Підприємство регулярно проводить маркетингові акції, запроваджує сезонні знижки, знижки та подарункові набори товарів до загальновизнаних свят з метою поліпшення ставлення споживачів до товару, інформування їх, дослідження товарів, якому надають перевагу.

ІІ. Галузь завдань. Споживачі доброзичливо ставляться до товарів. Їх висока якість, споживчі характеристики, відомість серед всіх верст населення, відомість самих торгових марок, цінова політика сприяють постійній підтримці інтересу споживачів до продукції. Акції та знижки, що на замовлення постачальників регулярно проводить підприємство сприяють цьому.

Конкуренти продукції, що пропонує підприємство - компанії Procter & Gamble, Blend a med, Johnson&Johnson, ППКФ ЮСІ, Scwarzcopf&Henkel, та інші. Суттєві конкуренти - це компанії Procter&Gamble (35% ринку Запорізької області), Blend a med (29% ринку Запорізької області). Головний конкурент - дистриб'ютор - ТОВ «Авіто». Аналіз ринку та основних конкурентів - дистриб'юторських фірм на 31.12.10 р. у Запорізькій області (тобто на ринку, де працює підприємство), аналіз основних напрямків їх діяльності, у відсотках по основних учасниках і в гривнях викладено у табл. 2.13.

Таблиця 2.13

Аналіз ринку міста Запоріжжя за видами товарів та конкурентним середовищем (за крупними дистриб'юторами) на 31.12.10 р.

Канал збуту: Оптовий постачальник - роздрібний продавець - споживач; Компанія не веде торгівлю у роздріб, що вважаю недоліком. У 2008 р. брало учать у інтенсивному збуті (продаж марочного, фірмового товару через велику кількість різних посередників), продаючи засоби догляду за шкірою (лінії «Чорний жемчуг», «Калінка», і т.п.). Але підприємство має за мету бути ексклюзивним постачальником товарів виробника, тому від цих ліній воно змушене було відмовитися. Для товарів таких постачальників: Colgate Palmolive Ukraine, Смайл Сервіс, Ольвія-імпорт, Орикол, Chertch & Dwaite, SCА підприємство «Місто - Д» є ексклюзивний дистриб'ютор у Запорізькій області. Підприємство здійснює ненацілений збут (збут товарів широкого вжитку), завдання працівників є збір ринкової інформації, пошук потенційних клієнтів, організація виїзної торгівлі, контакт з клієнтами, участь у заходах, щодо стимулювання збуту товарів, укладання договорів постачання із клієнтами.

На постачальників впливає якісна організація логістичної діяльності підприємства, розвинені відносини з мережею роздрібних магазинів та торговельних мереж, ділова репутація підприємства, доставка товару в торговельну мережу транспортом підприємства, швидке цілодобове обслуговування, величина товарообігу підприємства, кваліфікованість працівників підприємства. Підприємство має підвищувати кваліфікованість кадрів, яка є недостатньою, розвивати відносини з невеликими крамничками задля кращої розвину тості мережі діяльності.

ІІІ. Аудит маркетингової стратегії. Мета компанії: збільшити долю своєї діяльності на ринку Запорізької області, розширити асортимент своїх товарів, розширити сферу своєї діяльності. На підприємстві є ідеї щодо напрямків подальшого розвитку маркетингової діяльності, але воно не має чіткої та ретельно розробленої маркетингової стратегії для досягнення поставленої мети.

Маркетингові акції проводяться регулярно і - згідно заявок виробників, переважно до свят, і згідно заявок торговельних мереж, з фінансовою підтримкою постачальника, або підприємства, що її замовляє. Воно надає консультаційні, маркетингові послуги. Ці завдання не повністю відповідають можливостям підприємства, бо наявна недостатня кваліфікованість кадрів та їх досвід. У підприємства достатньо бюджетних ресурсів для поступового сегментування ринку, території і елементів маркетингового комплексу.

IV. Аудит організації маркетингу. Підприємство не має як маркетингової служби, чи її керівника, хоча фактично ці обов'язки виконують супервайзери, що очолюють маркетингові продуктові бригади, їм підлеглі. Продуктова внутрішня структура підприємства та зовнішня організація за географічним принципом оптимальна, але середній рівень структури необхідно реорганізувати задля оптимізації робочої загрузки керівників.

Працівники складу і продуктово-маркетингових бригад ефективно взаємодіють, але співробітники бригад не є досить компетентними в сфері маркетингу. Їх робота частково контролюється та оцінюється заступником директора, або супервайзером і через його перевантаженість ці процеси не можна вважати добре організованими. Певний відсоток прибутку від продажу товарів (2%) платиться на продуктово-маркетингову бригаду, і розподіляється її керівником між усіма порівну. Це не мотивує працівників проводити якісний збут товарів, а лише стимулює просувати ті види товарів, які мають максимальний попит у населення, не приділяючи уваги формуванні найповнішого асортименту роздрібної торговельної мережі.

V. Аудит системи маркетингу. Підприємство використовує дані періодики, засобів масової інформації, статистичні дані, дані маркетингових досліджень, а також дані, надані постачальниками. Дані, що надаються мерчедайзерами щодо присутніх на ринку товарів і попиту споживачів на них аналізуються і дозволяють підприємству бути в курсі співвідношення попиту та пропозиції на основні групи товарів на ринку Запоріжжя і Запорізької області. Немає бистрої системи передачі замовлень клієнтами і документації на товар підприємством.

Розробляються річні плани, але план маркетингу відсутній. Не використовуються методи аналізу SWOT, BCG, та тому подібні, а аналіз проводиться переважно за методом експертної групи, що не дає повної картини. Немає є чітко розробленої і функціонуючої системи контролю роботи торговельних агентів, що знижує якість обслуговування, прибутки компанії, її репутацію в очах споживачів, контрагентів і постачальників.

В компанії періодично проводиться моніторинг стану ринків та виправданості введення в асортимент нових товарів. «Місто - Д» вважає недоцільним розпилювати нові ресурси на роботу з новими групами товарів, і вважає необхідним сконцентрувати зусилля робітників на вже існуючих напрямках діяльності. Підприємство й не використовує можливості застосування розповсюджених видів аналізу, та його напрямок дій можна вважати цілком правильним.

VI. Аудит ефективності маркетингу. Рівень середньої заробітної платні в Запорізькому регіоні, за даними статистики, один з найвищих в Україні, це обумовлює перспективність діяльності підприємства. Підприємство не використовує всі можливості з виходу на нові ринки продукції, хоча б на ринок Запорізької області - воно має лише дві філії - Запорізьку і Мелітопольську, хоча й має результати дослідження про перспективність цих дій. Рентабельність маркетингу стабільна і майже не росте. Коефіцієнт впливу маркетингу низький.

Витрати на підвищення кваліфікації працівників недостатні. При проведенні семінарів їх відносять на рахунок виробників, що зацікавлені в високій кваліфікації дистриб'юторів. Витрати на підвищення кваліфікації директора та заступника директора підприємства відносять на рахунок самого підприємства. Витрати на проведення маркетингових акцій частково компенсує виробник. За свій рахунок фірма проводить маркетингові акції та інші заходи для просування товарів фірм «Ольвія - імпорт» та «Орикол». Відсутність керівника маркетингового відділу обумовлює відсутність цілеспрямованої політики в сфері підвищення кваліфікації персоналу і можливість неконтрольованих витрат.

VІI. Аудит функцій маркетингу. Робота з товарними групами чітко організована, проводиться з узгодженням із постачальниками. Підприємство постійно проводить дослідження товарів, з метою виявлення тих, що немає сенсу просувати. Постійно проводяться дослідження постачальників з метою виявлення перспектив. Аналіз товарів визнано недостатнім. Тому, що підприємство є компанією - дистриб'ютором, ціни встановлюються за договором з постачальником. При укладанні угод обумовлюється рівень націнки, у відсотках, що матиме підприємство, як посередник, і відповідно, закупочна ціна товарів. За рішенням постачальників та за їх замовленням проводяться акції, пропонуються знижки кінцевому споживачеві, та інші дії. Ціни товарів, що пропонує підприємство цілком конкурентоспроможні та продумані. Добре продумана система знижок.

Підприємство охоплює не достатній обсяг ринку, хоча й досягло певного рівня обслуговування та стимуляції споживачів - магазинів, з метою розширення доля товару підприємства в їх асортиментному ряді. «Місто - Д» має дві філії - Запорізьку і Мелітопольську. Але Запорізька область не охоплена повністю її дією. Рівень обслуговування торговельними агентами і мерчендайзерами клієнтів (роздрібної торговельної мережі) не є достатнім. Часто, через брак належного контролю, працівники підприємства намагаються здійснювати у підлеглій їм території постачання лише тих товарів, що мають найбільший попит в очах споживачів. Це досить сильно звужує асортиментний ряд товарів, знижує можливість популяризації марок товарів, що усуваються від продажу, знижує репутацію підприємства, як великого, серйозного та висококласного дистриб'ютора, що в свою чергу, знижує рівень заявок роздрібної торговельної мережі на товари, що пропонує «Місто - Д». Це також на руку конкурентам, які намагаються підвищувати якість обслуговування. Канали розповсюдження підприємства не є добре продуманими.

Реклама, просування і створення іміджу продукції проводиться переважно за замовленням та за рахунок постачальника, бо підприємство є дистриб'ютором. В області просування товару підприємство має за мету розширення збутової мережі за рахунок підключення до неї дрібних магазинів - споживачів. Рекламна компанія задля цього не спланована і розширення збутової мережі Підприємство переважно виконує заявки виробників щодо порядку проведення рекламних та маркетингових акцій та робить це за їх кошти. Складання бюджету на рекламні витрати здійснюється за методом паритету з конкурентами та відповідно заявок фірм - постачальників - бюджет на рекламу збільшується, або зменшується відповідно діям конкурентів, тим більше, що на ринку присутні товари фірм-конкурентів за всіма групами товарів, що пропонує підприємство. Витрачені підприємством кошти компенсуються підприємствами - постачальниками товарів, окрім фірм «Ольвія», «Орикол». Але підприємство не використовує телевізійну та радіо рекламу, відео рекламу. Проводиться реклама у пресі, підприємство має свою web - сторінку у Інтернеті.

Служба збуту: основні завдання - інформування споживачів, організація ділових зв'язків із торговими організаціями, де товари будить виставлені на продаж, позиціонування товару в очах споживача. Існує додаткова система мотивації працівників. Не вистачає належної організації управління і контролю службою збуту та маркетингу. Два рази на рік проводяться трьохденні семінари - тренінги задля підвищення кваліфікації працівників - їх організовують виробники товарів. На семінарах присутні, заступник директора, мерчедайзер та супервайзер відповідної бригади. Але загальне навчання для підвищення кваліфікації, проходить лише директор фірми та заступник директора, вони мають високу кваліфікацію у сфері бізнесу та маркетингу, працівників бригад не можна назвати задовільною. Останні проходять тільки тренінги фірм-виробників і не беруть участь у семінарах з питань маркетингу та продажів товарів, що не діє їм бути в курсі всіх новин і відомостей у цій швидкозмінній сфері бізнесу.

З вищесказаного витікає, що реалізація маркетингового управління на підприємстві має певні проблеми та недоліки. Підприємство має трьох основних конкурентів - це підприємства ТОВ «Авіто» (24% частки ринку м Запоріжжя), група ТОВ «Зеніт» (25,1% частки ринку м. Запоріжжя), ТОВ «Крона» (12,2% частки ринку м. Запоріжжя). Найкрупнішим конкурентом є ТОВ «Авіто», враховуючи те, що підприємство «Зеніт» нещодавно розпалося на групу з трьох окремих фірм. Канали збуту не досить розвинені, підприємство не веде торгівлю у роздріб, має лише дві філії - Запорізьку і Мелітопольську, не реалізує товари у роздріб (окрім реалізації товарів зі знижкою робітникам підприємства).

Підприємство не має чітко виваженої та продуманої маркетингової стратегії - маркетинговий стратегічний план фактично відсутній. Можливості керівників продуктово-маркетингових бригад і мерчендайзерів, що частково і періодично виконують маркетингові функції, не відповідають можливостям підприємства. ТОВ «Місто - Д» просуває товари, не проводячи при цьому аналіз їх доцільності, і керування роботи в цьому напрямку проводиться, фактично, інтуїтивно, хоча й правильно. Структура підприємства є невпорядкованою, відсутній відділ маркетингу чи відповідальний за управління маркетинговою діяльністю фахівець. Відсутня система контролю виконання маркетингових функцій і якості робот по просуванню товарів працівниками підприємства.

Система підвищення кваліфікації торговельних агентів практично відсутня. Після періоду адаптації при отриманні посади торговельного агента, його навчання фактично припиняється, за це ніхто не відповідає. Проводиться підвищення кваліфікації лише керівного складу компанії, керівників продуктово-маркетингових бригад і мерчендайзерів. Причиною такого стану є, фактично, відсутність аналітичного підходу до необхідності розвитку кваліфікованості працівників в певних напрямках.

З характеристики основних показників діяльності підприємства можна побачити, що хоча прибутки його в 2010 р. зросли, але рентабельність знизилась, товарообіг зріз усього на 2,9% внаслідок відсутності використанні всіх можливих інструментів маркетингу, непродуманої кадрової політики підприємства, зростання собівартості продукції тощо. Але підприємство має кошти в бюджеті та виважені мотиви для переорганізації маркетингового управління. Узгодженість роботи маркетингово-продуктових бригад зі складом добра. Але узгодженість керівництва підприємства щодо управління маркетингом та збутом відсутня. Рекламна компанія задля розширення мережі споживачів - дрібних підприємств не спланована і фактично відсутня.

Маркетинговий аудит - це необхідний постійний і безперервний процес, який поставляє інформацію про стан всіх елементів системи маркетингу на підприємстві і про ринки. В результаті його було виявлено недоліки і прорахунки в організації маркетинговим управлінням в сферах планування, аналізу та контролю маркетингової діяльності та маркетингового управління.

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ МАРКЕТИНГОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ТОВ «МІСТО - Д»

3.1 Напрямки удосконалення організації управління маркетинговою діяльністю ТОВ «Місто - Д»

У другому розділі дипломної роботи було проведено аналіз організації управління маркетингом на підприємстві ТОВ «Місто - Д». Результати аналізу свідчать, що ситуація, що склалася на підприємстві достатньо типова для підприємств України на даному етапі розвитку економіки України.

З методологічної точки зору, причиною всіх наведених недоліків і упущень є нерозуміння і ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу в управлінні підприємством, халатне ставлення до процесу стратегічного планування, непродумана кадрова політика. Головним і вирішальним заходом щодо подолання ситуації, що склалася, повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається з фахівців-маркетологів достатньо високої кваліфікації і подальша організація з її допомогою управління маркетинговою діяльністю підприємства. Основні недоліки в організації діяльності ТОВ «Місто - Д» та причини їх наявності викладені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Основні недоліки в організації діяльності ТОВ «Місто - Д» та їх причини

Перебудова оргструктури і системи внутрішнього управління повинна: сприяти посиленню маркетингової орієнтації менеджменту як засобу досягнення стратегічних цілей і місії підприємства; сприяти вирішенню довгострокових стратегічних завдань за допомогою конкретних практичних кроків, забезпечити залучення до творчого пошуку максимальної кількості інтелектуального потенціалу і тим самим підготувати ґрунт для своєчасного передбачення потреб ринку та створення нових споживчих властивостей і видів продукції; зміцнювати позиції і конкурентоспроможність підприємства на зовнішньому і внутрішньому ринках.

Між рівнем організації маркетингу і якістю управлінських рішень, спрямованих на формування виробничої програми підприємства, його економічну стратегію у сфері ціноутворення, стимулювання збуту готової продукції, комунікаційної стратегії, розробку та освоєння нових товарів, існує пряма залежність.

Тому для прийняття і реалізації програми маркетингу як по окремих видах продукції, по товарообігу, так і по підприємству в цілому має важливе значення координація діяльності служб, що формують управлінські рішення на різних рівнях Координація діяльності відділів і служб базується на взаємозв'язку цілей функціонування в досягненні головної мети (місії) підприємства.

Слід взяти до уваги факт, що підприємство, проводячи неефективну маркетингову та товарну політику, просуває деякі товари, що не приносять очікуваних результатів і не є рентабельними. Переорієнтація збутових та маркетингових зусиль продуктово-маркетингових бригад на збут та просування перспективних товарів підвищить рентабельність підприємства, підвищить віддачу від зусиль працівників, звільнить додаткові людські ресурси для розвинення нових ринків, товарів, каналів збуту тощо. Тому це виправдає комерційні зусилля з реструктуризації та перебудови організаційної та маркетингової структури підприємства. Також реклама послуг самого підприємства серед торговельних підприємств залучить нових клієнтів і підвищить прибутки підприємства.

Не дивлячись на те, що на підприємстві відсутня єдина служба маркетингу, маркетингові функції виконуються різними підрозділами, оскільки їх виконання є суттєво важливим для будь-якого комерційного і некомерційного підприємства. Це положення виходить з самого визначення маркетингу як такого: маркетинг - вид людської діяльності, направленої на задоволення потреб і потреб за допомогою обміну. Алгоритм реорганізації організаційної структури підприємства наведено у табл. 3.2.

Першим кроком на шляху створення служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Система загальної організації за географічним принципом, як така, була визнана виправданою. Продуктова організація маркетингової діяльності служби маркетингу також виправдана і приносить значні прибутки. Але відсутність чіткого керівництва та системи маркетингового аналізу на підприємстві робить зусилля маркетингових працівників «розсіяними» та «нецілеспрямованими». Тому призначення заступника директора за маркетингу допоможе вирішити ці питання.

Таблиця 3.2

Алгоритм реорганізації організаційної структури підприємства

Оскільки керівництво не може саме розробити до найдрібніших подробиць всі рішення, то воно повинне передати певні повноваження нижче стоячим відділам або надати їм в широкому ступені свободу в ухваленні рішень. Врахувавши вимоги до розподілу обов'язків та побудування організаційних структур, характеристика обов'язків працівників ТОВ «Місто - Д», що приймають участь в маркетинговій діяльності підприємства, після реорганізації матиме вигляд, описаний у табл. 3.3. Таким чином усуваються недоліки попередньої структури і оптимізується розподіл прав та обов'язків.

Таблиця 3.3

Характеристика запланованих функціональних обов'язків працівників ТОВ «Місто - Д», що приймають участь в маркетинговій діяльності

Між рівнем організації маркетингу і якістю управлінських рішень, спрямованих на формування виробничої програми підприємства, його економічну стратегію у сфері ціноутворення, стимулювання збуту готової продукції, комунікаційної стратегії, розробку та освоєння нових товарів, існує пряма залежність. Тому для прийняття і реалізації програми маркетингу як по окремих видах продукції, по товарообігу, так і по підприємству в цілому має важливе значення координація діяльності служб, що формують управлінські рішення на різних рівнях. Координація діяльності відділів і служб базується на взаємозв'язку цілей функціонування в досягненні головної мети (місії) підприємства.

Реорганізація організаційної структури збереже географічний та продуктовий внутрішньо принципи. Географічна структура управління маркетингом, у якій фахівці з маркетингу, у першу чергу збуту, згруповані за окремими географічними районами. Така організація дає їм можливість ефективніше організувати роботу на певній території, безпосередньо спілкуватися зі споживачами Нерідко таку організацію служби маркетингу називають «регіональною» або «територіальною».

Продуктова (товарна) організація служби маркетингу - це організаційна структура управління маркетингом, де за розробку й реалізацію стратегій і поточних планів маркетингу для певного продукту або групи продуктів відповідає керуючий продуктом, якому підпорядковані працівники, що виконують усі необхідні для даного продукту маркетингові функції.

На підставі проведеного дослідження та аналізу підприємства, на рис. 3.1. наведено організаційну структуру, що пропонується (зображено основні керуючі ланки).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.1. Реорганізована організаційна структура ТОВ «Місто - Д»

Таким чином, на підприємстві створюється маркетинговий відділ. Фактично, маркетинговий директор очолює продуктово-маркетингові бригади, товарознавців і маркетологів. Директору безпосередньо підпорядковані бухгалтерія, заступник директора з комерційних питань і директори філій. Заступник директора очолює маркетинговий відділ, продуктово-маркетингові бригади, склад. секретаріат, і товарознавців.

Така структура цілком виправдана у нашому випадку і залишається незмінною. Використання її можна вважати доцільним у випадку, коли компанія працює на різних географічних ринках, які мають свої особливості. Крім цього, застосування такої оргструктури дає змогу організувати збут і просування товарів з урахуванням специфіки кожного з ринків або. скажімо, адаптувати загальну стратегію просування товарів до особливостей регіональних ринків. Не виключається також організація і проведення маркетингових досліджень, тестування продуктів на окремих ринках.

Уся діяльність відділу маркетингу і збуту має поділятися на окремі напрями, основними з яких є:

- проведення маркетингових досліджень по кожному виду продукції в асортименті аналіз і прогноз розвитку структури ринку по окремих видах товарів, аналіз і прогноз місткості ринку по кожному найменуванню товарів, аналіз продукції конкурентів, аналіз цін товарів і виробів;

- аналіз вимог і претензій споживачів;

- визначення конкурентоспроможності на ринках України, підготовка аналітичних оглядів і прогнозів розвитку чи скорочення збуту конкретних видів продукції, формування попиту;

- складання річних, квартальних і місячних планів реалізації продукції, виходячи із затверджених планів щодо обсягу і номенклатури, ведення контролю й обліку виконання договірних зобов'язань з постачання;

- пред'явлення претензій і штрафних санкцій замовникам за порушення умов укладених договорів;

- розробка і здійснення заходів щодо формування попиту шляхом реклами і виставкової діяльності; розробка матеріальних стимулів, спрямованих як на покупців, так і на продавців, використання різних рівнів цін, кредитів, знижок і т. ін.;

- забезпечення збуту продукції в кількості, достатній для відтворення;

- укладання договорів на постачання продукції;

- науково-технічна інформація: організація пошуку, аналітична переробка довідково-інформаційного фонду, підготовка до видання матеріалів.

Необхідністю виконання цих функцій на підприємстві обґрунтована пропозиція створити посаду головного маркетолога на підприємстві ТОВ «Місто - Д» і створенням маркетингового відділу, що виконуватиме вищенаведені функції та надаватиме маркетингові та інформаційно-консультаційні послуги всім бажаючим.

Потреба реорганізації існуючої системи маркетингової інформації обумовлює необхідність застосування електронної системи управління в маркетингу, тобто СRM. СRM розшифровується як Customer Relationships Management - Управління Взаємостосунками з Клієнтами.

Система міститиме дані про наявність товару на складі, отримання оплати, базу даних клієнтів та постачальників і повну інформацію про них за допомогою зв'язку стандарту GPRS, забезпечить роботу з нею для кожного працівника підприємства з будь-якого місця у м. Запоріжжі, прийматиме та реєструватиме заявки на оформлення та відвантаження товару.

Основні характеристики CRM: маркетингова інформація завжди доступна для всієї компанії і постійно використовується; компанія має в своєму розпорядженні докладну інформацію про клієнтів, яка завжди доступна в усіх точках контакту з клієнтами; працівник повинен мати доступ до системи з інформацією про клієнта, де б він не знаходився.

Головна мета такої стратегії - розуміння клієнта і управління спілкуванням клієнта з компанією. Для цього необхідно одержувати якомога повнішу інформацію про всіх клієнтів компанії і інтегрувати її бізнес інформацією компанії в один потік. В цьому випадку, в яку б точку компанії клієнт не звертався, будь-який працівник зможе відповісти на будь-який запит клієнта, увійшовши до бази даних. Але найбільш важлива мета створення такої бази даних - можливість негайних дій на основі наявної інформації для підприємства. Система CRM незамінна, оскільки вона дозволяє вимірювати ефективність дій, що робляться. Система може підрахувати, скільки зусиль і інвестицій було вкладено в проект і наскільки це було виправданим. В CRM діє принцип активного використання даних для максимізації задоволення потреб клієнтів.

3.2 Обґрунтування реорганізації управління маркетинговою діяльністю та розрахунок бюджету

Для визначення об'єктивної необхідності використання управління маркетинговою діяльністю на підприємстві проводиться вивчення передумов, що впливають на необхідність застосування управління маркетинговою діяльністю на підприємстві, що аналізується - це визначальні передумови, вирішальні і значущі. Вони дозволяють визначити необхідність застосування управління маркетинговою діяльністю на підприємстві, сформувати точку зору керівництва і персоналу щодо ролі маркетингу і форм його застосування. Використовуючи табл. 1.4 (Додаток Е), визначимо стан справ по кожному аспекту маркетингу на підприємстві, згідно даних передумов (табл. 3.4).

Такий аналіз підприємства дозволяє визначити вигляд і розмір ресурсів, необхідних для інвестицій в маркетинг для підвищення ефективності роботи підприємства і окупності маркетингових заходів. За допомогою аналізу та результатами обчислень можливо обрати оптимальну форму впровадження маркетингу у діяльність підприємства.

Таблиця 3.4

Аналіз необхідності застосування маркетингу на підприємстві і вибору форми застосування

Використовуючи формулу (1.4), підрахуємо показник об'єктивної необхідності використання маркетингу на підприємстві.

К=1,5*6+0,75*12+0,5*23=9+9+11,5=29,5.

Таким чином, показник дуже високий і дорівнює 29,5, що свідчить про необхідність організації на підприємстві маркетингового відділу - третьої форми застосування маркетингу.

В запропонованій організаційній структурі виправлені помилки і порушення принципів управління менеджменту. Збережено принцип єдиноначальності, немає дублювання повноважень. Запропонована організаційна структура збереже загальне побудування за географічним принципом. Замість невпорядкованої структури маркетингу за продуктовими напрямками після переорганізації отримаємо суто продуктову організацію, що більш впорядкована, чітко організована та спрямована та не має недоліків попередньої. Більшій чіткості роботи організації буде сприяти й її реорганізація в лінійно - функціональну організаційну структуру.

Таким чином, на підприємстві створюється відділ маркетингу. Функціональні обов'язки головного механіка складаються з відповідальності за технічний стан автомашин, тобто він слідкує за своєчасним технічним оглядом автомобілів - направляє їх планово на технічний огляд та ремонт, організовує за заявками водіїв періодичну закупку дрібних запчастин для ремонту машин. Дрібний ремонт машин виконують водії. Методом спостережень було виявлено, що головний механік має 71% робочого часу вільним. Можемо скоротити посаду головного механіка. Таким чином, обов'язки головного механіка можна покласти на завідуючого складом, останньому піднявши заробітну плату на 130 грн.

Методом спостережень було виявлено, що фактично 40% робочого часу помічники бухгалтера вільні. Таким чином, можемо скоротити одного помічника бухгалтера.

Підрахуємо рух коштів з урахуванням зекономлених та витрачених коштів на створення посадової одиниці. Дані наведені у табл. 3.5. Таким чином, витрати на створення маркетингового відділу цілком виправдані і не лише не перевищують зекономлену від реорганізації суму коштів, зекономлять 0,205 тис. грн. (17,91-17,705).

Таблиця 3.5

Підрахунок бюджету витрат на реорганізацію організаційної структури ТОВ «Місто - Д» на прогнозний рік

Призначення на посаду керівника маркетингового відділу скерує та скоординує роботу всіх маркетингово-продуктових бригад. Керівник організовуватиме своєчасний аналіз та моніторинг маркетингової стратегії підприємства та товарної стратегії за групами товарів. Аналіз за методом BCG та SWOT - аналіз виявить перспективні та неперспективні напрямки. Це надасть можливість не витрачати кошти та ресурси на просування низькорентабельних продуктових груп, а зосередитись на високоприбуткових та перспективних.

Маркетолог розробляє систему маркетингового контролю, тобто систему підготовки корегуючих дій в залежності від значень і причин відхилень фактичних показників від планових. Ввести контроль за виконанням розробленого маркетингового плану і плану продаж, розроблених помісячно. Ввести контроль за динамікою прибутків разом із причинно-наслідковим аналізом щотижнево. Ввести систему контролю за інформацією, котра могла б бути використовувана для стратегічних цілей. Обмежити доступ до інформації, щодо стану ринків, детальної динаміки продажів, результатів маркетингових досліджень і надати його керівникові підприємства, його заступнику, та керівнику маркетингового відділу. Ввести систему кодування та захисту інформації.

Оптимізувати систему маркетингових комунікацій, впровадивши систему зв'язку із клієнтами за допомогою мобільного стандарту GPRS з передаванням замовлень і зв'язку із складом з метою надання інформації про наявність товару на даний час і економією часу на переїзди торговельного агента лише задля цього. Провести це в другий місяць. Головні блоки інформаційної системи наведені у табл. 3.6.

Таблиця 3.6

Головні блоки інформаційної маркетингової системи CRM для ТОВ «Місто-Д»

За підрахунками до 20% робочого часу торговельні агенти змушені витрачати на переїзди, отримання інформації на складі про наявність товару, дзвінки до клієнтів у зв'язку із цим. Надання від магазинів заявок електронною поштою не використовується через необхідність наочного контакту торговельного агента в процесі складання замовлення з робітниками торговельного закладу, просування новинок, акцій, маловідомих видів продукції, інформування про це продавців і навчання останніх працювати з цими видами продукції. Через це спостерігається перевантаженість операторів комп'ютерного набору, які змушені не тільки оформлювати документацію на товар, але ще й постійно надавати довідкову інформацію про наявність на складі тієї чи іншої кількості певного різновиду товарів.

Система маркетингової інформації - це сукупність персоналу, обладнання, процедур і методів, призначена для збору, обробки, аналізу і розподілу своєчасної і достовірної інформації, необхідної для підготовки і прийняття маркетингових рішень. Концептуальна модель запланованої системи маркетингової інформації (маркетингової інформаційної системи) ТОВ «Місто - Д» представлена на рис. 3.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.2. Концептуальна модель маркетингової інформаційної системи ТОВ «Місто - Д» (МІС)

Введення мобільної програми з системи зв'язку, що надає можливість посилати замовлення на товари за допомогою мобільного стандарту GPRS і отриманням даних складу і реєстрацією у той же час замовлення на складі з оформленням заявки і документації на товар дозволяє зекономити час працівників і, таким чином, звільнити додаткові людські ресурси в розмірі двох чоловік для роботи по додатковому виду товарів чи переведення достатньо кваліфікованих у маркетинговий відділ підприємства, що підвищить окупність проекту.

Розробка цієї системи і введення її в дію, за попередніми підрахунками, обійдеться у 2000 грн. Звільнення лише одного працівника дозволить зекономити 8285 грн. на рік на заробітній платні і податках. Це покриває витрати на розробку та введення в дію цієї системи. Залишкові 6285грн. дозволять компенсувати витрати на зв'язок за допомогою GPRS торговельним агентам щомісячно по 40,0 грн. на мобільний телефон.

Розробити детальну маркетингову стратегію протягом другого місяця роботи маркетолога для кожного товарного напрямку, по кожній товарній групі і кожному виробнику, враховуючи стратегію роботи виробника на ринку Запоріжжя. Маркетингова стратегія, як відомо, представляє собою вибір цільового ринку і маркетингового комплексу, відповідність яких допоможуть забезпечити максимальний ефект продажів продукту і послуг (рис. 3.2.). При виборі цільового ринку необхідно обґрунтувати відповідь на питання: якого продукту потребує споживач? Для цього слід встановити раціональні сегменти концентрованого або недиференційованого ринку, які обслуговуватиме компанія (підприємство)

На підприємстві необхідно провести впровадження системи планування маркетингу - систематичного процесу, що включає оцінку маркетингових можливостей і ресурсів, визначення цілей маркетингу і розробку плану впровадження і контролю. Як відома, план маркетингу - це письмовий документ, або проект, що описує впровадження і контроль маркетингової діяльності організації, пов'язаної з конкретною маркетинговою стратегією.

Планування маркетингу в умовах ринку складається з 2-х частин:

- стратегічне планування маркетингу;

- поточне (тактичне) планування маркетингу.

Стратегічне планування є управлінським процесом створення і підтримки стратегічної відповідності між зусиллями фірми, її потенційними можливостями і шансами у сфері маркетингу.

Поточний план є сукупністю окремо розроблених планів по кожному товару і кожному ринку. Розробляються плани виробництва, випуску товару, плани ринкової діяльності. Всі ці плани в сукупності позначаються одним терміном «План маркетингу».

Процес розробки маркетингової стратегії, зображений на схемі - рис. 3.3., містить у собі вибір цільового ринку, вибір маркетингового комплексу, спостерігання за результатом і далі - або спостерігаємо зміни в роботі цільового ринку, або зміни в маркетинговому комплексі.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.3. Схема розробки маркетингової стратегії

Таким чином, програма організації маркетингового управління на підприємстві є цілком обґрунтована і складається з наступних шагів, які слід робити в певній послідовності задля зниження ризику і витрат підприємства.

До початку впровадження необхідно створити певні умови, щоб мати шанс довести його до кінця:

1. Готовність керівника до мобілізації всіх ресурсів для досягнення мети (гроші, час, зусилля, воля, влада).

2. Готовність персоналу до сприйняття нових ідей.

Готовність керівництва виконувати план підтверджується готовністю надати ресурси для його виконання. Але для виконання другої умови потрібно виконати чітку «прив'язку до реальності» - дати людям всю інформацію, змалювати проблеми, твердо позначити, в якому напрямі фірма не розвиватиметься ні за яких обставин. Вміло задані обмеження дозволять співробітникам самостійно зробити потрібні висновки, що значно полегшить сприйняття альтернатив.

Логіка впровадження змін в управлінні діяльністю підприємства представлена на рис. 3.4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.4. Логіка впровадження змін в управлінні підприємством

У контексті головної стратегії першими розв'язуються проблеми, загрозливі виживанню фірми. Потім вводяться зміни, затребувані персоналом. Шляхом переконання, прямого тиску і бартерних угод упроваджується непопулярний, але необхідний основний блок. Кожна стадія процесу і загальний результат ретельно контролюються з виходом на оперативну корекцію планів.

Цілісна картина ситуації складається лише в голові того, хто впроваджує зміни, тому навіть дуже докладна разова доповідь не забезпечить співробітників потрібною інформацією. Для досягнення повнішого результату слід доручити двом-трьом найбільш компетентним співробітникам підготувати доповідь по поточній ситуації з подальшим його обговоренням. Це продуктивно, оскільки ініціює включення персоналу в проблематику, але може бути реалізовано лише за наявності зацікавлених компетентних фахівців, що володіють авторитетом на підприємстві. Для цього доповідь можуть підготувати заступник директора і головний бухгалтер.

Далі проводиться презентація цілей і концепції змін. Потім обговорення стратегій перетворень з ключовими фігурами підприємства. Нарешті, останній засіб дипломатії, що застосовують в запущених випадках, - силовий тиск.

Першим важливим рішенням по термінах зміни є вибір моменту почала впровадження. Із специфіки, властивої змінам, є два чинники: зміни потрібно вводити порційно, перша порція повинна бути найпопулярнішою. Перевага частих невеликих змін перед безперервними і глобальними підтверджується на практиці. Графік залежності результату від динаміки впровадження змін наведено на рис. 3.5.

Порційні зміни дозволяють співробітникам адаптуватися до ситуації, довести технології до звички і потім рухатися далі, тоді як рух безперервне накопичує втому і здатне приводити до зривів. Разове введення непопулярного блоку (перерозподіл повноважень, зсув керівників, посилювання вимог) з гарантіями не зниження зарплат і збереження нової ієрархії в майбутньому викликає короткочасний (2-3 дні) шок у персоналу, але дійсно дозволяє щільніше контролювати ситуацію. Зменшенню негативних наслідків сприяє пропагандистська робота керівника і спеціальні заходи компенсації - вільний доступ співробітників до інформації, консультації з керівництвом без обмеження часу і тим, подяка і цінні подарунки менеджерам, що зміщуються через нестачу кваліфікації і невідповідності новим вимогам.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3.5. Графіки безперервного впровадження змін в організації і впровадження з інтервалами

Найбільш адекватним індикатором процесу в даних обставинах буде часовий графік подій, що спирається на декілька контрольних крапок. Відстежуваний графік подій заважає менеджерам приховати власну нерозторопність за формулою «все буде, але пізніше», дисциплінує і задає темп.

Основні зміни, що впроваджуються в організації, згідно графіку, такі:

1. Реорганізувати організаційну структуру підприємства. Створити посаду керівника маркетингового відділу. Провести в перший місяць.

2. Завдяки створенню посади керівника маркетингового відділу, частка маркетингових функцій, що виконували супервайзери - керівники продуктово-маркетингових бригад перейде на маркетолога і потім на створений маркетинговий відділ. Завдяки зекономленому часу супервайзери зможуть проводити щотижневі навчальні двогодинні семінари своїх продуктово-маркетингових бригад задля підвищення кваліфікації їх робітників (про що на них буде покладено відповідальність). Проведення - постійне, починаючи з другого місяця.

3. Створити та впровадити систему маркетингового контролю, що підвищить якість обслуговування торговельними агентами магазинів, прибуток підприємства, знизить кількість залишків товару на складах і витрати на складування. Введення в дію з другого місяця. Розробити маркетингову стратегію і маркетинговий план підприємства. Провести в другій місяць.

4. Оптимізувати систему маркетингових комунікацій, впровадивши систему зв'язку із клієнтами за допомогою мобільного стандарту GPRS з передаванням замовлень і зв'язку із складом з метою надання інформації про наявність товару на даний час і економією часу на переїзди робітників. Проведення, починаючи з третього місяця.

5. Людські ресурси, що звільняться при запровадженні системи зв'язку із клієнтами, підвищенню якості обслуговування, введенню системи маркетингового контролю, підвищенні кваліфікації торговельних агентів слід поступово переводити в новостворений маркетинговий відділ. Введення в дію з четвертого місяця.

6. Зекономлені при цьому грошові ресурси використати для проведення рекламної кампанії маркетингових заходів, акцій, інформаційно-консультаційних та інших маркетингових послуг, що надаватиме клієнтам маркетинговий відділ. Введення в дію з п'ятого місяця.

7. Впровадити раз на квартал маркетинговий аналіз стану продажів торгової марки з використанням матриці Мак-Кінсі. Після шостого місяця з початку дії програми організації управління маркетингом на підприємстві оцінити перспективність роботи з товарами фірм SCA. Якщо впроваджені заходи не покращили результати, оцінити перспективність роботи на ринку Запоріжжя по іншим постачальникам.

8. Внести в обов'язок працівникам продуктово-маркетингових бригад вести аналіз по торговельній мережі наявності та рівнів продажу споживчих товарів інших торговельних марок інших виробників. Систематизувати щоденно у друковані форми і комп'ютеризувати ці дані. Проводити це з метою систематизації і можливості подальшого використання для внутрішніх потреб і для сторонніх організацій.

3.3 Оцінка ефективності реорганізації управління маркетинговою діяльністю підприємства на прикладі ТОВ «Місто - Д»

З метою обґрунтування доцільності проведеної реорганізації маркетингового управління ТОВ «Місто - Д», проведемо оцінку запланованих витрат та доходів. Зазвичай, виконуються лише заявки постачальників, з якими було укладено угоду. Заявки інших підприємств через перевантаженість працівників продуктово-маркетингових бригад почали виконуватись стихійно в 2009 р. і виконуються лише на 15%.Таким чином, 85% замовників послуг, що могло б виконувати підприємство, воно втрачає.

Кваліфікація персоналу дозволяє виконувати подібні роботи. Фактично, вони вже виконуються планово на замовлення постачальників. В 2010 р. доходи, одержані від проведення маркетингових заходів зросли порівняно із 2009 р. зросли з 129280,4 тис. грн. до 144822,0 тис. грн., тобто на 15541,6 тис. грн. Таким чином, за прогнозними даними, сумарний прибуток від маркетингових заходів без надання знижок виробниками на підтримку маркетингових заходів складе 113824,0 грн., що на 18066,0 грн. більше за 2010 р.

Розрахуємо методом екстраполяції прибутки підприємства, якщо воно надаватиме додаткові маркетингові послуги. Дані наведені у табл. 3.7.

Графік прогнозу динаміки прибутків від надання додаткових маркетингових послуг ТОВ «Місто - Д» наведено на рис. 3.6. Графік прогнозу динаміки прибутків від проведення маркетингових заходів ТОВ «Місто - Д» наведено на рис. 3.7.