Разработка антикризисной стратегии предприятия (на материалах ОАО "АГАТ")

- На рабочем месте №1 варится металлический каркас и форма для перемычки;

- На рабочем месте №2 металлический каркас ложится в металлическую форму и заливается бетоном;

- На рабочем месте №3 форма со свеже залитым бетоном ставится на вибростол (для уплотнения бетона);

- На рабочем месте №4 готовая форма ставится в пропарочную камеру на время, а затем готовая продукция передаётся на склад для хранения.

Описанный порядок перемещения обрабатываемой перемычки показан на рисунке 11.

Рис. 11 - Текущее состояние изготовления перемычки на предприятии ОАО «АГАТ»

Исходя из ранее определённой методики построения карты потока создания перемычки начинается со склада готовой продукции и заканчивается рабочим местом №1. Данные, собранные в процессе анализа заносятся в соответствующую таблицу (Приложение З, таблица 49).

Как показывают данные таблицы 49, общая продолжительность производственного процесса изготовления бетонной перемычки составляет 152225 сек. Процесс состоит из 10 операций. Оперативное время, т. е. время создания ценности продукции составляет 94800 сек. В процентном выражении это значение составляет чуть больше половины, 62%.Это значит, что половина времени производственного процесса выполняется непроизводительно. Производственные потери настолько велики, что исследуемый процесс имеет явную необходимость оптимизации во времени.

Самое значительное непроизводительное время выпадает на операцию хранения - она длится 56000 сек. и занимает почти половину общего времени процесса. Таким образом, именно при хранении готовой продукции на складе тратится необоснованно много времени, что делает процесс изготовления перемычки нерациональным и имеющим низкую ценность. Из - за того, что на складе находится долгое время произведённая продукция, которая в определённый период не пользуется спросом, оборудование, задействованное в данном производстве не участвует в производственном процессе, из - за чего возникают финансовые потери.

Всё это свидетельствует о том, что имеет место неэффективная организация производственного процесса изготовления рассматриваемой продукции. Нерациональное размещение рабочих мест в ходе выполнения технологических операций не позволяет получать высокую ценность производственного процесса изготовления бетонной перемычки.

На этой основе составляется карта потока создания ценности при параметрах будущего состояния производственного процесса изготовления продукта. При построении карты будущего состояния производственного процесса следует учитывать, что необходимо как можно больше сократить производственные потери в виде непроизводственных затрат времени, простоев оборудования и перепроизводства перемычек. Поэтому на данном этапе разрабатываются наилучшие желательные показатели всех параметров производственного процесса, которые также отображаются в виде аналогичной таблицы. В данном примере желаемые параметры ценности процесса представлены в 50 (Приложение З).

Сравнивая значения аналогичных показателей таблиц 5.1 и 5.2 можно сделать вывод, что общая продолжительность процесса сократилась на 55315 сек., т. е. почти в 2 раза. Доля производительного времени выполнения тех же десяти операций производственного процесса изготовления перемычки возросла до 92% вместо 62%. Таким образом, ценность потока увеличилась в 1,5 раза.

Среди непроизводственных затрат производственного процесса доминирующее значение по - прежнему занимает время хранения, однако его доля в общем процессе снизилась и составила 5,16% от всего общего процесса создания перемычки.

Немаловажным достижением будущего состояния производственного процесса изготовления бетонной перемычки в рассматриваемом примере является также значительное сокращение объёмов запасов. Запасы составят лишь 11% от текущего уровня. Существенное изменение численности работников, занятых в производственном процессе, - с 20 до 11 операторов, т. е. в 2 раза - это ещё один весомый аргумент в пользу построения карты потока создания ценности с целью проведения анализа причин и источников производственных потерь.

Но здесь встаёт вопрос: за счёт каких изменений могут быть получены такие заметные улучшения производственного процесса и снижены производственные потери?

Ясно, что не существует единственно верного ответа на такой сложный вопрос. Единого рецепт успеха организаций, оптимизирующих свой производственный процесс на основе построения карты потока создания ценности, просто не может быть. Насколько каждая организация уникальна по своей сути, настолько же уникальны решения по оптимизации и рационализации потока.

Для того, чтобы достигнуть таких существенных результатов, необходимо выстроить рабочие места (цеха) в U- образную ячейку. На рисунке 12 продемонстрировано то, как именно будут расположены цеха при реализации второго проекта в направлении модернизации цеховой структуры и достижения поставленной цели, т. е. выхода из кризисного состояния ОАО «АГАТ».

Рисунок 12 - Будущее состояние изготовления бетонной перемычки

Как видно из рисунка12, в ячейке четыре операции:

1. Изготовление металлического каркаса будет выполнять 2 человека;

2. Помещение каркаса в металлическую форму и заливание формы бетоном выполняют те же работники, которые изготавливали металлический каркас;

3. Ещё один работник будет помещать форму с бетоном на вибростол;

4. И наконец, в пропарочную камеру заготовку для перемычки будет помещать 1 работник.

За счет такого расположения технологического оборудования и рабочих появилась возможность сократить время на перемещение детали от одного рабочего места до другого, сократить количество операторов, задействованных в процессе производства и сократить площади для дальнейшего увеличения объёмов производства.

Для наглядного сравнения и структурной характеристики времени операций, создающих ценность, и времени, в течение которого ценность не создаётся, строятся диаграммы, соответствующие текущему и будущему состояниям. Рассматриваемый вариант изменения производственного процесса представлен в виде двух пар диаграмм (Приложение И и приложение К).

Реализация всех вышеперечисленных мероприятий поможет достичь поставленной цели выхода из кризиса ОАО «АГАТ» путём модернизации цеховой структуры.

Для того чтобы достичь поставленную цель и решить установленные задачи, необходимо определить исполнителей и сроки реализации стратегии (Приложение). Исполнителями данной стратегии будут являться:

ь Генеральный директор, который будет принимать решение по внедрению предложенных изменений;

ь Помощник генерального директора, который будет контролировать исполнение предложенных мероприятий;

ь Главный инженер (проект 2);

ь Заместитель генерального директора по строительству (проект 2);

ь Заместитель генерального директора по техническим вопросам (проект 1);

ь Главный бухгалтер, которому будет поручено изыскивать денежные средства для финансирования проектов.

Осуществление данной стратегии предполагается реализовать в течении 6 месяцев (24 недели). При этом важно учитывать не только стремление руководства ОАО «АГАТ» в кратчайшие сроки выйти из кризисного состояния, но и объективно оценивать соотношение сложности конкретной задачи с наличием соответствующих ресурсов, необходимых для её выполнения.

3.2 Источники финансирования и график предлагаемых проектов

Для реализации предложенных проектов потребуются финансовые и трудовые ресурсы, т. е. источники финансирования. Смета затрат приведена в таблице 51.

При расчёте суммы расходов на реализацию каждого из проектов необходимо учесть налог на премию (доп. Плату) для соответствующих сотрудников. Согласно ст. 224 НК РФ, « …если сотрудник является налоговым резидентом Российской Федерации, то премии облагаются НДФЛ по ставке 13%..», поэтому в смете затрат будет учитываться данный налог.

Таблица 51 - Источники финансирования реализации предлагаемых проектов

Мероприятия	Трудовые ресурсы, чел.	Финансовые ресурсы, руб.
Предварительный анализ кризисного состояния ОАО «АГАТ»: Ю Документы финансово - хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» (Бухгалтерский баланс и Отчёт о прибылях и убытках 2009 - 2012 гг., штатное расписание); Ю Бумага (для записей); Ю Орг. техника (компьютер и др. офисные принадлежности); Ю Доп. плата	Гл. бухгалтер (1)	100 Орг. техника имеется на предприятии 1500 (1500 * 13% = 195)
Проект 1.Совершенствование бизнес - процесса «Продажа бетонных перемычек на предприятии ОАО «АГАТ»
1..Назначение ответственного лица по выполнению проекта: Ю Приказ (бумага и орг. техника) Приложение М	Генеральный директор (1)	-
2.Построение бизнес - процесса «КАК ЕСТЬ»: Ю Сбор и обработка информации о производстве и продаже бетонных перемычек; Ю Сбор и обработка информации о потенциальных партнёрах; Ю Бумага; Ю Орг. техника Ю Доп. плата	Заместитель генерального директора по техническим вопросам (1)	50 2500 (2500 * 13% = 325)
3..Построение бизнес - процесса «КАК НАДО»: Ю Результаты, полученные на третьем этапе; Ю Бумага; Ю Орг. техника; Ю Доп. плата		50 2500 (2500 * 13% = 325)
4..Согласование предложений с генеральным директором ОАО «АГАТ»		-
5.Заключение договоров с компанией «СибэлСнаб»: Ю Бумага; Ю Орг. техника (факс, компьютер, принтер); Ю Доп. плата	Генеральный директор(1) Помощник генерального директора (1)	503000 (3000 * 13% = 390)
ИТОГО	3	10985
Проект 2.Построение карты потока создания ценности в производстве бетонных перемычек
1..Описание порядка обрабатываемой перемычки: Ю Бумага; Ю Доп. Плата; Ю Орг. техника	Гл. инженер (1)	100 1500 (1500 * 13% = 195)
2..Построение улучшенной системы обрабатываемой перемычки: Ю Бумага; Ю Доп. Плата; Ю Орг. техника	Гл. инженер (1) Заместитель генерального директора по строительству (1)	100 1500 (1500 *13% = 195) 2000 (200 * 13% = 260)
3..Согласование нового порядка расположения производственных цехов с генеральным директором ОАО «АГАТ»	Гл. инженер (1)	-
4.Перебазирование цехов, согласно новому проекту: Ю План расположения цехов (Приложение ); Ю Приказ о назначении рабочих (Приложение); Ю Переоборудование цехов; Ю Доп. плата	Гл. инженер (1) Заместитель генерального директора по строительству (1) Помощник генерального директора (1) Рабочие (4)	1000 (1000 * 13% = 130) 2000 (2000 * 13% = 260) 2000 ( 2000 * 13% = 260) 15000 * 4 = 60000 (60000 *13% = 7800)
ИТОГО	8	76300
.Итоговый анализ кризисного состояния ОАО «АГАТ»: Ю Документы финансово - хозяйственной деятельности ОАО «АГАТ» (Бухгалтерский баланс и Отчёт о прибылях и убытках 2009 - 2012 гг. (по кварталам), штатное расписание); Ю Бумага (для записей); Ю Орг. техника (компьютер и др. офисные принадлежности); Ю Доп. плата	Помощник генерального директора (1) Гл. бухгалтер (1)	100 1500 (1500 * 13% = 195) 2000 (2000 * 13% = 260)
Стоимость проектов всего	9	82150

Итак, по данным таблицы 51 ясно, что стоимость реализации двух рассматриваемых проектов составит 82150 тыс. руб. (Приложение Л). Сумма не очень большая для ОАО «АГАТ», но всё таки все эти мероприятия являются необходимыми, чтобы предприятие достигло как минимум докризисный уровень.

Как уже было сказано выше, осуществит проекты планируется в течении 6 месяцев. В таблице 52 представлен план - график работ по осуществлению предоставленных мероприятий.

Ранее было отмечено то, что осуществление проектов будет происходить не одновременно, а по очерёдности, т. е. после того, как будет реализован проект по совершенствованию бизнес - процесса, назначенные исполнители приступят к реализации проекта, направленного на построение карты потока ценностей в производстве бетонных перемычек.

Необходимо отметить, что перед реализацией предложенных проектов необходимо провести предварительный анализ кризисного состояния ОАО «АГАТ» и итоговый анализ после осуществления всех предложенных мероприятий (2 недели).

Таблица 52 - План - график реализации проекта

Для того, чтобы назначить ответственное лицо, которое справится с поставленной задачей, необходимо затратить 1 неделю.

Также по 2 недели необходимо на грамотное построение бизнес - процесса «КАК ЕСТЬ» и «КАК НАДО». Такое время нужно затратить для того, чтобы учесть все минусы при продаже продукции и при планировании нового, улучшенного бизнес - процесса.

На согласование предложений с генеральным директором ОАО «АГАТ» потребуется 2 неделе, т. к. руководителю нужно всё внимательно просмотреть для того, чтобы принять такое управленческое решение.

Для того, чтобы заключить соответствующие договора с предприятием «СибэлСнаб» необходимо 3 недели.

При построении действующего порядка обрабатываемой перемычки нужно 3 недели, а также столько же времени нужно для планирования новой системы обрабатываемой перемычки.

Согласование нового порядка расположения производственных цехов займёт 2 недели (также как и при реализации этого мероприятия в первом проекте).

Расположение цехов в новом, улучшенном порядке займет 3 недели (Приложение М).

3.3 Оценка экономической и социальной эффективности предлагаемых проектов

Экономическая оценка проектов нужна для того, чтобы понять, правильно разработан тот или иной проект для повышения эффективности всего предприятия. С помощью экономической оценки определённых показателей можно увидеть, какой проект будет лучше и принесёт больше прибыли предприятию, ведь основной целью коммерческий организаций является получение максимальной прибыли [19].

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации [15].

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

· Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

· Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

· Определённая степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы);

· Благоприятный социально - психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами).

К числу предотвращённых социальных моментов можно отнести:

· Ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе);

· Ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации).

Проект 1: «Совершенствование бизнес - процесса «Продажа бетонных перемычек» на предприятии ОАО «АГАТ»»

Экономическая эффективность проекта

Для того, чтобы дать экономическую оценку предлагаемых совершенствований, необходимо построить таблицы с нужными экономическими показателями деятельности ОАО «АГАТ».

Таблица 53 - Расчёт фактической эффективности выполнения бизнес - процесса «Продажа бетонных перемычек»

Показатели	Объём производства, шт.	Цена за единицу продукции, руб.	Стоимостная оценка результата, руб.	Отклонение абсол.	Отлонение относит.
	ПЛАН	ФАКТ	ПЛАН	ФАКТ	ПЛАН	ФАКТ
А	1	2	3	4	5=[1*3]	6=[2*4]	7=[6-5]	8=[7/5]*100%
Готовые перемычки	40000	25000	540	540	2160000	13500000	-8100000	37%

Из таблицы 53 видно, что предприятие ОАО «АГАТ» не выполняет план производства перемычек и из - за этого теряется часть прибыли в размере 8100000 руб.

Таблица 54 - Расчёт ожидаемой эффективности выполнения бизнес - процесса «Продажа бетонных перемычек»

Показатели	Объём производства, шт.	Цена за единицу продукции, руб.	Стоимостная оценка результата, руб.	Отклонение абсол.	Отлонение относит.
	ПЛАН	ФАКТ	ПЛАН	ФАКТ	ПЛАН	ФАКТ
А	1	2	3	4	5=[1*3]	6=[2*4]	7=[6-5]	8=[7/5]*100%
Готовые перемычки	40000	38000	540	450	21600000	17100000	-4500000	21%

Исходя из данных таблицы 54, можно сделать вывод о том, что планируемый ОАО «АГАТ» выпуск перемычек бетонных после совершенствования рассматриваемого бизнес - процесса всё - таки не будет выполнен, но ожидаемая эффективность деятельности будет получена в размере 17100000 руб.

Итак, необходимые показатели по готовым перемычкам подсчитаны. Теперь можно провести сравнительный анализ экономической эффективности бизнес - процесса до его совершенствования, т. е. когда ОАО «АГАТ» самостоятельно осуществляло продажу перемычек бетонных, и бизнес - процесса после его совершенствования, т. е. когда ОАО «АГАТ» занималось продажей своей продукции с помощью сторонней организации «СибэлСнаб».

Таблица 55 - Сравнительный экономический анализ бизнес - процесса «КАК ЕСТЬ» и бизнес - процесса «КАК НАДО»

Экономические показатели	Процесс «КАК ЕСТЬ»	Процесс «КАК НАДО»
А	1	2
Выручка от реализации продукции, руб.	13500000	17100000
Выполнение плана по выручке, %	13500000/21600000*100%=62,5%	17100000/21600000*100%=85%

После проведения сравнительного экономического анализа бизнес - процессов «КАК ЕСТЬ» и «КАК НАДО» можно отметить, что предложения по совершенствованию экономической деятельности ОАО «АГАТ», а именно после изменения бизнес - процесса «Продажа бетонных перемычек», дадут ожидаемый экономический эффект.

Изменения в системе управления ОАО «АГАТ после реализации проекта 1

Самое главное изменение в системе управления предприятием после совершенствования бизнес - процесса, это то, что уменьшится размер и уровень сложности управления процессом продажи перемычек с помощью сторонней организации. То есть, благодаря тому, что полномочия по по продаже данного товара и по всем остальным операциям, которые связаны с этим процессом, будут переданы организации «Сибэлснаб». Таким образом разгрузятся некоторые из отделов, которые занимались этим бизнес - процессом, и станут более эффективно выполнять свои более важные функции.

Потерпит изменения также такой элемент системы управления, как принципы управления. Как уже говорилось выше, станет действовать принцип «Разделение труда». А также изменится процесс управления: информация станет более полной и достоверной, благодаря тому, что сторонняя организация будет заниматься именно изучением потребностей клиентов, которые пожелают приобрести перемычки компании ОАО «АГАТ».

Социальная эффективность проекта

Оценка социальной эффективности предлагаемого проекта расписана в таблице 56.

Таблица 56 - Социальные результаты совершенствования бизнес - процесса

Область формирования (функциональные подсистемы СУ)	Социальные результаты	Показатели
А	Б	В
Подсистема планирования и маркетинга персонала	Формирование благоприятного имиджа организации	Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации ОАО «АГАТ» среди многих других строительных фирм, которые не занимаются производством железобетонных изделий
Подсистема социального развития	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями (заказчиками продукции, клиентами) и обществом	Увеличение удельного веса работников, удовлетворённых общением с потребителями

Итак, показатели таблицы 56, касающиеся социальной эффективности предлагаемого проекта являются итоги реализации данного проекта. И этот итог будет являться положительным для всей организации.

Проект 2: «Построение карты потока создания ценности в производстве бетонных перемычек»

Экономическая эффективность проекта

Для того, чтобы понять какие изменения будут на предприятии ОАО «АГАТ» до и после изменения расположения производственных цехов, необходимо построить таблицу целевых показателей деятельности «АГАТ».

Таблица 57 - Сравнительный анализ параметров текущего и будущего состояния производственного процесса изготовления бетонной перемычки

Параметры	Ед. изм.	Текущее состояние	Будущее состояние
Время создания перемычки	сек.	94800	88800
Транспортировка	сек.	5100	1800
	м	57	43
Контроль	сек.	1975	1280
Хранение	сек.	56000	5000
Общее время выполнения операции	сек.	1522225	96910
Запасы	шт.	4000	440
Количество рабочих	чел.	20	11

Из таблицы 57 видно, что изменения в деятельности предприятия по производству перемычек бетонных произошли существенные. Это касается таких показателей, как:

- Время на транспортировку заготовок перемычки уменьшилось почти в 4 раза;

- Время на хранение потерпело самые существенные изменения, а именно уменьшилось в 11,2 раз;

- Общее время операции изменилось в сторону уменьшения почти в 1,5 раза;

- Запасы предприятия также уменьшились почти в 10 раз;

- Количество работников сократилось в 2 раза.

Экономический эффект от реализации данного проекта посчитать не получится, т. к. параметры процесса не были оценены в денежном выражении, поэтому проведение финансового анализа оказалось затруднительным. Это требует дополнительных данных и может составить отдельное направление исследования рассматриваемого производственного процесса.

Социальная эффективность проекта

Таблица 58 - Социальные результаты

Область формирования (функциональные подсистемы СУ)	Социальные результаты	Показатели
А	Б	В
Подсистема планирования и маркетинга	Обеспечение полной реализации потенциала работников организации	Сокращение количества рабочих, занятых по профилю профессии (в ОАО «АГАТ» после реализации проекта число рабочих, занятых в процессе производства перемычек сократится почти в 2 раза, это говорит о том, что половина работников не была необходима для данных видов работ)
Подсистема найма и учёта персонала	Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала (т. е. перемещение их рабочих мест в цеху производства бетонных перемычек)	Снижение текучести кадров, проработавших в организации ОАО «АГАТ» менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями (после построения желаемой карты потока создания ценности вывяленные потери будут исключены, а те операции, которые в большей степени приносят доход организации будут оптимизированы, расходы предприятия станут уменьшаться и часть денежных средств, которые были расходованы на возмещение выявленных потерь, будут оставаться в организации, что увеличит в какой - то степени прибыль предприятия, а значит и заработную плату персонала, что не мало важно для кадров)
Подсистема трудовых отношений	Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях	Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям (людей в цехе на рабочих местах станет меньше, а в небольшой группе легче выяснить проблему, из - за чего начался конфликт, и в скором времени её разрешить)
Подсистема мотивации поведения персонала	Формирование чувства причастности работника к организации	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда
Подсистема социального развития	Формирование благоприятного социально - психологического климата	Увеличение удельного веса сотрудников, удовлетворённых социально - психологическим климатом к коллективе (сотрудники больше будут сплочены друг с другом, т. к. работа каждого зависит от работы других, работающих в этом цехе)
Подсистема развития оргструктуры управления	Обеспечение чёткого определения прав и обязанностей работников	Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции

Из данных таблицы 58 можно сделать вывод, что с реализацией проекта по повышению эффективности системы управления ОАО «АГАТ» не останется без внимания и социальная её составляющая.

Заключение

В процессе развития любого предприятия существует вероятность наступления кризиса, который проявляется в форме резкого обострения противоречий, возникающих при взаимодействии отдельных элементов экономической системы между собой и с внешним окружением. В настоящее время ОАО "АГАТ" находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует увеличение суммы текущих обязательств перед бюджетом по оплате труда, по страхованию, увеличение зависимости предприятия от внешних кредиторов и т. д. Все это говорит о необходимости разработки антикризисной стратегии предприятия, которая позволила бы восстановить его платежеспособность, финансовую стабильность.

Поиск путей выхода из кризиса непосредственно связан с определением внутренних сил противостояния, т. е. имеющегося потенциала предприятия, благодаря которому исследуемая организация может преодолеть кризис. Для этого проведен тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, для чего может использоваться метод SWOT-анализа. На основании полученных данных была сформирована стратегия выхода предприятия из кризисного положения.

ОАО "АГАТ" имеет необходимые предпосылки для выхода из кризисного состояния. Исходя из результатов проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, в качестве его стратегии была предложена стратегия структурной перестройки предприятия, которая связана с производством бетонных перемычек. В качестве основного направления этой стратегии было предложено использовать модернизацию цеховой структуры производства бетонной перемычки.

В проектах представлена разработка мероприятий по улучшению структуры выпуска продукции, а также по снижению ее себестоимости.

Реализация предложенной стратегии позволит в долгосрочной перспективе обеспечить финансовую стабильность предприятия, восстановить его платежеспособность, расширить масштабы производственной деятельности.

Список использованных источников

1. Алексеев Н.А. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Проблемы теории и практики управления. 2006. №6.

2. Антикризисное управление : Общие основы и особенности России : учеб. пособие/ под ред. И.К. Ларионова.- М.: Дашков и К, 2001.- 248 с.

3. Антикризисное управление : учебник для вузов / Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Д. Валовой др.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 431 с.

4. Антикризисное управление : учебник для вузов/ Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Д. Валовой др.- М.: ИНФРА-М, 2001.- 432 с.

5. Антикризисное управление: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов спец. 080507.65 / Сост. Е.А. Герасимова; КГТЭИ; Кафедра «Менеджмент». - Красноярск, 2007. - 31 с.

6. Антикризисное управление: учеб. пособие для вузов : в 2 т./ отв. ред. Г. К. Таль.- М.: ИНФРА-М, 2004.

7. Антикризисный менеджмент : учебник для вузов / под ред. А. Г. Грязнова.- М.: ЭКМОС, 1999.- 368 с.

8. Баринов В.А. Антикризисное управление, ФБК-ПРЕСС, 2005

9. Беляев С.Г., Кошкина В.И. Теория и практика антикризисного управления. М., 2004.

10. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев: МП Итем ЛТД, 2004.

11. Богданова Т.А., Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой - СПб.: Специальная литература, 2006. - 511 с.

12. Большаков А.С. Антикризисное управление: финансовый аспект, СПбГУП, 2005.

13. Бухгалтерский баланс ОАО «АГАТ» на 31 декабря 2012 г.

14. Волков А. Организация распознавания кризисных процессов в менеджменте и создание предпосылок успешной разработки и реализации антикризисных мер / А. Волков // Менеджмент сегодня. - 2003. - N 3.- С.13-20.

15. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В. И. Гончаров.- Минск: Мисанта, 2003.- 623 с.

16. Гончарук А.Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем: методология и практика, М., Экономика 2006

17. Грузинов В.П. Экономика предприятия(предпринимательская) : учебник для вузов / В.П. Грузинов.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.- 795 с.

18. Дюжилова О.М. Мониторинг как инструмент антикризисного управления предприятием / О.М. Дюжилова // Управленческий учет. - 2005. - N 6.-С.26-33.

19. Жарковская ЕП, Антикризисное управление, Издательство: Омега-Л, 2004. г.

20. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: учебник. М., Омега-Л, 2007.

21. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: Теория и практика. М., ЮНИТИ, 2006.

22. Кац И.С. Антикризисное управление предприятием / И.С. Кац // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - N 2.-С.82-85.

23. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М: Финансы и статистика, 2003.

24. Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления предприятием, М., Академия 2005.

25. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М., 2003.

26. Крутик А.Б. Антикризисный менеджмент. Превентивные методы управления / А.Б. Крутик, А.И. Муравьев.- СПб.: Питер, 2001.- 430 с.

27. Кушлин В.И., Антикризисное управление: учебное пособие, М., РАГС, 2006

28. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. М., 2006.

29. Маренков Н.Л. Антикризисное управление. Для студентов вузов, Феникс, 2004.

30. Незамайкин В.Н. Финансы организаций: менеджмент и анализ: учеб. пособие / В. Н. Незамайкин, И. Л. Юрзинова.- М.: Эксмо, 2005.- 511 с.

31. Никифорова Н.А. Анализ в антикризисном управлении / Н.А. Никифорова // Финансовый менеджмент. - 2004. - N 6.-С.5-12.

32. Отчёт о прибылях и убытках ОАО «АГАТ» за январь - декабрь 2012 г.

33. Панков В.В. Анализ в условиях антикризисного управления / В.В. Панков // Бухгалтерский учет. - 2003. - N 11. - С.61-62.

34. Панков В.В. Тестовый анализ состояния бизнеса в условиях антикризисного управления / В.В. Панков // Финансы. - 2003. - N 8.-С.59-62.

35. Покрытан П.О предмете антикризисного управления / П. Покрытан // Экономист. - 2005. - N 6.-С.50-53.

36. Роберт Хит Антикризисное управление для руководителей и менеджеров, Лори, 2006.

37. Статистический сборник «Российский статистический ежегодник. 2012».

38. Сурин В.В. Антикризисное управление: практическое использование идеальных ресурсов / В.В. Сурин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - N 3. - С.98-105.

39. Таль Г.К. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 1027 с.

40. Татарников Е.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. - М.: РИОР, 2005.

41. Томпсон А.А., Стрикленд А, Дж, Стратегический менеджмент. М., 2004.

42. Трененков Е.М. Диагностика в антикризисном управлении / Е.М. Уткин Э.А. Справочник антикризисного управляющего М., 2006.

43. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М., 2003.

44. Фомин Д.А. Диагностика кризисного состояния предприятия : учеб. пособие для вузов / Д.А. Фомин.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.- 349 с.

45. Штатное расписание ОАО «АГАТ» на период с 10 января 2012 года.

46. http://www.krasstat.gks.ru/ Официальная статистика Красноярского края

Приложения

Таблица 2

Анкета проблем структурного характера

Вопросы анкеты	Органи-зация	Ваш сек-тор
Заметны ли Вам плохое моральное состояние и слабая мотивация?	Нет	Нет
Кажутся ли Вам решения непоследовательными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями?	Нет	Нет
Понимают ли сотрудники, чего от них хотят и каким образом может быть определен их вклад?	Да	Да
Могут ли являться определенные работники объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов?	Нет	Да
Есть ли сотрудники, имеющие слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим?	Да	Да
Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недостаточно качественным?	Нет	Нет
Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии)? Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих структурных подразделениях организации из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности?	Нет	Нет
Перегружены ли сотрудники, которые принимают решения, из-за того, что они не способны передать другим часть своих полномочий?	Нет	Да
Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас?	Нет	Нет
НетИмеют ли место заметные конфликты и недостаточность координации?	Нет	Нет
Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов?	Нет	Нет
Были ли упущены возможности координации деятельности определенных групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи?	Нет	Нет
Участвуют ли сотрудники, выполняющие производственную работу, в планировании?	Да	Да
Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особенно в административной сфере?	Нет	Нет
Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много «вождей» по сравнению с числом «индейцев»?	Нет	Нет
Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата?	Нет	Нет
Считаете ли Вы, что организация не реагирует новаторски на изменение обстоятельств?	Нет	Нет
Есть ли у Вас специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям?	Да	Да

Таблица 3

Анкета по определению типа организационной культуры

Характеристики организации	Оценка
1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.	5 3 1 4
2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.	4 5 5 5
3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы.	4 4 5 1
4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.	3 5 5 4
5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.	4 5 5 5
6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.	5 3 4 4
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.	3 4 4 5
8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.	5 5 4 2
9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.	2 3 4 4
10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.	5 4 5 4
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам.	3 3 5 4
12. КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.	2 3 4 4
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.	5 5 4 3
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.	4 4 5 5
15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Комплекс потенциальных опасностей и помощи.	1 4 1 4

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»

(ОАО «АГАТ»)

ПРИКАЗ №18

«9» ноября 2013 г. г. Красноярск

О создании экспертной комиссии

1.Создать экспертную комиссию в составе:

Председатель: заместитель директора по строительству Г.Н. Ямочкин

Члены комиссии:

заместитель директора по общим вопросам А.А. Зякин

начальник юридического отдела С.М. Иртышанская

начальник экономического отдела П.А. Кормушкин

бухгалтер Г.А. Люстрова

2.Заведующей канцелярией Лавченко В.Г. разработать положение об экспертной комиссии до 08.11.13.

Генеральный директор А.И. Логинов

Анкета «Стратегия развития организации»

Уважаемый респондент!

Нами проводится исследование состояния стратегического управления в организации. Прошу вас ответить на предложенные ниже вопросы. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат. Ваши ответы будут использованы для составления обобщённых выводов и рекомендаций. Внимательно прочитайте вопросы и возможные ответы на них. Выбранные ответы подчеркните или обведите кружком.

I. Блок. Стратегическое управление

1. Существует ли у Вашей организации стратегия развития?

а) Да, это необходимо любой успешной организации

б) Нет, это необязательно

в) Не знаю

2.Как часто пересматривается стратегия развития Вашей организации?

а) Один раз в год

б) Два раза в год

в) Один раз в два года

г) По необходимости

д) Другое____________________

3. Каковы типичные основания для пересмотра стратегии?

а) Изменение внешней бизнес-среды

б) Смена руководства

в) Действия конкурентов

г) Реорганизация

д) Другое _________________________

4. Знакомы ли сотрудники организации со стратегией ее развития?

а) Нет

б) Только высшее звено руководителей

в) Все руководители

г) Да, все сотрудники

5. Разрабатываются ли различные сценарии стратегии развития?

а) Да, и пессимистичный и оптимистичный

б) Нет, только оптимистичный

6. Стратегия развития рассчитана:

а) На 1 год

б) На 2 года

в) На 5 лет

г) На более чем 5 лет

д) Другое ____________________________

7. Проявляет ли руководство глубокую заинтересованность в проведении стратегического планирования?

а) Да

б) Нет

8. Есть ли в организации люди которые имеют более чем общее представление о характере стратегического планирования?

а) Да, в организации есть компетентная группа людей, которые выражают желание и имеют возможности работать в команде по стратегическому планированию

б) Нет, этим занимаются только ген. директор

9. Кто по Вашему мнению, должен заниматься разработкой стратегии

а) Ген. директор

б) Спецальное подразделение

в) Свой вариант

II.Блок. Эффективность развития стратегии организации

10. Нуждается ли Ваша организация в пересмотре и разработке новой стратегии развития?

а) Да

б) Нет

11. Что по Вашему мнению способствует изменению стратегии?

а) В отрасли наступает кризис

б) Влияние конкурентов

в) Укрепление конкурентоспособности

12. Для чего по Вашему мнению необходима эффективная стратегия развития организации?

а) Для укрепления своих позиций на рынке

б) Для более эффективной и продуктивной деятельности

в) Для решения определенного круга задач, с целью получения определенной выгоды

г) Для успешного развития и направленной деятельности организации

13. Что по Вашему мнению требует эффективная реализация стратегии?

а) Внутренней организации компании

б) Организационных возможностей

в) Системы вознаграждения

г) Корпоративной культуры

14. Нуждается ли Ваше предприятие в выработке направлений по эффективности разработки стратегии?

а) да

б) нет

15.Что, по Вашему мнению, необходимо для разработки таких направлений?

а) Проанализировать потенциал организации

б) Проанализировать сильные и слабые стороны организации

в) Провести анализ внешней среды организации

г) другое_____________________________________________

16. Что, по Вашему мнению, необходимо для достижения высоких результатов деятельности организации?

а) Формулирование основных целей

б) Создание надежной базы для решений

в) Установление приоритетов

17. К каким последствиям может привести разработка и внедрение стратегии развития в Вашей организации?

а) повышение конкурентоспособности

б) повышение эффективности управления

в) четкая постановка целей

III.Блок. Расскажите немного о себе:

18. Ваша должность, служебное положение (один вариант ответа)

а) Руководитель, зам. руководителя г) Маркетолог

б) Руководитель подразделения д) PR-менеджер

в) менеджер

19. Ваш общий трудовой стаж?

а) до 1 года

б) 1-2 е) 16-20

в) 3-5 ж) 21-25

г) 6-10

д) 11-15

з) более 25 лет

20. Сколько лет Вы работаете в данной организации?

а) до 3 лет

б) от3 до 5

в)от 6 до 10

г) от 10 до 20

д) свыше 20

21.Сколько Вам лет?

а) 22-30

б) 30-40

в) 40-50

г) 50 и старше

22. Ваше семейное положение:

а) замужем (женат)

б) не замужем (холост)

23.Какое у вас образование (один вариант ответа)

а) высшее профессиональное г) среднее общее

б) незаконченное высшее д) неполное среднее

в) среднее профессиональное е) другое___________

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»

(ОАО «АГАТ»)

ПРИКАЗ №19

«10» ноября2013 г. г. Красноярск

О создании экспертной комиссии

В целях организации работы для выявления наиболее значимых сильных и слабых сторон предприятия ОАО «АГАТ», а также основных возможностей и угроз п р и к а з ы в а ю:

1.Создать экспертную комиссию в составе:

Председатель: заместитель директора по строительству Г. Н. Ямочкин

Члены комиссии:

заместитель директора по общим вопросам А.А. Зякин

начальник юридического отдела С.М. Иртышанская

начальник экономического отдела П.А. Кормушкин

бухгалтер Г.А. Люстрова

начальник технического отдела Ф.К. Закрючников

гл. инженер Б.П. Яшкин

заведующая канцелярией В.Г. Лавченко

экономист М.А. Фролова

инженер по охране труда В.С. Палькин

2.Заведующей канцелярией Лавченко В.Г. разработать положение об экспертной комиссии до09.11.13.

Генеральный директор А.И. Логинов

Таблица 42 - Экспертные оценки - Сильные стороны ОАО «АГАТ»

Таблица 43 - Экспертные оценки - Слабые стороны ОАО «АГАТ»



Таблица 44 - Экспертные оценки - Возможности ОАО «АГАТ»

Таблица 45 - Экспертные оценки - Угрозы ОАО «АГАТ»



Временная структура производственного процесса изготовления бетонной перемычки



Временная структура будущего состояния производственного процесса изготовления бетонной перемычки

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»

(ОАО «АГАТ»)

ПРИКАЗ №19

«12» ноября 2013 г. г. Красноярск

О расходах на реализацию проектов

В целях реализации двух проектов по выходу из кризисного положения ОАО «АГАТ» п р и к а з ы в а ю:

1.Использовать денежные средства предприятия ОАО «АГАТ» в размере 89800 руб. (восемьдесят девять тысяч восемьсот рублей)

2.Срок реализации проектов 6 месяцев (24 недели).

3.Смета расходов на мероприятия:

Название статьи расходов	Ед. измерения	Сумма
Дополнительная заработная плата сотрудникам	Руб.	70810
Материалы	Руб.	550
Налог на премию (13%)	Руб.	10790
ИТОГО	Руб.	82150

4.Контроль за исполнением настоящего приказа возлагаю на себя.

Генеральный директор А.И. Логинов

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»

(ОАО «АГАТ»)

ПРИКАЗ №20

«11» ноября 2013г. г. Красноярск

О назначении ответственных за выполнение совершенствования бизнес - процесса, связанного с производством бетонных перемычек

П Р И К А З Ы В А Ю:

1.Назначить ответственных за выполнение данной задачи:

ѕ Помощника генерального директора Г.П. Панина;

ѕ Заместителя генерального директора по техническим вопросам В.П. Белякова;

ѕ Гл. бухгалтера Г.А. Люстрову

2.Определить методику, порядок описания продажи производимой продукции.

4. Контроль за исполнением данного приказа возложить помощника генерального директора Г.П. Панина.

Генеральный директор А.И. Логинов

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»

(ОАО «АГАТ»)

ПРИКАЗ №21

«14» ноября 2013г. г. Красноярск

О назначении ответственных за расположение производственных цехов

П Р И К А З Ы В А Ю:

1.Назначить ответственных за выполнение данной задачи:

ѕ Помощника генерального директора Г.П. Панина;

ѕ Заместителя генерального директора по строительству К.К. Пекина;

ѕ Г. инженера А.К. Корина;

ѕ Гл. бухгалтера Г.А. Люстрову

2.Определить методику, порядок расположения производственных цехов.

4. Контроль за исполнением данного приказа возложить на главного инженера А.К. Корина.

Генеральный директор А.И. Логинов

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»

(ОАО «АГАТ»)

ПОЛОЖЕНИЕ №1

«20» ноября 2013г. г. Красноярск

О дополнительной оплате сотрудникам

За выполнение новых обязанностей, назначить премию каждому из ответственных работников за проведение мероприятий:

ѕ Помощнику генерального директора Г.П. Панину в размере 7000 руб.

ѕ Гл инженеру А.К. Корину в размере 2000 руб. за выполнение каждого мароприятия

ѕ Гл. бухгалтеру Г.А. Люстровой в резмере 6000 руб.

ѕ Рабочим В.К. Явкину, П.Б. Семину и О.Ю. Кулину за выполнение ремонтных работ по перемещению производственных цехов в размере 15000 руб. каждому

ѕ Заместителю генерального директора по строительству К.К. Пекину; заместителю генерального директора по техническим вопросам В.П. Белякову, в размере 6000 руб. каждому

Генеральный директор А.И. Логинов

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АГАТ»

(ОАО «АГАТ»)

ПРИКАЗ №22

«16» ноября 2013г. г. Красноярск

В связи с тем, что со мной согласован план расположения цехов по производству бетонных перемычек, П Р И К А З Ы В А Ю:

1.Назначить ответственного за расположение производственных цехов помощника генерального директора Г.П. Панина и главного инженера А.К. Корина.

2. Расположить цеха на отведённом для этого участке следующим образом:

3.Контроль возлагаю на себя.

Генеральный директор А.И. Логинов

Размещено на Allbest.ru