Стратегия предприятия розничной торговли

Торговое объединение ? добровольное объединение, созданное торговыми предприятиями, сохраняющими свою самостоятельность и права юридического лица, для координации предпринимательской деятельности, представления и защиты общих имущественных интересов и являющееся некоммерческой организацией. Примером торговых. В рамках акционерного общества централизованы основные, общие для его учредителей функции ? закупка товаров и снабжение ими магазинов, ведение учета хозяйственной деятельности, подготовка кадров, юридическое обслуживание. Вместе с тем за магазинами сохранено право осуществлять самостоятельные товарные сделки. Заработная плата работникам магазинов начисляется в зависимости от результатов деятельности каждого конкретного предприятия. Акционерное общество выделяет значительные средства на реконструкцию, оборудование магазинов и поддерживает их в надлежащем состоянии.

Торговый комплекс? совокупность торговых предприятий, реализующих универсальный ассортимент товаров и оказывающих широкий набор услуг, а также централизовавших функции хозяйственного обслуживания торговой деятельности (электроосвещение, тепло- и водоснабжение, канализация, средства связи, ремонт зданий, сооружений и оборудования, уборка мусора, охрана торговых объектов, организация питания служащих и т.п.). Примером является Торговый дом «Перекресток», образованный в 1995 г.

?Различают горизонтальную и вертикальную форму интеграции предприятий.

Горизонтальная (отраслевая) интеграция ? это такая интеграция, когда сотрудничают предприятия, находящиеся на одной хозяйственной ступени, например несколько предприятий оптовой или розничной торговли.

Вертикальная (межотраслевая)интеграцияимеет место, когда предприятия нескольких хозяйственных ступеней работают вместе.

В соответствии с этим различают интеграцию:

· розничных предприятий с изготовителями;

· розничных и оптовых предприятий;

· смешанную.

В зависимости от участвующих сторон вертикальнаяинтергация может быть двух- и многоотраслевой.

Интеграция розничных предприятий с изготовителем.

Примером двухотраслевой интеграции розничных предприятий с изготовителями является фирменная торговля. Фирменный магазин организует образцовую торговлю и сервисное обслуживание товаров своей номенклатуры, изготавливаемой каким-либо предприятием. Фирменные магазины имеют мясокомбинаты, молокозаводы, хлебозаводы, текстильные комбинаты, кондитерские фабрики. Так, фабрика «Красный Октябрь» реализует в 15 фирменных магазинах 14% выпускаемого объема кондитерских изделий.

Интеграция розничных и оптовых предприятий.

Интеграция розничных и оптовых предприятий наблюдается на российском рынке уже несколько лет. Одним из вариантов упрощенной системы сбыта для крупных компаний-дистрибьюторов стало создание собственных торговых точек, как не зависящих друг от друга, так и объединенных в сеть. Особенностью таких магазинов является то, что помимо ассортимента оптовой компании магазины предлагают потребителям максимальный спектр товаров..

? Классификация предприятий розничной торговли по концентрации.

В зависимости от уровня концентрации магазинов возможны следующие варианты:

· изолированное размещение предприятия торговли относительно других торговых точек;

· групповое размещение торговых точек одной специализации;

· групповое размещение торговых точек разной специализации.

Приизолированном размещенииторговые предприятия географически удалены от других точек. Изолированные точки тем не менее могут располагаться рядом с другими формами экономической и социальной активности. Изолированная точка располагается таким образом, чтобы не делить поток потребителей с другими продавцами. При этом различают монопольную и операционную изоляцию.

Монопольная изоляция ? это месторасположение, дающее продавцу уникально удобное и доступное положение для потребителей. Расположенная таким образом точка изолирована от конкурирующих точек, но очень удобна для транспортных сообщений, ? например, книжный магазин на территории учебного заведения.

Операционная изоляция обеспечивает изоляцию в отдельных «операциях» ? например, в специализации ассортимента, использовании каких-либо форм продаж и т. п.

Групповое размещениепредполагает близкое нахождение предприятий или даже их тесное соседство. Группа ? это два или более близко расположенных продавцов розничной торговли, имеющих общую клиентуру при минимальных усилиях.

Под торговой сетью(в соответствии с п.8 статьи 2 Федерального закона от 28 декабря 2009 г. № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации») понимается совокупность двух и более торговых объектов, которые находятся под общим управлением, или совокупность двух и более торговых объектов, которые используются под единым коммерческим обозначением или иным средством индивидуализации. Информация по розничным торговым сетям формируется на основе их перечня, составленного органами государственной власти субъектов Российской Федерации. Именно торговые сети стали доминирующими формами организации розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами в России.

Концепция розничной торговли (retailingconcept) состоит из четырех элементовТони Кент, Оджени Омар. Розничная торговля: пер.с англ.- М. - Юнити, 2007.

1. Ориентация на потребителя. Розничный торговец определяет характеристики и потребности своих клиентов и стремится к наиболее полному удовлетворению этих потребностей.

2. Скоординированные действия. Розничный торговец координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое, для достижения максимальной эффективности работы.

3. Ориентация на ценность. Розничная фирма, будь то дисконтный магазин или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность для своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качеству товаров и уровню обслуживания клиентов.

4. Стремление добиваться целей. Розничный торговец ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для их достижения.

Каждый товар имеет свой жизненный цикл, объемы, и продолжительности производства того или иного товара изменяются во времени циклически. Жизненный цикл товара - это время существования товара на рынке, промежуток времени от замысла изделия до снятия его с производства и продажи. В течение жизненного цикла товар обращается на рынке, пользуется спросом, приносит доход производителям и продавцам.

Жизненный цикл товара может быть представлен как определенная последовательность стадий существования его на рынке, имеющая определенные рамки (рисунок 3). Динамика жизни товара показывает объем продаж в каждое определенное время существования спроса на него.

Подобно жизненному циклу товара, существует цикличность предприятий розничной торговли. Продолжительность существования всех розничных организаций ограничена, за свою жизнь они претерпевают четыре этапа развития:

· Этап появления ? выход на рынок(инновации)

Это этап предпринимательства, для него характерны творческий процесс, формулирование миссии, целей и функций. На первой стадии возрастают продажи, прибыль невелика, так как средства используются для строительства, развития инфраструктуры, рекламы.

· Этап роста(ускоренное развитие)

Объем продаж и прибыль позволяют увеличить долю рынка. Рост прибыли происходит за счет снижения постоянных расходов.

· Этап стабилизации(зрелости)

Доля рынка выравнивается. Период зрелости может длиться сколь угодно долго, пока компания ориентирована на потребителя и конкуренцию.

· Этап спада

Связан с уменьшением спроса на продукцию и услуги организации, с сокращением рынка.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Время

Инновации Ускоренное развитие Зрелость Спад

Рисунок 3 Жизненный цикл розничной организации

Фазу зрелости можно отодвинуть, вводя стратегические инновации на многих этапах от создания многочисленных преимуществ таких как, качество, разнообразие до минимизации издержек. Жизненный цикл можно использовать как добавление к стратегическому анализу и планированию розничного предприятия. Теория жизненного цикла розничной организации очень важна для определения правильной реакции фирмы на изменения, происходящие по мере прохождения ею этапов данного цикла. На первоначальных этапах основной целью должно быть расширение. На этапе зрелости решающее значение приобретают навыки работы и управления, а в конце цикла очень важной становится способность к адаптации.

Среди характерных особенностей розничной торговли необходимо отметить следующие:

-завершение цикла товарного производства, реализация товаров конечному потребителю (розничная торговля);

-результаты торговой деятельности обуславливают состояние денежного обращения в государстве;

-аккумулирование наличных денежных средств, необходимость организации строго контроля соблюдения действующих норм и правил организации налично-денежного оборота;

-оказание дополнительных сопутствующих реализации товаров услуг в доведении товара до потребителя;

-высокая адаптивная способность хозяйствования;

-высокий уровень оборачиваемости капитала, зависимость результатов торговой деятельности от скорости оборота средств;

-отсутствие как такового производственного процесса обуславливает отсутствие в учете незавершенного производства;

-цена и ассортимент реализуемых товаров находятся в значительной зависимости от характера спроса, особенностей социально-экономического состава обслуживаемого населения;

-доходы от торговли подвержены сезонным колебаниям в зависимости от времени года, дней недели, часов суток, например, активизация спроса и на фоне роста цен в новогодние праздники;

-личная ответственность работников торговых организаций за сохранность материальных и финансовых ресурсов.

В наше время розничная торговля находиться на перепутье. С одной стороны, она переживает период взлета, примером этого может послужить первая и крупнейшая во всем мире американская розничная компания, держащая магазины в 27 странах мира и имеющая 10% выручки от мирового рынка розничных сетей- Walmart. С другой стороны, розничные торговцы сталкиваются с многочисленными проблемами, из за большой конкуренции в этой сфере. А также, управленцы забывают о своем предназначении - создавать максимально благоприятную среду для потребителей - в погоне за лидирующей позицией на рынке. Любой розничной фирме, желающей процветать долгое время, необходимы хороший стратегический план и умение приспосабливаться к переменам.

Розничная торговля является неотъемлемой частью мировой экономики. Занятость в сфере розничной торговли, объем продаж занимают большой процент. А тенденции в розничной торговле зеркально отражают экономическую ситуацию в стране.



1.3 Особенности разработки стратегических направленийразвития предприятий сетевой розничной торговли

Как было отмечено в разделе 1.1, стратегия- это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целямИнтернет-сайт «Стратегическое управление и планирование». URL:http:\\www.stplan.ru.

Стратегиявыбирается с учетом:

· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде.

Так стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, которое должно привести организацию к достижению поставленных целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, в частности по результатам SWOT-анализа компании.

Разработка и реализация стратегий развития в применении к розничной торговле в научных исследованиях изучены недостаточно. Это обусловлено рядом причин, но в первую очередь тем, что становление крупных розничных сетей и компаний началось в России сравнительно недавно. Этот вопрос актуален как для Европы, так и для США, где не смотря на сорокалетнюю историю развития розничных сетей, данная отрасль постоянно развивается и трансформируется.

Стратегия розничной торговли (retailstrategy) - это общий план, в соответствии с которым розничная фирма осуществляет свою деятельность. Стратегия формирует способы достижения поставленных целей с помощью имеющихся ресурсов. Она определяет, на каких целевых покупателей будет сфокусировано внимание розничного торговца, какие товары и услуги он будет предлагать и какими способами он будет добиваться преимущества перед конкурентами в долгосрочном периоде. Отличным примером успешной стратегии является стратегия международного торговца LandsEnd.

В настоящее время компания Lands' End ?это настоящий гигант розничной торговли. Ее годовой объем продаж (включая заказы по почте и телефону, торговлю в традиционных магазинах и Web) составляет 1,4 миллиарда долларов. Компания имеет филиалы в Германии, Великобритании и Японии; она поставляет товары в 175 стран мира. Ежегодно компания Lands' Endрассылает 250 миллионов экземпляров каталогов, а наееWeb-сайте регистрируется 16 миллионов посещений в год. За 1998-1999 годы продажи в онлайновом режиме увеличились более чем в три раза. Lands' End имеет 1100 телефонных линий и ежедневно обрабатывает до 50 тысяч телефонных звонков (а в декабре эта цифра достигает 100 тысяч). Площадь центра распределения компании в штате Висконсин равна размеру 16 футбольных полей.

Можно проследить стратегииLands' End, которые привели её к успеху. На протяжении всей своей, теперь уже почти 40-летней истории, в периоды взлетов и падений, с которыми неминуемо сталкивается любая розничная фирма, Lands' Endнеизменно придерживалась своей последовательной и дальновидной стратегии, ориентированной в первую очередь на потребителей, -- стратегии, которая проложила ее путь к успеху на долгую перспективу. Основные пункты стратегии успеха Lands' End:

* Цели, связанные с ростом. Фирма стремится к тому, чтобы ее ежегодные темпы роста в долгосрочной перспективе составляли 10-15%. Чтобы достичь этой цели, компания пытается обеспечить больший объем продаж за счет уже имеющихся у нее клиентов, а также привлечь дополнительных клиентов из своей базы данных, -- тех, которые за последние три года не совершали покупок в фирме Lands' End. Компания надеется еще расширить свои операции за рубежом и ускоренными темпами переходить к торговле в онлайновом режиме.

* Ориентация на основной рынок. Компания в основном ориентируется на потребителей в возрасте от 35 до 64 лет, средний семейный доход которых составляет примерно 55 тысяч долларов. Около 70% клиентов фирмы Lands' End-- это специалисты-профессионалы или менеджеры.

* Исключительное качество обслуживания клиентов. Компания гордится тем, что обеспечивает своим клиентам обслуживание по самому высокому разряду.

Сотрудники компании быстро отвечают на звонки, в наличии есть практически все товары, большинство заказов выполняется в течение двух суток. Торговые работники, нанятые на работу в компанию Lands' End, проходят 80-часовые курсы обучения, а впоследствии регулярно посещают специально организуемые тренинги. Брюки подрубаются бесплатно, а утерянные пуговицы заменяются ? также бесплатно. Фирма Lands' Endдает самую простую и самую исчерпывающую гарантию в данной отрасли: ? «гарантируется и точка». Покупатели могут вернуть покупку в любой момент и по любой причине

* Особый имидж компании. В отличие от других компаний, торгующих по почтовым заказам и демонстрирующих покупателям фотографии товаров, их краткие описания и цены, фирма Lands' Endдобавляет подробную характеристику товара. Кроме того, в каталоги товаров фирмы Lands' Endвключены небольшие рассказы известных писателей, таких как Элмор Леонард (ElmoreLeonard). Формулировка гарантии фирмы Lands' End(наряду с телефонным номером) приводится в каждом каталоге, а также на Web-сайте компании. Операторы компании, работаютна телефонных линиях круглосуточно и круглогодично. Эти операторы предоставляют всю необходимую информацию, отвечают на вопросы и принимают заказы.

* Отношения со служащими. Lands' Endвходит в число ? 100 компаний, обеспечивающих самые благоприятные условия своим работникам? (по классификации журнала Fortune).

* Интенсивное продвижение. Компания рассылает потребителям свои новые каталоги с периодичностью, составляющей несколько недель. Помимо каталогов общего характера, компания выпускает специализированные каталоги, рассчитанные на более узкие сегменты рынка или предназначенные для устранения сезонных колебаний. Это позволяет также сократить затраты на каталоги и их рассылку. Свою рекламу компания размещает в газетах и журналах, а ее Web-сайт рекламируется по телевидению.Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход [текст]: пер. с англ. /Б. Берман Дж. Р. Эванс. - М.: Вильямс, 2003.

Отсутствие планирования в розничной торговле порождает ряд проблем, связанных с появлением трудностей и упущенными возможностями:

· Неудовлетворенность клиентов, что влечет за собой потерю всей целевой аудитории

· Неспособность использовать потенциал динамично развивающегося розничного сегмента

· Отсутствие внешнего анализа, как неспособность реагировать на стратегические действия конкурентов

· Потеря имиджа компании

· Отсутствие налаженных каналов поставок из за слабой позиции на рынке.

Из вышесказанного следует, что отсутствие стратегического планирования на розничном предприятии влечет за собой такие основополагающие для компании проблемы. Однако, планирование не может гарантировать абсолютный успех, но делает компанию менее уязвимой перед изменениями на рынке.

Для розничной компании следует разработать структуру управления, исходя из особенностей тенденций розничного рынка (рисунок 4).



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 Процесс стратегического управления в сетевой компании розничной торговли

Следует отметить, что данная модель разработана для существующей на розничном рынке компании. А также как цели, так и стратегии могут быть взаимосвязаны, т.е розничный торговец имеет возможность рассматривать обе цели и добиваться их с помощью любой или сразу нескольких предложенных стратегий.

Говоря остратегияхв розничной торговле, необходимо рассматривать одновременно, как потребителей, так и конкурентов. Стратегии должны быть ориентированы на целевой сегмент, тем самым повышая конкурентоспособность компании.

Этапы планирования и реализации стратегии предприятий розничной торговли взаимозависимы. Чаще всего фирма начинает процесс планирования с постановки целей, опираясь на миссию. Процесс детализируется и становится все более конкретным по мере прояснения тех или иных возможностей, а также их вероятных результатов.



2. Методологический подход к разработке стратегических направлений развития компаний розничной торговли

2.1 Основные подходы к разработке стратегий компаний сетевой розничной торговли

Выработка стратегии нуждается в четком представлении о реальных возможностях организации, в правильном определении и выборе направлений развития, достижении перспективных целей, в целом составляет сущность «стратегического управления ? деятельности высшего руководства, задачей которого является определение эффективного развития предприятия, целей, оптимальное распределение ресурсов и использование конкурентных преимуществ с целью получения максимальной прибыли»Кондратьева М. Н.. Организация и управление жилищно-коммунальным хозяйством. Ульяновск:УлГТУ. - 2009. URL: http://lib.sale/teoriya-upravleniya-besplatno/ponyatie-rol-strategicheskogo.html..

Компании, не использующие стратегии, не знают направления, в котором они движутся, что в конечном результате приводит к потере конкурентоспособности и банкротству. Поэтому необходимо разрабатывать стратегию развития предприятия, постоянно ее совершенствовать в связи с изменяющимися условиями и инвестировать в ее разработку и реализацию крупные финансовые вложения. Ориентация на долгосрочную перспективу обеспечит компанию надежным инструментом сохранения и улучшения рыночных позиций.

Известны сотни различных моделей стратегического планирования. У каждой, специализирующейся по вопросам стратегического планирования, компании существует своя собственная модель. И большинство из них обычно сводятся к одним и тем же идеям: создаем SWOT-модель, анализируем ее части, снабжая массой методик и анализирующими таблицами.

Филип Котлер разработал модель стратегического планирования, состоящую из ряда последовательных действий:

1. Формулировка миссии

2. Анализ окружающей среды

3. Анализ внутренней среды

4. Формулирование цели

5. Формулирование стратегииКотлер Филип. Маркетинг менеджмент.с. 99

Процесс разработки и реализации стратегии представляет собой сложный, многоэтапный процесс, который необходимо рассматривать комплексно. Существуют различные подходы к описанию процесса разработки и реализации стратегии. Можно выделить 6 крупных этапов в разработке и реализации стратегии: стратегический анализ (может выделяться предшествующие этапы - формулирование), стратегический выбор направлений развития (формирование стратегии развития предприятия), непосредственная реализация стратегии (включая осуществление оптимизации и бюджетирования организационной структуры, культуры и мотивации персонала) и стратегический контроль (сравнение фактических результатов с запланированными и принятие мер по корректировке - может происходить на всех уровнях управления и всехэтапах). Крупные этапы в свою очередь состоят из важнейших элементов, которые можно представить в виде модели процесса стратегического менеджмента (рисунок 5)

Модель процесса стратегического менеджмента необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализации стратегии. Целью этой модели является формулирование стратегии, пригодной для реализации стратегических целей. Она дает представление об основных этапах разработки стратегии и построена на утверждении, что наилучшим способом осуществления стратегических целей является полноценный и систематический анализ условий внешней и возможностей внутренней среды.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 Процесс стратегического планирования: разработан автором

Далее в работе будут более подробно исследованы наиболее важные этапы разработки стратегии развития предприятия, а также проанализированы основные инструменты, использующиеся на отдельных этапах.

Особое внимание в процессе стратегического управления уделяется разработке миссии компании. Миссия описывает деятельность компании в настоящем периоде: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические возможности. Большинство компаний размещают свою миссии на WEB-сайтах и включают ее в годовые отчеты.

В узком понимании миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего существует предприятие, т.е отражает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличительные черты данного предприятия от ему подобных.

Ф.Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом пяти факторов:Котлер Ф., Келлер Л. Маркетинг менеджмент. -СПб.: Питер, 2007

1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.д.

2)существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала

3)состояние среды обитания компании

4) ресурсы, которые используются для достижения целей фирмы

5)отличительные особенности

Центральное место в стратегическом управлении принадлежит процессу выбора целей предприятия. Под конкурентной стратегией понимается модель действий для достижения предприятием поставленных целей, направленных на достижение и сохранение конкурентоспособности в процессе осуществления поставленной миссии. А.Райя сформулировал общие цели любой организации - прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, технологии, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность и др. (таблица 2).

Таблица 2

Описание целей организации

Цели организации	Показатели целей организации
1.Прибыльность	Объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и др.: «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года».
2. Рыночная доля	Доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша и др.: «увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет».
3. Производительность	Производство продукции на 1 занятого, издержки по производству единицы продукции (например, «увеличить количество единиц продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»).
4. Продукция	Объем продаж или прибыльность по отношению к изделию или ассортименту изделий и др.: «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».
5. Финансовые ресурсы.	Цели в отношении финансовых ресурсов могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет».
6. Производственные мощности, здания и сооружения	Можно описать с помощью таких показателей, как квадратные футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины. Цели могут быть такие: «увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года».
7. Исследования и внедрение инноваций	могут быть выражены в стоимостных, натуральных единицах, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл».
8. Организация	Изменения в структуре или деятельности могут выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».
9. Человеческие ресурсы	Могут быть количественно выражены в виде часов профессионального обучения, числа предотвращенных конфликтов, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося».
10. Социальная ответственность	Может быть выражена целями в форме видов деятельности, их количестве, затрат на благотворительные мероприятия, мероприятия по охране среды. Примером может служить цель: «принять участи в 3-х благотворительных мероприятиях в течение следующих двух лет».

Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Издательство "Дело", 1997. URL: http://tourlib.net/books_men/meskon09.htm. (дата обращения 27.03.2016)

Другой ученый, Д. Стейнер утверждаетМескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Издательство "Дело", 1997. URL: http://tourlib.net/books_men/meskon09.htm. (дата обращения 27.03.2016), что цели нужно устанавливать для каждого вида деятельности, который является важным для компании. Поэтому анализ внутренней и внешней среды, как определение возможностей компании, должен предшествовать выбору целей.

В соответствии с выбранной предприятием целью формируется дальнейшая тактика и стратегия поведения. В современном мире принято полагать, что целью практически каждого предприятия является получение прибыли. Однако, на мой взгляд, это ограниченное суждение. Определение целей служит основой для выбора стратегии и общей политики компании. Недостаточное внимание к процессу установления целей или же постановка недостижимых, неясных целей наносит ущерб предприятию. Цели должны обладать такими характеристиками, как: конкретность и измеримость, достижимость, непротиворечивость. Цели разделяют в соответствии с горизонтом планирования на: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Такое разделение имеет большое значение, так как чем короче период планирования, тем существеннее конкретизации поставленных целей. Так же цели подразделяются на неэкономические, например, улучшение качества труда, имиджа и т.д. И экономические цели, которые классифицируются как количественные - например, улучшение доходов и качественные - например, достижение технологического превосходства.

Для успешного функционирования предприятия цели можно группировать, выделив группу материальных целей, стоимостных и социальных.

При выборе стратегии компании используются следующие методы:

- факторный анализ;

- расчетно-конструктивный метод;

- сравнительный метод;

- метод моделирования;

? метод сценариев;

- метод анализа ликвидности;

- экспертный метод;

- иные методы (интуиция и т. п.)

Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если организация не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудника лучше раскрыть свои качества.

При разработке стратегии компании можно рассмотреть подходы стратегий Красного и Голубого океанов. При стратегии Голубого океана основное внимание уделяется не конкурирующим преимуществам, а инновационным действиям компании, нахождению новых возможностей. Для сравнения можно воспользоваться идеей стратегии «Красного океана», которая наоборот направлена на ослабление конкурентов (табл.3).

Таблица 3

Сравнительный анализ стратегий Красного и Голубого океанов

Стратегия «Красногоокеана»	Стратегия «Голубогоокеана»
· Конкурировать на уже существующем рынке · Побеждать конкурентов · Использовать в своих интересах спрос · Искать компромиссный вариант цена/качество · Согласовать всю систему операция компании с ее стратегией для низких издержек или стоимостной дифференциации	· Создавать неоспариемое рыночное пространство · Изживать конкуренцию · Создавать новый спрос и удовлетворять его · Предлагать вариант лучше компромиссного цена/качество · Согласовать систему операций компании так,чтобы добиваться стоимостной дифференциации и низких издержек

Источник: М.ванАссен, Г.ванден Берг. Ключевые модели менеджмента. URL:http://files.pilotlz.ru/pdf/cC2217-6-ch.pdf

Стратегия «Голубого океана» придает процессу стратегического менеджмента более выраженную направленность. При применении стратегии обычно на первое место ставится задача опережения конкурентов, что приводит к сценарию «Красного океана».

Для того, чтобы при разработке стратегии фокусироваться на создании «Голубого океана» нужно понять:

· От каких факторов, принятых в отрасли, следует действительно отказаться?

· Какие факторы следует ослабить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами?

· Какие факторы следует усилить относительно принятых в отрасли?

· Какие факторы следует создать?

В ходе данного процесса следует опираться прежде всего на то, что ценят потребители. С помощью данной модели можно создать две разновидности «Голубого океана» - предложить совершенно новую продукцию или разработать новые возможности для уже существующей отрасли, что приведет к расширению ее стратегических границ. Принципы, разработанные для модели «Голубого океана» можно считать руководством для ее реализацииМ.ванАссен, Г.ванден Берг. Ключевые модели менеджмента. URL:http://files.pilotlz.ru/pdf/cC2217-6-ch.pdf.:

· Очертите границы рынка, выявите пределы коммерчески привлекательных `океанов' с минимальным исследовательским риском.

· Уделите повышенное внимание общей картинке, а не отдельным показателям - контролируйте риски планирования

· Выйдете за пределы существующего спроса - контролируйте риск увеличения масштабов производства.

· Выберете правильную последовательность стратегических шагов - уменьшить риск, связанный с бизнес моделями, создав надежную модель, ориентированную на получение долгосрочной прибыли.

· При создании стратегии сосредоточьте внимание на мотивации работников, используя их потенциал, снизив управленческие риски.

Модель стратегии «Голубого океана» в общем целом является скорее теоретической, описывая, что требуется сделать на абстрактном уровне.

Модель роста Грейнера позволяет выявить проблемы, с которыми скорее всего столкнется развивающаяся компания, понять их основную причину и противодействовать им еще то того, как они могут возникнуть. В такой модели описываются этапы, через которые проходит любая компания в процессе своего роста.М.ванАссен, Г.ванден Берг. Ключевые модели менеджмента. URL:http://files.pilotlz.ru/pdf/cC2217-6-ch.pdf.

Модель роста Грейнера строится на шести этапах роста, представленных следующими координатами Там же.:

1. Размеркомпании

2. Продолжительность функционирования

3. Революционный этап

4. Уровень развития компании

5. Темпы роста в отрасли

6. Рост через создание альянсов

Модель Грейнера является отправным пунктом при анализе перспектив роста компании, помогает понять проблемы, сопровождающие каждый этап роста, через который проходит компания.

Грейнер выделил шесть этапов ростаТам же.:

1. Рост через творческий подход

На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновениюкризисалидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала.руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.

Первый важный выбор, который нужно сделать - выявить и назначить сильного лидера, способного объединить всю компанию.

2. Рост через руководство

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса - кризисаавтономности. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Большинство компаний, оказавшихся в такой ситуации переходят к более широкому делегированию полномочий.

3. Рост через делегирование

Делегирование возникает в случае успешного использования децентрализованной организационной структуры. На этом этапе компания вступает в период относительного процветания и благополучия, такое положение сохраняется до того, как у представителей высшего звена не возникнет чувство потери контроля. Вскоре компания сталкивается с кризисом котролируемости. Попытки менеджеров восстановить контроль обычно оказываются неудачными. Выход из сложившейся ситуации - найти способы обеспечить координацию деятельности всех структурных подразделений.

4. Рост через координацию

Компании, которым удается пережить кризис контролируемости и сохранить единство в организации сталкиваются с кризисом границ, когда процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования, а также перегруженной системой контроля, что снижает эффективность деятельности. В таком случае, компании нужно повышать динамичность действий на рынках, а персонал должен действовать более гибко.

5. Рост через сотрудничество

Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании. Этап заканчивается кризисом внутреннего роста и единственным решением будет -сотрудничество с другими компаниями.

6. Рост через создание альянсов

На этом этапе компания начинает расти за счет сложных управленческих решений таких как - слияние, создание холдингов и тд.

Модель Грейнера стоит применять следующим образом:

1. Выяснить данное положение дел в компании и на каком этапе находится компания.

2. Определить, в стабильном или кризисном положении находится компания

3. Прогнозировать последствия приближающихся изменений

4. Составить план действий и принятие необходимых мер для предотвращения негативных последствий перехода компаний в новый период.

Модель компании, ориентированной на рынок показывает переход от корпоративной стратегии компании в политику маркетинга и продаж, переход к таким видам деятельности, которые учитывают интересы и запросы потенциальных потребителей. Модель хорошо подходит для оценки результативности и эффективности применения маркетинговой политики в компании.

Результативность операции оценивается на основе ответов на вопросы:

- Сегментация рынка: на обслуживание каких потребителей мы делаем ставку?

- Дифференциация предложения: как мы можем заинтересовать потребителей?

- Цели: каких объемов продаж, уровня доходов или рыночной доли мы хотим достичь?

- Эффективность ситуации:

- Снижение издержек: как можно повысить эффективность работы отделов маркетинга и продаж?

- Достижение синергии: что можно сделать, чтобы улучшить взаимодействие отделов?

Для правильного планирования маркетинговых и других обеспечивающих функций необходимо принять ряд решений:

по сегментации рынка,

по потребительской сфокусированности,

по корпоративным целям.

Процесс разработки стратегии развития любой компании начинается с проведения стратегического анализа, для которого можно использовать различные методы, позволяющие проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании.

2.2 Методы стратегического анализа предприятий сетевой розничной торговли

Для выделения стратегических направлений развития компании сетевой розничной торговли используются многие методы стратегического анализа, позволяющие исследовать внешнюю и внутреннюю среду компании, осуществлять выбор стратегий.

Внешняя среда деятельности организаций рассматривается нами как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макросреды (макроокружениеили отдаленное окружение) и микросреды (отраслевоеили непосредственное окружение). Эти категории внешней среды влияют на выбор стратегического направления развития компании, ее конкретные действия, а также определяют характер внутренних процессов, организационную структуру компании, стиль руководства и т.д. Для того, чтобы объединить все вышеперечисленные факторы, часто используется PEST-анализ.

PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям (рис. 4):

Рис. 4 Составляющие PEST-анализа

Источник: Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.

- политические факторы (Р):возможности и угрозы со стороны политических процессов; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании?

- состояние экономики (Е): предполагаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?

- социально-культурные особенности (S): особенности социального, демографического, культурного свойства, учитываемые в работе.

- научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?

PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа включает:

1. Разработку перечня факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценку значимости каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3.Оценку степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора настратегию предприятия.

4. Определение взвешенных оценок путем умножения веса фактора на силу его воздействия, подсчет суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.

При количественном варианте оценки следует учитывать, что:

- весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события;

- количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение;

- итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализироватьвкладкаждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

Факторы внешней среды оказывают существенное влияние на развитие розничной торговли.

Законодательные факторы(законы и государственные органы).

Продавец должен хорошо знать законы, все ограничения и льготы, регулирующие его бизнес. Государственное регулирование торговли исходит из следующего положения: вмешательство государства в развитие потребительского рынка допустимо лишь для устранения причин, вызывающих нежелательное смещение направлений его развития. При этом стратегической целью государственного регулирования становится создание условий, при которых можно своевременно контролировать насыщение рынка товарами и его безопасность.

Основополагающими законодательными актами для отрасли являются:

· Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон от 28 декабря 2009 г. № 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации",

· Закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 "О защите прав потребителей",

· Федеральный закон от 2 января 2000 г. № 29-ФЗ "О качестве и безопасности пищевых продуктов

Технологические факторытесно связаны с научно-техническими достижениями, которые все более широко применяются в современной сфере обращения. Все это стимулирует постоянное увеличение товарооборота, в немалой степени способствует улучшению культуры торговли, создает условия для повышения автоматизации, механизации и технологизации торговых процессов, эффективного использования складских и торговых зданий и площадей, транспортных и погрузо-разгрузочных средств.

В торговле важнейшими направлениями научно-технического прогресса являются:

· Cсовершенствование торговых сетей в соответствии с современным уровнем технологий

· Автоматизация трудоемких работ

· Применение прогрессивных технологий и методов в сфере обслуживания

· Обязательное внедрение пластиковых карт

· Автоматизация контрольно-кассовых операций

Экономические факторы-

· Уровень инфляции

· Уровень безработицы

· Среднегодовой валовой национальный продукт (ВНП) и др

· Курс обмена валют

· Импорт и экспорт

· Глобализация

К экономическим факторам, особенно влияющим на деятельность розничного торгового предприятия, относятся:

· динамика уровня дохода на душу населения;

· рост объема торговых площадей;

· рост цен на объекты торговой недвижимости;

· недостаток инвестиционных ресурсов

· возрастание продаж через Интернет.

Климатические факторы.Одной из составляющих климатических факторов является сезонность, которая присуща многим видам товаров и услуг и должна учитываться предприятием

Можно выделить два вида сезонности:

· - сезонность производства,

· - сезонность потребления.

Социокультурные факторы:

- установки, жизненные ценности и традиции общества;

- демографическая обстановка;

- отношения организации с местным населением;

- отношение людей к работе и качеству жизни;

- рост населения;

- уровень образования;

-мобильностьлюдей и т. п.

Также важнейшим фактором остается природная среда. Существует две важнейшие проблемы, касающиеся защиты экологическое среды, как функции розничной торговли. Первая - стоимость безопасного производства и упаковки. Вторая - каким образом розничный продавец сумеет заставить своих поставщиков заботиться об охране окружающей среды.

Непосредственное окружение организаций потребительской кооперации, осуществляющих розничную торговлю, составляют: поставщики, конкуренты, покупатели. Основными поставщиками товаров остаются предприятия-производители, закупки у которых позволяют снижать издержки, и организации оптовой торговли. Источниками снабжения розничной торговой сети товарами являются посредники различного вида: оптовые базы, торгово-закупочные кооперативы, дилеры и другие.

Основными конкурентами розничной торговли на потребительском рынке выступают коммерческие предприятия различных организационно-правовых форм, осуществляющие торговлю в данной стратегической зоне хозяйствования. Также существует внутренняя конкуренция, она развита в большей степени- розничный магазин конкурирует с магазинами другого формата.

После установления принадлежности к той или иной отрасли необходимо оценить ее перспективность, определить состояние отдельных товарных рынков внутри нее. Изучение особенностей отрасли важно, поскольку она напрямую воздействует на конкурентную ситуацию внутри отрасли и на деятельность предприятия, функционирующего в ней как в настоящий момент, так и в перспективе. Для выяснения влияния отрасли на организацию проводится отраслевой анализ. Анализ отрасли может быть осуществлен на основе следующих методов:

1. Анализ отрасли на основе показателей, характеризующих ее состояние.

2. Пять сил Портера.

3. Карта стратегических групп конкурентов и др.

Для анализа отрасли можно предложить следующие подходы:

1) основные экономические показатели отрасли, перспективы развития и ее привлекательность;

2) стадия жизненного цикла и движущие силы;

3) анализ конкурентной среды;

4) ключевые факторы успеха, характерные отрасли.

Одним из инструментов оценки конкурентоспособности предприятия на рынке является анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Ключевые факторы успеха (КФУ) - структура факторов, которая обеспечивает успех компании на рынке и является стратегическим ориентиром для развития всех фирм данной конкретной отрасли.Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. - М.: Проспект, 2009. С.110

Для анализа КФУ рассчитывают свой интегральный показатель КФУ и сравнивают с КФУ конкурентов. К ключевым факторам успеха относятся те факторы, которые определяют успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Зачастую потребности внутренней деятельности компании и способность реагировать на вызовы внешней среды ограничены различными требованиями участников деятельности - собственников, руководителей, сотрудников, потребителей и общества в целом. Поэтому для того, чтобы эффективно реагировать на внутренние потребности, внешние изменения и действия конкурентов необходимо оптимизировать положение компании на конкурентном рынке, стараясь учесть все факторы, влияющие на рост и прибыльность компании.

Внутренняя среда компании - это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развития. К внутренней среде можно отнести следующее: стратегию и стратегические цели компании, организационную структуру, оборудование, транспорт, помещения, бизнес-процессы (включая процессы управления и технологические процессы) и персонал (квалификация, потенциал, организационная культура, внутренние ценности).