Туристическая фирма ЗАО "Москва-тур" - разработка плана маркетинга

Недостаток практических и теоретических знаний, низкий уровень подготовленности менеджеров туристских компаний

76

Недобросовестность иностранных партнеров

Недобросовестное отношение к российским туроператорам со стороны иностранных партнеров

61

Отсутствие информации о ситуации в регионах России

Отсутствие развитых межрегиональных связей, объективной информации о специфике потребностей в регионах России. Недостаток информации о динамике и особенностях спроса среди различных групп региональных потребителей

60

Низкий уровень рыночной культуры отношений

Крайне низкий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами, направленных на совместное решение рыночных проблем (сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность)

59

Необъективность средств массовой информации

Очевидная ангажированность целого ряда специализированных туристских изданий отдельными операторами. Необъективная и недостоверная информация

44

Не прослеживается четкое позиционирование турфирм

Постоянная переориентация деятельности туроператоров на различные клиентские сегменты. На рынке нет четко обозначенной позиционной структуры предложения, когда известно, что данная фирма работает только в этом сегменте

37

Недостаточная проработанность нормативной и законодательной базы

Отсутствие адекватной и законодательной базы на федеральном уровне, оптимизирующей взаимоотношения между компаниями на рынке туруслуг

30

В результате проведенного исследования сделаны такие выводы:

устойчивая работа компаний на рынке туризма зависит от их способностей компенсировать факторы влияния внешней среды и быстро переориентировать деятельность на другие сегменты рынка;

крупные компании туристского рынка являются взаимозависимыми и должны вырабатывать общую экономическую стратегию деятельности;

возможности компаний максимизировать прибыль определяются ее способностью внедрения инноваций в передовые технологии;

рынок туризма имеет уникальные факторы конкурентоспособности в отличие от товарного рынка и нуждается в дальнейших исследованиях;

законодательным органам РФ следует принять дополнения к существующим нормативным актам, регулирующим рынок туризма с учетом его особенностей.

В России начинает складываться сеть организаций, предоставляющих туристские услуги в виде создания и продвижения турпродукта. Однако участие турфирм пока ограничивается лишь незначительной долей в организации туристских потоков. Важной проблемой турфирм являются низкий профессионализм персонала и отсутствие законодательно проработанной государственной политики поддержки индустрии туризма.

Хотя средние темпы роста бизнеса 50 лидеров туристического рынка России несколько замедлились, их выручка впервые превысила отметку $3 млрд. Заметные изменения произошли в первой пятерке: прежних лидеров -- компании "Инна-тур", "Тэз тур" и "Натали турс" потеснил "Интурист", которому впервые досталось первое место.

В 2006 году суммарная выручка 50 крупнейших туроператорских компаний России увеличилась на 26% -- с $2,416 млрд до $3,046 млрд. В 2005 году этот показатель превышал 27%. Не так быстро, как в 2005-м, росла и средняя выручка участников рейтинга -- 34,7% против 41%.

Доля вошедших в рейтинг туроператоров в общем обороте отрасли тем не менее уже сегодня достаточно велика, хотя отечественный туррынок только начинает консолидироваться. По оценке главы руководителя Федерального агентства по туризму (Ростуризм) Владимира Стржалковского, общий оборот туристической отрасли в России в 2006 году составил около $29,5 млрд. В эту цифру глава агентства включает деньги, которые принесли три основных сектора туристического бизнеса -- выездной, въездной и внутренний туризм. Около половины оборота приходится, по его мнению, на долю внутреннего рынка, оценить который особенно сложно: лишь 20% "внутренних" туристов пользуются услугами турфирм. Оставшиеся $14,75 млрд делят между собой въездной и выездной рынки. Объем последнего агентство "Туринфо", в частности, оценивает примерно в $6 млрд. Таким образом, исходя из данных рейтинга, в котором по-прежнему пока участвуют в основном туроператоры, занимающиеся выездным и въездным туризмом, получается, что крупнейшие компании контролируют около 10% всего туррынка России и более 20% в сегменте въезда-выезда.

Пятерка лидеров в 2006 году заметно изменилась. На первое место вышел "Интурист", который раньше не поднимался выше шестой строчки рейтинга. В прошлом году компания купила авиаброкерскую фирму "Мегаполюс-Авиачартер", туроператора "Скайвэй" и контрольный пакет компании "Ривьера", которая в 2005 году заняла 12-ю строчку рейтинга с годовым оборотом $74 млн. Участники рынка считают, что именно эти поглощения помогли "Интуристу" увеличить выручку на 216,5%, со $106,88 млн до $338,31 млн. В самой компании, правда, говорят, что это результат масштабной работы по реструктуризации и развитию бизнеса группы.

Информация о том, что АФК "Система", которой принадлежит компания, намерена в кратчайшие сроки вывести "Интурист" в лидеры туррынка, появилась полтора года назад. Незадолго до этого в компанию пришел новый президент -- Александр Арутюнов, до этого бывший председателем правления Московского банка реконструкции и развития. В феврале 2006 года Владимир Евтушенков, президент АФК "Система", которой принадлежит компания, заявил Ъ: "Интурист'' работает на очень тяжелом рынке с очень трудным законодательством, и мы много раз хотели избавиться от этой структуры". Он рассказал, что в 2006 году начнется подготовка к выводу туроператора на IPO, отметив, что "Интурист" -- "абсолютно непрофильный актив" и в том случае, если провести IPO не удастся, он "будет продан тому, кто занимается туристическим бизнесом".

Компании "Инна-тур" и "Тэз тур", занявшие в 2005 году в рейтинге первую-вторую строки, переместились на второе-третье место, несмотря на значительное увеличение выручки -- 18,89% и 25,46% соответственно. "Натали турс", хотя и показала рост выручки более высокий, чем у остальных фирм -- 55,9%, также опустилась на одну позицию -- с третьей на четвертую. Пятерку замыкает турфирма "Нева", увеличившая выручку на 44,56% и сохранившая за собой пятое место.

Выделить из числа туроператоров компании, которые свой основной бизнес делают на продаже авиабилетов, позволяет Топ-20 продавцов авиабилетов. В этом году мы впервые публикуем такую таблицу, а также Топ-20 туроператоров, лидирующих по средней стоимости заказа (о том, как были составлены таблицы 2 и 3 -- см. справку). Лидерами билетного бизнеса стали компании "Инна-тур" и "Капитал-тур". Последняя была создана в 2005 году основателями "Инны-тур" Игорем и Инной Бельтюковыми и в основном рейтинге заняла шестое место с оборотом $175,9 млн. Основная сфера деятельности "Капитал-тура" -- консолидаторский бизнес: компания берет на себя функции заказчика чартерных рейсов на популярные курорты и затем продает места на них другим туроператорам. Первое место по средней стоимости тура получила компания "Бриз Лайн", специализирующаяся на продаже морских круизов. В основном рейтинге она на 31-м месте с выручкой $15,59 млн. Туроператоры разменяли $3 млрд. // Коммерсантъ, №47 (3623) от 23.03.2007.

Бизнес 50 лидеров туристического рынка России в 2007 году рос значительно быстрее, чем в 2006 - их валовая выручка превысила $5,2 млрд., увеличившись на 73%. Об этом свидетельствуют данные шестого ежегодного рейтинга «Крупнейшие туроператоры России», который «Коммерсантъ» подготовил совместно с информационным агентством «Туринфо». Основным игрокам удалось сохранить свои позиции в пятерке. Новичком в ней стало туристическое подразделение группы S7 (авиакомпания «Сибирь»), которое в прошлом году усилило свои позиции, купив 90% оператора «Турэнергосервис».

Суммарная валовая выручка за прошлый год, заявленная 50 крупнейшими российскими туркомпаниями, выросла почти втрое - с $3,046 млрд. до $5,278 млрд. Годом раньше темпы роста этого показателя составили всего 26%, а в 2007-м он достиг 73,3%. Гораздо быстрее росла и средняя выручка компаний - 44,6% против 34,7% в 2006-м.

Столь серьезный рост выручки крупнейших компаний происходил на фоне вступления в силу механизма финансового обеспечения деятельности туроператоров. С 1 июня вступили в силу поправки к закону «Об основах туристской деятельности в РФ», которые обязали туроператоров по международному и внутреннему туризму получить банковские гарантии или полисы страхования ответственности на сумму 5 млн. и 0,5 млн. руб. соответственно. Наличие финансового обеспечения стало обязательным условием включения компании в Федеральный реестр туроператоров, вести который начало Федеральное агентство по туризму. Прохождение поправок, вводивших механизм финобеспечения, через Госдуму осенью 2006 года сопровождалось скандалом. Представители Российского союза туриндустрии пытались торпедировать законопроект, заявляя, что предложенные Ростуризмом суммы гарантий слишком велики для средних и небольших туроператоров, которые вынуждены будут уйти из бизнеса, если поправки вступят в силу.

Лидеры туристического бизнеса по итогам 2007 года действительно значительно увеличили свои показатели. У компаний, вошедших в первую пятерку, темпы прироста выручки к 2006 году не опускались ниже 44%. Так, у TEZ Tour они составили 44,2%, у «Натали Турс» - 63,8%, а у группы компаний «Интурист», занявшей первое место, - 55,2%.

2.2.3 Анализ мезо-среды: конкуренция, потребители, посредники

Проведем анализ цепочки ценности ЗАО «Москва-Тур» и ее конкурентов в таблице 2.2.

Таким образом, как видно из таблицы 2.2, затраты ЗАО «Москва-Тур» на инновационную деятельность практически по всем показателям выше, чем у конкурентов, что свидетельствует о достаточном внимании руководства фирмы к инновациям, что является необходимым условием для поддержания существующей позиции на рынке и завоевания большей доли, что является необходимым для организации, которая начала работу сравнительно недавно и находится в стадии роста.

Таблица 2.2

Анализ цепочки ценности инновационной организации и ее конкурентов

Виды деятельности:	Затраты инновационной фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб/мес)
	ЗАО «Москва-Тур»	«JobTour»	«Делли тур»
1. Закупки	400	380	590
2. Продажи	730	670	890
3. Управление персоналом	70	65	73
4. Производство	200	150	160
5. Сбыт	500	200	300
Вспомогательные виды деятельности.	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (тыс.руб/мес)
	ЗАО «Москва-Тур»	«JobTour»	«Делли тур»
1. Сотрудничество с другими компаниями	450	350	150
2. Доставка.	178	115	188

Таблица 2.3

Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	За один год нам удалось развить широкую региональную торговую сеть. На сегодняшний день у компании более 50 дилеров по всей России. Клиентская база компании насчитывает 12 000 постоянных клиентов.
Координата заинтересованных сторон:	Заинтересованы все слои населения, также различные организации.
Взаимосвязанность	Корпорация придает большое значение взаимосвязи производству и сфере услуг, не стоит забывать про качество предлагаемых услуг.
Средство для изменения масштабов	Компании стоит направить большие усилия на разработку новинок и качества продукции, чтобы удержаться на лидирующей позиции в данной отрасли. Поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности. Поддержание хороших взаимоотношений с заинтересованными сторонами компании.
Стратегические вопросы	Компании ЗАО «Москва-Тур» следовало бы инвестировать свои вложения в развитие туристической деятельности, которые в свою очередь могли бы предоставлять ей в дальнейшем свою продукцию.
Стратегические вызовы	Для повышения ценности видов своего бизнеса компании стоит уделить внимание повышению качества своей продукции, также предоставление скидок при реализации своего товара.

Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящему времени занимая видное положение на рынке туристических услуг. Для дальнейшего успешного функционирования представляется необходимым проведение мероприятий по стимулированию сбыта - рекламные, PR-акции, формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий, стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.

2.3 Внутренний аудит «Москва-Тур»

2.3.1 Операционные результаты

В табл. 2.3 представлена динамика активов ЗАО «Москва-Тур» по данным бухгалтерской отчетности за 2007 - 2008 гг.

Таблица 2.3

Динамика активов и пассивов ЗАО «Москва-Тур» за 2007 - 2008 гг.

Показатели	Годы	Отклонение (+,-)	Темпы роста, %
	2007	2008
Актив
Иммобилизованные средства	110349	96008	-14341	-13%
Оборотные активы, всего	261247	273208	+11961	+4,58%
в том числе: запасы	192028	199541	+7513	+3,91%
в том числе: - сырье и материалы	67983	95842	+27859	+40,98%
- готовая продукция и товары для перепродажи	44406	34596	-9810	-22,09%
- затраты в незавершенном производстве	74291	66619	-7672	-10,33%
НДС по приобретенным ценностям	4238	4227	-11	-0,26%
Ликвидные активы, всего
из них: денежные средства и краткосрочные вложения	7670	7904	+234	+3,05%
дебиторская задолженность	56915	61140	+4225	+7,42%
Пассив
Собственный капитал	122290	123121	+831	+0,68%
Заемный капитал, всего	139131	128756	-10375	-7,46
из них: - долгосрочные кредиты и займы	95580	35880	-59700	-62,46%
- краткосрочные кредиты и займы	43551	92876	+49325	+113,26%
Привлеченный капитал	110175	117339	+7164	+6,5%
Валюта баланса	371596	369216	-2380	-0,64%

По данным табл. 2.3 можно сделать следующие выводы. Структура активов организации за 2007 год характеризуется следующим соотношением: 29,7% иммобилизованных средств и 70,3% текущих активов. Активы организации за 2008 год снизились на 2380 тыс. руб. (0,64%). Отмечая снижение суммы активов, необходимо отметить рост собственного капитала на 0,68%. Опережающее увеличение собственного капитала относительного общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Снижение величины активов за 2008 г. организации связан, главным образом, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):

1. Иммобилизованные средства - 14341 тыс. руб. (13%)

2. Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи - 9810 тыс. руб. (22,09%)

3. Запасы: затраты в незавершенном производстве - 7672 тыс. руб. (10,33%)

4. НДС по приобретенным ценностям - 11 тыс. руб. (0,26%).

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:

5. Заемный капитал: долгосрочные кредиты и займы - 59700 тыс. руб. (62,46%).

Среди положительно изменившихся статей баланса за 2008 г. можно выделить «Запасы: сырье и материалы» в активе и «Краткосрочные кредиты и займы» в пассиве (+27859 тыс. руб. и +49325 тыс. руб. соответственно).

Структура активов организации на конец 2008 г. характеризуется следующим соотношением: 26% иммобилизованных средств и 74% текущих активов.

Таким образом, можно сделать вывод о снижении имущества ЗАО «Москва-Тур» за 2008 г.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В табл. 2.4 представлена оценка ликвидности ЗАО «Москва-Тур» за 2007 - 2008 гг.

Таблица 2.4

Расчет коэффициентов ликвидности ЗАО «Москва-Тур» за 2006 - 2007 гг.

Показатель ликвидности	Значения показателя	Отклонение (+,-)	Рекомендованное значение
	2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент текущей (общей) ликвидности	1,8	1,3	-0,5	>2,0
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности	0,42	0,31	-0,09	>1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,39	0,29	-0,1	>0,2

На 31.12.2008 г. при норме 2,0 и более коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1,3. За 2008 г. этот коэффициент снизился на 0,5 процентных пункта. Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, не укладывающееся в норму (0,31). Это свидетельствует о недостаточности у ЗАО «Москва-Тур» ликвидных активов (т.е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2008 г. имеет значение, соответствующее норме (0,29). При этом за рассматриваемый период коэффициент снизился на 0,1 процентных пункта.

Таблица 2.5

Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Москва-Тур» за 2007 - 2008 гг.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2007 г.	2008 г.
1	2	3	4	5
Коэффициент автономии	?0,5	0,33	0,33	-
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	?1,0	1,14	1,04	-0,1
Коэффициент маневренности собственного капитала	?0,5	2,15	2,54
Коэффициент обеспеченности материальных запасов	?0,5	1,32	0,95
Коэффициент краткосрочной задолженности	-	0,01	0,01	-

Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО «Москва-Тур» за 2007 - 2008 гг.

Коэффициент автономии организации на последний день 2007 г. составил 0,33. Полученное значение говорит о неоправданно низкой доле собственного капитала ЗАО «Москва-Тур» (33%) в общем капитале организации - организации слишком много использует заемных денежных средств.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала на конец 2007 года составило 2,15. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 - 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ЗАО «Москва-Тур». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,32) на 31.12.2007 г. соответствует нормальному значению, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ЗАО «Москва-Тур» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

Коэффициент автономии организации на последний день 2008 г. составил 0,33. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о слишком высокой зависимости от заемного капитала (собственный капитал составляет 33% в общем капитале организации).

Значение коэффициента маневренности собственного капитала на последний день декабря 2008 г. составило 2,54. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 - 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ЗАО «Москва-Тур». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (0,95) соответствует норме, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами ЗАО «Москва-Тур».

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ЗАО «Москва-Тур» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

В табл. 2.6 представлена оценка стоимости чистых активов предприятия по отношению к его уставному капиталу.

Таблица 2.6

Оценка стоимости чистых активов ЗАО «Москва-Тур» за 2007 - 2008 гг.

Показатель	Значение показателя	Изменение (+,-)
	2007 г.	2008 г.	тыс. руб.	в % к валюте баланса
	тыс. руб.	в % к валюте баланса	тыс. руб.	в % к валюте баланса
1	2	3	4	5	6	7
Чистые активы	130689	35,17	123557	33,46	-7132	-1,71
Уставный капитал	167	0,04	167	0,05	-	+0,01
Превышение чистых активов над уставным капиталом	130522	35,12	123390	33,42	-7132	-1,7

Чистые активы организации на последний день декабря 2008 года намного (в 739,86 раз) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ЗАО «Москва-Тур», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Однако необходимо отметить снижение чистых активов на 1,7% в течение рассматриваемого периода.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этим показателям относятся различные показатели оборачиваемости. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы.

Значение показателей деловой активности отобразим в табл. 2.7.

Таблица 2.7 Показатели деловой активности

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2007 г.	2008 г.
Общий коэффициент оборачиваемости	Выше 0,8	0,71	0,85	+0,14
Коэффициент оборачиваемости запасов	Выше 4,0	1,25	1,45	+0,2
Коэффициент оборачиваемости собственных средств	Выше 1,0	2,15	2,54	+0,39

Анализ показателей деловой активности показывает, что на начало анализируемого периода значение общего коэффициента оборачиваемости было близко к нормативному значению, к концу 2008 года значение данного показателя стало соответствовать норме.

Значение коэффициента оборачиваемости запасов значительно ниже нормативного как на начало, так и на конец анализируемого периода, что говорит о слишком высокой доле запасов в структуре активов организации. В некоторой степени это обусловлено особенностями отрасли, тем не менее, необходимо предпринимать меры для повышения данного показателя, оптимизируя количество запасов, совершенствуя систему управления запасами.

Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов при наличии большой степени задолженности у компании. В этом случае давление кредиторов может ощущаться прежде, чем можно что-либо предпринять с этими запасами, особенно при неблагоприятной конъюнктуре. Следует отметить, что в некоторых случаях увеличение оборачиваемости запасов может отражать негативные явления в деятельности предприятия, например, в случае повышения объема реализации за счет реализации товаров с минимальной прибылью или вообще без прибыли.

Значение коэффициента оборачиваемости собственного капитала соответствует нормативному значению и на начало и на конец анализируемого периода, что положительно характеризует деятельность фирмы.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что за рассматриваемый период времени улучшились значения показателей деловой активности, что положительно сказывается на общей картине финансового состояния предприятия. Однако значение оборачиваемости запасов даже при существующем улучшении не соответствует нормативному значению, что говорит о необходимости дальнейшего совершенствования системы управления запасами.

2.3.2 Оборот, прибыли

Для оценки использования имеющихся ресурсов на предприятии рассчитывают показатели рентабельности.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Данные показатели позволяют судить об эффективности ценовой и финансовой политики в компании.

Рассчитанные значения показателей рентабельности отобразим в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Показатели рентабельности ЗАО «Москва-Тур» за 2007 - 2008 г.

Показатель	Нормативное значение	Значение показателя	Отклонение (+,-)
		2007 г.	2008 г.
Коэффициент рентабельности использования капитала	Выше 0,15	0,06	0,01	-0,05
Коэффициент рентабельности использования собственных средств	Выше 0,2	0,18	0,02	-0,16
Коэффициент рентабельности продаж	Выше 0,3	0,08	0,01	-0,07
Коэффициент рентабельности текущих затрат	Выше 0,4	0,09	0,01	-0,08

Анализ показателей рентабельности ЗАО «Москва-Тур» за анализируемый период показывает низкие значения всех показателей рентабельности. При этом необходимо отметить их снижение, что говорит о снижении эффективности ценовой и финансовой политики предприятия.

Значения всех показателей рентабельности свидетельствуют о кризисном положении предприятия и необходимости совершенствования финансовой политики, ужесточения ценовой политики предприятия.

2.3.4 Анализ маркетинга-микс

Деятельность ЗАО «Москва-Тур» ограничена средствами обычной рекламы, рекламные возможности Интернет практически не используется, в то время как проведенное исследование показывает мировую и российскую тенденцию к переходу основных форм взаимодействия компаний с корпоративными клиентами именно через Интернет. Использование Интернет-технологий несет в себе множество преимуществ и выгод - нейтрализуются пространственные проблемы, транспортные проблемы, которые в настоящее время обострены в виду недостаточной развитости транспортных коммуникаций при высоком количестве автотранспортных средств, что вызывает огромное количество пробок и, соответственно, увеличение затрат времени на транспортное сообщение.

Именно в связи с этим развитие возможностей по контактам с клиентами посредством сети Интернет приведет к снижению затрат на коммуникации с клиентами, увеличение клиентской сети и повышение качества обслуживания клиентов.

Здесь необходимо еще раз подчеркнуть, что использование Интернет-технологий и возможностей Интернет-рекламы позволит компании расширить клиентскую сеть при невысоком уровне затрат, что позволит значительно улучшить показатели финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Для увеличения возможностей использования Интернет возможно внедрение в использование сайта.

В компании используется база данных, объединяющая работу всех сотрудников, обеспечивает сохранение используемой информации, основные этапы работы, а также, позволяющая автоматизировать часть процессов работы. Это позволяет сократить значительное время на коммуникации между сотрудниками, на создание документов. Использование базы данных позволяет стандартизировать работу сотрудников.

Четкой системы информационного обеспечения клиентов на предприятии не существует. Информация предоставляется по запросу в индивидуальном порядке. На сайте ЗАО «Москва-Тур» размещена только общая информация об основных существующих предложениях, видах имеющихся путешествий, а также портфолио. Но для полноценной работы необходимо также предоставление адресных программ для размещения рекламы, фотографий мест размещения, а также стоимости тура.

ЗАО «Москва-Тур» может использовать следующие виды рекламы в Internet:

— «Контекстная реклама» («поисковая реклама») - слово или группа слов в тексте, представляющие собой гиперссылку, приводящую на страничку рекламодателя (ключевые слова). Действует по избирательному принципу, показ рекламного объявления осуществляется только по запросу.

— «Имиджевая реклама» - размещение баннеров рекламодателя на тематических ресурсах сети Internet. Данный вид рекламы обеспечивает охват целевой аудитории агентства, исходя из совокупности факторов определяющий наибольшее соответствие предлагаемых агентством услуг потребностям потенциального заказчика.

Говоря об имидже компании, нельзя выделить определяющих факторов, способствующих его развитию. Имидж формировался стихийно, получая развитие, основанное на мнении клиента, обращающегося в агентство и, благодаря широкому присутствию в сети Internet. В связи с чем, можно лишь субъективно оценить имидж агентства на рынке туристских услуг. По-мнению клиентов, с которыми были проведены переговоры, компания ЗАО «Москва-Тур» имеет широкую известность среди потенциальных путешественников, но существует ряд проблем с качеством обслуживания. Также негативный оттенок накладывает отсутствие новостей и обновляемой информации о туристической фирме.

PR-кампании до настоящего времени не проводились.

2.4 SWOT-анализ

При данных влияниях внешней среды функционирования ЗАО «Москва-Тур» проведем SOWT-анализ сильных и слабых сторон его положения на рынке туристических услуг:

Как показывает анализ, ЗАО «Москва-Тур» обладает большим количеством сильных сторон и возможностей.

Основными негативными моментами деятельности предприятия на рынке туристических услуг является то, что предприятие ориентировано на оказание традиционных услуг, тогда как в настоящий момент спрос на этот вид продукции постепенно падает, ввиду появления и предпочтения покупателей новых экстремальных видов туризма.

Таблица 2.9

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) ЗАО «Москва-Тур»

Слабые стороны	Сильные стороны
1. Большая конкуренция 2. Продукция находится на стадии падения спроса 3. Наличие на рынке аналогичной продукции, но с лучшими техническими характеристиками 4. Отсутствие достаточных производственных площадей 5. Небольшой штат сотрудников и специалистов	1. Наличие постоянной клиентуры 2. Положительная характеристика на рынке 3. ЗАО «Москва-Тур» обладает слаженной командой высококвалифицированных менеджеров, которые успешно продвигают его на рынке уже несколько лет. 4. Так как штат сотрудников предприятия невелик, то управление наиболее эффективно. 5. ЗАО «Москва-Тур» сотрудничает со многими крупными оптовыми покупателями, в том числе, с входящими в рейтинг крупнейших дистрибьюторов России. 6. ЗАО «Москва-Тур» обладает репутацией надежного делового партнера.
Угрозы	Возможности
1. Появление все большего числа конкурентов 2. Все большее предпочтение покупателей зарубежным фирмам, предоставляющим туристические услуги 3. Невозможность обеспечить прибыльную работу предприятия в конкретных экономических условиях. 4. Рост стоимости ресурсов на рынке капитала	1. Захват большей доли рынка путем модернизации и разработки новых видов услуг 2. Введение инновации на предприятии 3. Расширение производственной деятельности предприятия

2.5 Маркетинговые цели и стратегии

2.5.1 Стратегическое наступление. Матрица Ансоффа

Для построения матрицы GE потребуется провести сбор информации в несколько этапов:

1. Выявление значимых факторов для рынков исследования

2. Определение веса каждого фактора

3. Определение цифровой величины оценки компании по данным факторам

4. Построение матрицы GE по интегральным значениям

Сбор данных в рамках первых трех этапов требует участия в работе представителей различных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор.

Для определения значимых факторов для рынков исследования, руководителям был предложен список, рекомендованный Томсоном и Стриклендом. Было предложено внести коррективы в этот список, но список был утвержден в первоначальном состоянии.

Долгосрочная привлекательность рынка:

· Размер рынка и предполагаемый рост

· Интенсивность конкуренции

· Сезонность

· Технологическое состояние

· Требования к капиталовложениям

· Доходность отрасли

· Барьеры вхождения и выхода из рынка

· Существующие возможности и угрозы

Позиция в конкуренции

· Относительная доля рынка

· Относительный уровень издержек

· Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг

· Знание потребителей и рынка

· Технические возможности

· Уровень управления

· Конкурентная сила и слабость

Далее, участникам было предложено присвоить веса для каждого фактора, так, чтобы сумма всех весов составила единицу. Итоговые веса для каждого из параметров приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Оценка весов параметров матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка	Вес	Позиция в конкуренции	Вес
· Размер рынка и предполагаемый рост · Интенсивность конкуренции · Сезонность · Технологическое состояние · Требования к капиталовложениям · Доходность отрасли · Барьеры вхождения и выхода из рынка · Существующие возможности и угрозы	0,26 0,08 0,05 0,12 0,10 0,14 0,09 0,16	· Относительная доля рынка · Относительный уровень издержек · Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг · Знание потребителей и рынка · Технические возможности · Уровень управления · Конкурентная сила и слабость	0,20 0,14 0,17 0,10 0,13 0,14 0,12

Следующим этапом участникам было предложено оценить долгосрочную привлекательность рынка туристических услуг, а также позицию в конкуренции ЗАО «Москва-Тур» на рынке. При оценке использовалась 10-бальная шкала. Итоговые значения для каждого из параметров приведены в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Средние значения оценок параметров для матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка	Значение	Позиция в конкуренции	Значение
· Размер рынка и предполагаемый рост · Интенсивность конкуренции · Сезонность · Технологическое состояние · Требования к капиталовложениям · Доходность отрасли · Барьеры вхождения и выхода из рынка · Существующие возможности и угрозы	9 7 4 6 3 8 1 6	· Относительная доля рынка · Относительный уровень издержек · Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг · Знание потребителей и рынка · Технические возможности · Уровень управления · Конкурентная сила и слабость	7 6 8 9 7 6 6
Средневзвешенная оценка	6,29	Средневзвешенная оценка	6,97

Построим графическое отображение матрицы GE на рисунке 2.2.

	Позиция в конкуренции
	Сильная	Средняя	Слабая
Долгосрочная привлекательность отрасли	Сильная
	Средняя
	Слабая

Рисунок 2.2 - Матрица GE для ЗАО «Москва-Тур»

85

Рисунок 2.3 - Матрица BCG для ЗАО «Москва-Тур»

Динамика рынка оценивается в 19% в год. Установим, что низкий темп роста отрасли находится ниже 10% роста в год.

На базе полученных данных построим графическое изображение матрицы BCG. Графическое изображение матрицы BCG для ЗАО «Москва-Тур» приведено на рисунке 2.3.

Проведем анализ стратегии ЗАО «Москва-Тур».

Проведем классификацию использованных стратегий:

1. Стратегия проникновения на рынок:

a. Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовых клиентов.

2. Стратегия создания новой продукции:

a. Введение в ассортимент экстремальных видов туризма

3. Стратегия поиска новых рынков

a. Выход на оптовые рынки

4. Стратегия диверсификации (связанной)

a. Организация компании по размещению туристов

b. Организация питания туристов

Существующая на настоящий момент стратегия не формализована. Ее можно выявить, проследив в исторической перспективе действия, осуществленные ЗАО «Москва-Тур». Модель Ансоффа дает структурированное представление по этим действиям.

Структурирование в исторической перспективе существующих видов бизнеса позволяет сделать вывод, что ЗАО «Москва-Тур» реализовывала все виды стратегий из классификации Ансоффа. Были реализованы стратегии предложения нового продукта, был осуществлен выход на новый корпоративный рынок. В области стратегий диверсификации ЗАО «Москва-Тур» выбрала стратегию связанной диверсификации, были созданы компании по организации размещения и питания туристов.

Область деятельности ЗАО «Москва-Тур», на настоящий момент, включает в себя рынок туристических услуг, который можно отнести к приоритетному рынку.

Для компании в целом:

- Увеличение доли рынка

- Сохранение лидирующих позиций на рынке

- Рост продаж

- Снижение издержек

- Постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках

Таким образом, деятельность ЗАО «Москва-Тур» на рынке туристических услуг является крайне важной.

2.5.2 Стратегические цели (объем продаж, прибыль, издержки и т.д.)

Таблица 2.12

Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	За один год нам удалось развить широкую региональную торговую сеть. На сегодняшний день у компании более 50 дилеров по всей России. Клиентская база компании насчитывает 12 000 постоянных клиентов.
Координата заинтересованных сторон:	Заинтересованы все слои населения, также различные организации.
Взаимосвязанность	Корпорация придает большое значение взаимосвязи производству и сфере услуг, не стоит забывать про качество предлагаемых услуг.
Средство для изменения масштабов	Компании стоит направить большие усилия на разработку новинок и качества продукции, чтобы удержаться на лидирующей позиции в данной отрасли. Поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности. Поддержание хороших взаимоотношений с заинтересованными сторонами компании.
Стратегические вопросы	Компании ЗАО «Москва-Тур» следовало бы инвестировать свои вложения в развитие туристической деятельности, которые в свою очередь могли бы предоставлять ей в дальнейшем свою продукцию.
Стратегические вызовы	Для повышения ценности видов своего бизнеса компании стоит уделить внимание повышению качества своей продукции, также предоставление скидок при реализации своего товара.

Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящему времени занимая видное положение на рынке туристических услуг. Для дальнейшего успешного функционирования представляется необходимым проведение мероприятий по стимулированию сбыта - рекламные, PR-акции, формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий, стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.

Таблица 2.13

Анализ на уровне бизнес-единицы

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Ассортимент продукции	Достаточно широк: пляжный отдых, круизы, дайвинг, лечебно-оздоровительные туры, экскурсионные туры, сопровождение граждан за рубежом, бизнес туры, обучение за рубежом, охота и рыбалка, экотуризм, также фирма предлагает разработку индивидуальных туров
Охват потребителей	Коммерческие и государственные предприятия, также частные покупатели.
Географическая координата	Компания динамично развивается в Москве и московском регионе.
Вертикальный охват	Компания сотрудничает с отелями и организаторами из разных стран, также с известными компаниями, как JobTour, Делли тур
Координата заинтересованных сторон	Заинтересованная сторона компании - бартерные поставки.
Средства для изменения масштаба	Знакомство и партнерство с новыми туристическими компаниями, увеличение клиентской базы. Расширение оказываемых услуг и повышение качества работы с клиентами.
Стратегические вопросы	Инвестировать свои вложения компании стоит в разработку новых видов моделей продукции и поддержание дружеских отношений с партнерами.
Стратегические вызовы	Необходимо проводить регулярно проводить сравнительный анализ и маркетинговые исследования для определения состояния рынка.

Туристическая компания ЗАО «Москва-Тур» предоставляет широкий ассортимент услуг, что позволяет удовлетворять потребности большей части потенциальных клиентов. Это повышает авторитет компании в глазах потребителей, которые могут выбрать любой из требующихся им видов отдыха. Кроме того, большое внимание уделяется компанией качеству предоставляемых услуг, что в современных условиях является одним из определяющих факторов, влияющих на выбор клиентом компании, к которой он обратится по поводу организации своего отдыха.

2.5.3 Основополагающая стратегия. Стратегическое преимущество

Проведённые выше исследования подтвердили наши предположения о высокой динамике и высокой конкуренции данного рынка. Отсутствие отдела маркетинга в компании приведёт к быстрому падению объёмов продаж и как следствие потере своей доли рынка. Основная задача, которая стоит перед создаваемым отделом на будущий период - это разработка системы позиционирования компании на рынке туристических услуг. Ниже на рис. 2.4 приводится структура созданного отдела

85

Рисунок 2.4 - Структура отдела

Проекты, выполняемые данным подразделением, описаны ниже.

Проекты, выполняемые отделом:

	Проект	Содержание	Регулярность
1	Ценовой мониторинг рынка	Регулярное отслеживание тенденций в ценообразовании конкурентов; порядок расчёта цены у конкурентов, динамика изменения цен на туристическом рынке, влияние курса валют на ценовую политику; отслеживание сроков исполнения заказов, рекомендации по формированию ценовой политики.	Ежемесячно
2	Контент-анализ	Анализ рекламной информации, преподносимой конкурентами в прессе: активность и агрессивность размещения, размеры и качество модулей, специальные предложения, разработка контраргументов на преимущества конкурентов.	Ежемесячно
3	Аналитический коммерческий отчёт	Анализ коммерческой деятельности сбытовых подразделений: выполнение планов продаж в натуральном и денежном выражении, ежемесячная и годовая динамика по продуктам, объем продаж в целом	Ежемесячно
4	Эффективность работы	Анализ эффективности деятельности за неделю, динамика обращений, эффективность работы с клиентом (коэф-т замеры/обращения), эффективность рекламоносителей	Еженедельно
5	Оперативные задачи

Под оперативными задачами понимаются задачи не носящий периодический характер, так при участии отдела была проведена работа по определению атрибутов различных видов туристических услуг и определения портрета потребителя по каждому продукту. Результаты работы были использованы для разработки и создания концепции наружной рекламы. Анкета была разработана для персональных менеджеров заказов и заполнялась при заключении договора, тем самым минимизировалась возможность получения необоснованных данных.

Для сохранения динамики увеличения объемов продаж фирмы необходимо будет расширение отдела с добавлением функции развития. Таким образом, если в настоящий момент подразделение выполняет функцию по большей части аналитического отдела и только малая часть работы направлена на прогноз и выработку предложений, которые носят рекомендательный характер, то задачей следующего года - является формирование полноценного отдела маркетинга, состоящего из директора по маркетингу, продуктовых менеджеров, аналитика и сотрудника отдела. В отсутствии коммерческого отдела в его функции по определению ассортиментной, ценовой политик ложится на создаваемый отдел, и разработанные предложения будут обязательны для выполнения сбытовыми подразделениями.

2.5.4 Конкурентные стратегии, ценовые стратегии

Прежде всего представим характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 2.14.

Таблица 2.14

Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

Вид стратегии /отличительная черта	широкой минимизации издержек	широкой дифференциации	оптимальных издержек	сфокусированной минимизации издержек	сфокусированной дифференциации
Стратегические цели	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Понимающий ценности покупатель	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Издержки производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов	Представление покупателям большей ценности за их деньги	Более низкие издержки в обслуживаемо нише	Способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортимент товаров	Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	Характеристики товара - от хороших до превосходных, от присущих ему качества до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Приоритеты в производстве	Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик объекта	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара	Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках	Производство товара, соответствующего данной нише	Производство товара, соответствующего данной нише
Приоритеты в маркетинге	Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек	Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию. Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить	Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя	Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Разумные цены / хорошая ценность	Создание различий характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара	Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта / услуги одновременно	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке
Наиболее уязвимые места стратегии	Возможности снижения издержек не безграничны	Отсутствие отличительных особенностей продукции, в результате - легкий переход потребителей к конкурентам	Низкие возможности в условиях ценовой конкуренции	Ориентация на узкую нишу, если возникают какие либо проблемы у целевой аудитории, это тяжело сказывается на состоянии компании	Ориентация на узкую нишу, если возникают какие либо проблемы у целевой аудитории, это тяжело сказывается на состоянии компании

Таким образом, фирма на рынке имеет множество возможностей построения стратегий, основными из которых являются: стратегия широкой минимизации издержек, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, стратегия сфокусированний минимизации издержек и стратегия сфокусированной дифференциации. Каждая из этих стратегий имеет как достоинства, так и недостатки. При выборе стратегии, в соответствии с которой фирма будет осуществлять свою деятельность, необходимо рассматривать возможности компании, возможности снижения отрицательных последствий от реализации выбранной стратегии и усиления имеющихся достоинств выбранной стратегии.

Выбор стратегии осуществляется на основе маркетингового анализа рынка, на котором действует предприятие, места фирмы на данном рынке, возможностей и перспектив дальнейшего развития и увеличения доли рынка.

2.5.5 Целевой рынок

В ходе опроса потребителям задавался вопрос о том, по каким ценам они привыкли получать туристские услуги. Результаты опроса представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3 - Анализ покупателей по готовности получать туристские услуги по различным ценам

Ответы свидетельствуют, что только 19% готовы получать туристские услуги по высоким ценам, подавляющее большинство потребителей - 69% могут позволить уход за своей внешностью по средним ценам, а 15% могут себе позволить только низкие цены.

Для выяснения, что привлекает потребителей в ЗАО «Москва-Тур» и чем оно выгодно отличается от других предприятий туристского бизнреса, оказывающих аналогичные услуги, задавался вопрос: Почему вы выбрали именно ЗАО «Москва-Тур» для своего обслуживания? Допускалось несколько ответов. Результаты в виде диаграммы на рисунке 2.4.

Почти все клиенты нашли ЗАО «Москва-Тур» благодаря позиционированию фирмы, но интересно, что только для 11% людей позиция на рынке оказалась решающим фактором для принятия решения об обслуживании в данном салоне.

Последние две позиции 5% и 6% процентов для ЗАО «Москва-Тур» особенно ценны. Год назад таких людей было значительно меньше. Это говорит о росте марки, благодаря чему фирма получает постоянных клиентов и устные рекомендации.

Рис. 2.4 - Почему Вы выбрали для оказания услуг именно ЗАО «Москва-Тур»?

На вопрос о возрасте клиентов ответы, принявших участие в опросе распределились следующим образом (рис. 2.5).

Анализ половой структуры клиентов показал, что 75% клиентов фирмы - женщины, 25% - мужчины.

 Таким образом, определился основной целевой сегмент туристской фирмы - это люди в возрасте от 20 до 35 лет, следующая по удельному весу группа - люди в возрасте от 36 до 40 лет - 26%, это люди, имеющие высокие доходы, предпочитающие получать качественное обслуживание.

Рис. 2.5 - Возраст клиентов ЗАО «Москва-Тур»

Для того что бы клиент в следующий раз пришёл именно в ЗАО «Москва-Тур», и какие нюансы он обращает большее внимание был задан следующий вопрос:

На что Вы обращаете внимание при первом посещении туристской фирмы? (рис. 2.6)

По итогам этого вопроса в первую очередь потребитель обращает внимание на имидж турфирмы. Это всё учтено, поэтому кардинально новых перемен не планируется в этом разделе. Для привлечения, а главное для удержания покупателей ЗАО «Москва-Тур» ведет гибкую ценовую политику, стимулируя покупателя обращаться в фирму вновь и вновь.

Турфирма ЗАО «Москва-Тур» предлагает приятные сюрпризы и подарки, такими подарками становятся билеты в кинотеатры, разыгрываются бесплатные билеты на интересные концерты.

2.5.6 Цели в отношении конкурентов. Конкурентные преимущества

Рыночная конкуренция есть система отношений между экономически самостоятельными производителями (продавцами) товаров и услуг. Она имеет место только тогда, когда производители и продавцы способны реагировать на изменение конъюнктуры рынка, на те или иные действия своих конкурентов….

Предприятие вступает в конкурентную борьбу в конечном счете ради получения прибыли. При изучении конкурентной среды , с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определенную конкурентную стратегию.

С момента своего создания и в течение всей жизни любая компания или предприятие поставлены перед необходимостью решения важной для них проблемы конкурентоспособности. При огромном различии управленческих подходов в системе долговременных целей можно выделить две группы показателей, которые обеспечивают решение основных задач, связанных с развитием предприятия.

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность ЗАО «Москва-Тур», необходимо сравнить его с другими предприятиями той же группы по различным параметрам.

Диагностику конкурентной среды следует считать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, ведь она является основой для достижения и удержания конкурентных преимуществ предприятия. В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ - одна из самых актуальных.