Разработка антикризисной стратегии предприятия (на материалах ОАО "АГАТ")

Два раза в год

0

0

Один раз в 2 года

17

56,66

По необходимости

9

30

Среди причин для пересмотра стратегии развития 40% респондентов отметили действия конкурентов, 26,66% опрошенных сотрудников данной организации ответили, основу таким изменениям может положить изменение внешней бизнес - среды. Кроме этого 33,33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служит реорганизация ОАО «АГАТ» (табл. 22).

Таблица 22 - Типичные основания для пересмотра стратегии

Типичные основания для пересмотра стратегии	Количество	% ответивших
Изменение внешней бизнес-среды	8	26,66
Смена руководства	0	0
Действия конкурентов	12	40
Реорганизация	10	33,33

70% опрошенных считают, что со стратегией организации знакомо только высшее звено руководителей, а остальные 30% ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о плохой осведомленности работников предприятия (табл. 23).

Таблица 23 - Осведомленность сотрудников ОАО «АГАТ» со стратегией её развития

Осведомленность сотрудников организации со стратегией ее развития	Количество	% ответивших
Нет	0	0
Только выше звено	21	70
Все руководители	9	30

Большее количество респондентов (93,3%) считают, что сценарии реализации стратегии развития разрабатываются, в том числе пессимистичные и оптимистичные, и только 6,66% утверждаю, что сценарии исключительно оптимистичные (табл. 24).

Таблица 24 - Наличие сценариев стратегии развития

Наличие сценариев стратегии развития	Количество	% ответивших
Да, пессимистичные и оптимистичные	28	93,33
Нет, только оптимистичные	2	6,66

63,33% ответили, что стратегия организации рассчитана на 5 лет, так как стратегия направлена на долгосрочную перспективу; 33,33% опрошенных считают, что стратегия рассчитана на 2 года, так это связанно с изменением внешней и внутренней среды компании, и стратегия часто пересматривается (табл. 25).

Таблица 25 - Продолжительность стратегии развития

Продолжительность стратегии развития	Количество	% ответивших
На 1 год	1	3,33
На 2 года	10	33,33
На 5 лет	19	63,33

В ходе исследования был предоставлен вопрос: «Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?»

Все опрошенные сотрудники ОАО «АГАТ» не совсем уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования (табл. 26).

Таблица 26 - Заинтересованность руководства в проведении стратегического планирования

Заинтересованность руководства в проведение стратегического планирования	Количество	% ответивших
Да	0	0
Нет	30	100

На вопрос: «Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?», мнения разделились следующим образом: 10% ответили, что в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможность работать в команде по стратегическому планированию. Но 90% сотрудников считают, что это только управленческий аппарат ОАО «АГАТ» и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании (табл. 27).

Таблица 27 - Наличие в организации сотрудников, имеющих более чем общее представление о характере стратегического планирования

Наличие в организации сотрудников имеющих более чем общее представления о характере стратегического планирования	Количество	% ответивших
Да, в организации есть компетентная группа людей	3	10
Нет, этим занимается только ген. директор	27	90

Большинство опрошенных (90%) считают, что разработкой стратегии должно заниматься специальное подразделение, которые будут иметь желание и возможность работать по данному направлению, но 10% респондентов утверждают, что такими вещами должен заниматься непосредственно руководство компании, а именно генеральный директор (табл. 28).

Таблица 28 - Обязанные в разработке стратегии развития предприятия

Обязанные в разработки стратегии развития	Количество	% ответивших
Ген. директор	3	10
Специальное подразделение	27	90

Таким образом, по результатам первого блока можно сделать вывод о том, что не все сотрудники ОАО «АГАТ» знают о существовании стратегии развития компании и о её назначении. А те, кто знает о существовании в ОАО «АГАТ» стратегии развития, к сожалению, не осведомлены о том эффективна ли она, на сколько она рассчитана и нужно ли ее пересматривать с целью повышения конкурентоспособности и закрепления своих позиций в данной отрасли.

30% считают, что данная стратегия организации нуждается в пересмотре, так как это может способствовать повышению эффективности управления и работы компании, но 70% опрошенных считают, что ничего менять не нужно, так как у организации высокий уровень конкурентоспособности и она переживет кризис в отрасли (табл. 29).

Таблица 29 - Необходимость организации в разработке новой стратегии развития ОАО «АГАТ»

Необходимость организации в разработке новой стратегии развития	Количество	% ответивших
Да	21	70
Нет	9	30

Следующим вопросом, был вопрос о том, что же способствует изменению стратегии в ОАО «АГАТ» и ответы были следующими: 50% сотрудников компании ответили, что изменению стратегии способствует кризис в отрасли, 33,33% считают, что укрепление конкурентоспособности и есть то, что может подтолкнуть к разработке новой стратегии развития; 16,66% считают, что это влияние конкурентов в большинстве случаев способствует этому изменению (табл. 30).

Таблица 30 - Причины изменения стратегии

Причины изменения стратегии	Количество	% ответивших
В отрасли наступает кризис	15	50
Влияние конкурентов	5	16,66
Укрепление конкурентоспособности	10	33,33

36,66% сотрудников компании считают, что это необходимо для успешного развития и направленной деятельности организации, а также выхода из кризисных ситуаций; 23,33% ответили, что для более эффективной и продуктивной деятельности; 30% сотрудников считают, что это нужно для укрепления своих позиций на рынке и только 10% опрошенных респондентов ответили, что эффективная стратегия развития организации необходима для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды (табл. 31).

Таблица 31 - Причины необходимости пересмотра стратегии

Причины необходимости пересмотра стратегии	Количество	% ответивших
Для укрепления своих позиций	9	30
Для более эффективной и продуктивной деятельности	7	23,33
Для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды	3	10
Для успешного развития и выхода из кризиса	11	36,66

Так же в ходе исследования предлагался вопрос о том, от чего зависит эффективность реализации стратегии. При ответе на этот вопрос большинство (53,33%) наличие сильной внутренней организации компании , 23,33% наличие сильной корпоративной культуры, 13,3% наличие организационных возможностей и 10% наличие эффективной системы вознаграждений (табл. 32).

Таблица 32 - Требования эффективной реализации стратегии

Требования эффективной реализации стратегии	Количество	% ответивших
Внутренней организации компании	16	53,33
Организационных возможностей	4	13,33
Системы вознаграждений	7	23,33
Корпоративной культуры	3	10

Все респонденты единогласно считают, что ОАО «АГАТ» необходимо определять различные направления для успешной деятельности и повышения конкурентоспособности, а также выхода из возможных кризисов (табл. 33).

Таблица 33 - Необходимость организации в выработке направлений по эффективной разработке стратегии

Необходимость организации в выработки направлений по эффективной разработки стратегии	Количество	% ответивших
Да	30	100
Нет	0	0

66,66% считают, что для этого необходимо проанализировать потенциал организации, 33,33% думают, что для разработки таких направлений необходимо провести анализ внешней среды компании (табл. 34).

Таблица 34 - Рекомендации для выработки направлений по эффективной разработке антикризисной стратегии

Рекомендации для выработки направлений по эффективной разработки стратегии	Количество	% ответивших
Анализ потенциала организации	11	36,66
Анализ сильных и слабых сторон организации	9	30
Анализ внешней среды организации	10	33,33

Для достижения больших результатов в деятельности организации 70% считают необходимость формулирования основных целей, для 16,6% установление приоритетов, как главного ключа к успеху, и всего лишь 13,33% думают, что для больших результатов нужно создание надежной базы для решений (табл. 35).

Таблица 35 - Что необходимо для больших результатов компании

Что необходимо для больших результатов	Количество	% ответивших
Формулирование основных целей	20	46,5
Создание надежной базы для решений	5	3,5
Установление приоритетов	25	50

Для большинства сотрудников (46,66%) главным фактором реализации стратегии является повышение эффективности управления компанией, для 43,33% респондентов на первое место выходит повышение конкурентоспособности организации и для 10% опрашиваемых четкая постановка и достижение целей и есть то, к чему может привести разработка и внедрение новой стратегии (табл. 36).

Таблица 36 - Последствия разработки и внедрения стратегии развития организации

Последствия разработки и внедрения стратегии развития организации	Количество	% ответивших
Повышение конкурентоспособности	13	43,33
Повышение эффективности управления	14	46,66
Четкая постановка целей	3	10

Подводя итоги можно сделать ряд определенных выводов: разработка и внедрение новой антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ» необходима не только для укрепления конкурентоспособности , но и для выхода из кризиса благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешного развития [34].

Далее, была проведена работа с документами ОАО «АГАТ» («Бухгалтерский баланс и Отчёт о прибылях и убытках за период 2009 - 2012 гг.) (пункт 2.3). В результате такого тщательного анализа были определены важные показатели, которые значительно снижаются на протяжении всего анализируемого периода и заметно ухудшают положение ОАО «АГАТ», что является следствием того, что предприятие находится в кризисной ситуации. Также по результатам этого анализа можно сказать, что руководство исследуемой организации не обращает должного внимания стратегии развития. Поэтому необходимо разработать эффективную антикризисную стратегию развития ОАО «АГАТ».

Следующим этапом является определение сильных и слабых сторон ОАО «АГАТ», а также его возможностей и угроз окружающей среды, с последующим построением SWOT - матрицы.

Анализ внешней среды косвенного воздействия на ОАО «АГАТ» (СТЭП - факторы)

Для того, чтобы проанализировать воздействие внешней среды косвенного воздействия на предприятие анализируются следующие факторы:

· Социально - демографические;

· Технологические;

· Экономические;

· Политические;

· Экологические, природно - климатические, научно - технические, культурные и др. [44].

Рассмотрим подробнее, как эти факторы влияют на организацию ОАО «АГАТ».

Социально - демографические факторы

К таким факторам можно отнести демографическую обстановку в стране, Красноярскому краю и в частности в городе Красноярск, а также уровень заработной платы по строительной отрасли.

Численность населения России за период 2009 - 2012 гг. увеличилась всего на 319 тыс. чел. чел. И составила 143056 тыс. чел. Стоит отметить, что за период с 2009г по 2012г. численность населения увеличивалась.

Что касается численности населения Красноярского края, то этот показатель также увеличился в 2012 г., но совсем не намного - всего лишь на 0,2% [47].

По оценке численность постоянного населения городского округа города Красноярска на 1 января 2012 года составила 997,3 тысячи человек и за 2011 год увеличилась на 18,5 тысячи человек, как за счет миграционного (на 16,2 тысячи человек), так и за счет естественного прироста (на 2,3 тысячи человек) (Таблица37, диаграмма 3).

Таблица 37 - Численность населения за 2010 - 2012 гг., тыс. чел.

	2010год	2011 год	2012год
РФ	142833	142865	143056
Красноярский край	2833	2829	2838
Красноярский край	962,5	973,8	997,3



Диаграмма 3 - Численность населения РФ, Красноярского края и Красноярска за анализируемый период

Уровень безработицы в России в 2009 г. был равен 2147 тыс. чел, в 2010 г. - 1598 тыс. чел., в 2011г. - 1286 тыс. чел., согласно этим данным, можно сделать вывод, что уровень безработицы в стране с каждым годом уменьшается в среднем на 430,5 тыс. чел.[47]

Для того, чтобы охарактеризовать уровень безработицы в Красноярском крае, стоит привести в пример слова руководителя агентства труда и занятости Виктора Новикова: «В 2012 году в центры занятости обратилось около 309 тыс. жителей края. Уровень трудоустройства значительно увеличился по сравнению с предыдущим годом. Увеличились и возможности выбора для ищущих работу. Сейчас в банке вакансий службы занятости содержится информация о более чем 34 тысячах рабочих мест. Наиболее востребованы инженеры, медицинские работники, бухгалтеры, рабочие на промышленных предприятиях, водители, продавцы, слесари, а также представители различных строительных специальностей». К этим же словам для наглядности можно обратить внимание на таблицы 38 и 39, а также диаграммы 4 и 5.

Таблица 38 - Число безработных за период с 2010г. до 2012 года

	2010 год	2011 год	2012 год
Число безработных, чел.	34973	30513	24371

Таблица 39 - Численность населения, занятого строительством по Красноярскому краю за 2010 - 2012 гг.

	2010 год	2011 год	2012 год
Численность населения, занятых строительним видом деятельности, тыс. чел.	95,7	102,1	104,1

Диаграмма 4 - Число безработных в Красноярском крае за период с 2010г. до 2012 года

Диаграмма 5 - Численность населения, занятого строительством по Красноярскому краю за 2010 - 2012 гг.

Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что рынок труда с каждым годом улучшается, то есть число безработного населения сокращается, а численность населения, занятого в строительной сфере, наоборот, увеличивается. Это, несомненно, хорошо для строительных фирм, и в частности, для рассматриваемой организации ОАО АГАТ».

Можно отметить такую положительную тенденцию и в городе Красноярск. На 1 февраля 2012г. численность безработных составила 4464 чел., а уже на 1 февраля 2013г. уровень безработицы сократился на 0,2%.

К социальным фактором можно отнести такой показатель, как число рабочих мест в эквиваленте полной занятости в строительной деятельности. Этот показатель в России снизился в 2011 г. на 2,6% по сравнению с предыдущим годом, хотя до 2010 г. он постепенно увеличивался [37].

Технологические факторы

Численность персонала, занятого исследованиями и разработками в России снизилось в 2011 г. по сравнению с 2009 г. на 7160 чел. В Красноярском крае наоборот, наблюдается увеличение этого показателя на 499 чел. [47]

В группу технологических факторов входят инновационные передовые технологии. Так, в России в 2009г. создание таких технологий было равно 328 ед., в 2010 г. - 383 ед., в 2011 г. - 405 ед., что является положительной тенденцией. Также можно отметить и инновационную активность организаций, которые занимаются строительной деятельностью, и число в 2011 г. снизилось на 0,7% по сравнению с 2009г. [37].

Экономические факторы

В России объём выполненных работ по строительной деятельности в 2011 г. по сравнению с 2009г. увеличился и составил 5140310 млн. руб. А в Красноярском крае этот же показатель увеличился на 46% и составил 101,5 млрд. руб. (диаграмма 6).

Диаграмма 6 - Объём работ, выполненных по виду экономической деятельности «Строительство» в Красноярском крае за 2010 - 2012 гг.

Стоит обратить внимание и на число действующих строительных организаций за анализируемый период ( Таблица 40) [45].

Таблица 40 - Число действующих строительных организаций по России и Красноярскому краю за 2010 - 2012 гг.

	2010 год	2011 год	2012 год
Россия	175817	197507	209185
Красноярский край	4066	3833	4450

Из таблицы 40 видно, что число строительных фирм с каждым годом увеличивалось (по России). Так например, в 2010 году их было 175817, а к 2012 году их число увеличилось и организаций стало 209185. Нельзя сказать то же самое и про Красноярский край. Про рост числа таких предприятий в 2012 году отметить стоит, но также нужно обратить внимание и на снижение этого показателя в предшествующем 2011 году на 7% (диаграмма 7).

Диаграмма 7 - Динамика изменения числа строительных фирм за 2010 - 2012гг.

Что касается уровня инфляции в 2012 г. в Красноярске, то министерство экономического развития установило его на уровне 5,1%. По оценке этого же министерства уровень инфляции снизился по сравнению с предыдущими годами [47].

В декабре 2011 года по отношению к декабрю 2010 года индекс потребительских цен в Российской Федерации и в Красноярском крае составил 106,1%, при этом хотелось бы отметить, что за период с 2007 по 2010 годы уровень инфляции в Красноярском крае был ниже аналогичных показателей в целом по Российской Федерации.

Также стоит отметить, что индекс цен на первичном рынке жилья в IV квартале 2011 г. по отношению к аналогичному кварталу 2010 г. составил 109,8%, на вторичном рынке - 106,3%. В декабре 2011 года средняя цена 1 квадратного метра общей площади квартир по Красноярскому краю на первичном рынке жилья составила 43906 рублей, на вторичном рынке - 45145 рублей.

ВВП в Красноярском крае за период 2009 - 2012 увеличился и составил 62356,9 млн. руб., что больше 2009 г. на 23549,9 млн. руб.

Ещё к экономическим факторам можно отнести уровень внешнего долга РФ. В 2012 г. он составил 545,4 млн. долл. США, что больше уровня 2009 г. на 64,9 млн. долл., что является негативной тенденцией для строительного бизнеса.

Политические факторы

Значительное влияние на деятельность предприятия ОАО «АГАТ» оказывают нормативные и законодательные акты правительства РФ и местных органов власти, поскольку на сферу строительства государство и местные органы управления оказывают воздействие с целью регулирования их деятельности [37]. Здесь можно отметить изменение такого показателя по Красноярскому краю, как структура экспорта и импорта услуг, связанных с недвижимом имуществом (диаграмма 8).

Диаграмма 8 - Структура импорта и экспорта услуг, связанных с недвижимом имуществом, тыс. долл. США

Что касается периода 2009-2011гг. данных нет, и тогда можно сравнить 2008 и 2012 года. В 2008г. этот показатель составил 2616 тыс. долл. США, а в 2012 г. он уменьшился почти в 4 раза и составил 665,9 тыс. долл. США. Такую динамику можно оценить отрицательно [37].

Экологические факторы

В РФ затраты на охрану окружающей среды в 2011г увеличились на 68646 млн. руб. и составили 41301 млн. руб. Также можно отметить, что в РФ снизились затраты на рекультивацию земель, что не очень хорошо для строительного бизнеса [47].

Анализ внешней среды прямого воздействия на ОАО «АГАТ»

К факторам внешнего окружения прямого воздействия относятся:

Ш Поставщики;

Ш Потребители и заказчики;

Ш Конкуренты.

Уровень безработицы в Красноярске довольно низок - 0,9%. И это неудивительно, Жители краевого центра чаще всего ищут работу экономистов, банковских служащих, администраторов всевозможных заведений. Однако наибольшим спросом пользуются высококвалифицированные рабочие, строители, водители и инженеры.

Средняя заработная плата Красноярска - 24 000 рублей. На самый высокий оклад могут рассчитывать инженеры - 28 000 рублей, менеджерам предлагают 25 000 рублей, продавцам - 14 000 рублей [47].

К сожалению, несмотря на большое количество различных предприятий, находящихся в Красноярске, здесь высок процент «профессиональных безработных». Это те люди, которые годами стоят на бирже труда. Чаще всего, они имеют низкую квалификацию, либо отрицательные записи в трудовой книжке. Безработные подобного типа могут жить и за счет своих родственников, ибо работать попросту не хотят. Конечно, данная проблема существует не только в Красноярске, но и в других крупных городах. Общая же ситуация на здешнем рынке труда является довольно стабильной и улучшается с каждым годом, пусть и довольно медленными темпами.

Потребителями произведённой продукции ОАО «АГАТ» (бетон, железобетон и сыпучие материалы) являются такие крупные компании, как ООО «Монолитстрой», ЗАО «Фирма «Культбытстрой», ООО «ПромСтройЭксперт», строительная компания «СибЛидер» и др. Нужно отметить, что «АГАТ» не только продаёт свою продукцию, но и сам является её потребителем.

Основные поставщики ОАО «АГАТ»:

1. ООО «Водолей - Красноярск»: плитка, керамогранит, радиаторы, трубы;

2. ООО «»Глостер»: горюче - смазочные материалы (ГСМ);

3. ИП Чарыков А.Н.: гвозди, саморезы, шпатлёвка, пена монтажная, перчатки, кисти, лампы;

4. ЭПФ ООО «Пилон»: сетка, профиль потолочный, гипсоволокно, гипсокартон;

5. ОАО «КЖБМК»: плиты, перекрытия;

6. ООО «Монолитресурс»: сваи;

7. ООО «Скит-2000»: профиль потолочный, сетка, гипсоволокно, шпатлёвка;

8. ООО «Содружество»: кирпич;

9. ООО «Сиблайн»: кафель, клей;

10. ООО «Красноярский цемент»: цемент.

Одними из многих, заказчиками ОАО «АГАТ» являются:

1. СК ООО «СибЛидер»:железо - бетонные изделия (ЖБИ);

2. ЗАО «Стальмонтаж»: Ледовый дворец «Арена - Север», строительно - монтажные работы (СМР);

3. ООО «Краскир»: ЖБИ;

4. ООО «Монолитстрой»: «Ястынское поле», СМР;

5. ООО «Стройреконструкция»: ЖБИ;

6. УКС Краевое государственное бюджетное управление: Большой Концертный Зал («БКЗ»), СМР;

7. ООО «ЭКО»: ЖБИ.

Конкурентами ОАО «АГАТ» являются ООО «Монолитстрой», СК ООО «СибЛидер», ЗАО «Фирма «Культбытстрой», ООО «Стройтехремонт», ООО «АРБАН» и другие строительные компании.

Стоит отметить, что уровень конкуренции с каждым годом растёт, что не совсем положительно влияет на организацию. В Красноярске появляются новые строительные организации и частные предприниматели, которые заняты в этой сфере. К тому же некоторые крупные компании опережают ОАО «АГАТ» по некоторым достижениям. Например, в номинации «Лучшая организация строительной площадки» победителем этого года стала компания «СибЛидер». Надо сказать, что этот красноярский застройщик с завидной регулярностью одерживает победу в профессиональном конкурсе. В 2011 году компания продемонстрировала лучшее санитарное состояние строительной площадки, а также была названа лучшей по организации пожарной безопасности на стройке. За год до этого в конкурсе на лучшую стройплощадку победил жилой комплекс «Фрегат-NEO». В 2012 году комиссия отметила организацию работ на строящемся объекте «СибЛидера» в переулке Медицинском. Звание самого дисциплинированного застройщика в этом году досталось фирме «Культбытстрой», у этого застройщика наименьшее число нарушений среди всех красноярских компаний. Надо сказать, что победу в этой номинации ЗАО «Фирма «Культбытстрой» одерживает второй год подряд.

В 2007 г. по итогам конкурса с ОАО «АГАТ» был заключён контракт на реконструкцию Красноярской краевой филармонии - объекта, на котором компания как генеральный подрядчик совместно с подрядными организациями выполнила огромный объём работ. Компания «АГАТ» также строила для ОАО «Красмаш», завода цветных металлов, «Красноярских авиалиний», принимала участие в возведении многих объектов ООО «Монолитстрой» (в т. ч. участвовала в строительстве бизнес - центра «Весна» и делового центра «Первая башня»), производила достройку социально значимых объектов города, а именно трёх жилых домов ООО «Стройтехника», также является партером ЗАО «Сибагропромстрой», ООО «ДАК», ЗАО «Стальмонтаж» и др.

Сегодня у предприятия ОАО «АГАТ» достаточно крупных заказов. К примеру, сейчас эта строительная фирма занимается возведением жилого комплекса «Молодёжный» по адресу Первомайский, Добролюбова - Щорса. С каждым годом число заказов у предприятия ОАО «АГАТ» на строительство новых объектов растёт. Например, в 2010 г. у «АГАТа» был один крупный заказ и 10 мелких, к 2012 году они уже выполнили 5 крупных заказов и 20 мелких. Это говорит о том, что предприятие востребовано на рынке строительства и является известным лидером этого рынка.

Но, необходимо отметить, что выполнение таки крупных заказов тем не менее не может обеспечить хорошую финансовую устойчивость предприятию.

Анализ внутренней среды ОАО «АГАТ»

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез охватывает такие процессы как взаимодействие отдела кадров и сотрудников, наем кадров, повышение квалификации персонала, оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддерживание отношений между работниками и так далее.

Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам.

Таблица 41 - Половозрастная структура кадров ОАО «АГАТ» за 2010-2012 гг.

Категории работников по полу	2010 год (прошлый)	2011 год	2012 год (отчётный)	Абсол. откл., (+;-)	Темп роста, %
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
Мужчины	309	74,4	309	74,8	271	81,1	-38	87,7
Женщины	106	25,6	104	25,2	63	18,9	-43	59,4
Категории работников по возрасту	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Абсол. откл., (+;-)	Темп роста, %
До 25 лет	50	12,1	53	12,8	53	15,9	3	106
25 - 40 лет	289	69,6	260	62,9	227	68	-62	78,5
40 - 55 лет	35	8,4	64	15,6	34	10,2	-1	97,4
Свыше 55 лет	41	9,9	36	8,7	20	5,9	-21	48,9
Всего	415	100,0	413	100,0	334	100,0	-81	80,5

Согласно данным таблицы 41, на предприятии ОАО «АГАТ» по половому признаку преобладают мужчины, их доля в отчётном 2012 году составила 81,1% от общей численности персонала, а доля женщин - всего 18,9%. [46].

Необходимо отметить, что с каждым последующим годом численность всего персонала, в т. ч. и мужчин уменьшалась. Об этом свидетельствует уменьшение численности всех сотрудников в 2012г. по сравнению с прошлым на 81 чел., что составило 80,5%.

Как видно из таблицы 41, в общей структуре персонала в 2011 г. преобладает категория сотрудников в возрасте от 25 до 40 лет, доля этой категории сотрудников составляет 68% в общей структуре персонала. Это говорит о том, что коллектив предприятия достаточно молодой. Но, необходимо отметить, что в 2010г. доля сотрудников этой возрастной группы была больше по сравнению с 2011г. и 2012г., это свидетельствует о том что некоторые сотрудники вовсе покинули своё рабочее место (т. к. численность всего персонала с каждым годом уменьшалась), а некоторые перешли в категорию сотрудников от 40 до 55 лет. Доля таких сотрудников тоже достаточно высока и составляет 10,2% от общего числа сотрудников. Это возрастная группа работников имеет достаточный опыт и квалификацию, но при этом близка к пенсионному возрасту.

Наименьшая доля в возрастной структуре за весь анализируемый период принадлежит сотрудникам до 25 лет и свыше 55 лет. Эти данные говорят о том, что руководство предприятия относится с большой осторожностью к указанным возрастным категориям сотрудников.

В исследуемом периоде наблюдается уменьшение численности персонала по возрастным категориям от 25 до 40 лет, свыше 55 лет, и от 4о до 55 лет, незначительное увеличение численности молодых сотрудников до 25 лет. Сокращение численности персонала в возрасте 55 лет является следствием ухода сотрудников на пенсию по достижении ими пенсионного возраста [46].

Стаж работы персонала в организации «АГАТ» характеризует стабильность трудового коллектива (табл. 42).

Таблица 46 - Характеристика качества персонала ОАО «АГАТ» за 2010-2012 гг.

Категории работников по стажу работы на предприятии	2010 год (прошлый)	2011 год	2012 год (отчётный)	Абсол. откл., (+;-)	Темп роста, %
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
До 1 года	63	15,2	57	13,8	57	17,1	-6	90,5
От 1 года до 5 лет	314	75,7	316	76,5	237	70,9	-77	75,5
Более 5 лет	38	9,1	40	9,7	40	12	2	105,3
Всего	415	100,0	413	100,0	334	100,0	-81	80,5

Согласно представленным данным, в структуре персонала по стажу работы на предприятии преобладают сотрудники со стажем работы от 1 года до 5 лет, что говорит о недостаточно высоком уровне постоянства кадров. Доля этой категории сотрудников в 2012 г. составила почти 71%.

Доля сотрудников со стажем работы до 1 года составила в 2012 г. 17,1%, что почти на 2% выше уровня 2010г. Увеличение доли сотрудников со стажем до 1 года в динамике может являться отрицательной для предприятия тенденцией.

Доля сотрудников со стажем работы более 5 лет на исследуемом предприятии незначительно увеличилась за рассматриваемый период и в 2012 г. составила 12%.[46]

Характеристика персонала предприятия по профессиональной направленности представлена в таблице 43.

Таблица 47 - Характеристика профессиональной направленности персонала ОАО «АГАТ» за 2009-2011гг.

Категории работников по занимаемым должностям	2010 год (прошлый)	2011 год	2012 год (отчётный)	Абсол. откл., (+;-)	Темп роста, %
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
Руководители	20	4,8	18	4	19	5,7	-1	95
Специалисты	35	8,4	37	8,9	37	11,1	2	105,7
Торгово - производственный персонал	360	86,7	360	87,1	278	69,3	-82	77,2
Всего	415	100,0	413	100,0	334	100,0	-81	80,5

Согласно данным таблицы 43 в 2012г. наблюдается уменьшение численности торгово - производственного персонала, по сравнению с 2010г. его число сократилась почти на 30%. Число руководителей незначительно сократилось. Численность специалистов увеличилась на 2 человека или на 5,7% [46].

На предприятии ОАО «АГАТ» достаточно примитивный наём работников: начальник участка проводит с потенциальным работников собеседование, в ходе которого узнаёт его профессиональные качества, а после этого начальник участка принимает на работу человека или нет.

Одним из главных недостатков внутренней культуры ОАО «АГАТ» является отсутствие системы служебного продвижения. Сотрудники на одном и тоже рабочем месте работают по нескольку лет перед тем, как перейти на новую служебную лестницу. Таким образом, карьерный рост в данной компании незначительный. Но, не смотря на это, коллектив компании достаточно сплочён между собой. Частично, это заслуги руководства предприятия. Так, например, руководство ежегодно устраивает корпоративы по профессиональному празднику (День строителя) и государственному празднику (8 марта, 23 февраля и т.д.), сотрудники постоянно получают грамоты и премии за заслуги в работе. В 2010 году были награждены грамотами 38 человек, а в 2012 году уже 50 человек, это говорит о том, что сотрудникам фирмы присуща взаимопомощь. Ещё руководство ежегодно дарит сотрудникам (не всем) различные путёвки на лечебное оздоровление, так как работа в данной организации является отчасти вредной. В 2011 году путевки получили 15 человек, а в 2012 году 20 человек. Отметить можно, что не смотря на не очень хорошее финансовое положение предприятия, руководство всё же заботится о своих сотрудниках.

Необходимо отметить, что так называемой мотивации труда на предприятии нет, но всегда оказывается материальная помощь в особых случаях, например, в день рождения кого-либо из коллег.

Организационный срез охватывает коммуникационные процессы, организационную структуру, распределение прав и ответственности, иерархию подчинения. На предприятии четко стараются придерживаться намеченных показателей (осуществление качественных строительных работ за заранее определенные сроки) и стремятся, по возможности, повышать квалификацию персонала, а также разрабатывать стратегии, направленные на увеличение прибыли. Проанализированная в пункте 2.2 линейно - функциональная структура управления не лишена недостатков, поскольку наблюдается слабая мотивация персонала.

Маркетинговый срез: исследуемое предприятие не занимается активной маркетинговой деятельностью. У компании ОАО «АГАТ» есть свой сайт, и в котором выложена вся информация о компании и о ёё деятельности. Но сайт появился совсем недавно ( в январе 2012 года), поэтому мало кто знает о нём. Из чего можно сделать вывод, что руководство предприятия предпочитает не тратить огромные суммы на маркетинговые исследования и рекламу, справедливо полагая, что лучшая реклама - результат деятельности предприятия, его репутация, которая уже сложилась в определенных кругах. В связи с отсутствием отдела маркетинга, на исследуемом предприятии не проводятся исследования спроса и мероприятия по стимулированию сбыта. Прибыль от продаж собственных изделий в 2012 году увеличилась всего лишь на 891 тыс. руб. и составила 7289 тыс. руб., а в 2011 году - 6398 тыс. руб. Если бы сайт был лучше разработан и, в общем, руководство компании уделяла больше внимание рекламе ОАО «АГАТ» и собственному производству, то продажи бы приносили большую прибыль.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Для анализа финансовой деятельности ОАО «АГАТ» были проанализированы такие документы, как «Бухгалтерский баланс 2009 - 2011 гг.» и «отчёт о прибылях и убытках 2009 - 2011гг.»

По данным этих документов можно сделать вывод о плохом финансовом положении ОАО «АГАТ». Об этом свидетельствуют такие показатели как выручка, которая в 2011 г. составила 411193 тыс. руб., в то время, как в 2010 г. данный показатель был равен 1090931 тыс. руб. Чистая прибыль уменьшилась в 2011 г. и составила 75860 тыс. руб., что меньше уровня чистой прибыли в 2010г. на 16146 тыс. руб. [46? 47].

Производственный срез включает в себя изготовление и сбыт произведённого продукта. Предприятие ОАО «АГАТ» занимается производством таких строительных материалов, как бетон, железобетон и сыпучие материалы (песок, гравий и щебень). Эти строительные материалы пользуются широким спросом. В 2012 году было продано ЖБИ на 1580 тыс., что больше продаж этих же изделий в 2010 году на 3456 тыс. руб. руб. Но «АГАТ» не только продаёт свою продукцию, но и использует её для внутреннего потребления [46, 47].

После проведения анализа СТЭП - факторов и факторов микроокружения необходимо приступить к реализации SWOT- анализа, в ходе которого нужно выделить и сопоставить сильные и слабые стороны исследуемого предприятия, а также возможности и угрозы его деятельности [31].

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:

1) Приближенность руководства к коллективу;

2) Собственное производство строительных материалов предприятием;

3) Сплочённость коллектива;

4) Уверенность сотрудников ОАО «АГАТ» в разработке стратегии;

5) Осознание сотрудниками ОАО «АГАТ» того, что предприятие находится в кризисной ситуации.

ВОЗМОЖНОСТИ:

1) ОАО «АГАТ» - известный лидер рынка;

2) Улучшение демографической ситуации в стране, и, в частности, в Красноярске;

3) Снижение уровня безработицы как на уровне РФ, так и в городе;

4) Увеличение востребованности строительных специальностей по городу и по краю в целом;

5) Экономическая ситуация в строительном бизнесе в Красноярске;

6) Увеличение уровня ВВП в России и в Красноярске.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:

1) Недостаточная развитость маркетинговой составляющей;

2) Низкая финансовая устойчивость;

3) Отсутствие системы служебного продвижения;

4) Громоздкая структура управления;

5) Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

УГРОЗЫ:

1) Плохая инновационная ситуация в стране;

2) Неблагоприятная социально - экономическая политика в РФ и Красноярском крае;

3) Увеличение внешнего долга РФ;

4) Изменение потребностей потребителей/ заказчиков;

5) Высокий уровень конкуренции.

Для выявления наиболее значимых сильных и слабых сторон предприятия, а также основных возможностей и угроз, следует провести экспертную оценку их значимости (Приложение Е). Результаты экспертных оценок приведены в приложении Ж.

На основе полученных данных можно сформировать матрицу SWOT (рис. 4).

	ВОЗМОЖНОСТИ 1)Увеличение востребованности строительных специальностей; 2)ОАО «АГАТ» - известный лидер рынка; 3)Улучшение демографической ситуации в стране	УГРОЗЫ 1)плохая инновационная деятельность в стране; 2)высокий уровень конкуренции; 3)увеличение внешнего долга рф
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1)Осознание сотрудниками ОАО «АГАТ» того, что предприятие находится в кризисной ситуации 2)Собственное производство строительных материалов ОАО «АГАТ»; 3)Уверенность сотрудников ОАО «АГАТ» в разработке антикризисной стратегии	1)Антикризисная кадровая стратегия; 2)Стратегия улучшения качества продукции; 3)Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия	1)Антикризисная производственная стратегия; 2)Стратегия улучшения экономической эффективности производства; 4)Стратегия оптимизации структуры капитала
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1)Недостаточная развитость маркетинговой составляющей; 2)Громоздкая структура управления 3)Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии	1)Стратегия структурной перестройки предприятия; 2)Стратегия структурной перестройки предприятия; 3)Антикризисная финансовая стратегия	1)Стратегия структурной перестройки предприятия; 2)Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия; 3)Стратегия повышения ликвидности активов

Рис 4. - Матрица SWOT

После построения матрицы SWOT определились наиболее предпочтительные стратегии: антикризисная кадровая, производственная и финансовая стратегии, стратегия улучшения качества продукции и экономической эффективности производства, стратегия повышения ликвидности активов, усиления кадрового потенциала, структурной перестройки и оптимизации структуры капитала ОАО «АГАТ». Для выявления наиболее оптимальной стратегии из выше перечисленных для достижения поставленных целей предприятия необходимо построить матицу «выбора оптимальной стратегии» (Табл. 48) [39].

Таблица 48 - Матица выбора оптимальной стратегии для ОАО «АГАТ»

Стратегии	Цели ОАО «АГАТ»	Общая сумма баллов
	Повышение конкурентоспособности	Максимизация прибыли	Устранение кризиса на предприятии	Повышение финансовой устойчивости предприятия
Антикризисная производственная стратегия	5/0,3	5/0,3	5/0,4	5/0,2	6
Стратегия структурной перестройки предприятия	4/0,5	5/0,4	5/0,5	4/0,3	7,7
Стратегия повышения экономической эффективности производства	5/0,02	5/0,1	2/0,02	5/0,3	2,5
Антикризисная кадровая стратегия	3/0,1	4/0,08	4/0,03	3/0,09	3,71
Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия	4/0,08	4/0,12	5/0,05	4/0,11	1,49
Антикризисная финансовая стратегия	5/0,03	5/0,1	2/0,02	5/0,3	3,01
Стратегия повышения ликвидности активов	3/0,1	4/0,08	4/0,03	3/0,09	4,2

Из данных, приведённых в таблице 44, можно сделать вывод о том, что оптимальной стратегией для ОАО «АГАТ» для выхода из кризиса является стратегия структурной перестройки предприятия.

Реализация данной стратегии поможет достигнуть поставленных целей, главной из которых является повышение финансовой устойчивости предприятия.

Вывод

Во второй части курсовой работы был проведён тщательный анализ и оценка эффективности существующей антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ».

Как показало анкетирование сотрудников предприятия на тему жизненного цикла ОАО «АГАТ», организация находится в кризисной ситуации на коммутантом этапе развития. А также с помощью анкеты «Стратегия развития организации», можно сделать вывод о том, что в ОАО «АГАТ» большинство сотрудников вообще не знают о существовании стратегии развития, не говоря уже о её эффективности для предприятия.

После проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия были предложены антикризисные стратегии развития, реализация которых посодействует выходу из кризисной ситуации.

Оптимальной стратегией по выходу из кризиса является стратегия структурной перестройки ОАО «АГАТ».

Глава 3. Проект по разработке антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»

3.1 Программно - целевой подход к разработке антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ»

Любая программа действий фирмы, представляет собой совокупность мероприятий, скоординированных во времени, пространстве, привлекаемым ресурсам и обеспечивающих достижение разовой цели [41].

Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития по завоеванию большей доли рынка города за счет расширения ассортимента продаваемой продукции. Именно системный подход требует взаимосвязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспечена и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организации управления. Возникает, таким образом, задача комплексного управления организационно-техническим и социально-экономическим развитием торговой организации в целом. Она может быть решена на основе взаимоувязки и согласования целей развития отдельных частей и подсистем коммерческой системы [29].

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом из реализации.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные, и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей [25].

По итогу анализа и оценки эффективности антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ» была определена оптимальная стратегия развития организации для выхода из кризисной ситуации. Это стратегия структурной перестройки ОАО «АГАТ», для реализации которой существует много мероприятий, которые были упомянуты в первом пункте первой главы данного курсового проекта.

Главной целью предприятия ОАО «АГАТ» при реализации выбранной стратегии является выход из кризисного состояния на прежний уровень. Для выполнения поставленной цели строительному предприятию «АГАТ» необходимо решить ряд специфических задач, непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной оптимальной стратегии, связанной с производством. Разработаем два проекта по реализации выбранной стратегии, связанных с производством бетонных перемычек вида 2ПБ 19-3(рис. 8):

Ю Увеличение производительности труда сотрудников ОАО «АГАТ»;

Ю Совершенствование бизнес - процесса «Продажа перемычек бетонных на предприятии ОАО «АГАТ»;

Ю Построение карты потока создания ценности в производстве бетонных перемычек.



Проект по увеличению производительности труда сотрудников ОАО «АГАТ» не рассматривается в рамках вопроса по разработке антикризисной стратегии рассматриваемой организации, поэтому подробнее будет в дальнейшем рассмотрено других два проекта : совершенствование бизнес - процесса и построение карты потока создания ценности.

Проект 1. Совершенствование бизнес - процесса «Продажа бетонных перемычек»

Перемычки -- предназначены для перекрытия оконных и дверных проемов жилых и общественных зданий. Железобетонные перемычки изготавливаются из тяжёлого бетона. Перемычки позволяют повысить прочность здания, построенного на основе железобетонных изделий.

Рекламой, продажей и поставкой такой продукции в «АГАТ» занимается отдел продаж и сбытовой отдел. На рекламу этих самых перемычек затрачиваются определённые денежные средства, но как показала практика, реклама не помогает продвижению продукции на существующий рынок. Да, у компании есть свой сайт, на котором размещён прайс - лист перемычек (расписаны и габариты, и объёмы, и даже цены этих изделий), но, как уже отмечалось ранее, о существовании этого сайта мало кто знает, а тем более о размещённом на нём прайс - листе рассматриваемой продукции. Поэтому товарооборот перемычек небольшой. Такая железо - бетонная продукция пользуется спросом у других строительных компаний, которые не занимаются производством ЖБИ - изделий, но не таким широким как хотелось бы.

Рисунок 9 - Бизнес - процесс ОАО «АГАТ» (как есть)

Для повышения конкурентоспособности перемычек бетонных вида 2ПБ 19-3 необходимо несколько снизить продажную цену, чем у конкурентов на рынке. Для увеличения товарооборота «АГАТ» этой продукции необходимо освободить ОАО «АГАТ» от продажи произведённых перемычек, и в результате, осуществлять продажу с помощью сторонней организации. Так же необходимо заключить договор с организацией, которая будет заниматься продажей перемычек «АГАТ», в котором будет прописано по какой цене они будут продаваться и размер торговой наценки этой организации. План продаж становится ненужным. При этом поставку заказанной продукции ОАО «АГАТ» будет осуществлять непосредственно заказчику перемычек.

Итак, цена бетонных перемычек 2ПБ 19-3 на рынке среди всех компаний, занимающихся производством и продажей данных ЖБИ - изделий колеблется в пределах от з90 руб. за 1 шт. до 634 руб. за 1 шт. ОАО «АГАТ» продаёт такой продукт рассматриваемого вида за 540 руб. за 1 шт.

Сторонней организацией в продаже бетонных перемычек будет являться компания «Сибэлснаб». Эта компания занимается комплектацией предприятий и организаций продукцией электротехнического снабжения: кабель, провод, лампы, светильники, низко и высоковольтное оборудование. Так же, помимо этого, компания занимается продажей стройматериалов, а именно ЖБИ - изделий различных строительных фирм, которые просто производят эти изделия и уже готовую продукцию отправляют в компанию «Сибэлснаб» для продажи клиентам. Свою продукцию для продажи отправляют в эту компанию такие фирмы, кА «РегионПром», ОАО «Бетон», ООО «АсСнаб», ООО «ЖБИ Продукт» и др.

Компания «Сибэлснаб» достаточно широко известна на рынке не только тем, что занимается комплектацией электротехнического снабжения, но также продажей ЖБИ - изделий. Клиентами этой компании являются такие крупные предприятия как ООО «Монолитстрой», СК ООО «СибЛдер», ЗАО «Фирма «Культбытстрой», ООО «АРБАН» и др., которые не занимаются производством ЖБИ - изделий и вынуждены покупать данную продукцию у компаний, производящих эти изделия.

Компании ОАО « АГАТ» нужно снизить цену перемычек бетонных 2ПБ 19-3 до 400-410 руб. за 1 шт. Договориться о торговой наценке в размере 50 рублей. Таким образом, цена перемычек ОАО «АГАТ» не будет являться слишком низкой для клиентов, что может вызвать подозрения о качестве продукции, и не будет слишком высокой для отпугивания клиентов.

Компания «Сибэлснаб» предоставляет прайс - лист перемычек бетонных 2ПБ 19-3 всех компаний, которые предоставляют данную продукцию. Таким образом, клиент, узнав цены этих изделий всех фирм, выберет ту, у которой наиболее оптимальная цена, и этой фирмой будет ОАО «АГАТ».



Рисунок 10 - Бизнес - процесс ОАО «АГАТ» (как надо)

В результате совершенствования бизнес - процесса «Продажа перемычек бетонных в ОАО «АГАТ» повысится товарооборот предприятия за счёт их продажи. Следовательно, будет расти не только прибыль предприятия, но и повысится конкурентоспособность ОАО «АГАТ» на рынке.

Для того, чтобы сравнить результаты, достигнутые при реализации этого проекта, необходимо провести анализ финансового состояния до и после совершенствования бизнес - процесса.

Далее, необходимо назначить ответственное лицо, которое будет заниматься разработкой и реализацией нового бизнес - процесса. Также в полномочия этого сотрудника будет входить поиск организации, которое будет участвовать в продаже перемычек, производимых ОАО «АГАТ»,

Затем нужно построить новый, усовершенствованный бизнес - процесс и согласовать его с генеральным директором ОАО «АГАТ». И в конце, заключить соответствующие договора с найденной организацией.

Проект 2. Построение карты потока создания ценности в производстве бетонных перемычек

Данный проект должен реализовываться после того, как «в жизнь воплотили» первый проект, так как они тесно связаны друг с другом.

Карта потока создания ценности - схематичное изображение материального и информационного потоков создания ценности, способ визуализации процесса с помощью стандартной символики с учетом каждого производственного этапа, его основных параметров и связей. С помощью карты определяется потенциал оптимизации процесса, идентифицируются потери и разрабатываются улучшающие мероприятия. Основная цель картирования материального потока создания ценности - это получение системного представления о процессе, т.е. объектом карты всегда выступает процесс создания ценности, а результатом картирования является выявленный потенциал оптимизации и заданное состояние процесса после оптимизации [31].

Итак, новый бизнес - процесс реализован. Возникли проблемы на предприятии, которые влияют на эффективность его деятельности.

В связи с тем, что приём заказов продукции ОАО «АГАТ» передан другому предприятию, у «АГАТ» появилась реальная возможность увеличить объём выпускаемой продукции, вследствие чего появляются значительные потери. Возникло перепроизводство, которое обусловлено тем, что ОАО «АГАТ» при выпуске продукции опирается на планируемое или прогнозируемое количество заказов перемычек, а не на конкретные заказы. Из - за того, что предприятие производит больше продукции, чем требуется, на складе залёживается часть перемычек и в результате возникает ещё один вид потерь - простой оборудования. Оборудование, задействованное в производстве бетонных перемычек физически изнашивается, что влечёт за собой финансовые потери.

Составление карты потока ценностей начинается с последнего участка производства и проводится в обратном направлении до момента начала цикла производства и даже может включать в себя процесс разработки продукции и закупки материала для производства (все зависит от количества проблем при производстве). На каждом участке фиксируется:

· время цикла операций, приносящих ценность;

· время цикла операций, не приносящих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);

· количество продукции в незавершенном производстве;

· количество запасов;

· количество операторов, выполняющих операцию.

В качестве исходных данных имеется: