Формирование спроса и стимулирование сбыта продукции на предприятии

Решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с расчёта затрат на мотивацию по одному из следующих методов:

исчисления от наличных средств или возможностей товаро - производителя;

исчисления в процентах к сумме продаж;

конкурентного паритета или равновесия в отрасли;

исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Мотивация включает все виды маркетинговой деятельности: разработка концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организация деятельности всех подразделений фирмы с позиции маркетинга, реклама, товародвижение, планирование и контроль маркетинга. Средства на мотивацию по каждому направлению могут подразделяться на две части:

1). на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, рекламы).

2). на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации концепции маркетинга.

Например, конструкторы получают заработанную плату и премию за выполнение своих задач, но если они ещё выполнили работу с учетом требований концепции маркетинга, то должны быть дополнительно стимулированы и за это. Выполнять любую работу с ориентацией на потребителя очень трудно, поэтому качество и напряженность труда необходимо стимулировать.

Размер премии определяется дифференцированно.

Кроме материального стимулирования применяются и моральные стимулы. Среди направлений стимулирования маркетологи особо выделяют стимулирование объекта. Это использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить или усилить ответную реакцию рынка. Рассмотрим подробнее методы стимулирования по этим направлениям.

Стимулирование потребителей осуществляется с применением следующих методов и приёмов:

- распространение образцов среди потребителей бесплатно или на пробу по принципу "в каждую дверь", по почте, раздача в магазине, бесплатное приложение к другому образцу и другое.;

- купоны, дающие право потребителю на оговоренную экономию при покупке конкретного товара. Их можно рассылать по почте, печатать в газетах, рекламных приложениях;

- упаковка товаров по льготной цене, когда по сниженной цене продают один вариант расфасовки товара, например, две пачки по одной цене, зубная щётка и бесплатная паста;

- премии - это товар, предлагаемый по довольно низкой цене или бесплатно в качестве поощрения за покупку другого товара. Премия может находиться и внутри упаковки;

- конкурсы с бесплатной выдачей приза;

- зачётные талоны - это специфический вид премии, которую получают потребители при совершении покупки;

- экспозиции и демонстрации товара в местах его продажи и другие методы стимулирования.

Стимулирование сферы торговли осуществляется с применением следующих методов: зачёты за покупку, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, проведение торгового конкурса дилеров, выдача премий [29].

Стимулирование торгового персонала - осуществляется с применением следующих методов: премирование, проведение конкурсов, конференций продавцов, представление бесплатных и льготных путевок и так далее.

Экономическая роль

Для большинства физическое или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличие посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожидание потенциальных потребителей. Обращение к посредникам означает для фирм потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации. Поэтому для фирмы выбор сбытовой сети (каналов распределения) - это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с её собственными целями.

Сбытовая сеть может быть определена как структура, сформированная с партнёрами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются изготовители, посредники и конечные пользователи - покупатели. Любой сбытовой канал выполняет определённый набор функций, необходимых для обмена. Можно выделить такие функции сбыта:

1). Изучение результатов сегментации рынка и планирования рекламы.

2). Заключение договоров с потребителями или посредниками.

3). Учет и контроль выполнения договоров.

4). Разработка плана отгрузки товаров клиентам.

5). Определение канала сбыта.

6). Организация приёма, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки товаров клиентам.

7). Информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбыта товаров.

8). Стимулирование сбыта.

9). Установление обратной связи [10].

Выполнение рассмотренных функций ведет к возникновению коммерческих потоков распределения между участниками процесса обмена, направленных во взаимно противоположных направлениях. Всего в канале сбыта можно выделить потоки пяти типов:

- поток прав собственности: переход прав собственности на товары одних собственников к другим;

- физический поток: последовательное физическое перемещение товаров от изготовителя через посредников к конечному потребителю;

- поток заказов: заказы, поступающие от покупателей и посредников и направляемые изготовителем;

- финансовый поток: различные выплаты, счета, комиссионные, которые движутся от конечного пользователя к изготовителю и посредникам;

- поток информации: этот поток распространяется в двух направлениях

- сведения о рынке направляются в сторону изготовителя, сведения о предлагаемых товарах по инициативе изготовителя и посредников - в сторону рынка.

Таким образом, наличие канала сбыта подразумевает распределение функций и потоков между участниками обмена. Ключевой вопрос при организации в сети не в том, должны ли существовать эти функции и потоки, но скорее в том, кто из участников канала будет их выполнять. Можно наблюдать большое разнообразие в распределении функций не только для разных рынков, но и в пределах одного [12].

Высокий уровень затрат постоянно побуждает предприятия, к поиску более совершенных методу сбыта. При этом очевидно, что функции сбыта можно передать, но их нельзя исключить.

Привилегированное положение сбытовиков (дистрибьюторов) по отношению к производителям обусловлено пятью факторами:

а) сокращением числа контактов;

б) экономией на масштабе;

в) уменьшением функционального несоответствия;

г) улучшением ассортимента;

д) улучшением обслуживания.

Рассмотрим кратко эти факторы. Сокращение числа контактов обеспечивается путём организации торговли через оптового торговца. Приведем пример: товар данной группы выпускают три изготовителя, а потребляют пять потребителей. Возможны две наиболее простые схемы сбыта товаров:

- без посредников, напрямую - каждый изготовитель связан с каждым потребителем; число связей при такой схеме равно произведению числа изготовителей на число потребителей;

- через посредника - каждый изготовитель и каждый потребитель связаны только с посредником; число связей при такой схеме равно сумме числа изготовителей и числа потребителей. Подобная схема сыта, называемая ещё централизованной, более эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих согласование предложения и спроса.

Экономия на масштабе сбытовых операций возникает за счёт группировки предложений многих изготовителей. Посредник способен выполнять определённые функции в большом объёме, чем отдельный изготовитель. Например, издержки торгового представителя оптовой фирмы могут быть распределены по нескольким производителям. В результате расходы на выполнение функции продажи уменьшаются по сравнению с вариантом, когда каждый производитель должен иметь свой торговый персонал[13].

Уменьшение функционального несоответствия между поставщиками и заказчиками тоже обеспечивается организацией сбыта через посредников. Приобретая крупные количества товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и розничные торговцы дают возможность изготовителям и потребителям иметь дело с более удобными для них масштабами поставок. В отсутствии посредников изготовитель должен был выпускать товары мелкими партиями, чтобы адаптироваться к объёму заказов, поступающих от отдельных покупателей. Кроме того, он был бы вынужден создавать большие запасы. Если одна организация принимает на себя два разных вида деятельности, например, производство и сбыт, оптимальные масштабы для которых различны, она вынуждена осуществить по крайней мере один из этих видов в масштабе, который больше или меньше оптимального. Последствием этого будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба вида деятельности выполняется раздельно на своем оптимальном уровне.

Улучшение ассортимента товаров - одно из требований потребителей. Ассортимент, предлагаемый изготовителем, в большей мере определяется требованиями однородности в производстве, применяемыми сырьевыми материалами, технологическими знаниями, тогда как ассортимент, интересующий покупателя, диктуется ситуацией потребления и взаимозаменяемостью товаров. Обычно потребителям нужны разнообразные товары в небольшом количестве, тогда как изготовители производят ограниченный набор товаров в большом объеме. Следовательно, роль посредников состоит в обеспечении разнообразия товаров, чтобы покупатели могли в одной сделке приобрести несколько товаров, сэкономив на этом своё время и необходимые усилия. Аналогичная экономия создается и для изготовителя. Например, фирма, специализирующаяся на инструментах определенного вида, не сможет открыть собственные магазины, если не начнёт предлагать в них широкий ассортимент товаров, обычно имеющихся в магазинах этого типа. Очевидно что торговцу легче обеспечить этот ассортимент, обратившись к нескольким изготовителям, особенно если они являются конкурентами.

Улучшение обслуживания покупателя обеспечивается, когда этим занимается посредник, так как он ближе к покупателю, лучше знает местные условия и условия применения товара. Посреднику легче приспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепродажное обслуживание и другие услуги. Однако это превосходство посредников не является непоколебимым. В условиях конкуренции посредникам постоянно приходится повышать качество услуг и снижать издержки.

Коммерческие компании по обслуживанию - компании, оказывающие фирмам услуги в сфере сбыта, не связанные с покупкой и продажей. Для фирмы они являются субподрядчиками, способными выполнять определенные функции благодаря своей специализации и опыту. Сюда входят фирмы, обеспечивающие транспортировку, хранение товара, рекламу, исследование рынка, финансовое посредничество, страхование и многое другое. Такие посредники участвуют в работе канала сбыта по мере необходимости [21].

Таким образом, структура канала сбыта зависит от распределения обязанностей между его участниками. Вертикальная структура - характеризуется числом уровней, отделяющих производителя от конечного пользователя (без посредников, с одним или несколькими посредниками). С точки зрения производителя чем длиннее канал, тем труднее его контролировать. Фирма обычно прибегает к использованию нескольких каналов сбыта либо с целью создать конкурентную ситуацию, соперничество между торговцами, либо с целью выхода в несколько сегментов, характеризующихся различными покупательскими предпочтениями.

В сбытовой сети можно наблюдать различные варианты конкуренции: а) между посредниками одного уровня сбытовой сети; б) межвидовая горизонтальная конкуренция, например, конкуренция между самообслуживанием и полным обслуживанием; в) вертикальная конкуренция, то есть конкуренция между посредниками более высокого и низкого уровня, например, розничные торговцы (в структуре канала сбыта занимают положение ниже оптовиков) могут осуществлять функции оптовика, а оптовики - розничных торговцев; г) конкуренция между сбытовыми каналами в целом, например, традиционная сбытовая сеть конкурирует с продажей товаров по почте.

Эволюция системы сбыта, имевшее место в последние десятилетия, резко обострила конкуренцию между посредниками всех всех типов. Одним из проявлений этой конкуренции стало развитие вертикальных маркетинговых систем, которые имеют следующие разновидности: интегрированные вертикальные маркетинговые системы (ВМС), объединяющие в одном лице изготовителя товара и сбытовика; договорные ВМС, в свою очередь подразделяющиеся на добровольные цепи под эгидой оптового торговца, кооперативы розничных торговцев и франшизные системы; контролируемые ВМС, отличающиеся бесконтрактной формой кооперации между изготовителем и сбытовой сетью. Выбор конкретного канала сбыта определяется, прежде всего ограничениями, накладываемыми целевым рынком, факторами поведения покупателей, особенностями товара и фирмы и другими факторами.

2. Формирование спроса и стимулирование сбыта на примере ОАО «Маслобойный завод»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ОАО «Маслобойный завод» - одно из старейших предприятий г. Барнаула и Алтайского края. Завод основан в 1914 году и сразу был ориентирован на переработку подсолнечника, возделываемого на Алтае.

Выгодное географическое расположение завода (на пересечении транспортных артерий края), наличие арендуемой железнодорожной ветки, позволяет обеспечивать подсолнечным маслом прессового производства и жмыхом подсолнечным практически все регионы от Урала до Дальнего Востока.

«Маслобойный завод» расположен по адресу г. Барнаул, ул. Юрина, 2.

«Маслобойный завод» осуществляет следующие виды деятельности:

- переработка семян подсолнечника,

- производство и выпуск продукции из сырья, по заказам сторонних организаций и населения,

- производство подсолнечного масла,

- коммерческую и торгово-закупочную деятельность, связанную с основной деятельностью предприятия.

Предприятие производит следующую продукцию:

- масло подсолнечное нерафинированное 1-го сорта (ГОСТ 1129-93) и высшего сорта традиционным русским способом - методом горячего прессования семян подсолнечника. Этот метод не предполагает взаимодействия продукта с химическими веществами, а очистка производится путем тонкой фильтрации. Масло обладает превосходными вкусовыми качествами и ароматным запахом;

- масло подсолнечное нерафинированное 1-го сорта и высшего сорта «Золотой Алтай» фасованное в ПЭТ-бутылки объемом 0,5л, 0,9л и 5л;

- жмых подсолнечный (ГОСТ 80-96) с содержанием протеина до 40%, предназначенный на кормовые цели, как самостоятельный продукт, так и для приготовления комбикормов.

Организационная структура ОАО «Маслобойный завод» представлена в приложении А.

Рассмотрим все звенья этой системы, их функции и связи между собой.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. К первым относят одноуровневые элементы. Так между блоками второго уровня существует горизонтальная связь. Ко вторым относят элементы, состоящие в подчинении, имеющие так называемую иерархичность. Так, в ОАО «Маслобойный завод» вертикальные связи осуществляются по следующему принципу: элементы третьего и четвертого уровня подчиняются элементам второго (начальникам отделов), которые уже непосредственно подчинены Генеральному директору предприятия, элементу первого уровня.

Рассматриваемое предприятие имеет линейно-функциональную структуру управления.

Так, каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. В структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Линейно-функциональная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Производственные функции осуществляет производственный персонал (специалисты): рабочие, техники, инженеры, технологи, инспекторы, секретари, бухгалтеры.

ОАО «Маслобойный завод» планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на производимую продукцию, выполняемые работы, оказываемые услуги и необходимости обеспечения производственного и социального развития предприятия.

Почти за сто лет существования завода в стране и мире произошло немало событий, которые не могли не отразится на заводе и повлекли за собой определенные изменения. Это и неоднократная смена руководящего состава и переход на самофинансирование, и, наконец, реорганизация «Маслобойного завода», сначала в Акционерное общество открытого типа в 1993 году, и в ОАО в 1997 году.

Своим достоинством руководство и коллектив завода считают то, что, несмотря на новомодные современные технологии, им удалось сохранить методы традиционного производства подсолнечного масла, т.е. натурального, экологически чистого продукта, без использования химии.

Завод производит до нескольких тысяч тонн масла высшего и первого сорта в год. Масло распространяется, как в фасованном виде, так и на розлив.

Регион сбыта масла не ограничивается только Барнаулом и Алтайским краем. Продукция завода известна покупателям всей Сибири и Дальнего Востока.

Покупатели завода - это магазины города и Алтайского края, оптовые предприятия Сибири.

Сегодня предприятие включает в себя несколько цехов, в том числе масло цех, цех фасовки, кондитерский цех и др. Завод имеет собственную современную котельную, которая снабжает теплом и энергией не только помещения завода. но и близ лежащие дома. Имеет свою аттестованную лабораторию, возглавляет которую кандидат химических наук, отделы сбыта и закупа.

За последние пять лет предприятие увеличивает размеры производства не только увеличивая объемы производства и продаж продукции, но и расширяя производственные мощности (приложение В таблица 1.). Численность персонала в течении пяти лет достаточно стабильна.

Предприятие ОАО «Маслобойный завод» в основном специализируется на производстве высшего сорта подсолнечного масла, так как эта продукция занимает наибольший удельный вес в составе основной (приложение В таблица 2.). Показатель по маслу высшего сорта увеличился в динамике на 14,2%, это говорит о повышении качества продукции производства.

Стоимость попутной продукции увеличилась в 2,3 раза. Данный показатель зависит от объемов переработанного сырья, а также от содержания протеина в семенах подсолнечника (оптимальный 37%). Попутная продукция не калькулируется, продается по ценам возможной реализации и вычитается из затрат на сырье и материалы при производстве основной продукции.

Финансовое состояние предприятия улучшается за пять лет (приложение В таблица 3.). Привлеченный капитал превышает собственный в 3,6 раза. Имущество предприятия к 2011 году выросло почти в 2 раза, рост данного показателя свидетельствует о наращении и имущественного потенциала и активности производственной деятельности предприятия. Однако доля заемного капитала составляет наибольший вес в составе имущества, что является отрицательным показателем. С 2010 года предприятие наращивает собственные оборотные средства и может за их счет покрыть свои текущие потребности.

Все показатели ликвидности в течении 2007-2011 г. ниже оптимальных значений, что свидетельствует о низкой платежеспособности предприятия, то есть предприятие не может своевременно рассчитываться по своим обязательствам. На долю оборотных активов приходится 86,4% имущества предприятия в 2010 году. Доля запасов в структуре оборотных активов снижается в 2012 году на 13,3%, что свидетельствует о формировании на предприятии политики управления запасами.

2.2 Анализ качества показателей финансовой устойчивости ОАО «Маслобойный завод»

Используемые в настоящее время системы управления качеством основываются на ключевых принципах, одним из которых является принцип системного подхода к управлению и совершенствованию процессов деятельности предприятия, организации. Финансово-экономическая деятельность - один из ведущих процессов, ориентированный на конечный результат - получение прибыли.

Международный стандарт ISO 8420 дает следующее универсальное определение качества: «Качество - это совокупность характеристик, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности». Традиционно это определение связывается преимущественно с качеством продукции или с качеством процессов ее производства. При этом, в качестве ресурсов, необходимых для обеспечения процессов, в Системе Качества учитываются персонал, средства обслуживания, оборудование, технология и методология. Финансовая система как экономический ресурс и экономический результат деятельности (процессов) практически отсутствует, что, естественно, делает такую систему управления не в полной мере полноценной. Вернёмся к вышеприведенному определению качества с точки зрения финансового менеджмента. Применительно к финансово-хозяйственной деятельности понятие «совокупность характеристик» непосредственно отражается в строках бухгалтерских отчетных документов, прежде всего в формах №1 (баланс) и №2 (отчет о прибылях и убытках). Балансовые характеристики отражают финансово выраженные ресурсы предприятия, а характеристики формы №2 - конечный результат, достигаемый при том или ином уровне менеджмента. В вышеприведенном определении качества понятие «потребности» следует отнести, прежде всего, к потребности собственника, акционеров предприятия в получении прибыли, в том числе и общества в целом (через систему налогообложения). Характеристики отчетных бухгалтерских документов, преобразованные в систему финансовых коэффициентов, - наиболее удобная форма представления «совокупности характеристик» качества . В ранее выполненных работах нами были обоснованы соответствующие коэффициенты, необходимые для системного анализа и аттестации уровня качества финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разработана система их эталонно-нормативных значений (таблица 3). В колонке 2 представлены эталонно-нормативные значения для каждого из 18 финансовых коэффициентов К_i. В колонках 3-7 - вербальные и балльные оценки в зависимости от фактически достигнутых значений этих коэффициентов по результатам работы предприятия в анализируемом периоде.

Таблица 3 - Оценочные шкалы значений коэффициентов финансового состояния предприятия (2011г.)

Как видно из этой таблицы, качество финансово-хозяйственной деятельности предприятия - это действительно совокупность качеств множества различных финансовых коэффициентов, характеризующих, по сути, различные стороны эффективности хозяйственной деятельности. Расчет этих коэффициентов и определение балльной весомости каждого из них - исходный момент в предлагаемой методике. В таблице 2 представлен алгоритм соответствующих расчетов на основе данных бухгалтерской отчетности (ф. №1 и ф. №2).В качестве примера использованы данные бухгалтерской отчетности ОАО «Маслобойный завод» за2009-2011гг. В таблице 4 сгруппирован системный алгоритм расчета финансовых коэффициентов на примере ОАО «Маслобойный завод» по итогам работы в 2009г. по методике Федеральной службы РФ по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО РФ) [6, 7]. На основе таблицы 3 каждое значение коэффициента получает соответствующий оценочный балл (по пятибалльной шкале).

Таблица 4 - Алгоритм расчета финансовых коэффициентов и их оценочных баллов по отчетным документам ОАО «Маслобойный завод» в 2009 году

На основе оценочных баллов каждого финансового коэффициента определяется их сумма, разделив которую на количество коэффициентов (18), получаем итоговое среднеарифметическое значение уровня качества финансово-хозяйственной деятельности по пятибалльной шкале. Средний балл 2,89 соответствует вербальной оценке «удовлетворительно».

В целях более глубокого понимания полученных итогов деятельности предприятия представляет очевидный интерес рассмотрение полученных в таблице 2 данных в разрезе подсистем: «Устойчивость», «Платежеспособность», «Рентабельность», «Эффективность использования оборотного капитала», «Интенсификация производства и инвестиционная активность». Данные подсистемы, представленные в таблице 5,

Таблица 5 Подсистемная оценка качества результатов финансово хозяйственной деятельности ОАО «Маслобойный завод»

Из таблицы 3 видно, что предприятие в 2009 году имеет неудовлетворительные результаты качества подсистемы «Эффективность использования оборотного капитала» и «Финансовая устойчивость». Лишь деятельность предприятия по направлению «Платёжеспособность» получило оценку «Удовлетворительно», а качество таких подсистем, как «Рентабельность» и «Интенсификация производства и инвестиционная активность» получили оценки «Крайне неудовлетворительно» и «Хорошо» соответственно.

Произведём такой же анализ качества финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2010год.

Таблица 6 - Алгоритм расчета финансовых коэффициентов и их оценочных баллов по отчетным документам ОАО «Маслобойный завод» в 2010 году

На основе оценочных баллов каждого финансового коэффициента определяется их сумма, разделив которую на количество коэффициентов (18), получаем итоговое среднеарифметическое значение уровня качества финансово-хозяйственной деятельности по пятибалльной шкале. Средний балл 3,17 соответствует вербальной оценке «удовлетворительно».

В целях более глубокого понимания полученных итогов деятельности предприятия представляет очевидный интерес рассмотрение полученных в таблице 4 данных в разрезе подсистем: «Устойчивость», «Платежеспособность», «Рентабельность», «Эффективность использования оборотного капитала», «Интенсификация производства и инвестиционная активность». Данные подсистемы, представленные в таблице 5, сформированы на основе рекомендаций, сделанных в работе [3].

Таблица 7

Подсистемная оценка качества результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Маслобойный завод»

Из таблицы 5 видно, что предприятие в 2010 году имеет крайне неудовлетворительные результаты качества подсистемы «Эффективность использования оборотного капитала». Такие подсистемы, как «Финансовая устойчивость», «Платёжеспособность» и «Рентабельность» получили оценку удовлетворительно. И лишь подсистема « Эффективное использование оборотного капитала», по сравнению с прошлым годом ухудшила свои результаты и опустилась до отметки крайне неудовлетворительно. А подсистема «Интенсификация производства и инвестиционная активность», в сравнении с прошлым годом, улучшила свои показатели и получила оценку отлично. Руководство предприятия, безусловно, должно внимательно изучить причины сложившегося кризисного состояния и разработать антикризисную программу выхода из него на основе глубокого преобразования в первую очередь стратегии использования оборотного капитала. Если предприятие начнёт более рационально использовать оборотный капитал, то это, естественно, даст определённый положительный эффект и на финансовую устойчивость организации и на её платёжеспособность.

Проанализируем ситуацию на заводе в 2011 году. Но так как 2011год является отчетным, то анализ будет более подробный.

Таблица 8 - Алгоритм расчета финансовых коэффициентов и их оценочных баллов по отчетным документам ОАО «Маслобойный завод» в 2011 году

На основе оценочных баллов каждого финансового коэффициента определяется их сумма, разделив которую на количество коэффициентов (18), получаем итоговое среднеарифметическое значение уровня качества финансово-хозяйственной деятельности по пятибалльной шкале. Средний балл 3,33 соответствует вербальной оценке «удовлетворительно».

В целях более глубокого понимания полученных итогов деятельности предприятия представляет очевидный интерес рассмотрение полученных в таблице 9 данных в разрезе подсистем: «Устойчивость», «Платежеспособность», «Рентабельность», «Эффективность использования оборотного капитала», «Интенсификация производства и инвестиционная активность».

Данные подсистемы, представленные в таблице 7, сформированы на основе рекомендаций, сделанных в работе.

Таблица 9

Подсистемная оценка качества результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Маслобойный завод»

Из таблицы 9 видно, что предприятие в отчетном году имеет крайне неудовлетворительные результаты качества подсистемы «Эффективность использования оборотного капитала». Неудовлетворительно оцениваются качества подсистемы «Финансовая устойчивость». Лишь деятельность предприятия по направлению «Платёжеспособность» получило оценку «Удовлетворительно», а качество таких подсистем, как «Рентабельность» и «Интенсификация производства и инвестиционная активность» получили оценки «отлично» и «хорошо» соответственно. Руководство предприятия, безусловно, должно внимательно изучить причины сложившегося кризисного состояния и разработать антикризисную программу выхода из него на основе глубокого преобразования в первую очередь стратегии использования оборотного капитала. Если предприятие начнёт более рационально использовать оборотный капитал, то это, естественно, даст определённый положительный эффект и на финансовую устойчивость организации и на её платёжеспособность. Для наглядности построим диаграмму оценки качества финансовых коэффициентов на основе данных таблицы 2. (Приложение Г).

Обоснование ранговых уровней проблемности Р_у финансовых коэффициентов К_i ОАО «Маслобойный завод» в 2011 году с учётом их общесистемных весомостей подробно представлено в таблице 10.

Таблица 10 - Обоснование ранговых уровней проблемности

Из таблицы 10 видно, что проблемными являются лишь десять коэффициентов из восемнадцати, а на первый план по уровню проблемности выходят такие коэффициенты, как коэффициент, показывающий долю собственного копиталла в оборотных активах, и коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами, они заняли первое и второе место соответственно.

Проведём «АВС»-анализ финансовых коэффициентов ОАО «Маслобойный завод» в 2011 году по группам приоритетности управленческих решений, который оформлен в таблице 11.

Таблица 11 АВС-анализ финансовых коэффициентов рассматриваемого предприятия

Из таблицы 11 видно в зону приоритетных управленческих решений (в зону А) попадают четыре коэффициента К₁₀,К₁₄,К₁₅,К_21.. А значит они требуют повышенного внимания и неотложных мер по их изменению в пользу организации.

- Коэффициент К₁₀ характеризует покрытие текущих обязательств оборотными активами.

К₁₀ мы получаем в результате деления оборотных активов на краткосрочные обязательства. Эталонный норматив этого коэффициента равен 1,10, а мы получили 4,94. Но нам надо улучшить коэффициент и прировнять его к 3,22. Для этого нужно, либо уменьшить оборотные активы, либо увеличить краткосрочные обязательства, но конкретно для этого завода лучше уменьшить оборотные активы, т.к. увеличение краткосрочных обязательств - это дополнительные долги.

- Коэффициент К₁₄ характеризует обеспеченность оборотными средствам.

Является результатом деления оборотных активов на среднемесячную выручку. Эталонным нормативом К₁₄ является 0,60, а у нас 4,6. Чтобы улучшить коэффициент и приблизить его к 3~3,5, предприятию нужно уменьшить оборотные активы.

- К₁₅ - коэффициент оборотных средств в производстве. Рассчитывается путём деления суммы запасов за вычетом отгруженных товаров на среднемесячную выручку. Эталон - норматив коэффициента - 0,35, а в результате наших расчётов получилось 2,58. Для улучшения этого коэффициента на первых стадиях и приравнивания его к 1,55 в данной ситуации нужно равно пропорционально уменьшить запасы и увеличить среднемесячную выручку.