Разработка маркетинговой стратегии предприятия (на примере ОАО Саранский завод "Резинотехника")

II. При анализе потребностей клиентов выявлена необходимость изменения существующих видов упаковки и расфасовки продукции предприятия.

Существующая упаковка каучуковой продукции, в частности промышленного крепежа, в деревянные ящики по 50 кг. не отвечает рыночным требованиям. В связи с этим предлагается, после проведения дополнительного исследования, внедрить новые виды упаковки и расфасовки продукции предприятия, в частности, болтов, гаек, гвоздей, шурупов и винтов для реализации на внутреннем рынке. Согласно требованиям как внешнего, так и внутреннего рынков, необходимо начать внедрение системы маркировки продукции бирками со штрих-кодами.

III. Рост строительства вызывает постоянный спрос на современные строительные материалы. При проведении современного евроремонта используются крепежные изделия, которые принципиально отличаются от отечественных аналогов.

Производственные мощности предприятия не позволяют производить продукцию данного вида. Именно в связи с этим целесообразно стать дилером ведущих зарубежных фирм по производству еврокрепежа. Дилерство также позволит Торговому Дому проанализировать уровень спроса на данную продукцию, и, в дальнейшем, установить оборудование по его производству на заводе.

Дилерская схема работы позволит изучить спрос на данные виды продукции занять устойчивое положение на рынке. В дальнейшем возможно приобретение подобного оборудования и производство продукции на собственных производственных мощностях,

IV. Проведенный предварительный обзор рынка показывает, что на рынке России постоянно возрастает спрос на промышленный крепеж с дополнительной термической обработкой и различным покрытием, такие как полимеризация, хромирование, оцинкование и анодирование. Дополнительное покрытие обеспечивает внешний товарный вид продукции, увеличивает срок службы и расширяет сферу применения резинотехнических изделий. В связи с этим целесообразно установить оборудование по термической обработке и покрытию крепежных изделий, что позволит занять нишу на рынке еврокрепежа.

V. Постоянные изменения в отраслях, потребляющих каучуковую продукцию, влекут появление потребностей в новых видах каучуковой продукции, что в свою очередь требует внесения изменений в существующую номенклатуру продукции предприятия.

Предварительные исследования рынка каучуковой продукции выявили следующие тенденции.

На рынке России повышенным спросом пользуются формовые резинотехнические изделия различных типоразмеров. В частности, потребителей интересуют большие размеры (до М40) промышленного крепежа, которые на данный момент предприятие не производит.

Также, повышение активности строительных, реставрационных и ремонтных работ увеличило спрос на вспомогательные строительные материалы. От постоянных клиентов регулярно поступают запросы на электроды различных видов (которые не производятся нашим предприятием), прокладки для строительных работ, уплотнители СВ08Г2С.

На внешнем рынке отмечается повышение спроса на уплотнители с «тяжелым» цинковым покрытием 2-го класса (для стран с субтропическим и тропическим климатом), ленты для гвоздильных автоматов и гвозди лакированные. Одной из главных целей долгосрочного стратегического планирования компании должно стать техническое перевооружение на заводе, которое позволит расширить ассортимент продукции и улучшить ее качество. Таким образом, улучшится конкурентоспособность и прибыльность предприятия.

Для внедрения всех предложенных мероприятий целесообразно внести изменения в организационную структуру предприятия и создать коммерческий отдел, который будет заниматься осуществлением мероприятий по поставке сырья, закупке смежной продукции других производителей для реализации через Торговый Дом.

Дальнейшей целью является детальная проработка всех предложенных нововведений и выбор наиболее оптимальных для последующего их внедрения.

Стратегия распределения продукции состоит из следующих направлений.

1. Построение собственной сети региональных представительств;

2. Создание сети дилеров в регионах;

3. Высокий уровень сервисного обслуживания клиентов.

Распределение продукции предприятия строится по принципу создания сети региональных представительств параллельно с заключением дилерских договоров в областях. Данная схема создания региональных представительств заключается в открытии офиса поддержки и оперативного склада в заданном регионе, которые будут осуществлять продажи продукции в регионе и обеспечивать качественный сервис на местах.

С целью обеспечения роста продаж и захвата региональных рынков следует привлечь крупные резинотехнические компании к заключению дилерских соглашений (скидка до 13%).

Условия дилерства:

Территориальное расположение, не смежное с региональным представительством.

Три месяца стабильной работы с холдингом «Сибур»;

Постоянные заказы не менее 100 тонн продукции в месяц;

Упоминание имени холдинга «Сибур» в собственной рекламе.

Для обеспечения наиболее качественного сервиса необходимо организовать и обеспечить:

1. Собственную складскую сеть с достаточным уровнем запасов продукции по всей номенклатуре и оптимальными условиями для хранения.

2. Высокоэффективную службу сервиса и сопровождения;

3. Конкурентоспособный уровень цен по доставке продукции;

4. Скорость выполнения заказа и возможность осуществления срочной поставки;

5. Готовность принять обратно поставленную продукцию, если в ней будет обнаружен дефект, и в кратчайший срок заменить её или компенсировать понесенный Потребителем ущерб.

Важным инструментом в борьбе за экспортные заказы является четко построенная система логистики. Это позволяет не только обеспечить клиенту должный сервис, и приводит к снижению транспортных затрат и общей стоимости заказа.

Работа на внешнем рынке деятельность будет наиболее эффективна в случае наличия официальных дилеров или представительств в стране экспорта. Альтернативный вариант - работа с агентами. Это позволяет иметь своевременную информацию по конъюнктуре рынка, оперативно реагировать на изменения, стать ближе к клиенту и пониманию его потребностей.

На сегодняшний день наиболее перспективными для компании являются рынки Северной Америки, Средней Азии и Центральной Европы.

Для реализации маркетинговой стратегии необходимо постоянно проводить мероприятия по продвижению как продукции, так и самого предприятия в целом.

Активное продвижение ОАО «СЗРТ» осуществляется посредством ненаправленного воздействия на потенциальных клиентов через средства массовой информации.

Цели продвижения

Расширение рынков сбыта продукции;

Формирование бренда;

Создание положительного имиджа компании.

Целевой аудиторией воздействия являются:

Руководители и начальники отделов материально-технического снабжения предприятий-производителей, использующих каучуковую продукцию как сырье или для обслуживания производства.

Руководители и специалисты крупно- и средне-оптовых торговых организаций, специализирующихся на металлоторговле или торговле стройматериалами.

Ключевые направления продвижения

Реклама: размещение рекламы в СМИ (прайс-строки, блочная реклама), размещение прайс-строк в специализированных отраслевых изданиях, размещение информации в каталогах и справочниках, размещение рекламы на торговых площадках в Интернет, разработка сайтов Торгового Дома Резинотехника, рассылка печатной продукции (Direct-mail);

2. Участие в основных специализированных отраслевых выставках: международные, всероссийские, региональные;

Cтимyлupoвaнue сбыта : прямые продажи, тестирование товара, скидки, дисконтные карты;

4. PR: презентация Торгового Дома, имиджевые статьи, пресс-конференции, сувенирная продукция , создание бренда, создание фирменного стиля предприятия.

Наиболее эффективной будет стратегия целевого маркетинга, прежде всего это адресная почтовая рассылка, участие в специализированных выставках, каталогах и справочниках, прямые продажи торговыми представителями, укрепление связей с представителями потребителей.

Настоящим маркетинговым планом намечено увеличение объема продаж в 2010 году до 121228 тонн в год, в том числе на внутреннем рынке до 53790 тонн, на внешнем рынке до 67438 тонн.

Среднемесячные продажи в 2010 году планируется довести до 4483 тонн на внутреннем рынке и 5620 тонн на внешнем, что в целом по предприятию составит 10102 тонн в месяц.

В первом полугодие 2011 года намечено достижение следующих показателей:

- Продажи по России - 22150 тонн;

- Продажи на экспорт - 31808 тонн;

- В том числе по давальческой схеме - 14110 тонн;

- Итого по предприятию - 53958 тонн.

Среднемесячные отгрузки в первом полугодии составят 8993 тонн, в том числе на внутреннем рынке 3692 тонн, на внешнем рынке - 5301 топи.

Во втором полугодии предполагается уйти от давальческой схемы работы и начать прямое сотрудничество с зарубежными клиентами. Это приведет к значительному увеличению объема собственных экспортных продаж.

На протяжении первого квартала в региональной структуре продаж в России произойдет перераспределение части продаж на региональные представительства с дальнейшим постепенным ростом продаж по вcex представительствах.

При разработке прогноза продаж на 2011 год учтен фактор зависимости спроса от сезона, оказывающий значительное влияние на объем продаж. В зимний и летний периоды спрос на каучуковую продукцию снижается. Прогнозные показатели разрабатывались совместно с руководителями отделов внутренних и внешних продаж СИБУР.

На основе стратегического плана поквартально формируется рабочая программа по следующей схеме:

подробно плановый квартал;

тезисно по основным направлениям - квартал, следующий за плановым.

Эта схема наиболее действенна в условиях вхождения на рынок и позволяет очень гибко и оперативно реагировать на изменения рыночной среды.

В структуру рабочей программы входят мероприятия по реализации каждого из направлений маркетинговой стратегии предприятия и план мероприятий по исследованию рынка.

Разработка планов мероприятий по стратегическим направлениям развития поручается соответствующим подразделениям ОАО. По некоторым направлениям стратегического развития работа будет осуществляться совместно с внешними консультантами (ARIA).

Таблица 2.2 - Мероприятия маркетинговой стратегии ОАО «Резинотехника»

Мероприятия	Отдел
Мероприятия по исследованию рынка	Отдел маркетинга
Мероприятия по развитию продукта	Технические отделы заводов, технический консультант, ARIA.
Мероприятия по ценовой политике	Планово-экономические отделы завода, финансовый отдел, отдел маркетинга, ARIA.
Мероприятия по развитию системы товародвижения	Отдел внутренних и внешних продаж Торгового Дома, ARIA.
Мероприятия по продвижению	Отдел маркетинга

С целью получения надежной, достоверной и своевременной информации о рынке, структуре и динамике спроса, а также создания ассортимента, который наиболее полно удовлетворяет требования рынка, необходимо проведение маркетинговых исследований.

Регулярные исследования

1.Мониторинг продаж ОАО «Резинотехника» и ООО «ТД СЗРТ» по каждому предприятию отдельно в денежном и натуральном выражении по группам продукции и по типоразмерам:

На внутреннем рынке (не включая отгрузки внутри холдинга)

На внешнем рынке

По давальческой схеме

Всего по данному предприятию

Всего по Холдингу

Отгрузки внутри холдинга с разбивкой по направлениям отгрузки.

2. Анализ продаж представительствами Торгового Дома «СИБУР» в денежном и натуральном выражении по группам продукции.

3. Анализ экспортных продаж Торгового Дома «СИБУР» в денежном и натуральном выражении с разбивкой по странам и группам продукции.

4. Анализ рыночных тенденций - Украина, СНГ, Европа, Азия, Америка, Африка, мировые тенденции.

5. Мониторинг деятельности конкурентов по России, регионам России и за рубежом: крупные производители, мелкие производители, трейдеры (цены, товарная политика, рекламная активность).

6. Анализ спроса на продукцию предприятия (внутренний/внешний рынок), в том числе анализ неудовлетворенного спроса.

7. Оценка эффективности использования рекламных средств предприятия и оперативная корректировка медиаплана.

Специальные исследования

Оценка потенциальной и реальной емкости рынка.

Обзор рынка сырья

Анализ вариантов упаковки и расфасовки.

Исследование зарубежных и российских производителей для возможного заключения дилерских договоров (крепеж, электроды, сетка).

Анализ спроса на новые виды продукции - электроды других марок (УОНИ, ДСК), арматурная проволока ВР-2, порошковая проволока, металлокорд, крепеж повышенного класса прочности, омедненная сварочная проволока. Источники информации - собственные исследования рынка, опросы клиентов предприятия, периодические издания, Интернет.

Основные проблемы в области маркетинговой стратегии на предприятии

рынок резинотехнической продукции - это рынок промышленных товаров. Закупки осуществляются профессионалами в своей области. Основное внимание при принятии решения о закупке уделяется опыту компании, ее надежности, качестве продукции и сервиса. Все большую роль приобретает имидж компании в глазах общественности.

Спрос на промышленном рынке носит производный (вторичный) характер. Производным (вторичным) он является потому, что возникает не сам по себе, а вследствие спроса на потребительские товары, для изготовления которых требуется данная продукция.

На промышленных рынках в большинстве случаев спрос неэластичен. Покупающие фирмы очень осторожно относятся к товару, продаваемому по низкой цене. Обычно промышленный покупатель связывает низкую цену продукции с ее низким качеством.

К специфическим сложностям продвижения компании можно отнести смену названий, нестабильность качества продукции и ненадежность графика поставок, отсутствие целенаправленной систематической работы по продвижению, сложность продвижения нового на рынке имени.

Таким образом, маркетинговая стратегия предприятия, четко построенная и продуманная программа по производству, реализации и продвижению продукции, котооая способствует ОАО «Резинотехника» осуществлять свою деятельность на внутреннем и внешнем рынках.

2.3 Оценка успешности формирования маркетинговой стратегии предприятия

Объектом маркетинговой стратегии является вся структура ОАО «Резинотехника» в разрезе Торгового Дома «СИБУР». Общей маркетинговой стратегией предприятия является стратегия снижения себестоимости, которая позволит добиться максимального финансового эффекта от внедрения стратегий. Для кардинального улучшения ситуации необходимо проведение внутренней реструктуризации производственно-организационной структуры предприятия и снижения издержек производства.

Место ОАО «Резинотехника» в системе рынка каучука России определяется весомым значением среди российских производителей резинотехнической продукции (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Объемы продаж ОАО «Саранский завод «Резинотехника» по сравнению с конкурентами за 2006 -2010 гг.

Наименование	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Абсолютное отклонение 2010 г. от 2006 г.	Относительное отклонение 2010 г. тт 2006 г., %
	Объем проданной продукции тыс. руб./ доля на рынке %	Объем проданной продукции тыс. руб./ доля на рынке %	Объем проданной продукции тыс. руб./ доля на рынке %	Объем проданной продукции тыс. руб./ доля на рынке %	Объем продан- ной продук ции тыс. руб./ доля на рынке %
ОАО «УЗЭМИК» г. Уфа	1 098 652/ 7,9%	1 429 571/ 10,2%	1 624 334/ 11,0	1 922 722/ 11,3%	2 211 312/ 11,9%	1112660	4,0
ОАО «Саранский завод «Резинотехника» г. Саранск	1 148 884/ 8,3%	1 182 368/ 8,5%	1 379 098/ 9,4	1 396 904/ 8,2%	1 628 073/ 8,8%	479189	0,5
ОАО «Балаковорезинотехника»	3 824 787/ 27,8%	4 195 757/ 30,0%	4 549 799/ 30,9	4 610 598/ 27,2%	5 198 900/ 28,0%	1374113	0,3
ЗАО «Курскрезинотехни ка» г. Курск	2 440 271/ 17,7%	2 012 083/ 14,4%	2 285 615/ 15,5	2 787 465/ 16,4%	2 872 027/ 15,5%	431756	-2,2
ОАО «Уральский завод РТИ» г. Екатеринбург	1 138 907/ 8,3%	1 117 870/ 8,0%	1 300 628/ 8,8	1 291 325/ 7,6%	1 320 159/ 7,1%	181252	-1,2
ЗАО «Волжскрезинотехни ка» г. Волжский	714 742/ 5,2%	721 615/ 5,2%	894 794/ 6,1%	934 889/ 5,5%	985 664/ 5,3%	270922	0,1
ЗАО «КВАРТ» г. Казань	639 796/ 4,6%	642 913/ 4,6%	675 178/ 4,9	827 892,0/ 4,9%	872 997/ 4,7%	233201	0,1

ОАО «Резинотехника» занимает 4 место среди всех своих конкурентов по производству и реализации резинотехнической продукции. Причем рост объема производства идет ежегодно опережающими темпами, так за последние пять лет прирост проданной продукции составил в натуральном выражении 479189 тыс.руб. ил на 0,5%, что выше, чем у имеющихся производителей - конкурентов отрасли (кроме ОАО «УЗЭМИК»).

ОАО «Резинотехника», входя в состав финансово-промышленной группы «Сибур», обеспечена поддержкой в виде льготного кредитования и страхования рисков, что дает возможность достаточно «безболезненно» осуществлять активные инновационные процессы.

Процесс разработки маркетинговой политики носит замкнутый характер, так как динамика развития рынка резинотехнической продукции постоянно подталкивает предприятие на развитие осуществляемой маркетинговой стратегии.

Организационно маркетинговая группа находится в непосредственном подчинении директора отдела продаж. Рассматривая более подробно маркетинговую группу, можно отметить, что здесь сложилась довольно сложная ситуация. До сих пор на предприятии не функционирует отдел маркетинга и не существует даже примерного плана работы на ближайшую перспективу и тем более стратегическую.

На сегодняшний день маркетинговая группа состоит из двух сотрудников менеджера по маркетингу и аналитика. Такого количества явно не достаточно для полноценного и всестороннего проведения маркетинговых исследований.

Высшее руководство требует от сотрудников конкретных результатов работы, то есть достоверных знаний о рынке (уровень цен конкурентов, состояние и перспективы развития потребителей и т.д.) и принятия конкретных решений.

При таких условиях работы добиться эффективного функционирования маркетинговой группы просто невозможно.

Менеджер по маркетингу не может решить задачи маркетинговой стратегии, действуя изолированно. Между ним и другими функциональными подразделениями, как было рассмотрено выше, существуют взаимоотношения. Эти отношения можно подразделить на линейные по иерархической вертикали (например, советом директоров), функциональные по горизонтали (например, с отделом финансов и экономики), линейно-штабные (например, с сотрудниками, оказывающими услуги). Между уровнем организации маркетинга и качеством управленческих решений, направленных на формирование маркетинговой политики предприятия имеется прямая зависимость. Координация деятельности отделов ОАО «Резинотехника» базируется на взаимосвязанности целей их функционирования в достижении главной цели работы предприятия. Рассмотрим эффективность реализации маркетинговой стратегии ОАО «СЗРТ» по даннмы таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Эффективность маркетинговой стратегии ОАО Саранский завод «Резинотехника», тыс. руб.

Пока-затель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Отклонения	Удельный вес в выручке, %
				Абсолютное тыс.руб.	Относительное %	2008 г.	2009 г.	2010 г.
				2009 к 2008	2010 к 2009	2009 к 2008	2010 к 2009
Выруч-ка от прода-жи товаров	1645029	1929870	1966093	284841	36223	17,3	1,9	100	100	100
Себес-тои-мость	1617865	1632767	1653143	211933	20376	14,9	1,2	98,3	84,6	84,1
Ком-мерчес-кие расходы	37490	39026	36152	1536	-2874	4,1	-7,4	2,3	2,0	3,2
Затраты на реализацию маркетинговой стратегии	136227	155361	179744	19134	24383	14,0	15,7	8,3	8,1	9,1
При-быль от прода-жи	50478	102716	97054	52238	-5662	103,5	-5,5	3,1	5,3	4,9

Из таблицы 2.4 видно, что в анализируемом периоде наибольший удельный вес в выручке занимают себестоимость проданных товаров 84,1%. Следует отметить, в 2010 г. произошло существенное изменение показателей формирующих прибыль от продажи. Увеличилась доля коммерческих расходов (с 2,3 % в 2008 г. и до 3,2% в 2010 г.), но, несмотря на это, увеличилась доля прибыли в выручке с 3,1% в 2008 г. до 4,9% в 2010 г.

Таким образом, успех предприятия в области формирования и развития маркетинговой стратегии зависит от его маркетинговой деятельности, которая является результатом организации маркетинга как элемента системы управления. Тем не менее, маркетинг на предприятии играет далеко не решающую роль в принятии управленческих решений, поскольку его значение носит только рекомендательных характер.

Проведенное исследование показало, что причинами несовершенства процесса организации формирования и развития маркетинговой политики являются:

- маркетинговые исследования проводятся на не достаточно высоком уровне,

- не изучаются сильные и слабые стороны конкурентов, их возможные стратегии;

- невысокий уровень организационно-экономического обеспечения ОАО «Резинотехника» в области маркетинга. Несмотря на наличие соответствующей службы, основные его задачи не реализованы в полной мере поскольку рекомендательный характер данного подразделения не влияет на принятие решений в ОАО «Резинотехника»;

- низкий уровень компетенции специалистов по маркетингу;

- недостаточное количество денежных средств, необходимых для процесса формирования и развития маркетинговой политики.

Таким образом, в связи с вышеперечисленными недостатками маркетинговой стратегии на предприятии необходимо разработать ряд направлений по совершенствованию процесса разработки и развития формирования и реализации маркетинговой стратегии ОАО «Резинотехника».

3. Совершенствование формирования маркетинговой стратегии предприятия

3.1 Рекомендации по совершенствованию маркетинговой стратегии предприятия

Определим основные направления по повышению эффективности разработки и реализации маркетинговых стратегий предприятия, выявленных по недостаткам во второй главе.

Не высокий уровень маркетинговых исследований. Для ОАО «СЗРТ» можно рекомендовать прибегнуть к помощи маркетинговых агентств, которым можно заказать проведение исследований, которые позволят определить перспективность маркетинговой среды и канала маркетинговых коммуникаций для компании с учетом специфики товаров и услуг. Кроме того, маркетинговые агентства предоставляют услуги по сбору вторичной маркетинговой информации, публикующейся в Интернете. Это могут быть различные статистические данные, обзоры рынков, прочая полезная информация.

Результаты исследований будут предоставляться ОАО «Резинотехника» в виде подробного отчёта и рекомендаций по дальнейшей политике продвижения компании в Интернете, включающей список необходимых рекомендаций, цифр, данных статистики, комментариев и методику работы с ними. Так же проводится подробная консультация персонала по методике работы с результатами анализа. На основании отчёта и консультации ОАО «СЗРТ» будет точно представлять методику и способы продвижения своей компании, эффективно использовать различные рекламные сервисы.

Слабое изучение конкурентов, их возможные стратегии.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.

1. Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;

2. Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

3. Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

4. Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым - аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 - я группа).

Таблица 3.1 - Матрица формирования конкурентной карты рынка

Темпы роста рыночной доли	Лидеры рынка	Предприятия с сильной конкурентной позицией	Предприятия со слабой конкурентной позицией	Аутсайдеры рынка
Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией	1	5	9	13
Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией	2	6	10	14
Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией	3	7	11	15
Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией	4	8	12	16

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

- определить особенности развития конкурентной ситуации;

- выявить степень доминирования предприятий на рынке;

- установить ближайших конкурентов;

- выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки маркетинговой стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Невысокий уровень организационно-экономического обеспечения ОАО «Резинотехника» в области маркетинга.

Вполне логично, что на рынке достаточно быстро появились системы, предназначенные для контроля работы клиент-менеджеров и процессов взаимодействия с клиентом. Первыми подобными продуктами стали «КОНСИ» и «Sales Expert». В настоящее время на российском рынке представлено несколько десятков отечественных и зарубежных разработок, так или иначе позиционированных как «Система взаимоотношений с клиентами» (CRM).

Большинство подобных программ обладает следующими функциями:

· ведение базы данных по клиентам;

· ведение контактов с клиентами;

· ведение сделок;

· организация коммуникаций с клиентами (почтовые, факсовые и электронные рассылки);

· построение выборок по клиентской базе.

задач будет общей для большинства организаций:

· ведение и анализ информации о конкурентах: продуктовом ассортименте, ценах, акциях по рекламе и продвижению, действиях на рынке;

· анализ факторов, влияющих на структуру спроса, объемы продаж и уровень цен на рынке (динамика доходов населения, динамика развития отраслей, динамика температуры воздуха и проч.)

Крайне важной является также возможность получения информации о продажах и детального их анализа в различных разрезах. Говорить об этом было бы излишним, если бы эта проблема по сей день не оставалась острой для маркетологов ОАО «Резинотехника». Разумеется, перечисленные выше функции CRM систем также входят в МИС. Таким образом, системы для автоматизации маркетинговой службы ОАО «СЗРТ», являются лишь частью маркетинговой информационной системы, предназначенной для принятия решений по всем аспектам маркетинговой стратегии на различных уровнях управления.

Низкий уровень компетенции специалистов по маркетингу.

Планирование и обучение - два фактора, которые предопределяют получение маркетологами знаний, позволяющих совершенствовать маркетинговую стратегию ОАО «Резинотехника». Планируя свою работу и мероприятия по созданию, представлению и развитию марки, маркетологи начинают задумываться над теми невидимыми связями, которые, собственно, и движут или тормозят разработку продукта на предприятии и продвижение товара вне его. Своевременно проведенное обучение способствует закреплению маркетинговых навыков, помогает выявить что-то, о чем забыли, открывает новые возможности. Нелегко, но очень важно создать в компании климат, благоприятствующий обучению.

Недостаточное количество финансовых ресурсов, необходимых для процесса формирования и развития маркетинговой стартегии.

Для улучшения маркетинговой стратегии и эффективности ее реализации ОАО Саранский завод «Резинотехника» разработаны следующие рекомендации:

– увеличить уставный капитал общества с целью повышения его финансовых гарантий;

– создать больший резервный фонд, а также совершенствовать его учет и отражения в бухгалтерском балансе;

– совершенствовать бухгалтерскую отчетность общества в целях возможности ее использования для финансового анализа всеми участниками рынка;

– изменение порядка учета фонда развития производства.

3.2 Совершенствование организации процесса формирования маркетинговой стратегии предприятия

маркетинговый стратегия риск инновация

В силу вышеперечисленных обстоятельств нами предлагается два варианта развития маркетинговой стратегии ОАО «Резинотехника»:

1) использовать стратегию стабилизации с изысканием возможности наращивать только объемы производства,

2) более масштабно использовать на предприятии стратегию модификации для освоения производства модифицированных продуктов с новыми потребительскими свойствами, соответствующими новым, изменяющимся условиям рынка. В обоих случаях предполагается развитие при отсутствии возможностей для расширенного воспроизводства.

Рассмотрим подробнее некоторые стратегии маркетинга, которые возможны для применения ОАО «Резинотехника».

Стратегия сегментирования рынка заключается в том, что рынок рассматривается как образование, состоящее из отдельных группировок потребителей, которые требуют специфической маркетинговой обработки.

Предпосылкой применения этой стратегии являются различия между сегментами в области спроса, а также возможность их выделения с помощью исследования рынка.

Для ОАО «Резинотехника», использующего стратегию сегментирования рынка, возникает вопрос, сколько сегментов необходимо обрабатывать - один, несколько или все. Выбор альтернативы зависит от ресурсов ОАО «Резинотехника», экономического значения отдельных сегментов и поведения конкурентов. Преимущество обработки одного сегмента - это, прежде всего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Недостаток - большой риск, поскольку успех зависит от развития одного сегмента.

На сегодня сегментирование рынка представляет собой очень распространенную стратегию. Это связано, прежде всего, с дифференциацией потребностей на многих рынках.

Преимущества стратегии сегментирования рынка:

- сегментирование рынка ведет к более точному знанию рынка;

- с помощью сегментирования лучше удовлетворяются потребности клиентов;

- знание реакции потребителей дает возможность эффективно распределять бюджет маркетинга в соответствии с ситуацией на рынке.

Недостатки:

- коммерческий риск;

- дополнительные затраты, связанные с дифференцированной обработкой сегмента;

- формирование определенного имиджа при специализации на одном сегменте.

Инновации в области продукта означают стратегию по созданию новых продуктов и потребностей.

Рыночные новинки - это продукты, которые или по-новому решают проблему, или удовлетворяют новые потребности. Продукты, новые для ОАО «Резинотехника», отличаются от существующих или по внешности, или по функциям.

Недостатки: большие расходы и коммерческий риск. Опыт показывает, что в среднем из 100 новых идей лишь 4-5 новых продуктов имеют успех на рынке.

Снижение риска инноваций возможно при:

- долгосрочном целевом и стратегическом планировании;

- достаточном запасе ноу-хау в области интересующих технологий и обрабатываемых рынков;

- постоянном обмене информацией с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей.

Диверсификация - включение в производственную программу продуктов, которые не имеют прямой непосредственной связи с прежней сферой деятельности ОАО «Резинотехника».

Во многих случаях имеет смысл применять в новых областях знания, опыт, связи, накопленные при работе со старыми товарами. Для нового продукта можно использовать прежнюю систему сбыта, контакты с клиентами, опыт в области исследования рынка, рекламы и создания упаковки.

Различают следующие виды диверсификации:

- горизонтальную, при которой происходит обращение к старому кругу клиентов или же к потребителям, находящимся на одной ступени со старыми;

- вертикальную, при которой предприятие начинает выпускать продукты, входящие в производственную цепочку старого продукта и находящиеся на ступенях до или после него;

- латеральную, при которой не (или слабо) прослеживается прямая связь со старыми областями деятельности компании.

Стратегия интернационализации - планомерная и систематическая обработка зарубежных рынков.

Преимущества:

- более полная загрузка производственных мощностей;

- распределение риска;

- финансовые преимущества и др.

Недостатки:

- особые требования к управлению;

- необходимость учета специфики рынка,

- координация деятельности в различных странах.

Стратегия глобализации - определение общих, не зависящих от особенностей отдельных стран, характеристик рынков и целевых групп.

Предприятие стремится к оптимизации общих результатов, сознательно допуская отклонение от оптимальной работы на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глобализации обычно приводят следующие аргументы:

- всемирное выравнивание потребностей на рынках не требует дифференциации некоторых товаров;

- уровень запросов потребителей в разных странах также выравнивается;

- мировая конкуренция делает невыгодным изготовление особого варианта товара для одной конкретной страны.

На практике часто выбирают нечто среднее между дифференциацией и стандартизацией по принципу: стандартизация - где возможно, дифференциация - где необходимо.

Стратегия кооперации - взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами.

Одной из широко распространенных форм кооперации на интернациональном уровне являются совместные предприятия (joint venture), объединяющие как минимум одного национального и одного зарубежного партнера. Каждая сторона предоставляет то, чего нет у партнера, например, капитал, ноу-хау, патенты, земельные участки, производственные мощности, контакты с правительством, особые права, рабочую силу.

Сравнительно новую форму кооперации представляют стратегические альянсы, отличающиеся менее детальными договоренностями. Они позволяют быстро реагировать на изменения рынка и технологии.

Технологические стратегии - направление технического потенциала ОАО «Резинотехника» на потребности рынка.

На сегодняшний день установилось деление технологий по следующим уровням:

- базисные технологии - сегодняшний уровень техники;

- ключевые технологии - имеющие большой потенциал развития;

- прогрессивные технологии - находящиеся в стадии развития и проверки;

- технологии будущего - принципиальные решения проблемы, возможные при определенном развитии среды.

Следует отметить, что к указанным выше маркетинговым стратегиям можно добавить и другие варианты стратегических действий, представленные в матрицах Ансоффа и Портера обработку рынка, развитие рынка, развитие товара, дифференцирование действий, лидерство по затратам.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он необходим для предоставления руководству оперативной информации для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде.

- направление аккумулирующейся в отделе маркетинга информации;

- направление предоставления собранной, обработанной информации.

Рисунок 3.1 - Схема сбора и дальнейшей передачи информации о внешней среде на ОАО «Саранский хлебокомбинат»

После сбора информации ее необходимо соответствующим образом обработать: вначале проверить на достоверность и непротиворечивость, затем систематизировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно анализировать и хранить.

Таким образом, вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам, конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобы можно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям с необходимым для них уровнем детализации.

Заключение

Маркетинговая деятельность любого предприятия - это комплексное рассмотрение всех факторов, оказывающих влияние на развитие предприятия, выработка стратегии развитии с учетом этих факторов и разработка конкретных мероприятий по реализации этих стратегий. Некоторые типы маркетинговых стратегий совпадают со стратегиями менеджмента, т.к. основываются на маркетинговых исследованиях и определяют общие направления развития фирмы. Стратегический маркетинг подразумевает методы систематического анализа потребностей и разработки концепций эффективных товаров и услуг, позволяющих обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, и включает в себя маркетинговые исследования рынка (потребителей, конкурентов и др.), сегментирование рынка, дифференциацию спроса и позиционирование товара.

Необходимость пересмотра маркетинговой стратегии для ОАО «Резинотехника» и разработки новой стратегии связано как с его внутренними проблемами, а точнее с формирование брэнда, так и с его возможностями: расширение производственных возможностей, рост потребления бытовой химии и др. Рост рынка и маркетинговая программа смогут позволить завоевать ОАО «Резинотехника» определенное место в сознании покупателя и добиться успеха на рынке Мордовии.

Маркетинговая деятельность на предприятии охватывает большое поле деятельности: разнообразные исследования (конкурентов, потребителей, внутренние среды и т.д. и т.п.), разработка стратегий для самого предприятия и его марок, а также рассмотрение тактических мероприятий по реализации данных стратегий и определение оперативных действий. Но в виду ограничения объема курсовой работы были рассмотрены наиболее важные вопросы и стратегические мероприятия для достижения успехов на региональном потребительском рынке: это стратегия сегментации, дифференциация, позиционирование и стратегии брэндинга.

На данной стадии развития рассматриваемому предприятию было бы целесообразно выбрать стратегию концентрированного маркетинга, т.е. сосредоточить свои усилия не на всем рынке, а на определенных сегментах. Это сегмент «тяжелых» и «средних» пользователей, потребители в рамках которого будут целевой аудиторией для торговой марки ОАО «Резинотехника».

При этом важно знать насколько применение политики брендинга было успешным. Для этого нужно оценивать эффективность продвижения марки путем сопоставления объемов сбыта, прибыли, цены товаров и отношения потребителей до и после проведения маркетинговой кампании. Для достижения же максимальной эффективности маркетинговых мероприятий необходимо осуществлять контроль за ходом реализации, постоянно сопоставлять достигнутый объем сбыта с затратами на маркетинг, следить за реакцией потребителей, их отношением к продвигаемому товару, что даст возможность заблаговременно принять необходимые меры.

Список использованных источников

1 Александров, Ю.Л. Экономика предприятия. / Ю.Л. Александров, Н. Н. Терещенко.- Красноярск: Экономика, 2009. - 454 с.

2 Алпатов, Г.Е. Общая методика внедрения системы маркетинга на предприятии. - М.: Инфра - М, 2009. - 355 с.

3 Алтыев, А. Маркетинг - философия современного бизнеса - М.: Инфра - М, 2008. - 433 с.

4 Аминова, З.Ф. Товарная стратегия предприятия: формирование, развитие, обеспечение устойчивости. - М.: Компания Спутник+, 2009. - 118 с.

5 Андреева, О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: Инфра-М, 2010. - 156 с.

6 Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2010 - 427 с.

7 Ануфриев, В.Е. Источники формирования маркетинговой стратегии предприятия и его совершенствование // Финансы. - 2010. - № 1. - С. 39

8 Ассель, Г. Маркетинг - М.: Юрист, 2010. - 807 с.

9 Байсаров, В.Г. Управление товарным ассортиментом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 3. - С. 25

10 Балабанов, И.Т. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 463 с.

11 Баркан, Д.И. Маркетинг для всех - М.: Человек , 2009 - 385 с.

12 Барсукова, И. В. Эффективность маркетинговой стратегии и его доходность // Финансы. - 2010. - № 2. - С. 41

13 Белобородов, М.Н. Совершенствование практики управления товарным ассортиментом // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 5. - С. 86

14 Бланк, И.А. Формирование маркетинговой стратегии промышленного предприятия. -- К.: Ника-Центр, Эльга, 2010.-- 656 с.

15 Бланк, И.А. Формирование маркетинговой стратегии предприятия. -- К.: Ника-Центр, Эльга, 2009.-- 720 с.

16 Бланк, И.А. Финансовый менеджмент. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2006. - 380с.

17 Бланк, И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2008.- 496 с.

18 Бороненко, С.А. Финансовый анализ предприятий. - Екатеринбург: Изд. Урал. гос. университета, 2008. - 340 с.

19 Бочаров, В.В. Финансовый анализ - СПб.:Питер, 2008. - 240 с.

20 Ван Хорн, Д.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 740 с.

21 Веснин, А.С. Товарная политика предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 3. - С. 65

22 Гиляровская, Л.Т. Экономический анализ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 615 с.

23 Голоденко, Б.А. Логистика управления в системном представлении.- Воронеж: Гос. технол. акад. Воронежа, 2008. - 145 с.

24 Гончарова, Н. П. Маркетинг инновационного процесса. - Киев: Вира-Р, 2009. - 264 с.

25 Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. - М.: СОФИТ, 2008. - 481 с.

26 Губанов, С.В. Система организации маркетинговой стратегии (опыт зарубежных стран)// Экономист. - 2010. - №2. - С. 57

27 Гулинин, В.С. Товарный ассортимент предприятия и факторы его определяющие// Бухгалтерский учет. - 2010г. - №2. - С. 67

28 Гулинин, В.С. Товарный ассортимент предприятия и его источники// Бухгалтерский учет. - 2010г. - №1. - С. 46

29 Дейян, А. Реклама. - М.: Прогресс, 2008 - 361 с.

30 Дихтль, Е., Практический маркетинг: Учебное пособие. / Пер. с нем. - М.: Высшая школа, 2010. - 314с.

31 Евстигнеев, Е.Н. Анализ маркетинговой стратегии предприятия// Бухгалтерский учет. - 2010г. - №1. - С. 88

32 Ермолович, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия.- Минск: Интерсервисс; Экоперспектива, 2008. - 576 с.

33 Ефимова, О.В. Анализ показателей ликвидности и платежеспособности// Бухгалтерский учет - 2009г. - №6. - С. 69

34 Ефимова, О.В. Анализ управления товарным ассортиментом предприятий// Бухгалтерский учет. - 2009г. - №7. - С. 94

35 Завьялов, П.С. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов - сто ответов о том, как эффективно действовать на внешнем рынке). - М.: Юрист, 2000. - 433с.

36 Завьялов, П.С. Формула успеха: маркетинг. - М.: Международные отношения, 2010. - 355с.

37 Зайцев, М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2009. - 304 с.

38 Зиннуров, У.Г. Маркетинг в деятельности промышленных предприятий: теория и методы решений. --Уфа: Изд-во УГАТУ, 2009. - 125с.

39 Ильенкова, С.Д. Инновационный менеджмент. -- М.: МГУЭСиФ, 2009. - 207с.

40 Казак, А.Ю., Финансовая политика хозяйственных субъектов: проблемы разработки и внедрения. - Екатеринбург, Изд-во АМБ, 2008 - 412 с.

41 Каплан, Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-Бизнес, 2009. - 392 с.

42 Карагодова, Е.А. Автоматизация анализа товарного маркетинговой стратегии. - К.: Техника, 2009г. - 128 с.

43 Керимов, В.Э. Формирование маркетинговой стратегии промышленного предприятия. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009г. - 160 с.

44 Козырев, В.М. Основы современной экономики. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 402 с.

Размещено на Allbest.ru