Разработка рекомендаций по совершенствованию управления компанией сферы услуг, обеспечивающему повышение удовлетворенности потребителей, на примере компании "Чайхона №1"

Более того, для выявления наиболее важных факторов, то есть имеющих наибольшую силу влияния и наибольшую вероятность наступления изменений, были привлечены эксперты: сотрудники компании «Чайхона №1», занимающие руководящие должности. Общая информация об экспертах представлена в таблице 2.

Таблица 2. Приглашенные эксперты

Номер	Должность	Наличие диплома о высшем образовании	Опыт работы в ресторанном бизнесе (лет)
1	Директор ресторана	+	12
2	Управляющий рестораном	+	3
3	Начальник отдела маркетинга	+	2
4	Менеджер по маркетингу	+	2
5	Управляющий рестораном	-	5
6	Начальник отдела развития	+	6
7	Директор ресторана	+	18

Таким образом 7 приглашенных экспертов, 85% которых имеют высшее образование, оценили вероятности наступления каждого из выделенных факторов макросреды по пяти бальной шкале, где 1 - минимальная вероятность изменения фактора внешней среды, 5 -- максимальная.

При этом учитывалась также сила влияния факторов, которая измерялась в данной работе в трех бальной шкале, где 1 - влияние фактора мало, любое изменение фактора не значительно влияет на деятельность компании, 3 - влияние фактора высоко, любые колебания вызывают значимые изменения в продажах и прибыли компании.

Политические факторы.

Политические факторы оказывают значительное влияние на ресторанный бизнес. Так с введением запрета на импорт ряда продуктов, изменилась работа заведений, которым пришлось искать новых поставщиков и вводить корректировки в меню согласно новым ограничениям.

Так как для анализа факторов макросреды компании используется инструмент PEST, а не расширенная его версия PESTEL, то юридические аспекты бизнеса будут рассматриваться в группе политических факторов.

В 2016 году новые законодательные нормы затронули ресторанный бизнес. Предприятия общественного питания были вынуждены подключиться к системе ЕГАИС (единая государственная автоматизированная информационная система объема производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции), что потребовало значительных финансовых вложении?. Согласно приказу Федеральной Службы по Регулированию Алкогольного Рынка (ФС РАР), «организации, осуществляющие розничную продажу алкогольной продукции в городских поселениях обязаны регистрировать в ЕГАИС информацию, в части подтверждения факта закупки алкоголя с 01.01.2016», а «в части розничной продажи - с 01.07.2016». С 2017 года также вводится В 2017 году контроль текущих остатков алкогольной продукции.

Также происходит переход на онлайн-кассы, которые передают информацию о покупках в налоговые службы в режиме онлайн. С февраля текущего года налоговые службы прекратили регистрацию контрольно-кассовой техники старого образца. Данные изменения упрощают систему отчетности компаний.

Вместе с тем с 1 января 2017 года вступил в силу закон №238 «О независимой оценке квалификации», согласно которому каждый работник сферы общественного питания должен будет подтвердить свою профессиональную квалификацию.

Таким образом, к политическим факторам можно отнести введение продовольственного эмбарго и ужесточение требований к ресторанам. Сила влияния каждого из факторов может быть оценена, соответственно, как средняя и высокая. Данные об оценках вероятности изменений политических факторов экспертами представлено в таблице 3.

Таблица 3. Оценки степени и вероятности влияния политических факторов

Факторы	Коэффициент воздействия	Вероятность наступления события	Взвешенная оценка
	Направление влияния	Сила влияния	Экспертная оценка	Средняя оценка
			1	2	3	4	5
Экономические факторы
Введение продовольственного эмбарго	-	2	2	3	4	2	1	2,4	4,8
Ужесточение требований к ресторанам	-	3	4	5	5	4	3	4,2	12,6

Ужесточение требований к ресторанам является наиболее значимым фактором в группе политических. Введение продовольственного эмбарго - наименее значимым.

Экономические факторы.

Негативное влияние продовольственного эмбарго вместе с ростом арендных ставок, ослаблением курса рубля, ростом цен на продукты питания и алкоголь, снижением доходов населения, повлияло на дальнейшее повышение цен.

Таким образом вместе с низким уровнем общего состояния экономики имеет место увеличение внешних и внутренних издержек в отрасли. Сила влияния каждого из факторов может быть оценена, соответственно, как высокая и низкая. Низкая степень влияния фактора касающегося общего состояния экономики объяснятся устойчивостью ресторанов высокого ценового сегмента. По оценкам аналитиков «РБК Исследования рынков», оборот элитных ресторанов в 2015 году упал лишь на 0,2%, в то время как оборот рынка общественного питания в целом сократился на 5,5%. Подобная стойкость сегмента может быть объяснена высокими доходами их посетителей, на которых сложная экономическая ситуация оказывает меньшее воздействие.

Данные об оценках вероятности изменений экономических факторов экспертами представлено в таблице 4.

Таблица 4. Оценки степени и вероятности влияния экономических факторов

Факторы	Коэффициент воздействия	Вероятность наступления события	Взвешенная оценка
	Направление влияния	Сила влияния	Экспертная оценка	Средняя оценка
			1	2	3	4	5
Экономические факторы
Увеличение внешних и внутренних издержек в отрасли	-	3	4	5	4	3	4	4,0	12,0
Низкий уровень общего состояния экономики	-	1	5	5	4	4	4	4,4	4,4

Оба выделенные фактора имеют высокую значимость, то есть оказывают сильное влияние и имеют высокую вероятность дальнейшего изменения.

Социальные факторы.

Сложившиеся неблагоприятные условия, заключающиеся с снижения реальных доходов населения с одной стороны и ростом стоимости услуг с другой, привели к изменению потребительской модели в сторону более экономичных стратегии?. При этом отмечались повышенные требования к качеству блюд среди посетителей российских ресторанов. С другой стороны, экономия на досуге привела к изменениям в туристических предпочтениях россиян. Стремительный рост популярности внутреннего туризма положительно повлиял на рынок общественного питания, позволив в некоторой степени компенсировать потери ресторанного рынка. По данным Росстата в 2015 году количество выездов за рубеж, осуществленных гражданами страны, сократилось на 25%.

Таким образом, к группе социальных факторов можно отнести изменение потребительской модели поведения, изменения в туристических предпочтениях. Сила влияния каждого из факторов может быть оценена, соответственно, как высокая и средняя. Данные об оценках вероятности изменений социальных факторов экспертами представлено в таблице 5.

Таблица 5. Оценки степени и вероятности влияния социальных факторов

Факторы	Коэффициент воздействия	Вероятность наступления события	Взвешенная оценка
	Направление влияния	Сила влияния	Экспертная оценка	Средняя оценка
			1	2	3	4	5
Социальные факторы
Изменение потребительской модели поведения	-	3	4	5	4	3	4	4,0	12,0
Изменения в туристических предпочтениях	+	2	3	5	4	4	4	4,0	8,0

Изменение потребительской модели поведения в группе социальных факторов является наиболее значимым, изменение в туристических предпочтениях - наименее значимым.

Технологические факторы.

В последнее время технологии активно внедряются в работу ресторанов. Так одним из самых популярных технологических решений является использование электронного меню, позволяющего с меньшими затратами вводить коррективы в существующий список предлагаемых позиций и предоставлять более подробную информацию о конкретном блюде (состав, калорийность и т.д.). Более того, вместе с электронным меню в гаджет иногда встраивают игры, позволяющие в меньшей степени обращать внимание на время ожидания заказа.

Помимо электронных меню, очень часто используются специальные мобильные терминалы, также позволяющие оформлять заказ без ожидания официанта.

Широкое распространение получили технологии QR-кодов. Специальные коды при сканировании направляют потребителя на выбранную страницу в интернете. Чаще всего такими страницами являются главная страница сайта компании, меню, новости, акции. Согласно исследованиям РБК, данное нововведение существенно повышает интерес к ресторану со стороны покупателей.

Также нельзя не отметить, мобильны приложения, активно используемые потребителями услуг ресторанов. Такие приложения позволяют предоставлять актуальную информацию о всех точках сети, новостях компании, акциях и спец предложениях. Более того, некоторые приложения предоставляют информацию о программах лояльности и личном бонусном счете. Мобильные программы лояльности отличаются от классических программ отсутствием физических носителей, пластиковых карт.

Таким образом внедрение новых технологий оказывает сильное влияние на сферу. Данные об оценках вероятности изменений технологических факторов экспертами представлено в таблице 6.

Таблица 6. Оценки степени и вероятности влияния технологических факторов

Факторы	Коэффициент воздействия	Вероятность наступления события	Взвешенная оценка
	Направление влияния	Сила влияния	Экспертная оценка	Средняя оценка
			1	2	3	4	5
Технологические факторы
Внедрение новых технологий	+	3	5	5	5	5	4	4,8	14,4

Таким образом, наиболее важными факторами макросреды по взвешенным оценкам силы воздействия и вероятности наступления изменений являются:

· Внедрение новых технологий (+14,4);

· Ужесточение требований к ресторанам (-12,6);

· Изменение потребительской модели поведения (-12,0);

· Увеличение внешних и внутренних издержек в отрасли (-12,0).

Данные факторы необходимо учитывать при разработке управленческих решений.

Микросреда

Влияние на работу компании оказывают и факторы микросреды компании, в качестве инструмента анализа которых была выбрана модель пяти сил Портера.

Анализ пяти сил Портера включает в себя:

· Анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

· Анализ угрозы появления новых игроков;

· Анализ рыночной власти поставщиков;

· Анализ рыночной власти потребителей;

· Анализ уровня конкурентной борьбы.

Степень влияния угрозы появления продуктов-заменителей в сфере общественного питания может быть оценена как низкая. Это связано в первую очередь с незначительными изменениями предпочтений потребительский ресторанных услуг элитного сегмента. Потребители не склонны к приобретению товаров-субститутов, несмотря на то, что издержки переключения незначительны. Возникновение замещающих технологий также не оказывает сильного влияния на потребление продуктов-заменителей.

Угроза появления новых игроков также находится на низком уровне. Это связано прежде всего со значительными издержками входа в отрасль и наличием структурных барьеров, таких как получение положительного заключения от санитарно-эпидемиологической службы, получение лицензий на продажу алкогольной продукции.

Рыночная сила поставщиков подразумевает рассмотрение силы поставщиков продукции, финансовых услуг и трудовых ресурсов.

Для предприятии? сферы общественного питания и услуг в целом важную роль играет выстраивание отношении? с поставщиками товаров. В силу существующей действительности российской экономики, ориентированной на импорт товаров народного потребления, наблюдается проблема налаживания деловых отношении? с иностранными поставщиками. Это в свою очередь усиливает роль российских поставщиков.

Поставщики финансовых услуг в ресторанном бизнесе согласно информации, полученной из неструктурированного интервью с директором рассматриваемой компании, имеют небольшую силу влияния. Это в первую очередь объясняется наличием большого числа инвесторов.

Сила поставщиков трудовых ресурсов возрастает. Не смотря на растущее количество доступных человеческих ресурсов, новые требования к профессиональной квалификации обеспечивают поставщикам высокую власть. С 1 января 2017 года вступил в силу закон №238 «О независимой оценке квалификации», согласно которому каждый работник сферы общественного питания должен будет подтвердить свою профессиональную квалификацию. Теоретические и практические экзамены проходят в независимых Центрах оценки квалификаций. В связи с этим меняется подход к обучению персонала, требуется большее число кадров с профильным образованием.

Таким образом, рыночная сила поставщиков в целом может быть оценена на среднем уровне.

Рыночная сила потребителей услуг ресторанов высока, так как соотношение количества потребителей к числу ресторанов не велико и издержки переключения потребителей с одного ресторана на другой не значительны. Чувствительность потребителей к ценам в элитном сегменте не высокая, однако товар компании не уникален, существуют полные аналоги. Доля клиентов с большим объемом продаж - мала, потребители не сконцентрированы.

Уровень конкурентной борьбы зависит непосредственно от количества игроков на рынке. Согласно исследованию РБК, рынок перенасыщен, количество игроков превышает спрос, при этом наблюдается замедление темпа роста рынка, что в свою очередь повышает риск постоянного передела рынка. Более того на уровень конкурентной борьбы оказывает влияние ограничение в повышении цен. Заведения общественного питания имеют все меньше возможностей повышения цен, что в свою очередь приводит к риску потери прибыли при постоянном росте затрат.

Обобщенная схема пяти сил Портера с оценками по каждому параметру представлена на рисунке 10.



Рисунок 10. Пять сил Портера

Таким образом, наибольшие влияние на рынок общественного питания оказывают конкуренты и потребители. При этом выстраивание правильных отношений с последними может позволить компании ослабить силу влияния уровня конкурентной борьбы за счет повышения узнаваемости бренда, развития удовлетворенности и лояльности потребителей и, следовательно, обеспечения загрузки производственных мощностей и содействию стабильному развитию компании в долгосрочной перспективе.

2.3 Анализ внутренней среды

В компании «Чайхона №1» работает более 600 человек, около 70% которых работают непосредственно с потребителями, то есть входят в категорию обслуживающего персонала.

Руководство текущей деятельностью компании осуществляется единоличным исполнительным органом - генеральным директором, в чьем непосредственном подчинении находятся главы отделов, сформированных по функциональному признаку. Такая структура соответствует линейно-функциональной.

Организационная структура компании «Чайхона №1» представлена на рисунке 11.



Рисунок 11. Организационная структура компании «Чайхона №1»

Корпоративная культура компании «Чайхона №1» предполагает, что главной ценностью компании являются ее клиенты. Однако не менее важными признаются сотрудники компании. В компании ведется активная работа по привлечению и удержанию высококвалифицированных сотрудников. Значительно внимание уделяется обучению сотрудников с целью повышения качества обслуживания. Обучение обслуживающего персонала проводится при приеме на работу. Также предусмотрено прохождение курсов повышения квалификации. В компании утверждают, что это способствует не только повышению качества работы, но и сокращению коэффициента текучести кадров и созданию благоприятной атмосферы в коллективе.

Также важными составляющими корпоративной культуры являются наличие своего фирменного стиля, элементы которого присутствуют на униформе сотрудников, в ресторанах сети, сайте и приложениях компании.

Согласно типологии корпоративных культур Камерона-Куинна, культуру компании «Чайхона №1» можно отмести к типу рыночной, так как в организации преобладает внешнее позиционирование и дифференциация вместе с уклоном на контроль и стабильность. Сотрудники целеустремлены и могут соперничать между собой. Руководством предъявляются требования, неисполнение которых может повлечь за собой строгое наказание (штрафы, выговоры, увольнение) с целью обеспечения конкурентоспособности компании.

Согласно типологии корпоративной культуры, Р. Рютеннгера (Дила-Кеннеди), основанной на анализе риска и скорости обратной связи, «Чайхоне №1» присуща культура цели. Коммуникации в команде и организации осуществляются быстро. Результат работы каждого члена команды также становится понятен в короткий промежуток времени, при этом сотрудники преследуют в большей степени личные цели максимального заработка. Главным недостатком такой культуры являются напряженная эмоциональная атмосфера в коллективе, высокая текучесть кадров и низкая лояльность сотрудников компании, так как организация воспринимается исключительно как источник дохода.

Далее проводится анализ сильных и слабых сторон компании посредством SNW-анализа, которые позволяют определить плохо и хорошо развитые аспекты работы компании для ее дальнейшего развития. В качестве нейтральной позиции берется среднерыночный показатель ресторанов элитного сегмента. Анализ проводится по общим блокам, среди которых: маркетинг, финансы, производство, управление человеческими ресурсами, организационная структура. Сравнение проводилось фокус-группой, состоящей из ранее привлеченных экспертов, к которым относятся 5 сотрудников компании «Чайхона №1», занимающих руководящие должности.

Результаты анализа экспертами блока маркетинг представлены в таблице 7.

Таблица 7. SNW-анализ, блок маркетинг

Стратегическая позиция	Сильная	Нейтральная	Слабая
Номенклатура	+
Качество услуг и сервиса		+
Организация продаж	+
Программа лояльности	+
Реклама			+
Репутация	+

Таким образом, в области маркетинга в «Чайхоне №1» согласно мнению экспертов хорошо развита организация продаж и программа лояльности, слабо развита реклама. Выше среднерыночного уровня развития находится номенклатура, то есть меню и набор дополнительных услуг, предоставляемых компанией. Также сотрудники отметили репутацию, как сильную сторону компании.

Хорошее развитие организации продаж эксперты объясняют возможностью оформления заказов через разные каналы (в том числе мобильное приложение, сайт).

Результаты анализа экспертами блока финансы представлены в таблице 8.

Таблица 8. SNW-анализ, блок финансы

Стратегическая позиция	Сильная	Нейтральная	Слабая
Финансовая устойчивость		+

Таким образом, финансовая устойчивость не является ни сильной, ни слабой стороной компании, то есть находится на среднерыночном уровне.

Результаты анализа экспертами блока производство представлены в таблице 9.

Таблица 9. SNW-анализ, блок производство

Стратегическая позиция	Сильная	Нейтральная	Слабая
Уровень технической оснащенности	+
Местоположение и площадь	+
Цена услуг		+
Объем продаж		+
Зависимость от поставщиков			+
Информационное обеспечение		+

В результате анализа блока производства эксперты выделили две сильные стороны - уровень технической оснащенности и местоположение и площадь. К нейтральным были отнесены - цена услуг, объем продаж и информационное обеспечение. На уровне ниже среднерыночно была отмечена зависимость от поставщиков, на что непосредственное влияние оказало наличие инвесторов, то есть поставщиков финансовых средств за счет которых развивается сеть.

Обобщенные данные анализа экспертами человеческих ресурсов представлены в таблице 10.

Таблица 10. SNW-анализ, блок человеческих ресурсов

Стратегическая позиция	Сильная	Нейтральная	Слабая
Система мотивации			+
Текучесть кадров			+
Квалификация персонала		+
Заработная плата		+
Психологические климат в коллективе		+
Программы обучения		+

В результате анализа была отмечена плохо разработанная система мотивации и текучесть кадров. Важно также заметить, что эксперты не выделили ни одной сильной стороны в данном блоке, что также свидетельствует о значительных возможностях развития системы управления персоналом.

Данные анализа экспертами блока организационной структуры представлены в таблице 11.

Таблица 11. SNW-анализ, блок организационной структуры

Стратегическая позиция	Сильная	Нейтральная	Слабая
Организационная структура	+
Стратегия развития предприятия			+
Эффективность менеджмента		+

Эксперты отметили организационную структуру как сильную сторону, объясняя это небольшим количеством уровней иерархии, позволяющем принимать решения быстро и сократить потерю информации в ходе ее передачи. Эффективность менеджмента была оценена на среднерыночном уровне. При этом эксперты признали, что слабой стороной является стратегия развития предприятия.

Итоговый список сильных и слабых сторон представлен в таблице 12.

Таблица 12. Сильные и слабые стороны

Сильные стороны	Слабые стороны
· Номенклатура; · Организация продаж; · Программа лояльности; · Репутация; · Уровень технической оснащенности; · Местоположение и площадь; · Организационная структура;	· Реклама; · Зависимость от поставщиков; · Система мотивации; · Текучесть кадров; · Стратегия развития предприятия;

Таким образом, с помощью фокус группы, состоящей из 5 экспертов сферы общественного питания, был проведен SNW-анализ сильных и слабых сторон внутренней среды компании «Чайхоне №1».

3. Измерение удовлетворенности потребителей услуг российской сети ресторанов Чайхона №1

3.1 Описание исследования: постановка и дизайн

Целью представленной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию управления компанией сферы услуг, обеспечивающему повышение удовлетворенности потребителей, на примере отдельно взятой компании «Чайхона №1». Для достижения поставленной цели необходимо рассмотреть теоретические основы оценки удовлетворенности потребителей в сфере услуг и управление предприятием, что было сделано в первой главе работы, провести анализ российской сети ресторанов Чайхона №1, что было выполнено в рамках второй главы, и непосредственно измерить уровень удовлетворенности потребителей услуг российской сети ресторанов Чайхона №1. Последнее и является целью третье главы. Для исследования оценки удовлетворенности необходимо выполнить следующие задачи:

1. Определить, какие именно факторы важны для потребителей услуг сети ресторанов «Чайхона №1»;

2. Оценить удовлетворенность потребителей услуг сети ресторанов «Чайхона №1»;

3. Определить, что необходимо улучшить в работе сети ресторанов;

4. Разработать рекомендации для генерального директора и менеджеров сети ресторанов «Чайхона №1» для повышения удовлетворенности потребителей;

Исследование проводилось путем анкетирования потребителей услуг сети ресторанов «Чайхона №1» в городе Москва. Размер выборки составил 119 человек.

В ходе проведения исследования, была разработана анкета, ориентированная на оценку степени важности факторов и удовлетворенности ими в сети ресторанов «Чайхона №1».

В преамбулу составленной анкеты было включено обращение к респонденту с просьбой заполнить анкету и гарантией анонимности предоставленных ответов. Также в преамбуле были кратко описаны структура анкеты и цель исследования.

Анкета состояла из трех блоков вопросов, каждому из которых предшествовала инструкция заполнения. Целью первого блока является определение социально-демографических характеристик потребителей, среди которых пол, возраст, семейное положение, уровень образования, тип занятости, уровень доходов респондентов. Целью второго блока являлась оценка важности факторов удовлетворенности, обычно предоставляемыми в ресторанах. Третий блок был направлен непосредственно на оценку уровня удовлетворенности факторами.

Для оценки важности каждого фактора методом Карно респондентам задавались 2 вида вопросов для выявления:

* Отношение клиента к присутствию данного товара или услуги;

* Отношение клиента к отсутствию данного товара или услуги.

При этом для ответов на каждый из вопросов использовалась три следующие варианта:

* «Мне это нравится»;

* «Мне всё равно»;

* «Мне это не нравится».

Такой подход позволяет разделить все факторы на 5 категорий. Интерпретация мнений потребителей по каждой из выделяемых категорий представлена в таблице 13.

Таблица 13. Интерпретация мнений потребителей

Характеристика	Интерпретация
Привлекательная	Отсутствие привлекательной характеристики не оказывает влияния на общую степень удовлетворённости, однако наличие фактора в ресторане положительно влияет на степень удовлетворенности
Безразличная	Наличие или отсутствие фактора не влияет на удовлетворенность
Обязательная	Наличие обязательных факторов не повышает общий уровень удовлетворенности, однако их отсутствие влияет негативно
Одномерные	Удовлетворенность потребителя услугами находится в прямой зависимости от уровня реализации характеристики
Противоречивые	Противоречие в ответах респондента
Обратного действия	Наличие характеристики негативно влияет на общий уровень удовлетворенности, а ее отсутствие - положительно

Распределение категорий факторов в зависимости от ответов респондентов представлено в таблице 14.

Таблица 14. Распределение категорий факторов

Атрибут	Отсутствует
	Мне это нравится	Мне всё равно	Мне это не нравится
Присутствует	Мне это нравится	Противоречивые	Привлекательная	Одномерные
	Мне всё равно	Обратного действия	Безразличная	Обязательная
	Мне это не нравится	Обратного действия	Обратного действия	Противоречивые

Оцениваемые факторы были выбраны с учетом предыдущих исследований потребительской удовлетворенности услугами ресторанов. В ходе исследования потребители оценивали:

· Качество пищи;

· Качественная подача еды;

· Быстрота обслуживания;

· Доброжелательное обслуживание;

· Стоимость;

· Соотношение цены и качества;

· Разнообразие блюд;

· Чистота заведения;

· Наличие парковки;

· Интерьер и атмосфера;

· Наличие бесплатного доступа к сети интернет;

· Униформа сотрудников ресторана.

В третьем блоке анкеты респондентов просили оценить удовлетворенность каждым из факторов. Оценка проводилась по порядковой шкале Лайкерта, где 1 - «крайне низкое качество, не удовлетворён (-а)», а 7 - «очень высокое качество, удовлетворен (-а)».

3.2. Используемые инструменты и методы анализа полученной информации

Анализ данных проводился с использованием программного обеспечения для статистического анализа SPSS компании IBM и продукта Excel компании Microsoft.

В ходе анализа важности факторов производился расчет потенциалов удовлетворенности и неудовлетворенности потребителей по следующим формулам:

· Потенциал удовлетворённости: Привлекательные + Одномерные;

· Потенциал неудовлетворённости: Обязательные + Одномерные.

3.3. Анализ полученных результатов

В ходе исследования было опрошено 119 респондентов. Опрос производился путём раздачи бумажной версии анкеты респондентам, 16 из которых не заверили заполнение анкеты или заполнили ее с ошибками, не позволяющими распознать итоговые ответы. Поэтому в анализ данные анкеты включены не были.

Распределение респондентов по полу представлено в таблице 15 и на рисунке 12.

Таблица 15. Распределение респондентов по полу

	Мужчины	Женщины	Всего
Количество	58	45	103
Количество %	56%	44%	100%

Рисунок 12. Распределение респондентов по полу

Распределение респондентов по полу с учетом пропущенных значений получилось незначительно смещенным: 56% респондентов - мужчины, 44% - женщины.

Распределение респондентов по возрасту представлено в таблице 16 и на рисунке 13.

Таблица 16. Распределение респондентов по возрасту

	Количество	Количество %
До 18	0	0%
18-24	16	16%
25-35	26	25%
36-45	35	34%
46-55	18	17%
Старше 55	8	8%
Всего	103	100%



Рисунок 13. Распределение респондентов по возрасту

Важно обратить внимание на то, что группа до 18 включает в себя 0 человек, то есть ее дальнейший анализ невозможен. В связи с этим была произведена вторичная группировка путем укрупнения интервалов.

Для более равномерного распределения респондентов группы «до 18», и «18-24» были объединены. Также были объединены группы «46-55» и «старше 55». Таким образом группы распределения респондентов по возрасту после группировки приведено в таблице 17 и на рисунке 14.

Таблица 17. Распределение респондентов по возрасту после объединения групп

	Количество	Количество %
До 24	16	16%
25-35	26	25%
36-45	35	34%
Старше 45	26	25%
Всего	103	100%



Рисунок 14. Распределение респондентов по возрасту после объединения групп

Распределение респондентов по семейному положению представлено в таблице 18 и на рисунке 15.

Таблица 18. Распределение респондентов по семейному положению

Ваше семейное положение	Количество	Количество %
Не женат/не замужем	35	34%
Женат/замужем	46	45%
Разведен/разведена	20	19%
Вдовец/вдова	2	2%
Всего	103	100%

Рисунок 15. Распределение респондентов по семейному положению

Распределение респондентов по уровень образования представлено в таблице 19 и на рисунке 16.

Таблица 19. Распределение респондентов по уровню образования

Ваше семейное положение	Количество	Количество %
Законченное среднее	0	0%
Специальное образование	7	7%
Неполное высшее	12	12%
Законченное высшее	84	82%
Другое	0	0%
Всего	103	100%

Рисунок 16. Распределение респондентов по уровню образования

В связи с отсутствием ответов «другое» и «законченное среднее» необходимо проведение группировки с увеличением интервалов. Так были объединены группы «законченное среднее», «специальное образование» и «неполное высшее». Ответы группы «другое» в данном контексте могут быть опущены.

Так при оценке факторов «качество пищи», «стоимость», «интерьер и атмосфера» и «наличие бесплатного доступа к сети интернет» значения моды и медианы совпали, следовательно, самым популярной оценкой являлась 6, что соответствует утверждению «высокое качество, почти полностью удовлетворен (-а)». Вместе с тем оценка 6 также является медианой, то есть 50% респондентов удовлетворены факторами в ресторане на уровне «6» и выше, в то время как оставшиеся респонденты оценивают собственный уровень удовлетворенности на «6» и ниже.

Мода и медиана факторов «качественная подача еды», «быстрота обслуживания», «соотношение цены и качества», «разнообразие блюд» и «чистота заведения» также совпали в значении 5.

Самой популярной оценкой фактора «доброжелательное обслуживание» стала 4, в то время как медиана находится в значении 5, то есть 50% респондентов удовлетворены доброжелательностью обслуживания в ресторане на уровне «5» и выше, в то время как оставшиеся респонденты оценивают собственный уровень удовлетворенности на «5» и ниже.

При анализе оценок удовлетворенности фактором «униформа сотрудников ресторана» в сети «Чайхона №1» была отмечена разница в значениях медианы и моды. Мода, то есть самый распространённый ответ, находится на уровне 6, в то время как медиана - в значении 5.

Наличие парковки в среднем оценивается на 4. Данное значение является самым популярным. 50% респондентов удовлетворены наличием парковки на уровне «4» и выше, в то время как оставшиеся респонденты оценивают собственный уровень удовлетворенности на «4» и ниже.

Таким образом был проведен анализ полученных с помощью анкетирования данных, наиболее важные факторы были распределены по группам, описанным Нориаки Кано. В результате анализа было отмечено 4 группы факторов (привлекательные, одномерные, обязательные, безразличные), а также рассчитаны потенциалы для удовлетворенности и неудовлетворенности потребителей, позволяющие выделить наиболее важные для работы ресторана факторы. Третий блок анкеты, направленный непосредственно на проведение оценки удовлетворенности, позволил проанализировать распределение ответов и оценить уровень удовлетворенности каждым из факторов.

3.4 Рекомендации

Для развития компании и разработки правильных действий руководство должно опираться не только на значения уровней удовлетворенности факторов, но и на важность факторов и потенциал удовлетворенности и неудовлетворенности.

Удовлетворенность обязательными факторами «качество пищи», «соотношение цены и качества», «чистота заведения» была оценена на 5 и 6, то есть положительно. Особенность данной группы заключается в том, что наличие этих факторов не влияет на общий уровень удовлетворенности, однако их отсутствие влияет негативно. Так как факторы оценены в целом положительно дополнительные инвестиции в их развитие не требуются. Вместе с тем данные факторы имеют самый высокий потенциал неудовлетворённости, то есть при отсутствии факторов клиент будет не удовлетворён. Поэтому необходимо поддерживать «качество пищи», «соотношение цены и качества» и «чистоту заведения» как минимум на удовлетворительном уровне.

Безразличные факторы «стоимость» и «униформа сотрудников ресторана» были также оценены положительно. При этом факторы не влияют на общий уровень удовлетворенности, то есть их поддержание и тем более развитие не требуется.

Для повышения уровня общей удовлетворенности необходимо обратить внимание на группы факторов «привлекательные» и «одномерные». В первую были отнесены «разнообразие блюд» и «наличие парковки».

Фактор «разнообразие блюд» был оценен положительно, медианной оценкой является 5. Однако фактор «наличие парковки», который имеет высокий потенциал удовлетворенности, был оценен на 4. Это значение в используемой шкале Лайкерта является пограничным, то есть при снижении на 1 балл, оценка фактора станет неудовлетворительной. Поэтому менеджменту компании необходимо обратить внимание на данный фактор и его влияние на значение общего уровня удовлетворенности. При этом необходимо отметить, что развитие данного фактора в современных условиях в Москве является затруднительным, поэтому нашей рекомендацией является защита и поддержка фактора на текущем уровне.

Также на общий уровень удовлетворенности влияют факторы качественная подача еды, быстрота обслуживания, доброжелательное обслуживание, интерьер и атмосфера и наличие бесплатного доступа к сети интернет, которые были отнесены к группе одномерных.

Качественная подача еды была оценена респондентами на 5, что соответствует положительной оценке. Однако данный фактор обладает одним из самых высоких уровней потенциала удовлетворенности, то есть вероятность того, что клиент будет удовлетворён наличием данного фактора в ресторане высока. В связи с этим дальнейшее развитие фактора может считаться целесообразным.

Другими факторами, непосредственно влияющими на общий уровень удовлетворенности, являются доброжелательность и быстрота обслуживания. Медианное значение удовлетворенности данными факторами потребителями услуг сети ресторанов «Чайхона №1» равно 5. Несмотря на то, что оценка является положительной и факторы не были отмечены высоким уровнем потенциала удовлетворенности, их дальнейшее развитие также возможно. Такое решение можно объяснить связью факторов «качественная подача еды», «доброжелательное обслуживание» и «быстрота обслуживания», которые зависят от способностей и компетенций обслуживающего персонала. Необходимое развития фактора «качественная подача еды» будет связано с обучением сотрудников. Так что можно отметить возможность объединения развития навыков обслуживающего персонала с целью повышения сразу трех компетенций и, следовательно, трех факторов удовлетворенности.

В группу одномерных факторов также было включено наличие бесплатного доступа к сети интернет. Медианное значение оценки удовлетворенности данным фактором равно 6. Его дальнейшее развитие возможно, но не является обязательным. Более того закупка новых роутеров и их обслуживание во всех ресторанах сети может является дорогостоящей процедурой. Поэтому повышение общего уровня удовлетворенности может производиться не за счет развития данного фактора.

Аналогичная ситуация наблюдается с фактором «интерьер и атмосфера», медианное значение удовлетворенности которым находится на уровне 6. Развитие фактора может положительно повлиять на общий уровень удовлетворенности услугами сети ресторанов «Чайхона №1», однако обновление интерьера является затратным. При этом важно отметить, что данный фактор имеет один из самых высоких уровней потенциала удовлетворенности. Поэтому развитие данного фактора можно считать необходимым, однако в целях экономии бюджетов, сосредоточить внимание необходимо именно на «атмосфере», развитие которой также возможно за счет развития благоприятных, доброжелательных отношений между потребителями и сотрудниками компании.

Таким образом, было выделено 5 факторов, развитие которых положительно повлияет на общий уровень удовлетворенности потребителей. К этим факторам относятся следующие:

1. Качественная подача еды;

2. Быстрота обслуживания;

3. Доброжелательное обслуживание;

4. Интерьер и атмосфера.

Как отмечалось ранее развитие факторов данных факторов возможно за счет работы с персоналом, таким образом для проведения бенчмаркинга мы определили область, требующую улучшений. При этом использоваться будет общий бенчмаркинг, нацеленный на изучение наиболее эффективных процессов любой компании любой отрасли. В нашем случае компанией партнёром по бенчмаркингу была выбрана сеть супермаркетов «Азбука Вкуса». Данный выбор объясняется с одной стороны хорошо развитой системой управления человеческими ресурсами в компании, с другой - сходством внешней среды и организации работы торговых точек.

Важно также отметить, что в ходе анализа внутренней среды компании из пяти выявленных слабых сторон 2 касались блока управления человеческими ресурсами и ни одна из составляющих блока не была отмечена экспертами как сильная. Поэтому улучшения должны касаться развития системы мотивации персонала, повышения квалификации сотрудников, создания собственных программ обучения и улучшению психологического климата в коллективе.

Корпоративная культура «Азбуки Вкуса» предполагает, что главной ценностью компании являются ее сотрудники. Заявленная компанией миссия также отмечает важность сотрудников компании. При этом в «Азбуки Вкуса» постоянно ведется работа по привлечению и удержанию высококвалифицированных сотрудников, обучению, повышению эффективности труда. Обучение персонала осуществляется в собственном центре обучения компании и негосударственном образовательном учреждении дополнительного профессионального образования, лицензированном департаментом образования города Москвы. Начальную подготовку, а также повышение квалификации, проходят все продавцы, кассиры, администраторы, товароведы и директора сети «Азбука Вкуса».

В рамках бенчмаркинга компания «Чайхона №1» следует официально сформулировать миссию и ценности компании, которые в свою очередь должны включать информацию о сотрудника. Также компании следует начать сотрудничество с негосударственными образовательными учреждениями дополнительного профессионального образования с целью проведения занятий для сотрудников. В первую очередь обучение должны проходить официанты, бармены, администраторы и хостес сети ресторанов. Обучение может проводиться в формате лекций и семинаров для закрепления материала. Основными результатами обучения должны стать:

1. Повышение качества подачи еды;

2. Развитие скорости обслуживания;

3. Развитие доброжелательного отношения к потребителям;

4. Стремление создавать благоприятную атмосферу в заведении.

Таким образом, компании участятся улучшить важные факторы, следовательно, положительно повлиять на общий уровень удовлетворённости услугами сети ресторанов «Чайхона №1».

Заключение

В ходе исследования «измерение удовлетворенности потребителей и управление предприятием. На примере российской сети ресторанов Чайхона №1» были рассмотрены теоретико-методологические основы измерения удовлетворенности потребителей в сфере услуг, изучены факторы удовлетворенности услугами ресторанов, изучена связь между удовлетворенностью потребителей и управлением предприятием. Все данные задачи реализованы в первой главе работы.

Также была дана общая характеристика деятельности компании и проанализированы факторы внешней и внутренней среды компании. наиболее важными факторами макросреды по взвешенным оценкам силы воздействия и вероятности наступления изменений были выделены:

· Внедрение новых технологий (+14,4);

· Ужесточение требований к ресторанам (-12,6);

· Изменение потребительской модели поведения (-12,0);

· Увеличение внешних и внутренних издержек в отрасли (-12,0).

Наибольшую силу в микросреде компании согласно исследованию, оказывают конкуренты и потребители. Именно поэтому отмечается особая важность развития отношений с последними в сфере общественного питания.

В ходе анализа внутренней среды компании благодаря работе фокус группы, состоящей из 5 экспертов сотрудников компании «Чайхона №1» были выявлены сильные и слабые стороны.

К сильным сторонам были отнесены:

· Номенклатура;

· Организация продаж;

· Программа лояльности;

· Репутация;

· Уровень технической оснащенности;

· Местоположение и площадь;

· Организационная структура;

Среди слабых сторон были выявлены:

· Реклама;

· Зависимость от поставщиков;

· Система мотивации;

· Текучесть кадров;

· Стратегия развития предприятия;

Далее была произведено измерение удовлетворенности потребителей услуг российской сети ресторанов Чайхона №1. Для решения данной задачи было проведено маркетинговое исследование. Способом сбора данным выступило анкетирование респондентов. Составленная анкета позволяет собрать информацию о социально-демографических показателях респондента, степени важности рассматриваемых факторов и степени удовлетворенности от получения услуг в сети ресторанов «Чайхона №1». Число выборки составило 119 человек. В ходе маркетингового исследования был проведен анализ полученных с помощью анкетирования данных, наиболее важные факторы были распределены по группам, описанным Нориаки Кано. В результате анализа было отмечено 4 группы факторов (привлекательные, одномерные, обязательные, безразличные), а также рассчитаны потенциалы для удовлетворенности и неудовлетворенности потребителей, позволяющие выделить наиболее важные для работы ресторана факторы. Третий блок анкеты, направленный непосредственно на проведение оценки удовлетворенности, позволил проанализировать распределение ответов и оценить уровень удовлетворенности каждым из факторов.

Данный подход позволил выделить факторы, уличение и развитие которых, позволит компании повысить общий уровень удовлетворенности. К этим факторам были отнесены следующие:

1. Качественная подача еды;

2. Быстрота обслуживания;

3. Доброжелательное обслуживание;

4. Интерьер и атмосфера.

Возможный способ дальнейшего развития факторов был выявлен с применением общего бенчмаркинга, в ходе которого партнером выступала компания «Азбука Вкуса».

В результате работы были сформулированы рекомендации по управлению организацией с целью повышения удовлетворенности потребителей, среди которых формулирование ценностей и миссии компании с учетом сотрудников, сотрудничество с негосударственными образовательными учреждениями дополнительного профессионального образования с целью проведения занятий для сотрудников, проведение обучения официантов, барменов, администраторов и хостес сети ресторанов в формате лекций и семинаров для закрепления материала.

Литература

1. Алибекова С.Л., Тураев Б.Х. Экономическая теория: учебное пособие - Самарканд, 2008, - 166с.

2. Анурин В. Маркетинговые исследования потребительского рынка. / В. Анурин, И. Муромкина, Е. Евтушенко. - СПб.: Питер, 2004. - 270с.

3. Кампанелла Дж. Экономика качества. Основные принципы и ихприменение. - М.: Стандарты и качество, 2005.

4. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент, 14-е издание Питер, 2014 -- 800с.

5. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии: как создать, завоевать и удержать рынок. - М.: АСТ, 2000, с. 220-285.

6. Hjalager A.M. A typology of gastronomy tourism //Tourism and gastronomy. - 2002. - Т. 21.

7. Lim H. Understanding American customer perceptions on Japanese food and services in the US. - 2010.

8. Oliver R. Satisfaction: A Behavioral Perspective on the Consumer. Boston: McGraw-Hill, 1997.

9. Senauer B. et al. The food consumer in the 21st century: new research perspectives. - Retail Food Industry Center, University of Minnesota, 2001. - Т. 1. - №. 3.

10. Szwarc P. Research Customer Satisfaction & Loyalty: How to find out what people really think. 1 edition. London, Philadelphia: Kogan Page Limited. - 2005. 258с.

11. Woodruff R.B., & Gardial, S.F. Know Your Customer: New Approaches to Understanding Customer Value and Satisfaction. Cambridge, Massachusetts: Blackwell, 1996.

12. Zeithaml V.A., Bitner M.J., Gremler D.D. Services marketing: Integrating customer focus across the firm. - 2006.

13. Российский сетевой рынок общественного питания 2016 - Специальная версия. 7-е издание. - М.: РБК Исследования рынков, 2016 - 60с.

14. This H. La gastronomie molйculaire et physique //PhD document, University Paris VI. - 1995.

15. Селезнев А.А. Факторы внешней среды, оказываемые прямое влияние на деятельность предприятия сферы услуг // Российское предпринимательство. -- 2010. -- № 12-2 (174). -- с. 146-150.

16. Anand G., Kodali R. Benchmarking the benchmarking models //Benchmarking: An International Journal. - 2008. - Т. 15. - №. 3. - с. 257-291.

17. Auty S. Consumer choice and segmentation in the restaurant industry //Service Industries Journal. - 1992. - Т. 12. - №. 3. - с. 324-339.

18. Anderson E.W., Fornell C., Lehmann D. R. Customer satisfaction, market share, and profitability: Findings from Sweden //The Journal of Marketing. - 1994. - с. 53-66.

19. Bateson J.E.G. Understanding services consumer behavior //The AMA handbook of marketing for the service industries. - 1991. - с. 135-150.

20. Bendall D. Fast cooking equipment //Food Management August. - 2004. - с. 84-88.

21. Cheng S., Lam T., Hsu C.H. C. Negative word-of-mouth communication intention: An application of the theory of planned behavior //Journal of Hospitality & Tourism Research. - 2006. - Т. 30. - №. 1. - с. 95-116.

22. Cho Y. et al. The effects of post-purchase evaluation factors on online vs. offline customer complaining behavior: Implications for customer loyalty //NA-Advances in Consumer Research Volume 29. - 2002.

23. Day R.L., Landon. L. Collecting comprehensive consumer compliant data by survey research //NA-Advances in Consumer Research Volume 03. - 1976.

Размещено на Allbest.ru