Разработка маркетинговой стратегии предприятия (на примере ОАО Саранский завод "Резинотехника")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ Н.П.ОГАРЕВА

Факультет экономический

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема Разработка маркетинговой стратегии предприятия (на примере ОАО Саранский завод «Резинотехника»).

Выполнил: студент

Цыганков Дмитрий Олегович

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

1. Тема Разработка маркетинговой стратегии предприятия (на примере ОАО Саранский завод «Резинотехника»).

2. Срок представления работы к защите

3. Исходные данные для научного исследования работы отечественных и зарубежных авторов, учебные пособия, материалы периодической печати.

4. Содержание курсовой работы

4.1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия.

4.1.1. Сущность и значение маркетинговой стратегии предприятия

4.1.2. Факторы, оказывающие влияние на формирование маркетинговой стратегии предприятия

4.1.3. Процесс формирования маркетинговой стратегии предприятия

4.2. Анализ формирования маркетинговой стратегии в ОАО Саранский завод «Резинотехника»

4.2.1. Анализ маркетинговой деятельности предприятия

4.2.2. Исследование процесса формирования маркетинговой стратегии на предприятии

4.2.3. Оценка успешности формирования маркетинговой стратегии предприятия

4.3. Совершенствование формирования маркетинговой стратегии предприятия

4.3. 1. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия

4.3.2 Совершенствование организации процесса формирования маркетинговой стратегии предприятия

Руководитель работы Д.В. Родин

Реферат

Курсовая работа

МАРКЕТИНГОВАЯ СТРАТЕГИЯ, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, МАКРООКРУЖЕНИЕ, МИКРООКРУЖЕНИЕ, ПОТРЕБИТЕЛИ, ПОКУПАТЕЛИ, КОНКУРЕНТЫ, ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ, СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ, ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Объект исследования: анализ маркетинговой стратегии предприятия

Предмет исследования: механизм разработки маркетинговой стратегии предприятия

Цель работы: исследование теоретических и практических аспектов разработки маркетинговой стратегии предприятия и совершенствование данного процесса.

Методы исследования: абстрактно - логический, статистический.

В результате исследования изучены теоретические основы выбора и разработки стратегий предприятия в рыночной экономике, проведен анализ стратегии на примере конкретного предприятия, предложены рекомендации по совершенствованию практики разработки стратегии и выбора альтернативных управленческих решений.

Степень внедрения - частичная

Область применения: в практике работы предприятий

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Сущность и значение маркетинговой стратегии предприятия

1.2 Факторы, оказывающие влияние на формирование маркетинговой стратегии предприятия

1.3 Процесс формирования маркетинговой стратегии предприятия

2. Анализ формирования маркетинговой стратегии в ОАО Саранский завод «Резинотехника»

2.1 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

2.2 Исследование процесса формирования маркетинговой стратегии на предприятии

2.3 Оценка успешности формирования маркетинговой стратегии предприятия

3. Совершенствование формирования маркетинговой стратегии предприятия

3.1 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия

3.2 Совершенствование организации процесса формирования маркетинговой стратегии предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации, предприятия должны не только концентрировать внимание на внутренней деятельности, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения и выбирать подходящую для них альтернативу, которая позволяла бы им реагировать на изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие предприятия могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию торговых предприятий к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения анализа альтернатив и выбора стратегий.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна по своему, поэтому и процесс выработки стратегии и анализ альтернатив для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления. Этому вопросу и посвящена данная курсовая работа.

В соответствии с актуальностью данной темы в современных условиях целью курсовой работы является исследование теоретических и практических аспектов разработки маркетинговой стратегии предприятия и совершенствование данного процесса.

Цель курсовой работы необходимо раскрывать с помощью задач, к которым относятся:

- изучить теоретических основ выбора и разработки стратегий предприятия в рыночной экономике,

- провести анализ стратегии на примере конкретного предприятия,

- предложить рекомендации по совершенствованию практики разработки стратегии и выбора альтернативных управленческих решений.

Объект исследования: анализ маркетинговой стратегии предприятия.

Предмет исследования: механизм разработки маркетинговой стратегии предприятия.

Теоретической и методической основой работы являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического менеджмента (управления).

1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия

1.1 Сущность и значение маркетинговой стратегии предприятия

Маркетинговые стратегии можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует торговую деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать совей цели в долгосрочной перспективе [12, c.106].

Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий. Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии. От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.

Маркетинговая стратегия обычно содержит [14, c. 156]:

- долгосрочные планы компании на потребительских рынках

- анализ структуры рассматриваемых рынков

- прогноз тенденции развития рынка

- принципы ценообразования и конкурентные преимущества

- выбор и обоснование эффективного позиционирования компании на рынке

Хотя маркетинговые стратегии являются важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, предприятия планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая маркетинговых стратегий. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Во-вторых, при разработке и внедрении маркетинговой стртатегии выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов торговых предприятий. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.

Существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Наиболее распространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний -- существующем или новом. К данному типу стратегий относятся следующие группы [17, c.417]:

1) Стратегии концентрированного роста - связаны с изменением продукта и (или) рынка, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение на существующем рынке либо перейти на новый рынок. В эту группу входят:

* Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

* Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта.

* Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма. Это возможно за счет добавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества, расширения гаммы выпускаемого товара.

2) Стратегии итегрированного poста - связаны с расширением компании путем добавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

* Стратегия обратной вертикальной интеграции - направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, или расширения изнутри.

* Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем -- системами распределения и продажи.

3) Стратегии диверсифицированного роста - реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сюда относятся:

* Стратегия концентрической диверсификации - базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этом существующее производство остается в центре бизнеса.

* Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

* Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

4) Стратегии целенаправленного сокращения - реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п.

* Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

* Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу.

* Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

* Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Второй тип стратегии - стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенном сегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка в целом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводит политику специализации в производстве продукта. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Третья область выработки стратегии связана со специализаций в производстве продукции. В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга. Цель данной стратегии -- лучше удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента рынка, чем конкуренты. [8, c, 217].

Важным критерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является доля рынка. Исходя их этого, выделяют четыре типа конкурентных стратегий [7, c. 39]:

1) Стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряжении следующий набор стратегий.

* Расширение первичного спроса. Цель -- обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применения существующих товаров или увеличить разовое потребление товара.

* Оборонительная стратегия. Цель -- защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы.

* Наступательная стратегия. Цель -- повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

* Стратегия демаркетинга предполагает сокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме или квазимонополизме.

2) Стратегии «бросающего вызов» - характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции. Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер, поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери; фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если она невелика.

3) Стратегии «следующего за лидером». «Следующий за лидером» -- это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениями конкурентов.

Такие фирмы преследуют цель «мирного сосуществования» и осознанного раздела рынка. Подобное поведение чаще всего имеет место, когда возможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам очень высока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая может нанести ущерб всем фирмам.

4) Стратегии специалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, а не рынком в целом. Его цель -- стать крупной рыбой в маленькой речке. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, была рентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать специфическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа.

Характеристика и анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что они во многом дополняют и повторяют друг друга. Выбор же наиболее приемлемых из них осуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающих воздействие на функционирование и развитие фирмы [12, c. 41].

Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара.

Таким образом, стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в необходимом направлении. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия. Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства.

1.2 Факторы, оказывающие влияние на формирование маркетинговой стратегии предприятия

При формировании маркетинговой стратегии фирмы прежде всего учитывают следующие четыре группы основных факторов [26, c. 57].

1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, система товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах, условия территориального размещения)

2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегические направления их деятельности.

3. Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (товарные, финансовые, торговые, кадровые, научно-технические, информационные), определение своих сильных сторон в конкурентной борьбе.

4. Основная концепция развития фирмы, ее глобальные цели и задачи предпринимательской деятельности в основных стратегических зонах.

Изучение опыта крупных зарубежных компаний свидетельствует о том, что их первым шагом при формировании стратегии неизбежно является разработка программы маркетинговой деятельности в конкурентной среде.

Стратегические решения при этом предполагают следующую последовательность в маркетинговой деятельности:

анализ внешних и внутренних рынков;

анализ конкурентоспособности компании;

выбор сегментов рынка по географической и продуктово-рыночной ориентации;

выбор базовой стратегии международного маркетинга с учетом проблем: глобализации-локализации, стандартизации-адаптации;

выбор между концентрацией и рассредоточением маркетинговой деятельности;

выбор последовательности выхода на внешние рынки; выбор конкурентной стратегии международного маркетинга и стратегии проникновения на внешние рынки;

разработку комплекса маркетинга с акцентом на стандартизацию / адаптацию его элементов; организацию управления международным маркетингом; создание и развитие глобального бизнес-портфеля.

Деятельность по разработке комплекса маркетинга при реализации стратегии требует прежде всего определения продуктивной стратегии - принятия решений [31, c. 81]

а) по выбору продукта,

б) по степени адаптации и стандартизации,

в) по координации национальной и международной стратегии,

г) по координации продуктовой стратегии на внешних рынках,

д) выбору вектора роста.

В соответствии с этими решениями формируется продуктовая политика.

Продуктовая политика международной фирмы предполагает четкие ответы на следующие вопросы:

- Какие технологии будут использоваться и какая продукция будет производиться на новом предприятии компании?

- Будет ли компания реализовывать в стране только произведенную в ней продукцию, либо смешанный ее ассортимент (когда часть продукции произведена за пределами страны)?

- Будет ли компания производить новые товары?

- Будет ли продукция, произведенная в стране, экспортироваться в другие страны (и какие)?

- В какой степени продукция, производящаяся в России, будет адаптирована к условиям местного рынка?

- Каким образом компания будет обеспечивать качество продукции в новом производстве?

- Какой будет степень локализации производства в стране, степень участия местных компаний?

- Будет ли компания выпускать продукцию под новыми (локальными) торговыми марками?

При организации нового производства всегда возникает проблема качества, которая может быть усугублена низкой конкурентоспособностью местных компаний, неразвитостью рыночных институтов, характером законодательной политики в области производства и управления персоналом, особенностями культурной и социальной среды. Требования локализации производства, стремление снизить издержки за счет сотрудничества с местными поставщиками также порождают дополнительные проблемы.

Ключевой при реализации зарубежной стратегии является стратегия ценообразования. Влияние на нее оказывает целый ряд факторов [30, c. 210].

Во-первых, конкуренция в отрасли, особенности продукта, затраты на его производство (в частности, цены сырья и колебание этих цен). Во-вторых, размещение производства. Так, если компания размещает свое производство за рубежом, у нее появляются дополнительные возможности снижения издержек за счет более эффективного использования ряда ресурсов, уменьшения значимости внешнеторговых барьеров и колебаний валютного курса, нейтрализации негативного воздействия некоторых факторов международного ценообразования благодаря реализации произведенной продукции в нескольких странах, использованию трансфертного ценообразования, снижению налогового бремени. В-третьих, система дистрибьюции, поскольку от канала сбыта зависит и эскалация цен. В-четвертых, местоположение зарубежного рынка, влияющее на затраты на транспортировку, логистику; размер импортных пошлин и других ограничений. В-пятых, особенности политики страны происхождения товара. В-шестых, характер менеджмента компании. http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=20920 - _ftn1

Возможность варьировать цены на зарубежном рынке требует анализа следующих факторов [35, c. 255]:

- уровня затрат и возможности его снижения;

- позиционирования товара на том или ином сегменте рынка;

- характера конкуренции на рынке;

- динамики продаж и размера прибыли при уменьшении цены и увеличении продаж;

- репутации компании;

- риска снижения «воспринимаемого» качества товара при размещении производства в данной или другой стране;

- продуктовой стратегии, при которой адаптация к рынку может быть осуществлена по принципу уменьшения цены или по другому принципу;

- стратегии распределения, учитывающей расходы на логистику, возможности увеличения каналов сбыта, развития сервиса.

Коммуникационная стратегия предполагает принятие решений, связных со степенью информированности рынка о выходе на него данной компании, которые должны: повысить лояльность потребителей; обосновать необходимость повышения или сохранения цен; стимулировать более тесное сотрудничество с покупателями, использование кастомизированного подхода, развитие сервиса; создать благожелательное отношение к компании, в том числе благодаря инвестициям в местную экономику и PR программам.

Компания должна принять и решение о централизации или децентрализации ее маркетинговой и коммуникационной функций. Необходимо принимать во внимание, что возможны серьезные конфликты между филиалами и материнской компанией, недостаточный учет особенностей и новых возможностей рынка. Это требует аутсорсинга рекламной, PR и других коммуникационных функций, особенно, если в распоряжении филиала остаются только производственные и сбытовые функции, а коммуникационная политика реализуется местным агентством под непосредственным контролем материнской компании.

При децентрализации важны эффективные PR и коммуникационные программы, направленных на налаживание отношений с правительством, администрацией, потребителями, персоналом, посредниками, поставщиками и т.д. Аргументом в пользу децентрализации является тот факт, что количество товаров, годных к реализации, после создания собственного производства увеличивается, соответственно возникает необходимость в дополнительных способах их продвижения [43, c. 55].

Вместе с тем необходимость в поддержании уровня воспринимаемого качества и единого образа брэнда говорит в пользу централизации. Проблема качества на новом рынке - весомый аргумент в пользу централизации.

При стратегии прямых инвестиций на новом зарубежном рынке особую роль приобретают связи с общественностью, так как компания становится особенно заинтересованной в благоприятных отношениях со всеми аудиториями, поскольку ее риски возрастают, капиталовложения предполагают поддержку общественности, увеличиваются возможности сотрудничества, что создает потребность в постоянном PR представительстве, растет значение информационного обеспечения деятельности компании. Такое информационное обеспечение связано с обоснованием создания ее собственного производства, необходимостью доказательства серьезности своих намерений, в том числе в отношении обеспечения качества продукции, экологичности производства, разъяснением ценовой политики, реальных результатов воздействия на экономику страны.

Особую роль в маркетинговой деятельности играет разработка стратегии распределения. С организацией собственного производства получает больший доступ к каналам сбыта и больший контроль над распределением своей продукции. Одновременно с размещением производства она обычно создает и сбытовые подразделения. (При этом возникают и конфликты с существующей системой сбыта, особенно если решает отказаться от нее в пользу другой схемы).

Создание собственного производственного филиала имеет ряд преимуществ с точки зрения организации партнерских отношений с дистрибьюторами: дистрибьюторы становятся более уверенными в производителе; отношения могут стать более тесными благодаря совместной логистике; у - большие возможности для стимулирования дистрибьюторов.

Важным, хотя и не входящим в традиционный marketing mix, элементом маркетинговой деятельности является разработка стратегии качества (или воспринимаемого качества). При этом компания не только предлагает лучшие по качеству товары, но и воспринимается как постоянно предлагающая лучшую, чем у конкурентов, продукцию.http://www.m-economy.ru/art.php3?artid=20920 - _ftn2 Воспринимаемое качество - понятие динамичное. И одна из немногих возможностей добиться его состоит в стабильном превышении компанией ожиданий своих покупателей. Поскольку большинство характеристик качества (таких, как функциональность, надежность и срок службы) покупателям оценить трудно, а то и невозможно, в конечном итоге они обращают внимание на внешние признаки качества. Одним из них является внешний вид товара, в частности, качество сборки или отделки) 38, c. 61.

Воспринимаемое качество - один из основных факторов, определяющих успех марки. Многочисленные исследования показывают, что высоко воспринимаемое качество более заметно воздействует на показатель ROI, чем доля рынка и маркетинговые бюджеты. Так, пятилетнее исследование National Quality Research Center Мичиганского университета показало, что воспринимаемое качество - главный фактор, который влияет на степень удовлетворенности запросов покупателей.

Используя современные технологии, многие продукты можно создавать где угодно и в различных, в том числе конкурирующих, фирмах. В связи с этим для преодоления дифференциации своих брэндов в глазах покупателей компании все больше полагаются на такие внешние показатели, как страна происхождения товара и торговая марка.

Исследование проблем управления воспринимаемым качеством в контексте формирования зарубежной стратегии приводит к выводу о том, что и компания, не обладающая благоприятным имиджем, имеет возможность найти баланс между высоким качеством и высокими ценами, с одной стороны, слишком низким качеством и неприемлемыми для компании ценами - с другой.

Стратегия низких цен предполагает такое снижение цены, при котором ценность товара воспринимаемая потребителем, соответствовала бы его реальной цене. Учитывая, что снижение цены отражается на имидже товара, ценовые скидки не могут быть постоянными, должны представлять собой кратковременные акции. В этой связи улучшение воспринимаемого качества представляет собой более перспективный путь. Одним из способов реализации такой стратегии может стать фокусирование на определенных нишах.

Что касается отношения потребителя к стране происхождения товара, то этот показатель нельзя рассматривать просто как еще одну дополнительную его характеристику, как это часто делается в торговом предложении. Включение упоминаний о стране происхождения товара в его торговую марку - это рисковая стратегия (поскольку, однажды сделав это, очень сложно что-то изменить).

Происхождение товара имеет особое значение для отраслей, в которых существует высокий риск потребления их продукции (автомобили, бытовая техника, авиаперевозки); прослеживается особая зависимость качества от страны-происхождения или существенный разрыв между различными производителями (автомобили, шины, косметика, вино); имеют место высокие престижные соображения (автомобили, одежда, аксессуары); страна происхождения - один из основных способов дифференциации товара (часы, пиво).

Таким образом, ключевые факторы маркетинговой стратегии связаны с выбором позиций локализации-глобализации, адаптации-стандартизации, централизации-децентрализации. Важнейшие же маркетинговые решения, определяющие конкурентоспособность на растущих рынках, принимаются по каждому из элементов комплекса маркетинга и дополнительно по управлению воспринимаемым качеством.

1.3 Процесс формирования маркетинговой стратегии предприятия

Маркетинговая стратегия - элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.

Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства.

Роль стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу [4, c.312].

Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения (см. ниже). Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. И, наконец, лидер может попытаться расширить свой сегмент рынка. Такая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск -- невелик.

Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей доли рынка (см. ниже). В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию.

Последователь -- компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Ряд маркетологов считают, что стратегия имитации продукта не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Многие компании предпочитают следовать в кильватере лидеров рынка, однако последние весьма ревниво относятся к их попыткам переманить клиентов. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги.

Следование за лидером отнюдь не предполагает пассивного копирования. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общих стратегии последователей.

Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.

Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, например Сосо-Соlo вместо Coca-Cola. Двойник паразитирует на инвестициях лидера.

Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании [37, c. 114].

Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключевая идея ниши -- специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

· Специализация по конечным пользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовном, гражданском или промышленном рынке.

· Специализация на особых клиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю, такому как Sears или General Motors.

· Географическая специализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

· Продуктовая специализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию. Например, она специализируется на производстве линз для микроскопов. Торговая компания может заниматься продажами только галстуков или носков (британские сети магазинов Tie Rack и Socks-Box).

· Специализация на определенном соотношении качество/цена. Компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции. Например, компания Hewlett Packard специализируется на производстве продукции высокого качества по высокой цене.

· Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта. Например, компания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Процесс формирования маркетинговой стратегии может быть схематично представлен следующим образом [2, c. 260]:



Рисунок 1.1 - Процесс формирования маркетинговой стратегии

Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка. При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально [5, c.82].

Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий.

Задача прогнозирования состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегии; и исследование тенденций их изменения.

Определение существенных факторов обычно производится следующим образом: консультант и руководитель независимо друг от друга составляют списки факторов; затем списки обсуждаются и сводятся в один, который и подлежит проработке.

Для исследования рыночных тенденций консультантом используется два основных метода: опрос экспертов и работа с опубликованной информацией.

Работа с публикациями также сопряжена со значительными затратами времени. Необходимые материалы - аналитические статьи в профессиональных изданиях, отчеты об исследованиях, диссертации - возможно отыскать только в Ленинской библиотеке. Для выявления тенденций в поведении конкурентов может понадобиться исследование всего объема опубликованной рекламы за длительный срок.

Таким образом, стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в необходимом направлении. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия. Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. Детальная проработка стратегий имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий предприятия консультантом, и уровень маркетинговых стратегий, который является отдельным проектом консультирования.

2. Анализ формирования маркетинговой стратегии в ОАО Саранский завод «Резинотехника»

2.1 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

ОАО «Саранский завод «Резинотехника» - один из крупнейших производителей резинотехнических изделий в России. Основные виды выпускаемой продукции: формовые изделия, экструзионные профили, рукава, ремни, клея различного назначения, транспортерные ленты, конфекционные склеенные изделия.

Целью деятельности ОАО «Резинотехника» является извлечение прибыли за счет осуществления любых, не запрещенных законом, видов деятельности.

Основными видами деятельности Общества являются:

- производство резиновых и пластмассовых изделий и их реализация;

- производство вооружения и военной техники в части средств радиоактивной, химической, биологической (РХБ) защиты органов дыхания и кожных покровов, а также резиновых изделий, резины и полимерных материалов для вооружения и военной техники;

- проведение работ, связанных с использованием сведений, составляющих государственную тайну, созданием средств защиты информации, а также с осуществлением мероприятий и (или) оказанием услуг по защите государственной тайны;

- производство спецодежды;

- производство трикотажных перчаток, варежек и рукавиц;

- производство изделий из дерева;

- издание и печатание газет;

- обработка отходов резины;

- передача электроэнергии;

- передача пара и горячей воды (тепловой энергии);

- сбор и очистка воды;

- деятельность детских лагерей на время каникул;

- деятельность столовых при предприятиях и учреждениях;

- производство хлеба и мучных кондитерских изделий недлительного хранения;

- производство сухих хлебобулочных изделий и мучных кондитерских изделий длительного хранения;

- деятельность промышленного железнодорожного транспорта;

- техническое обслуживание медицинской техники;

- аренда помещений;

- предоставление персональных услуг и многое другое.

Общество вправе также осуществлять любые другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации. В 2010 г. ОАО «Саранский завод «Резинотехника» успешно продолжал набирать темпы по увеличению объемов продаж. По объему выпускаемой продукции среди предприятий, производящих резинотехнические изделия, ОАО «Саранский завод «Резинотехника» занимает 4 место, и его доля на рынке составляет около 8,8 %.

Доля экспортных поставок в 2010 году составила 10,1 % от объема продаж, или 166 933 тыс.руб.

Основными направлениями хозяйственной деятельности общества являются:

- модернизация производства заготовок из резиновой смеси для формовых изделий;

- увеличение выпуска рукавов высокого давления металлооплеточной конструкции;

- сокращение затрат, повышение эффективности производства, повышение рентабельности производства продукции и продаж.

Темп роста производства резинотехнических изделий в 2010 г. составил 101,6 % (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Выпуск резинотехнической продукции за 2009 - 2010 гг.

	2009 г.	2010 г.	%
Выпуск резинотехнических изделий
в фактических ценах, тыс. руб.	1 358 855	1 606 608	118,2
в сопоставимых ценах, тыс. руб.	1 581 650	1 606 956	101,6

По итогам работы Общества в 2010 году получены следующие прибыли и убытки от продаж (по следующим направлениям деятельности):

- по продажам резинотехнических изделий прибыль 54147 тыс. руб.

- по прочей реализации прибыль 1513 тыс. руб.

- по обслуживающим производствам убытки 5182 тыс. руб.

Отрицательное сальдо прочих доходов и расходов за 2010 год равно 16 623 тыс. руб. Всего прибыль по всем видам деятельности за 2010 год после уплаты (начисления) налога на прибыль составила 16 271 тыс.руб. Планируемый объем продаж в 2012 г. - 1800,0 млн. руб. (рост к 2011 г. 10,9%).

Емкость рынка резинотехнической продукции Мордовии ориентировочно составляет 10 000 тонн в месяц, и постепенно увеличивается за счет повышения активности потребления в промышленной сфере и строительстве.

В условиях, когда мировые рынки закрываются, на внутреннем рынке наблюдается заметный рост спроса и цен на продукцию ОАО «Резинотехника». Увеличение спроса происходит, в частности, за счет повышения темпов строительства, например, в жилищном секторе, темпов промышленно-транспортного строительства и увеличения активности в машиностроении.

В 2012 году эксперты прогнозируют рост спроса на объекты недвижимости (жилые дома, офисы, квартиры), что, в свою очередь, приведет к повышению спроса на строительные материалы.

Основными потребителями РТИ, выпускаемой эмитентом продукции являются предприятия машиностроения, сельского хозяйства, нефтедобывающей промышленности. В их числе - ОАО «АвтоВАЗ», ОАО «ГАЗ», ОАО «УАЗ», ОАО «КАМАЗ» и другие.

Деятельность ОАО «Резинотехника» в процессе формирования маркетинговой стратегии можно условно разбить на три этапа.

1. Этап разработки миссии предприятия.

Миссия ОАО «СЗРТ»

компания видит себя активным участником процесса возрождения российской промышленности. Она концентрирует свои финансовые и маркетинговые усилия на внедрении новых технологий производства, расширении ассортимента продукции, повышения уровня сервиса для наших партнеров.

осуществлять инвестиции в подготовку высококлассного персонала и развитие общественных отношений нашей компании. Цель - быть лидером на российском рынке резинотехнических изделий, как по объемам продукции и уровню нашей работы, так и по тому вкладу, который мы вносим в экономику страны.

стремление к постоянным улучшениям позволяет обеспечивать российских производителей товаров и услуг широким ассортиментом высококачественных каучука и этим способствует росту доходов инвесторов, повышению уровня благосостояния сотрудников предприятия, развитию производства качественных товаров в России, увеличению экспорта готовой продукции из страны.

2. Этап внедрения на рынке.

Продолжительность этапа - 4-5 месяцев. На данном этапе предполагается решение следующих задач:

1. наработка клиентской базы;

2. увеличение объемов продаж;

3. завоевание лидерства по показателям доли рынка;

4. создание положительного имиджа холдинга «Сибур».

На этом этапе решается также ряд задач организационно-техническою характера, которые должны обеспечить выход на рынок и подготовить реализацию стратегии «глубокого проникновения», которая составит содержание второго этапа.

3. Этап глубокого проникновения.

Этот этап предусматривает реализацию мероприятий по:

1. повышению качества продукции;

2. расширению ассортимента продукции;

3. проникновению в новые географические сегменты рынка.

Решение этих задач будет осуществляться с помощью комплекса взаимосвязанных мероприятий по маркетинговой политике, ценообразованию, распределению продукции и активизации рекламных усилий, что приведет к повышению конкурентоспособности предприятия на рынке.

С учетом анализа состояния и тенденций развития внутреннего и внешнего рынков в основу маркетинговой стратегии положена концепция концентрированного маркетинга на первом этапе с постепенным переходом на стратегию дифференцированного маркетинга на втором этапе. Эта стратегия ориентирована на покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представлениям. Поэтому, как правило, обеспечивает более высокий объем продаж и меньший, по сравнению со стратегией концентрированного маркетинга, уровень риска.

Основными целями маркетинговой стратегии предприятия в 2011 - 2012 году являются:

Увеличение рыночной доли предприятия с 29% до 32%.

Увеличение объема продаж в 2010 году до 121228 тонн в год, в том числе на внутреннем рынке до 53790 тонн, на внешнем рынке до 67438 тонн

Увеличение доли продаж на внутреннем рынке с 40% до 44%, и, соответственно, снижение доли экспорта с 60% до 56%.

Изменение структуры клиентов в сторону конечных потребителей и увеличение их доли с 36% до 50%.

Увеличение в структуре реализации доли продукции с большей частью добавленной стоимости - более прибыльной продукции.

Географическое расширение продаж на всю территорию России, выход на новые зарубежные рынки - Северная Америка, Европа, Азия, страны СНГ.

Переход на дифференцированную стратегию маркетинга для рынков проволоки, крепежа и электродов, разработка плана мероприятий по углубленному исследованию сегментов и развитию каждого из них.

Таким образом, ОАО «Резинотехника» занимает весомую долю как на внутреннем рынке резинотехнической продукции, так и на внешнем. Это обусловлено хорошо построенной маркетинговой стратегией предприятия.

2.2 Исследование процесса формирования маркетинговой стратегии на предприятии

Основными направлениями маркетинговой стратегии предприятия являются:

повышение качества производимой продукции;

внедрение новых видов расфасовки, упаковки и маркировки продукции;

расширение ассортимента за счет продукции других производителей;

внесение изменений в существующий ассортимент производимой продукции;

производство новых видов каучуковой продукции.

Стратегия по развитию предприятия основывается на базе учета рыночных тенденций, действий конкурентов и пожеланий потребителей.

Процесс формирования маркетинговой стратегии в ОАО «Резинотехника» можно представить в виде следующих этапов (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Процесс формирования маркетинговой стратегии ОАО «Резинотехника»

Менеджер по маркетингу и аналитик (назовем маркетинговой группой) являются специалистами предприятия, на которых возложены, прежде всего обязанности по своевременному обеспечению ОАО «Резинотехника» информацией о рынке, потребителях и конкурентах. Однако маркетинговые исследования поставлены в анализируемом предприятии на не достаточно высоком уровне. Так, например, торговые агенты, непосредственно занимающиеся сбором первичной информации, как правило, не проводят опросы, а в анкеты ставят приблизительные данные. Кроме этого, аналитик собирает информацию из журналов «Спрос» и «Промышленность», а также сети Internet.

Ценную информацию о потребителях и конкурентах маркетолог собирает на различных ярмарках и выставках. Кроме того, на них маркетолог обращает особое внимание на появление какой-либо новой продукции конкурентов, выявляя тем самым основные тенденции развития рынка резинотехнической продукции. Так же следует отметить еще один источник сбора информации -- это круглосуточная «горячая линия» для потребителей продукции, которая начала работать в 2005 году. Это единственное предприятие в республике, где работает круглосуточная телефонная линия с потребителями. Все пожелания и жалобы покупателей, как утверждает маркетолог, будут учитываться в процессе формирования и развития маркетинговой политики предприятия. Однако, к сожалению, потребителям достаточно сложно дозвониться на завод.

На основе собранной информации, менеджер по маркетингу совместно с главным технологом разрабатывает план маркетинговой стратегии.

Затем маркетолог, исходя из заключенных с потребителями договоров, а так прогноза будущих потребностей определяет эффективность маркетинговой стратегии. Процессы планирования производства и сбыта должны быть обязательно согласованы. По этой позиции ассортимента анализируется спрос на продукцию.

На четвертом этапе формирования маркетинговой стратегии бухгалтерия рассчитывает прибыль от реализации товаров на рынке, коммерческие затраты и себестоимость продукции.

На основе данной информации отдел финансов и экономики разрабатывает планы производства, определяет согласованность цен, устанавливаемых предприятием в условиях рынка.

Затем в отделе продаж путем обобщения собранной информации, предложений отделом финансов и экономики, бухгалтерии, технолога, а также требований покупателей получают проект годового (квартального) плана производства продукции. Этот проект подвергается тщательному изучению и обсуждению на совещании у генерального директора ОАО «Резинотехника».

Мероприятия указаны в порядке очередности внедрения и увеличения финансовых затрат на их реализацию.

I. Стратегическим путем повышения качества является контроль за всеми стадиями производственного процесса. В первую очередь необходимо повысить требования к качеству входящего сырья, так как в последнее время наблюдается тенденция к снижению качества катанки, поставляемой на заводы, что сказывается на качестве конечной продукции.

Предлагается перевести функции закупок сырья в Торговый Дом и перейти на давальческую схему работы Торгового Дома с заводами. Данная схема позволит контролировать качество и цены сырья, а также снизить себестоимость конечной продукции