Здійснювати управління маркетинговою діяльністю на підприємстві є складним завданням, тому що маркетологу доводиться мати справу з багатьма неконтрольованими змінними складного маркетингового середовища, у якому підприємство здійснює свою діяльність. Воно вимушене миритися з неконтрольованими його чинниками. Середовище, з одного боку, надає можливості, а з іншою - таїть загрози. Підприємство повинне ретельно і безперервно аналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. Це можна робити за допомогою аудиту маркетингової діяльності підприємства, який є не разовим заходом, а постійним і безперервним процесом, систематичним і всебічним дослідженням діяльності середи, цілей та стратегій підприємства для виявлення її проблем і можливостей. Він поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві і про ринки. При здійсненні аудиту маркетингової діяльності підприємства часто використовуються такі методи, як SWOT-аналіз, метод компанії Boston Consulting Group (BCG), метод компанії General Electric (GE).

У табл. 1.2 приведені основні напрямки та відповідні аспекти аудиту маркетингової діяльності підприємства, які повинні бути в зоні постійного увага маркетингового відділу компанії [52, c. 298]. Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації про діяльність компанії. Аудит маркетингової діяльності підприємства - не разовий захід, а постійний і безперервний процес, який поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві і про ринки [5].

Аудит складається з двох основних частин: внутрішнього і зовнішнього аудиту. Зовнішній аудит, або аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище і середовище завдань компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльності компанії. Вона включає всі основні операції, які здійснюються в процесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічне постачання, виробництво, відправка продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування.

Таблиця 1.2

Аспекти та склад аудиту маркетингової діяльності підприємства

Напрямок аудиту	Аспекти напрямку аудиту
1	2
Аудит маркетингового середовища (макросередовище)	Демографічний; економічний; екологічний; технологічний; політичний; культурний аспект.
Галузь завдань	Ринки; споживачі; конкуренти; канали збуту; постачальники; контактні аудиторії
Аудит маркетингової стратегії	Мета компанії; завдання маркетингу; маркетингова стратегія; бюджет.
Аудит організації маркетингу	Формальна структура; функціональна ефективність; узгодженість.
Аудит системи маркетингу	Маркетингова інформаційна система; система маркетингового планування; контролю; розробка нових товарів.
Аудит ефективності маркетингу	Аналіз прибутковості; аналіз витрат.
Аудит функцій маркетингу	Товари; ціна; розповсюдження; реклама, просування і створення іміджу; служба збуту.

Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розуміння поточного положення компанії і особливостей її розвитку. Звіт про результати господарської діяльності і баланс підприємства - два основні фінансові документи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власний капітал на певну дату. Звіт про результати господарської діяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, або звітом про доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є важливішим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за певний період часу. Зіставляючи час від часу ці звіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні і негативні тенденції і вжити відповідні заходи.

Для цього збирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентах, ситуації на ринку і про все інше, що може впливати на роботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. SWOT-аналіз - щонайпотужніший методологічний інструмент, що дозволяє здійснити повний аудит маркетингової і іншої діяльності компанії. Він дозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і загрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенні стратегічного аудиту.

Менеджеру слід перерахувати всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. При розгляді джерел можливостей і загроз слід врахувати всі чинники макросередовища компанії: політико-правове середовище, демографічне, економічне, соціально-культурне, технологічне і природне.

Сформулювавши місію, керівництво повинне спланувати свій бізнес-портфель - набір видів діяльності і товарів, якими займатиметься компанія. Хорошим вважається той бізнес-портфель, який оптимальним чином пристосовує сильні і слабкі сторони компанії до можливостей середовища. Компанії слід, по-перше, проаналізувати бізнес-портфель, що є у неї, і вирішити, на які напрями діяльності направити більше або менше інвестицій (або не направляти), і, по-друге, розробити стратегію зростання для включення в портфель нових товарів або напрямів діяльності. Аналіз бізнес-портфеля компанії повинен допомогти менеджерам оцінити поле діяльності компанії.

Після проведення аудиту накопичується велика кількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналіз очищує дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього аудиту. Готується докладний звіт про сильні і слабкі сторони компанії, можливостях і загрозах, з якими їй доведеться зіткнутися. Потім вище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності слід займатися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У свою чергу, кожен підрозділ, що відповідає за окремий товар або вид діяльності, повинен розробити свої докладні маркетингові плани. Таким чином, маркетингове планування, здійснюване на рівнях підрозділів, полегшує стратегічне планування. Останнє є фундаментом для решти видів планування в компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії. Потім встановлюються конкретніші цілі.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ТОВ «МІСТО - Д»

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства

Об'єктом дослідження є товариство з обмеженою відповідальністю «Місто - Д». Діяльність підприємства регулюється Господарським Кодексом України, Кодексом законів про працю України, та іншим чинним законодавством.

ТОВ «Місто - Д» створено відповідно рішення установчих зборів учасників, згідно протоколу №1 від 01 лютого 2000 р. Засновниками Товариства є фізичні особи Іваненко Володимир Андрійович та Похиленко Василій Олексійович. Повна назва підприємства - Товариство з обмеженою відповідальністю «Місто - Д». Місце розташування Товариства: Україна, 69006, Україна, м. Запоріжжя, вул. Піщева, 119 (в районі Північного шосе).

Джерелом формування майна товариства є грошові та майнові внески учасників; доходи від реалізації продукції, послуг, і інших видів господарської діяльності; доходи від цінних паперів; кредити банків, та інше.

Головна мета, з якою було створено товариство, - отримання прибутку шляхом найбільш повного задоволення потреб громадян, підприємств у товарах та послугах, які надає Товариство.

Предметом діяльності ТОВ «Місто - Д» є:

- оптова та роздрібна торгівля товарами народного споживання та виробничо - технічного призначення;

- реалізація товарів народного споживання, продукції промислово - технічного призначення, продуктів громадського харчування;

- надання посередницьких, інформаційних, консультацій них, рекламних послуг;

- консультація з питань комерційної діяльності і управління;

- складування;

- оптова та роздрібна торгівля продуктами харчування, в тому числі алкогольними напоями та тютюновими виробами.

Підприємство є офіційним дистриб'ютором виробників торговельних марок, збутом яких займається. Дистриб'ютор (від англійського distributor - розповсюджувач) - це, як відомо, розподільник (комерційний посередник), що пов'язує ланку між виробниками і споживачами товарів і послуг. Дистриб'юторами можуть бути супермаркети, оптовики (як у випадку об'єкта дослідження), дилери, брокери тощо. У маркетингу фірма, що здійснює функції торгового посередника в організації руху товару для виробника товару. Дистриб'ютор може бути або дочірнім підприємством продуцента, або самостійною фірмою, що діє на договірній підставі (особливо на зовнішніх ринках).

На момент створення підприємства воно, згідно Статуту, мало Статутний фонд у розмірі 20500 (двадцять тисяч п'ятсот) гривень, поділений на 100 часток по 205 гривень, розподілений порівну (по п'ятдесят часток) між учасниками Товариства. Підприємство має резервний (страховий) фонд, розмір якого складає 25% Статутного фонду Товариства. Розмір щорічних відрахувань у резервний фонд складає 5% від суми чистого прибутку. Також у підприємстві створено фонд соціально - культурного розвитку. ТОВ «Місто - Д» несе відповідальність по зобов'язанням усім своїм майном, на яке згідно з законом може бути звернено стягнення по вимозі кредиторів.

Вищім органом Товариства є загальні збори учасників, які мають кількість голосів, пропорційну до розмірів їх паїв. При проведенні загальних зборів трудового колективу і присутності на них не менш 2/3 складу трудового колективу, з'являється правомочність вирішувати питання відкритим голосуванням за більшістю голосів. На підприємстві виробничі, трудові та економічні стосунки трудового колективу з адміністрацією, питання охорони праці та соціального розвитку регулюються колективним договором.

Місце розташування підприємства було обрано таким, що відповідає вимогам для великого збутового підприємства - великі площі, відносно однакова відстань до будь-якого району міста Запоріжжя, недорога оренда складських та офісних приміщень в цьому районі (район заводів). Необхідно зауважити, що таке місце розташування підприємства обрано не далекоглядно, як показує досвід. Деякі клієнти вважали б за краще проводити зустрічі та переговори в офісі, що був би розташований у центрі міста, також це сприяло б створенню та підтримці відповідного іміджу фірми.

Підприємство має самостійний баланс, розрахунковий, валютний та інші рахунки в банках, які затверджені правлінням товариства і зареєстровані в торгово-промислові палаті, печатку зі своєю назвою. Воно є самостійним господарським об'єктом з правами і обов'язками юридичної особи, має право займатися господарською діяльністю, виходячи з цілей і завдань, складати договори, нести відповідальність згідно своєї обов'язків.

Підприємство діє на принципах повного господарського розрахунку, самофінансування і самоокуповування, забезпечує соціальний розвиток і стимулювання працівників за рахунок накопичених засобів, несе повну відповідальність за результати власної господарської діяльності і виконання покладених на себе зобов'язань перед постачальниками і споживачами, бюджетом, банками, а також перед трудовим колективом згідно чинному законодавству.

Для розробки стратегічної програми маркетингу, аналізу наявної діяльності підприємства (економічної, фінансової, маркетингової та збутової) оцінки ефективності діяльності підприємства необхідно зробити аналіз виробничо-господарської діяльності за основними техніко-економічними показниками: динаміка доходів від реалізації продукції, рівня собівартості продукції, валового прибутку, рентабельності підприємства та чистого прибутку його діяльності. Динаміка показників виробничо-господарської діяльності підприємства ТОВ «Місто - Д» за 2009 -2010 рр. наведена у табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Динаміка показників виробничо-господарської діяльності підприємства ТОВ «Місто - Д» за 2008 - 2010 рр.

Показники	2008	2009	2010	2009 у % до 2008	2010 у % до 2009
1	2	3	4	5	6
Дохід від реалізації продукції (товарів, робот, послуг), тис. грн.	15288,0	17985,9	19784,5	117,7	110,0
Податок на додану вартість, тис. грн.	2473,6	2910,2	3201,2	117,7	110,0
Чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робот, послуг), тис. грн.	12688,8	14927,5	16419,9	117,7	110,0
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робот, послуг), тис. грн.	8110,0	14239,2	15662,4	175,6	110,0
Валовий прибуток, тис. грн.	586,0	688,3	757,5	117, 5	110,1
Рентабельність, %	3,8	3, 9	3,8	102,6	97,4
Адміністративні витрати, тис. грн.	377,5	473,3	530,6	125,4	112,1
Фінансові результати від звичайної діяльності до податкообкладання, тис. грн.	61,2	68,3	75,9	111,6	111,1
Фінансові результати від звичайної діяльності: прибуток, тис. грн.	41,6	46,2	50,8	111,1	110,0
Чистий прибуток, тис. грн.	41,6	46,2	50,8	111,1	110,0

Дохід від реалізації продукції ТОВ «Місто - Д», у 2009 р. склав 17985,9 тис. грн., що на 17,7% більше за попередній рік, а у 2010 р. - 19784,5 тис. грн., що склало 110% від 2009 р. Чистий прибуток, виріс з 46,2 тис. грн. у 2009 р. (що склало 11,1% від рівня 2008 р.) до 50,8 тис. грн. і зріс, таким чином, на 10%. Зростання собівартості продукції та зниження асортименту також обумовили зменшення рівня зростання прибутків і рентабельності. Собівартість продукції у 2010 р. виросла на 10%.

Дані про стан активів підприємства ТОВ «Місто - Д» за основними показниками (стан та динаміка змін власного та статутного капіталів, необоротних та оборотних активів) за 2008 - 2010 рр. надані в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2

Динаміка активів підприємства ТОВ «Місто - Д» за основними техніко - економічними показниками за 2008 - 2010 рр.

Показники	2008	2009	2010	2009 у % до 2008	2010 у % до 2009
1	2	3	4	5	6
Власний капітал, тис. грн.	122,1	169,3	186,3	138,66	110,0
Статутний капітал, тис. грн.	41,7	46,3	51,0	111,1	110,0
Необоротні активи, тис. грн.	252,7	280,8	308,9	111,2.	110,0
Оборотні активи, тис. грн.	2153,2	2392,4	2631,6	111,2	109,9

Власний капітал підприємства, як і статутний, збільшувався у аналізованому періоді. Він зріс на 38,66% у 2009 р. і на 10% у 2010р. Темпи зростання знизилися майже у 3,5 рази, причини цього явища були викладені вище. Статутний капітал у 2010 р. склав 51,0 тис. грн., у 2009 р. - 46,3 тис. грн.

З метою оцінки фінансового стану підприємства, проведемо оцінку даних, наведених у табл. 2.1 і 2.2. Для цього розрахуємо основні фінансові показники.

Таблиця 2.3

Ключові фінансові показники діяльності підприємства ТОВ «Місто - Д», в динаміці, за 2008 - 2010 рр.

Фінансовий показник	2008	2009	2010	2009 у % до 2008	2010 у % до 2009
1. Коефіцієнт фінансової стійкості (платоспроможності або автономії)	0,063	0,062	0,065	98,41	104,84
2. Коефіцієнт структури капіталу (фінансування)	14,78	14,78	14,81	100,0	100,2
3. Коефіцієнт зносу основних засобів	0,1357	0,1358	0,1357	100,07	99,93
4. Чистий оборотний капітал	519,4	577,0	634,7	111,09	110,0
5. Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами	0,318	0,318	0,317	100,0	99,7
6. Коефіцієнт оборотності активів	5,96	5,88	5,85	98,66	99,49
7. Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача)	46,17	48,36	48,13	104,74	99,52
8. Коефіцієнт оборотності власного капіталу	87,72	92,80	92,35	105,80	99,52
9. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	0,2876	0,2871	0,2857	99,83	99,51
10. Коефіцієнт рентабельності діяльності	0,0040	0,0031	0,0025	77,31	81,86
11. Коефіцієнт рентабельності продукції	0,0132	0,0146	0,0259	177,4	110,61

За даними табл. 2.1 і табл. 2.2 проведена оцінка ключових фінансових показників діяльності підприємства, у динаміці. Наведені дані складені у табл. 2.3.

Коефіцієнт фінансової стійкості (платоспроможності або автономії) в динаміці за даними табл. 2.3 майже не змінюється, коливаючись з 2008 р. по 2010 р. в межах 0,063 - 0,065. Він зменшився на 1,6% у порівнянні даних 2009 і 2008 рр., на кінець 2010 р. порівняно з 2009 р. питома вага власного капіталу в загальній сумі коштів, авансованих в його діяльність зросла на 4,8%.

Рівень залежності підприємства від привернутих засобів, згідно розрахованого коефіцієнта структури капіталу, залишається протягом аналізує мого періоду незмінним. Доля основних засобів, списаних на витрати у поточному періоді, згідно розрахованого коефіцієнт зносу основних засобів, за роками, теж залишається постійною. Розмір чистого оборотного капіталу (тис. грн.), наявність і величина якого свідчать про здатність підприємства оплачувати свої поточні зобов'язання і розширювати подальшу діяльність, у 2009 р., порівняно із 2008 р. зріс на 11,1%, а у 2010 р. порівняно з 2009 р. - на 10%. Він склав, відповідно, 519,4; 577,0; 634,7 тис. грн.

Ступінь забезпеченості підприємства власними оборотними коштами, за показниками коефіцієнта забезпеченості власними оборотними коштами, залишалася незмінною у 2009 р. порівняно з 2008 р. і у 2010 р. порівняно з 2009 р. (-0,3%). Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача), що характеризує ефективність використання основних фондів і показує рівень продукції, що приходиться на 1 грн. основних фондів, зріс на 4,74% у 2009 р. порівняно з 2008 р., хоча у 2010 р. порівняно з 2009 р. склав усього 99,52% рівня. Оборотність активів підприємства у 2008 р. склала 5,96, у 2009 р. - 5,88 у зв'язку із зменшенням асортименту продукції і у 2010 р. - 5,85.

Рентабельність діяльності підприємства знижувалася і склала у 2009р. від 2008 р. лише 77,31%, а у 2010 р. від 2009 р. - 81,86%. Зниження показнику уповільнюється. Рентабельність продукції підприємства у 2009 р. від 2008 р. зросла і склала 177,4%, а у 2010 р. від 2009 р. зниження росту - 110,61%. З вищенаведеного слідує, що показники рентабельності є доволі низькими. Підприємство розвиваються не так швидко, як могло б. Хоча доходи постійно зростали, і рівень їх приросту склав 17,7% у 2009 р., порівняно із 2008 р., і 10% у 2010 р., порівняно із 2009 р., приріст зменшився, намітилася тенденція до застою. Також необхідно пам'ятати про чинник інфляції, рівень якої зводить нанівець всі темпи росту прибутків підприємства ТОВ «Місто - Д».

Прибутки зросли, але зрослі й собівартість продукції. Підприємство повинно прорахувати можливі шляхи здійснення собівартості та прорахувати неперспективні товари з метою підвищення рентабельності діяльності підприємства. Приріст валового прибутку у 2009 р., від 2008 р. склав 11,1% і 10,0% у 2010 р. від 2009 р. Як і інші показники фінансового стану підприємства, рівень приросту прибутку теж знизився, що показує необхідність застосування нових методів управління підприємством, зокрема, маркетингового управління, бо діяльність підприємства тісно з ним пов'язана.

Адміністративні витрати підприємства зросли й склали, відповідно, 377,5 тис. грн. у 2008 р., 473 тис. грн. у 2009 р. і 530,6 тис. грн. у 2010 р. Темп їх приросту зменшився з 25,4% до 12,1% , що є наслідком більш продуманої кадрової політики.

Дані, представлені в табл. 2.1 і табл. 2.2, характеризують загальні результати й ефективність виробничо-господарської діяльності товариства з обмеженою відповідальністю «Місто - Д» за роки, що аналізуються, і є основою для економічного аналізу. Аналіз виробничо-господарської діяльності товариства провадиться з метою виявлення динаміки основних техніко-економічних показників, на підставі даних річних балансів підприємства.

Щоб оцінити якість управління кадровим потенціалом підприємства, оглянемо динаміку основних показників з управління персоналом ТОВ «Місто - Д» за 2008 - 2010 рр., а зокрема: кількість працюючих на підприємстві працівників, та їх склад - кількість та динаміка кадрів адміністративно - управлінського апарату, виробничих кадрів; рівень середньої заробітної плати і продуктивність праці. Дані наведені у табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Динаміка основних показників з управління персоналом підприємства ТОВ «Місто - Д» за 2009 - 2010 рр.

Показник	2008	2009	2010	2009 у % до 2008	2010 у % до 2009
Кількість працюючих, чол.	57	57	55	100,0	96,5
В т. ч. адмінистративно-управлінського персоналу, чол.	41	37	37	90,2	100,0
Виробничого персоналу, чол.	16	18	18	112,5	100,0
Середня заробітна плата, грн.	389,7	420,5	497,3	107,9	118,3
Продуктивність праці, тис.грн./чол.	268,21	315,54	359,72	117,7	114,0

Згідно наведених даних, кількість працівників підприємства знизилася лише на 2 особи. При цьому кількість працівників адміністративно - управлінського персоналу склала у 2008 - 2010 рр. 41, 37 і 37 чоловік, відповідно. Організаційна структура наведена на рис. 2.1. Кількість виробничого персоналу за той же період часу складала 16, 18 і 18 чоловік. У зв'язку з інфляцією та зростанням середньої заробітної платні по Україні, на підприємстві підвищилась середня заробітна плата з 389,7 у 2008 р. до 420,5 у 2009 р. і 497,3 у 2010 р.

Динаміка зростання заробітної плати склала 107,9% у 2009 р. від 2008 р. і 118,3 у 2010 р. від 2009 р. Продуктивність праці мала невелике збільшення у 2008 - 2010 рр. відповідно - 268,21 тис грн./чол. У 2008 р., 315,54 тис. грн./чол. У 2009 р. і 359,72 тис.грн./чол. у 2010 р. Динаміка склала, таким чином, 117,7% у 2009 р. від 2008 р. і 114,0% у 2010 р. від 2009 р.

На підприємстві працює 55 працівників. Ще 16 працівників - у Запорізькій філії і 19 працівників - у Мелітопольській. Необхідно провести аналіз кадрового складу працівників, згідно з рівнем їх освіти та кваліфікації в динаміці та відсоткове співвідношення працівників із вищою, середньо спеціальною та середньою освітою на підприємстві. Порівняльна характеристика кадрового складу працівників ТОВ «Місто - Д» на 2008 - 2010 рр. надана у табл. 2.5.

З порівняльної характеристики кадрового складу працівників можна побачити, що відсоток працівників з вищою освітою на 31.12.07 р. складав 17,5%, на 31.12.08 р. - 28,13%, а на 31.12.09 р. вже 38,20%. Але рівень освіти працівників, що займаються маркетинговою діяльністю недостатньо високий.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1. Організаційна структура ТОВ «Місто - Д» (з філіями)

Таблиця 2.5

Порівняльна характеристика кадрового складу працівників ТОВ «Місто - Д» на 2008-2010 рр.

Посада	Із них з освітою, на 31.12.07, чол.	Із них з освітою, на 31.12.08, чол.	Із них з освітою, на 31.12.09, чол.	Кіль-кість на 31.12.09, чол.
	Вища	Середньо-спеціальнаа	Середня загальна	Вища	Середньо-спеціальнаа	Середня загальна	Вища	Середньо-спеціальнаа	Середня загальна
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Директор	1	-	-	1	-	-	1	-	-	1
Заступник директора	1	-	-	1	-	-	1	-	-	1
Бухгалтерія	1	1	1	1	1	1	2	1	-	3
Секретаріат	-	1	-	-	1	-	-	1	-	1
Оператор ЕОМ	-	2	-	-	2	-	-	2	-	2
Товарознавець	1	2	-	2	1	-	3	-	-	3
Супервайзери	4	3	-	5	2	-	5	-	-	5
Мерчедайзери	-	7	-	2	5	-	3	4	-	7
Торговельні агенти	-	11	3	2	10	2	4	9	-	13
Завідуючий складом	1	-	-	1	-	-	1	-	-	1
Комірник	-	-	3	-	-	3	-	1	2	3
Експедитор	-	-	1	-	1	-	-	1	-	1
Сторож	-	-	2	-	-	2	-	-	2	2
Прибиральниця	-	-	1	-	-	1	-	-	1	1
Механіки	1	6	3	1	6	3	1	10	-	11
Разом:	10	33	14	16	29	12	21	29	5	55
Разом, %:	17,5	57,9	24,6	28,1	50,9	21,0	38,2	52,7	9,1	100

Рівень працівників з середньо-спеціальною освітою залишився майже незмінним - на рівні 50-57%. Працівників із загальною середньою освітою стало менше - з 21% у 2009 р. до 9,1% у 2010 р. Таким чином, загальний рівень освіти підприємства за аналізує мий період підвищився за рахунок суттєвого збільшення працівників з вищою освітою і зменшення кількості працівників із загальною середньо освітою. Але в цілому рівень освіти можна вважати недостатнім. Стан економіки України та особливості збутової діяльності підприємства вимагають, щоб усі працівники продуктових маркетингових бригад мали, по можливості, вищу освіту. Також, секретар підприємства повинен мати вищу освіту, бо на нього покладено багато обов'язків, в тому числі й облік кадрів підприємства.

Майно підприємства складають основні фонди і оборотні кошти, а також інші цінності, вартість яких відображається в балансі підприємства.

Джерелами формування майна підприємства є:

- грошові і майнові внески засновників;

- доходи, одержані від господарської діяльності, реалізації продукції і послуг;

- доходи від акцій, цінних паперів, депозитних внесків і внесків в капітал інших підприємств;

- кредити банків і інших кредитних організацій;

- інші джерела, не заборонені чинним законодавством.

Підприємство здійснює облік всієї своїй діяльності, контроль за ходом виробництва продукції і послуг, веде оперативний бухгалтерський облік і статистичну звітність в порядку встановленому законодавством.

ТОВ «Місто - Д» займається торговою та збутовою діяльністю, воно не має спеціально створеного відділу маркетингу, немає й , відповідно, посади директора з маркетингу, що не відповідає вимогам ринку та специфіці діяльності підприємства. Як показує досвід, в Запорізькій та Мелітопольських філіях роль директорів з маркетингу вимушені виконувати супервайзери. Таким чином, їх обов'язки є дещо ширшими. Підприємство має лінійну систему організації - найбільш чітку форму організації підприємства, що ґрунтується на принципі єдності розподілу доручень. Згідно цьому принципу право віддавати розпорядження має тільки вищестояща інстанція.

Отже, вся решта відділів включена в єдину лінію інстанцій (службова лінія), оскільки від керівництва підприємством до самого нижчого ступеня ієрархії проводиться єдина лінія управління, що проходить декілька проміжних ступенів. Ця система доцільна для підприємств малих масштабів. Вона дозволяє створити ясні, наочні відносини між вищестоящими і підпорядкованими і чіткі обмеження при її застосуванні.

На великих підприємствах застосування такої системи несе значне навантаження для окремих проміжних інстанцій, і чим вона вище, тим більше навантаження. Керівництво підприємством переобтяжене, накази виконуються і передаються насилу і поволі. Але під впливом зростання та диверсифікації підприємство змушене було перебудували структуру підприємства на основі принципу виділенні відділів, що орієнтуються на збут певної продукції.

Цей вид організації перетворює складну, систему, що складно керується, в рухомі, легко пристосовуванні підсистеми. Інші переваги полягають в кращому розмежуванні відповідальності і в розвитку більшого відчуття відповідальності у начальників відділів, в результаті розширення підприємницької компетенції на ухвалення рішень в рамках виробничої політики, визначуваної одним керівництвом.

аудит маркетинговий управління ринок

2.2 Стан управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

Підприємство має договірні стосунки із відомими в Україні та інших країнах постачальниками продукції народного споживання. Порівняльна характеристика основного асортименту продукції та послуг ТОВ «Місто» за постачальниками за 2008 - 2010 роки наведена у табл. 2.6. Основні постачальники продукції, збутом якої займається підприємство:

1. Colgate Palmolive Ukraine (Colgate, Palmolive, Lady speed stick, Mennen).

2. Смайл Сервис (Фрекен Бок, Никколс, Ipek, Uni).

3. Корпорація «Ольвія - імпорт» (біжутерія, м'які іграшки, посуд).

4. Орикол (Clorax, парфумерія Adidas).

6. Chertch & Dwaite (Naer, FemFrеsh, Arm&Hummer, PearlDrops, Sholl).

7. Корпорація «SCА» (Libero, Libress, Zewa).

8. СП «Екмі колор» (краски для волосся, лаки, та ін.).

9. Фабрика «Комбі», та інші (Regular, Елитан, Стайл).

До 2009 року підприємство працювало ще з такими постачальниками:

1. ТОВ «Еколан», ТОВ «Юнілевер Україна», СП «Маспекс» (чаї, кава, сухі напої)

2. ТОВ «Калінка», ТОВ «Фора - Фарм», АО «Ефект», АО «Свобода» (косметичні засоби догляду за шкірою).

Таблиця 2.6

Порівняльна характеристика основного асортименту продукції та послуг ТОВ «Місто» за постачальниками за 2008 - 2010 р.

Перелік основних видів товарів, за постачальниками	Наявність товару, %
	2008р.	2009р.	2010р.
1	2	3	4
1. Colgate Palmolive Ukraine	28,95	30,41	31,31
2. Смайл Сервис	14,37	15,48	19,16
3. Ольвія - імпорт	16,22	16,48	16,97
4. Орикол	7,8	7,82	7,81
5. Chertch & Dwaite	1,2	1,54	1,40
6. SCА	10,21	11,03	10,72
7. Екмі колор	13,9	14,85	11,47
8. Комбі	2,35	2,39	1,16
9. Еколан, Юнілевер Україна, Маспекс (чаї, кава, сухі напої)	1,9	-	-
10. Калінка, Фора - Фарм, Ефект, Свобода (косметичні засоби догляду за шкірою).	3,1	-	-

Товариство змушене було відмовитися від подовження договірних стосунків із постачальниками, що пропонували косметичні засоби догляду за шкірою (ТОВ «Калінка», ТОВ «Фора - Фарм», АО «Ефект», АО «Свобода») через непродуману ринкову політику виробників. Ці виробники не вважали за потрібне мати договірні стосунки на ринку Запорізької області з ексклюзивним виробником. Вони вирішили займатись посиленим збутом товарів, постачаючи свою продукцію одночасно декільком фірмам - дистриб'юторам і укладаючи із усіма бажаючими мережами магазинів окремі договори.

Таким чином, маркетингові зусилля по просуванню продукції неможливо було спрогнозувати в результаті і хоча продукції мала попит у населення і приносила прибутки, рівень прибутків від її продажів постійно і суттєво знизився к 2008 р. Кожне підприємство, при бажанні, могло укласти прямий договір постачання продукції із постачальниками. Це, звичайно, добре для торговельних підприємств і знижує їх витрати. Але для дистриб'ютора це було неприпустимо також тому, що створювало прецедент для інших постачальників.

Договірні стосунки з постачальниками чаїв, кави, сухих напоїв (ТОВ «Еколан», ТОВ «Юнілевер Україна», СП «Маспекс») були припинені через вимоги законодавства щодо особливих умов зберігання та постачання піщевої продукції. Для продовження роботи з ними необхідно було б мати окремі склади, окремо здійснювати постачання продукції, а це підвищувало собівартість продукції до такої, що робило її збут майже нерентабельним при великих зусиллях менеджерів і великих обсягах продаж продукції. Не маючи коштів на організацію, фактично, окремого складу і його функціонування, та враховуючи високий рівень конкуренції у цьому секторі ринку і необізнаність фірми у цій сфері діяльності, від продовження контрактів відмовились.

У 2009 р. трудові ресурси, що звільнились при скороченні напрямків діяльності підприємство, було підключено до роботи інших продуктово-маркетингових бригад, що спричинило зростаня продуктивності останніх і, зокрема, прибутків компанії. Але у 2010 р. підприємство здійснило перегляд своєї кадрової політики і вирішило звільнити частину супервайзерів і торговельних агентів, зо можна побачити з табл. 2.7. Зниження кількості висококваліфікованих робітників неминуче вплинуло на рівень рентабельності підприємства, знизивши його.

Таблиця 2.7

Порівняльна характеристика збутової діяльності ТОВ «Місто - Д» за виробниками за 2008 - 2010 рр., за маркетинговими продуктовими бригадами, тис. грн.

№ бригади	Виробник	Доля у річному товарообігу підприємства на
		31.12.07.	31.12.08.	31.12.09.
		тис. грн.	%	тис. грн.	%	тис. грн.	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1.	Colgate Palmolive Ukraine	4647,55	4647,55	30,40	5469,51	5469,51	30,41	6194,53	6194,53	31,31
2.	Смайл Сервис: - Фрекен Бок, - Никколс, - Ipek, - Uni.	1619,7 - 421,15 278,34	2319,19	15,17	1792,4 - 501,61 490,21	2784,22	15,48	2101,44 380,12 738,67 570,48	3790,71	19,16
3.	Ольвія - імпорт.	2326,83	2326,83	15,22	2964,08	2964,08	16,48	3357,43	3357,43	16,97
4.	- Орикол - Chertch & Dwaite.	1225,82 119,52	1345,34	8,8	1453,19 230,29	1683,48	9,36	1554,13 368,02	1922,15	9,21
5.	- SCА - Екмі колор -Комбі, і ін.	1575,05 2106,4 403,23	3884,68	25,41	1979,54 2546,67 558,40	5084,61	28,27	1784,65 2241,9 593,13	4619,68	23,35
6.	- Еколан - Юнілевер - Маспекс	84,15 79,02 127,3	290,47	1,9	-	-	-	-	-
7.	- Калінка -Фора-Фарм - Ефект - Свобода	113,09 69,1 134,51 157,23	473,93	3,1	-	-	-	-	-
Разом:	15288,0	15288,0	100	17985,9	17985,9	100	19784,5	19784,5	100

На теперішній момент з метою управління маркетинговою діяльністю створено п'ять так званих продуктових груп, що керуються супервайзерами. По них і згруповані постачальники продукції. Майже у кожній продуктовій бригаді є мерчедайзер, в обов'язки якого входить аналіз продажів товарів ввіреного йому виробника продукції, забезпечення належного представлення його на полицях торговельних підприємств, порівняно з товарами конкурентів. Наведено табл. 2.7, в якій наводиться порівняльна характеристика організації маркетингового управління збутом продукції ТОВ «Місто - Д» за 2008 - 2010 рр., за маркетинговими продуктовими бригадами. Аналізується доля реалізованої продукції у річному товарообігу підприємства в динаміці.

Як показує аналіз, загальний обсяг продажу 2009 р. збільшився порівняно з базовим 2008 р. усього на 2,9%. Це свідчить про непродуману маркетингову політику, відсутність чітко організованої маркетингової служби, та відсутність чіткої виваженої товарної стратегії. З наведених даних слідує, що перший постачальник - Colgate Palmolive Ukraine займає найсуттєвіше та стабільне становище у товарообігу - десь в районі 30%, обсяг продажів постійно зростав. Наведемо порівняльні діаграми обсягів продажу товарів, що пропонує ТОВ «Місто - Д», за фірмами - постачальниками.

Рис. 2.2. Динаміка обсягів продажу товарів постачальника Colgate Palmolive Ukraine у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

Обсяг продукції по Смайл Сервіс склав 15,17% на 31.12.07 р., майже не змінився у 2009 р. - 15,48% і зріс до 19,16% на 31.12.09 р. за рахунок розширення асортименту маркою Никколс, динаміка даних спостерігається на діаграмі на рис. 2.3. Обсяг продукції за третьою бригадою по підприємству «Ольвія», як видно на рис. 2.4. майже незмінний у 2009 - 2010 рр. (16,48% і 16,97% відповідно) і зріст продаж лише у 2009 р., на 1,26% порівняно із 2008 р. За четвертою групою, як видно з рис. 2.5., таке ж становище на ринку - з 9,36% у 2009 р. і 9,21% у 2010 р і зріст з 8,8% у 2008 р.

Рис. 2.3. Динаміка обсягів продажу товарів Смайл Сервіс у 2008 - 2010 рр., тис. грн., враховуючи торговельні марки Никколс, Ipek, Uni.



Рис. 2.4. Динаміка обсягів продажу товарів «Ольвія - імпорт» у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

Рис. 2.5. Динаміка обсягів продажу товару «Орикол» у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

Обсяг продажу товарів фірми «Орикол» у 2009 р. зростав, у 2010 р. зростання майже припинилося. Така ж ситуація і з товарами постачальника SCA (рис. 2.7.). Обсяг продажів склав 1554,13 тис. грн., що видно з діаграми на рис. 2.5. Але продаж товарів «Chertch&Dwaite»у 2008 - 2010 рр. невпинно зростав (рис. 2.6.)

2

Рис. 2.6. Динаміка обсягів продажу товарів постачальника Ltd «Chertch&Dwaite»у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

Рис. 2.7. Динаміка обсягів продажу товарів постачальника Ltd «SCА»у 2008 - 2010 рр., тис. грн.



Рис. 2.8. Динаміка обсягів продажу товарів постачальника ТОВ «Екмі», ТОВ «Комбі», та ін. у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

По п'ятій маркетинговій бригаді обсяг збуту товарів у долі сумарного товарообігу зріс з 25,41% у 2008 р. до 28,27% у 2009 р. Але у 2010 р. зменшився суттєво з 28,27% на 31.12.08 р. до 23,35% на 31.12.07 р. Обсяг продажу товарів постачальників Ltd «SCA», ТОВ «Екмі» (рис. 2.8.), ТОВ «Комбі», та інших у 2008 - 2010 рр. було зменшено у зв'язку із кадровими перестановками, коли наприкінці 2009 р. було звільнено додатково працювавши в цій бригаді супервайзера і марчедайзера, а діяльність за постачальниками у цій бригаді об'єднати під керівництвом одного менеджера. Динаміка даних обсягів продаж по бригадам наведена на рис. 2.9.



Рис. 2.9. Динаміка обсягів сукупного продажу товарів, за продуктово-маркетинговими бригадами, у 2008 - 2010 рр., тис. грн.

Підприємство помилково вважало недоцільним розвивати діяльність дрібних споживачів через невеликий обсяг збуту товарів у порівнянні з іншими. Внаслідок цієї політики підприємство у товарообігу за аналізує мий період втратило 464,93 тис. грн. загального товарообігу.

В цілому можна сказати, що хоча через зменшення обсягу напрямків і перегрупування у 2009 р. і спостерігалося зростання обсягів продажу деяких товарних груп, але у 2010 р. цей процес уповільнився із звільненням працівників, яких підприємство вважало зайвими. Це свідчить про те, що зростання прибутків підприємства у 2009 р. при зниженні обсягів робіт є наслідком наявності більшої кількості кадрів.

Вищесказане підтверджує дані, отримані шляхом опитування експертів, про недостатність кваліфікації працівників торговельного відділу у сфері маркетингу. Не дивлячись на деяке збільшення загального рівня освіти працівників підприємства, суттєвих змін у структурі та обсягах збуту це не принесло.

Разом із аналізом збутової діяльності підприємства, проаналізуємо його структуру. Товариство з обмеженою відповідальністю «Місто - Д» має організаційну структуру, що зображена на рис. 2.1. Організаційна структура - це сукупність відділів та служб, що займаються побудуванням та координацією функціонування системи менеджменту, розробкою та реалізацією управлінських рішень по виконанню бізнес-плану, інноваційного проекту.

Організаційна структура ТОВ «Місто - Д» планувалася, як структура, побудована на географічному принципі, та продуктова внутрішньо. Але структура є невпорядкованою. В структурі порушені багато принципів управління, аналіз цього наведено нижче. Відомо, що в залежності від ступеню формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічні і органічні структури. Організаційну структуру ТОВ «Місто - Д» можна віднести до ієрархічних структур, що характеризуються:

а) високим ступенем горизонтального диференціювання;

б) жорсткими ієрархічними зв'язками;

в) регламентом обов'язків служби;

г) високим ступенем формалізації;

д) формалізованими каналами комунікації;

е) централізованим прийняттям рішень.

Як слідує із наведеної організаційної структури підприємства, в організації немає ані маркетингового відділу, ані відповідального за управління маркетинговою діяльністю фахівця. У межах своєї продуктово-маркетингової бригади аналіз продажів, витрат і інших даних вимушені робити супервайзери, але цього явно недостатньо.

Проведемо аналіз ефективності виконуваних функцій працівників підприємства, пов'язаних із управлінням та здійсненням маркетингової діяльності. Характеристика функціональних обов'язків працівників ТОВ «Місто - Д», що приймають участь в маркетинговій діяльності підприємства.

1. Директор. Генеральний директор. Керує підприємством, координує роботу заступника директора, разом з ним керує роботою торгового відділу. Укладає угоди з постачальниками, координує роботу філій (Запорізької та Мелітопольської), контролює планування асортименту. Розробляє генеральну стратегію підприємства, маркетингової та товарної стратегій і контроль їх. Розробляє товарну, маркетингову, збутову політики. Контролює плани проведення та порядок проведення маркетингових акцій підприємства. Керує фінансовою політикою підприємства.

2. Заступник директора. Керує і координує роботу відділів торгівлі, бухгалтерії, механіків, складу, секретаріату. Розробка, реалізація та контроль маркетингової та товарної стратегій. Стратегічні рішення в галузі збуту, маркетингової та асортиментної політики. Ставить цільові завдання підлеглим відділам та координує їх виконання. Координує постачання товарів, не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах. Приймає учать у плануванні асортименту, у розробці генеральної стратегії підприємства, забезпечує відкриття нових філій і подальший розвиток регіональної мережі. Участь у укладанні угод, переговорах, планування і контроль діяльності продуктово-маркетингових бригад, узгодження планів проведення маркетингових акцій з постачальниками, організація і контроль їх проведення. Керує фінансовою політикою підприємства.

3. Директор філії. Відповідно до розроблених стратегій підприємства планує і організовує роботу філії в підлеглому філіалі, забезпечує проведення відповідної політики, організацію запланованих маркетингових акцій, розширення присутності повного асортименту товарів. Не допускає наднормативної і простроченої дебіторської заборгованості. Керує роботою офісною, збутовою і складською частинами філії.

4. Супервайзер. Координує постачання товарів закріплених за ним товарних груп, не припускає їх дефіциту чи невиправданого надлишку на складах, оптимізує асортимент по товарних групах. Бере участь у плануванні й організації продажів і рекламно-маркетингових заходів, акцій. Здійснює постійну взаємодію з постачальниками, готує і бере участь у переговорах. Проводить сертифікацію товарів, забезпечує наявність на кожну партію товару пакету документів, установленого нормативними актами. Організує документальне і транспортне забезпечення постачань. Здійснює агресивну збутову політику на закріплених за ним територіях, забезпечує виконання планових завдань відділу. Навчає, організує, мотивує і контролює мерчедайзерів відділу.

5. Мерчендайзер. Організовує й особисто керує продажами товарів за методом прямої доставки його підприємствам роздрібної торгівлі. Забезпечує досягнення поставлених керівництвом цільових показників. Приймає участь в маркетинговому аналізі. Готує плани рекламних та маркетингових акцій з просунення товарних брендів, згідно заявок замовників. Проводить сертифікацію товарів, забезпечує наявність на кожну партію товару, установленого нормативними актами пакета документів. Контролює і навчає торговельних агентів. Організовує документальне і транспортне забезпечення постачань, намагається домогтись на кожному закріпленому за ним ринку повного контролю над ціновою і конкурентною ситуацією з основних товарних групах підприємства. Забезпечує підтримку і розвиток наявної клієнтської бази. Планує, організує і контролює роботу з пошуку і залучення нових клієнтів. Забезпечує технічну підтримку продажів підприємства.

6. Торговельний агент. Підтримує і розвиває клієнтську базу, постачання клієнтам продукції. Забезпечує проведення агресивної збутової політики на закріпленій за ним території. Забезпечує виконання всіх умов укладених договорів з боку підприємства в частині комплектації замовлення, доставки, вивантаження товару, проведення розрахунків і рекламаційної роботи. Забезпечує поступальний ріст обсягів продажів ключовим клієнтам.

З вищенаведеного бачимо, що на підприємстві немає керівника маркетинговою діяльністю. Цілеспрямовано цим не займається ніхто. Ці функції змушені виконувати супервайзери, але контролювати роботу всієї маркетингової служби вони не в змозі, вони контролюють лише свої продуктово-маркетингові бригади. На практиці управлінням торгівлею та маркетингом займається як директор, так і заступник директора. Це - пряме порушення одного з основних принципів управління - єдиноначальності. В результаті це призводить як до дублювання зусиль, так і до нехтування багатьма напрямками управління маркетинговою діяльністю. Це спричиняє відсутність руху підприємства «вперед», його прибутки зростають повільно, а діяльність нерентабельна. Це порушує дисципліну, бо якщо і директор і заступник керують маркетинговими бригадами, не зрозуміло: хто за що буде відповідати. Порушується принцип «єдності напрямку» - кожна команда для досягнення однієї мети повинна мати одного керівника. Порушується принцип розподілу праці: заступник директора відповідає «за все». Не чітко виражені обов'язки супервайзерів. Вони вимушені виконувати не свої обов'язки. Задля зростання товарообігу підприємства необхідно провести реструктуризацію системи управління маркетингом.

2.3 Оцінка ефективності управління маркетинговою діяльністю підприємства

Визначення у кількісному вигляді ефективності роботи персоналу з маркетингу проводиться за допомогою показника рентабельності маркетингу, і формули рентабельності (1.1). Дані витрат і прибутку від маркетингу, занесені у табл. 2.8. На підприємстві немає відділу маркетингу, тому підрахунок даних вівся виходячи з тих функцій маркетингу, котрі виконують періодично керівники маркетингово-продуктових бригад та марчендайзери. Тому канцелярські, і інші витрати були розраховані фірмою тільки у зв'язку із виконанням маркетингових функцій - надання маркетингових послуг, проведення маркетингових акцій, надання інформаційних послуг щодо стану ринку нашого регіону відносяться тільки до цих заходів.

Таким чином, витрати на маркетингові заходи мали тенденцію до зростання, і склали 120893,5 грн. у 2010 р. порівняно із 110882,5 грн. у 2009 р. і 108256,25 у 2008 р. Найсуттєвіші витрати були пов'язані із вартістю рекламної продукції (друкована реклама, стенди, оформлення вітрин тощо), створенням акційних та подарункових наборів товару «два в одному» і знижками на продукцію. Перший вид витрат склав у 2010 р. 45937,4 грн., і зросли порівняно із 2009 р. - 45751,7 грн. Витрати, пов'язані зі знижкою, склали 45937,4 грн. у 2010 р.

Таблиця 2.8

Витрати на маркетинг у ТОВ «Місто - Д» за 2008 - 2010 рр.

Вид маркетингових витрат	Сума витрат, грн.
	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1	2	3	4
1. Додаткові виплати робітникам	3990,0	4260,0	4620,0
2. Нарахування податків	1469,25	1597,5	1732,5
3. Канцелярські товари	1296,0	1180,0	1260,0
4. Інформаційний зв'язок	590,0	535,0	540,0
5. Заповнення картриджу принтеру	620,0	595,0	640,0
6. Вартість друкованої рекламної продукції (плакати, рекламні листки, стенди тощо)	11031,79	13025,8	14012,6
7. Витрати, пов'язані із створенням акційних та подарункових наборів товару «два в одному»	43410,81	45751,7	45937,4
8. Витрати, пов'язані зі знижкою на продукцію	45050,0	43010,0	51070,0
9. Інші витрати	796,4	924,5	1077,0
Разом:	108256,25	110882,5	120893,5

Дані доходів від маркетингових заходів, (які проводилися під час проведення загальновизнаних свят - різдва, нового року, 23 лютого, 8 березня, паски; заохоченні магазину до співробітництва; недостатньому обсязі продажів певного товару у певному заході наведені у табл. 2.9. Вони становлять прибутки, підраховані під час проведення маркетингових акцій, шляхом розрахунку різниці між отриманим прибутком під час проведення акції і середньомісячним прибутком від продажу товарів; а також прибутки від надання інформаційних, консультаційних послуг і знижки на закупівельні ціни на товари, що надаються постачальниками, на підтримку маркетингово-рекламних акцій. Підприємство постійно проводить маркетингові акції за домовленістю із постачальниками та на прохання магазинів - клієнтів при зниженні попиту на продукцію певної марки в торговельному закладі.

Таблиця 2.9

Доходи, одержані ТОВ «Місто - Д» від проведення маркетингових заходів за 2008 - 2010 рр.

Вид доходу	Сума, грн.
	2008 р.	2009 р.	2010 р.
1	2	3	4
1. Збільшення обсягів продажу товарів внаслідок проведення маркетингових акцій	83220,4	88301,0	92407,0
2. Надання інформаційно - консультаційних та маркетингових послуг	1010,0	1290,0	1345,0
3. Прибуток від знижки на закупівельні ціни постачальниками під час проведення маркетингових заходів	45050,0	43010,0	51070,0
Разом:	129280,4	132601,0	144822,0

Хоча підприємство й отримує прибутки, витрати зростали швидше, ніж прибутки. Також доходи від надання маркетингово-інформаційних послуг становлять лише 1345,0 грн. у 2010 р., що є менше одного відсотку і є явно недостатнім. Рентабельність маркетингу у періоді за 2008 - 2010 рр., що аналізується, лишалася на рівні 19 - 20% і складала у 2008 р. - 19,43%; у 2009 р. - 19,59%; у 2010 р. - 19,81%. Для підприємства, основною діяльностю якого є оптовий продаж товарів народного споживання, цей показник не можна вважати оптимальним. До того ж, рентабельність практично залишається на одному рівні - на рівні 19,5% - 20% у період 2008 - 2010 рр. Структура витрат на маркетинг у ТОВ «Місто - Д» за 2010 р. за продуктово-маркетинговими бригадами наведена у табл. 2.10.

Таким чином, з вище написаного йдеться, що найсуттєвіші витрати на маркетингові заходи приходяться на першу продуктову бригаду за постачальником «Colgate Palmolive» і складають приблизно 35% від сукупних у 2010 р. Найменші витрати приходяться на дві бригади за напрямками «Смайл Сервис» і «SCА» - 20% і 22,01% відповідно. На інші продуктові напрямки припадає 23,01% витрат.

Таблиця 2.10

Структура витрат на маркетинг у ТОВ «Місто - Д» за 2010 рр. за продуктово-маркетинговими бригадами

Вид маркетингових витрат	Сума витрат у 2010 р., грн.
	Colgate Palmolive	Смайл Сервис	SCА	Інші	Разом
1	2	3	4	5	6
1. Додаткові виплати робітникам	1617,0	924,0	1016,4	1062,6	4620,0
2. Нарахування податків	606,38	346,5	381,1	398,52	1732,5
3. Канцелярські товари	441,0	252,0	277,2	289,8	1260,0
4. Інформаційний зв'язок	175,0	108,0	119,1	137,9	540,0
5. Заповнення картриджу принтеру	224,0	124,0	140,8	151,2	640,0
6. Вартість друкованої рекламної продукції (плакати, рекламні листки, стенди тощо)	4904,41	2802,52	3082,77	3222,9	14012,6
7. Витрати, пов'язані із створенням акційних і подарункових наборів товару «два в одному»	16078,09	9187,48	10106,23	10565,6	45937,4
8. Витрати, пов'язані зі знижкою на продукцію	17874,5	10214,0	11235,4	11746,1	51070,0
9. Інші витрати	376,9	215,4	239,94	247,76	1077,0
Разом, грн.:	42297,28	24173,9	26598,94	27821,38	120893,5
Разом, %:	34,98	20,0	22,01	23,01	100

Підсумовуючи вищесказане, можна побачити, що витрати розподілені нерівномірно, що обумовлює різний приріст доходів від реалізації цих груп товарів. Як доходи, так і витрати на проведення маркетингових заходів зростали, хоча й нерівномірно. Дані згруповані по роках у табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Динаміка рентабельності маркетингу ТОВ «Місто - Д» у 2008 - 2010 рр.

Показник	2008 рік	2009 рік	2010 рік
1	2	3	4
Чистий прибуток, грн.	21026,15	21718,5	23928,5
Витрати, грн.	108254,25	110882,5	120893,5
Рентабельність маркетингу, %	19,43	19,59	19,81

Розмір фінансових ресурсів. що виділяються на маркетинг, слід планувати залежно від фактичного доходу підприємства і коефіцієнта впливу маркетингу. Визначимо його за допомогою формули (1.5) за 2008 - 2010 рр. як результат поділу витрат на маркетинг на валовий прибуток підприємства у табл. 2.12.

Таблиця 2.12

Динаміка коефіцієнту впливу маркетингу на діяльність ТОВ «Місто - Д» у 2008 - 2010 рр.

Показник	2008 р.	2009 р.	2010 р.	2009у % від 2008	2010 у % від 2009
1	2	3	4	5	6
Витрати на маркетинг, тис. грн.	108,25	110,88	120,89	102,4	109,0
Прибуток, валовий, тис. грн.	586,0	688,3	757,5	117,5	110,1
Коефіцієнт впливу маркетингу, %	18,47	16,11	16,0	87,22	99,37

За період, що аналізується, витрати на маркетинг при зменшенню темпів зростання прибутків спричинили тенденцію до зниження коефіцієнту впливу маркетингу. В цілому, як на торговельно-збутове підприємство, показник впливу маркетингу явне низький. Це свідчить про відсутність маркетингової стратегії та невикористання можливостей маркетингу в управлінні.

Для проведення оцінки ефективності управління маркетинговою діяльністю та стану маркетингу на підприємстві, за наведеною у підрозділі 1.4. новою методикою, проведено загально - оглядовий аудит маркетингової діяльності підприємства. Результати аудиту ТОВ «Місто - Д».

І. Аудит маркетингового середовища (макросередовище). Структура асортиментного ряду товарів свідчить про можливі тенденції до негативного впливу зменшення кількості населення регіону на товарообіг підприємства. Водночас, у зв'язку із підвищенням рівня народжуваності у місті Запоріжжя і Запорізькій області, попит на продукцію, що її пропонує ТОВ «Місто - Д» фірми «Ольвія - імпорт» - іграшки - має зростати. В останнє п'ятиріччя в Україні намітилася тенденція до зростання рівня благополуччя населення, зростання рівні середньої заробітної платні. Середня заробітна платня мешканців Запорізької області є однією з найвищих по Україні. Це свідчить про зростання купівельної спроможності населення.

Підприємство веде діяльність в регіоні з неблагополучним екологічним становищем, підходить до цього відповідально і асортимент товарів, що воно пропонує, не загрожує стану навколишнього середовища. Товари мають високу якість, та створені згідно з останніми досягненнями науки, відповідають вимогам законодавства України, сертифіковані відповідно до його вимог. На дію підприємства впливає чинне законодавство - Господарський Кодекс України, Кодекс Законів про працю України, Закон про підприємницьку діяльність, податкове законодавство, та ін. Зменшення рівня оподаткування призведе до розширення сфери діяльності підприємства, воно зможе швидше розвивати мережу філій, пропонувати якісний товар за меншою ціною.