Анализ внешней и внутренней среды предприятия Дилерский центр "ТрансТехСервис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Характеристика предприятия

2. Анализ внутренней среды предприятия

3. Анализ внешней среды предприятия (PEST-анализ)

4. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ)

Заключение

Список использованной литературы



1. Характеристика предприятия

Дилерский центр «ТрансТехСервис» полностью отвечает высоким стандартам немецкого производителя и позволяет клиентам выбрать свой автомобиль в условиях повышенного комфорта.

В просторном шоу-руме представлен весь модельный ряд легковых автомобилей Hyundai, магазин оригинальных запасных частей и аксессуаров, организованна комфортная клиентская зона с детским уголком, для клиентов открыто кафе. Общеремонтный цех на 10 постов занимает 570 квадратных метров и оборудования инновационной интерактивной приемкой, позволяющей проводить экспресс-диагностику автомобиля в присутствии клиента.

Дилерский центр имеет собственный малярно-кузовной участок площадью 807 квадратных метров. Складские площади составляют 350 квадратных метра. Ценности марки и всесторонняя ориентированность на клиента заложены в основу деятельности нового дилерского центра Hyundai, поэтому обслуживание в «ТрансТехСервис» будет подчинено единой цели -. приносить клиенту радость и удовольствие от владения автомобилем марки Hyundai. Автоцентр осуществляет продажу новых автомобилей модельного ряда Hyundai, которые можно приобрести в кредит и лизинг, чуть позже запустится услуга торговля, также в автоцентре осуществляются услуги по автострахованию. Автоцентр «ТрансТехСервис» осуществляет сервисное обслуживание автомобилей, включая гарантийный и постгарантийный ремонт, продажу оригинальных запчастей и аксессуаров.

Автоцентр «ТрансТехСервис» предоставляет следующие услуги: автокредит, test-drive, продажа новых автомобилей, страхование, сервисный центр, дополнительное оборудование, гарантия от производителя, кафе-бар, корпоративный отдел, кузовной ремонт, лизинг, предпродажная подготовка, запчасти, шиномонтаж, trade-in, автомобиль на заказ, автомойка, аксессуары (продажа и установка)

2. Анализ внутренней среды предприятия

Компания «ТрансТехСервис» была создана около 10 лет назад. Общество с ограниченной ответственностью является юридическим лицом, осуществляющим свою деятельность на основе полного расчета, самоокупаемости и самофинансирования и является самостоятельной единицей, обладающей самостоятельным балансом. Компания имеет свои банковские счета, печать со своим фирменным наименованием, и другие реквизиты юридического лица. Это была небольшая по размерам фирма, занимающаяся торгово-закупочной деятельностью.

Ассортиментная матрица предлагаемой продукции на начальном этапе состояла из наиболее доступных моделей автомобилей марки Hyundai, таких как:

- Accent;

- Sonata;

- Santa-Fe.

Предприятие осуществляло торговлю корейскими автомобилями марки Hyundai, а также запчастями и комплектующими к ним.

С улучшением экономического состояния нашей страны и выхода на международный рынок, и появления товаров импортного производства, компания «ТрансТехСервис» постепенно начала выводить на российский рынок более дорогостоящие модели автомобилей марки Hyundai, таких как:

- i-45;

- ix-35;

- Genesis ;

-EQUUS.

Грамотный мониторинг продукции сотрудниками фирмы позволил отобрать самые качественные и востребованные товары для торговли в своем сегменте рынка, что способствовало развитию компании в экономическом росте и расширению сфер деятельности на рынке продаж автомобилей и комплектующих к ним, а так же и расширению штата компании.

На данное время компания прочно занимает одно из ведущих мест на автомобильном рынке Республики Башкортостан.

Ассортимент предлагаемой продукции на данный момент составляют известные всему миру марки автомобилей Hyundai - Solaris i-30, i-40, ix-35, , Santa-fe, Grand Santa-fe, Genesis, EQUUS , Phaeton, а также коммерческие H-1.

Для обеспечения удовлетворенности потребностей у покупателей, и получение прибыли, закупает свои товары у постоянных поставщиков, связи с которыми уже налажены и чья продукция пользуется спросом. Количество поставщиков составляет около 25. Однако фирма выбирает из большого количества предложений оптимальные по соотношению цены и качества. Именно такой подход позволяет фирме иметь среднюю оборачиваемость товаров, что в свою очередь ведет к своевременной оплате поставщикам за реализованную продукцию.

Используя данную информацию можно выявить цели, которые преследует фирма в процессе своей деятельности. Исходя из того, что - организация, занимающаяся коммерческой деятельностью, то одной из главных ее целей будет получение прибыли. Но для этого фирме необходимо реализовать свои товары, при том не просто реализовать, а как можно быстрее это сделать, чтобы полученные деньги снова пустить в оборот. Еще одной задачей деятельности является оказание услуг по розничной и оптовой торговле гражданам и организациям.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться. В организации «ТрансТехСервис» этот механизм жестко отрегулирован и каждый работник знает, что от него ждет фирма и что для этого он должен сделать. При этом руководитель четко отслеживает действия своих подчиненных.

Как и у многих других коммерческих организаций, у фирмы существуют свои цели, которых она желает достичь в процессе своей деятельности, и задачи, которые формируются непосредственно в процесс достижения поставленных целей. Исходя из того, что - это фирма, занимающаяся реализацией непродовольственных товаров, то, во-первых, целью ее деятельности будет получение прибыли. А во-вторых, оказание услуг по розничной и оптовой торговле гражданам и организациям.

Для достижения поставленных целей компания осуществляет следующие виды деятельности:

- закупка товаров народного потребления промышленной и непродовольственной групп;

- розничная и оптовая продажа товаров народного потребления промышленной и непродовольственной групп;

- коммерческая деятельность;

- проведение промо - акций, праздничных распродаж;

- благотворительная деятельность;

- осуществление и последующая реализация маркетинговых исследований;

- коммерческо - посредническая деятельность;

Как уже было отмечено, занимается реализацией продукции непродовольственной сферы. Ассортимент товаров ориентирован на разные сегменты рынка. То есть на потребителей с разными потребностями, вкусами и доходами.

Товар поставляется в магазин согласно договору поставки с отсрочкой платежа. Это значит, что покупатель, в лице должен полностью оплатить товар в течение 14 дней со дня получения товара. Оплата производится на основании счетов-фактур или накладных, выставленных Продавцом с ценами, действующими на момент отгрузки. Оплата товара должна быть произведена в указанные сроки независимо от реализации товара. В случае неоплаты товара в указанные сроки, обязан заплатить проценты за пользование чужими денежными средствами в размере 0,08% от неоплаченной суммы за каждый день, что оговорено в договоре поставок и закреплено подписями генеральных директоров, и заверено печатями с обеих сторон.

Приемка товаров производится продавцами в подразделениях. При этом производится приемка товаров по количеству и качеству. При общей приемке сравнивается фактическое количество товаров с количеством, указанном в счете-фактуре. При обнаружении несоответствия, приемка товаров приостанавливается, создается протокол о несоответствии в двух экземплярах.

После приемки товаров старший менеджер подразделения начисляет товарную надбавку в соответствии с установленными размерами, а затем производится выкладка товаров. Товарная надбавка устанавливается в размере 35 - 40 % от закупочной стоимости. Часть поступивших товаров остается в отделе, а часть отправляется на склад.

В настоящее время предприятие ведет борьбу со своими конкурентами и находится на стадии защиты завоеванных позиций. Хотя доля рынка по сравнению с ведущим конкурентом незначительная, ее также можно лишиться. Чтобы этого не случилось, менеджеры компании разрабатывают такие стратегии ведения хозяйственной деятельности, которые обеспечивали бы ее безубыточное функционирование. Например, для привлечения покупателей, на магазин вывесили новую, яркую и большого размера вывеску. Внутренний дизайн магазина выполнен в таком стиле, что при входе, покупатель расслабляется, глаза привлекают яркие стеклянные витрины. В такой атмосфере непременно хочется что-то купить.

В магазине проводятся сезонные распродажи, акции, выставки-продажи. В результате которых реализуются товары, залежавшиеся на складе, спрос на которые снизился в результате смены сезона, или товары, имеющие незначительный изъян. Это позволяет высвободить средства, замороженные в товарах и направить их на закупку новой продукции.

Но не всегда товары превращаются в деньги. На предприятии частым явлением бывает застой средств в виде товаров. Об этом говорит товарооборачиваемость на данном предприятии, равная 60 дням. Для продолжения своей деятельности предприятию приходится занимать средства в банках, оформляя кредиты. Это значит, что в течение года ситуация на предприятии ухудшилась и чтобы фирма не прекратила свое существование, ей пришлось воспользоваться заемными средствами. Так же предприятие имеет другие расходы, связанные со своей деятельностью. Не смотря на все затраты, предприятие получает доходы от своей деятельности, которые покрывают расходные статьи. В итоге баланс по активам равен балансу по пассивам. Что говорит о нормальном функционировании предприятия.

В «» существует функциональная структура управления, которая также называется традиционная или классическая. Посредством такой иерархической структуры наглядно отслеживается путь поступления информации и распоряжений от руководителя к подчиненным, и обратно.

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. По мере возможности руководство фирмы старается повышать уровень знаний сотрудников посредством курсов повышения квалификации, семинарами на собственной базе с привлечением представителей поставщиков, или в учебных центрах поставщиков.

Многие работники пришли в эту фирму после окончания профессионального училища, техникума. Но есть такие работники, которые обладают высшим образованием. Такая разница в образовании не мешает им работать в одном коллективе и добиваться поставленных целей. В компании коллектив дружный, конфликты возникают редко. Каждый работник готов помочь своему коллеге, каждый сотрудник заинтересован в наибольшем объеме выручки.

Заработная плата каждого сотрудника устанавливается повременно-премиальная. Работникам торговой группы, управленческому персоналу штатным расписанием устанавливаются оклады. По окончании месяца создается фонд заработной платы (ФЗП), от фактически полученного дохода оптовой и розничной торговли за минусом налога с продаж и НДС, но не ниже установленных окладов при полной отработке нормы часов. Из полученного фонда выплачивается заработная плата по окладам за проработанное время, оставшаяся сумма ФЗП распределяется по коэффициенту процент от маржинальной прибыли предприятия за месяц.

Руководство компании считает важным повышать производственную отдачу и активность персонала; оперативно решать вопросы, связанные с обучением и повышением квалификации персонала.

3. Анализ внешней среды предприятия (PEST-анализ)

Главная задача PEST-анализа - это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию следует разработать свою стратегию и по возможности нейтрализовать влияние нежелательных факторов.

Политика	Экономика
1. Нет определенной государственной политики для нашей продукции.	1. Высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления
2. Отсутствие единых государственных организаций, занимающихся выдачей различного рода лицензий, разрешений и пр.	2. Рост темпов инфляции. Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы
3. Подверженность решений руководителей предприятия мнению более высокого	3. Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России.
Социум	Технология
1. Влияние фактора мобильности производства продукции	1. Акцент на компьютеризацию процесса производства
2. Влияние предпочтений потребителя в соответствии со стандартами качества	2. Внедрение высокотехнологичного оборудования
3. Требование гарантийных обязательств на произведенную продукцию	3. Использование передового опыта в области производства автомобилей

Среди возможных ответных мер предприятия по политическим факторам можно выделить такие как страхование от рисков, изыскание новых видов деятельности, стимулирование конкурентов. По экономическим - завышение себестоимости продукции, изыскание путей минимизации налогов, введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств. По социологическим - совершенствование системы стимулирования, автоматизация и механизация труда

4. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT-анализ)

мониторинг продукция возможность угроза

Исходя из выше проведенного исследования, можно выявить сильные и слабые стороны организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленных задач может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бухучет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации.

Маркетинг - сильные стороны:

Гибкая ценовая политика - за счет налаженных и отработанных контактов с основными поставщиками, являющимися официальными дилерами фирм-производителей, что позволяет предлагать товар дешевле, чем у конкурентов и гарантировать его качество. Качество поставляемых товаров подтверждено сертификатом качества, кроме того, качество товаров отмечено положительными отзывами у постоянных покупателей.

Качество обслуживания - за счет индивидуального подхода к каждому клиенту и гибкой ценовой политике, что позволяет привлекать клиентов и быть конкурентноспособными в своем сегменте рынка; приветливые и доброжелательные продавцы.

Имидж компании, придерживающейся морально-этических норм - за счет соблюдения правил торговли, предоставления гарантии на товары и услуги и выполнения обязательств по ним.

Предоставление полного перечня товаров для автомобилей: от расходных материалов до элементов тюнинга автомобилей; сервис установке запчастей, ремонту автомобиля. Таким образом, нашему клиенту не надо задумываться, что и как надо сделать, какое оборудование купить, как его установить.

Наличие специалиста-маркетолога, основными функциями которого является сбор информации о конкурентах, выход новых товаров и услуг на рынок.

Маркетинг - слабые стороны:

Отсутствие полноценной рекламной компании. Основной рекламой является реклама на сайте интернет-площадки, что делает остальные подразделения менее рентабельными, так как на данный момент торговля через интернет является самой выгодной формой ведения бизнеса, за счет возможности предложения цен значительно ниже, чем в стационарных магазинах. И реклама других подразделений в таком случае не работает. Отсутствие масштабных и регулярных маркетинговых исследований.

Финансы - сильные стороны:

Предприятие обладает товарными запасами и собственными основными средствами. Снижение издержек за счет получения продукции от официальных дилеров.

Финансы - слабые стороны:

Снижение оборота продаж и в следствии этого снижение прибыли предприятия.(Влияние финансово-экономического кризиса в мире и стране). В связи с неблагоприятной финансово-экономической ситуацией в стране, нехватка основных средств на приобретение продукции. Прекращение кредитования поставщиками. Наличие банковских кредитов и займов.

Производство - сильные стороны:

На сегодняшний день компания предлагает полный ассортимент автомобилей Hyundai разных ценовых категорий, что позволяет удовлетворить вкусы как малоимущего населения, так и покупателя с более высоким достатком. Компания ориентирована на предоставление высококачественного продукта.

Производство - слабые стороны:

В связи с кризисом стали возникать перебои с продукцией на складах поставщиков и как следствие, возникновение товарного дефицита на складе компании.

Персонал - сильные стороны: квалифицированный руководящий состав; сплоченный коллектив компании, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы; обучение и повышение квалификации на базе учебных центров поставщиков;

Персонал - слабые стороны: недостаток квалифицированных кадров; недостаточное количество персонала в подразделениях

На основании вышеперечисленных данных заполним таблицу:

Таблица 1 - Сильные и слабые стороны компании

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Маркетинг	- положительный имидж компании; - гибкая ценовая политика; -качество обслуживания; -наличие специалиста -маркетолога;	- отсутствие рекламной компании; -отсутствие регулярных маркетинговых исследований.
2. Финансы	- наличие товарных запасов; - наличие собственных средств; -снижение издержек за счет получения продукции от официальных дилеров.	- снижение оборота продаж; -нехватка основных средств; -наличие банковских кредитов и займов.
3. Производство	-качество предоставляемой продукции и сервиса	- дефицит продукции
4. Персонал	- квалифицированный руководящий состав; -отсутствие текучки кадров; -систематические тренинги и обучение персонала.	-недостаток квалифицированного персонала;

Факторы спроса. Возможности.

Рынок автомобилей в России активно развивался до наступления финансово-экономического кризиса, темпы роста рынка составляли 20% в год. В первую очередь это обуславливалось наращиванием объемов жилищного строительства практически во всех регионах России.

Факторы спроса. Угрозы.

Главная причина - мировой финансовый кризис, который в России, в первую очередь, отразился на финансовом секторе и строительной отрасли. На снижение спроса отреагируют производители, что повлечет снижение темпов роста производства.

Факторы конкуренции. Возможности.

Умение избежать давления со стороны конкурентов, позволяет компании оставаться на рынке. Это вызвано тем, что работая без посредников, компания готова предложить своим клиентам продукцию по приемлемым конкурентоспособным ценам, и доставку в кратчайшие сроки.

Факторы конкуренции. Угрозы.

Так как в России увеличивался рынок жилья и строительства, пропорционально этому росту росло и количество магазинов, торгующих подобной продукцией, открывались новые интернет-площадки, строительные рынки.

Факторы сбыта. Возможности.

Компания работает с известными поставщиками, являющимися официальными дилерами фирм-производителей. Получая регулярные поставки товара, обеспечивает себе бесперебойную торговлю продаваемой продукции и наличие всех ходовых позиций на складе.

Факторы сбыта. Угрозы.

В связи с экономическим кризисом, возможен ощутимый спад покупательской способности и как следствие потери клиентов.

Экономические факторы. Возможности.

Продажа подразделений, ставшими нерентабельными и вложение полученных средств в более перспективное направление.

Экономические факторы. Угрозы.

В связи с прекращением кредитования банками компаний среднего и малого бизнеса, явно ощущается нехватка финансовых средств для вложения в развитие компании.

Получив полную информацию по интересующим нас параметрам составляем матрицу SWOT-анализа.

Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа компании

	Возможности 1. муниципальное строительство 2. конкурентоспособность предприятия; 3. наличие широкой линейки продукции; 4. расширение рынка сбыта; 5. продажа нерентабельных подразделений и вложение средств в развитие 6. плановые ремонты; 7. продажа подразделений, ставшими нерентабельными; 8. надежные поставщики; 9. индивидуальный подход к клиенту; замена старого оборудования	Угрозы 1. выход на рынок крупных компаний - конкурентов; 2. сокращение уровня доходов населения. 3. сокращение строительства; 4. финансовая стабильность крупных предприятий конкурентов; 5. рост числа конкурентов; 6. нарушение сроков поставки поставщиками; 7. высокий уровень инфляции; 8. нехватка оборотных средств
Сильные стороны 1. положительный имидж компании; 2. низкие финансовые издержки ; 3. высокий уровень квалификации руководящих сотрудников фирмы; 4. гибкая ценовая политика; 5. достойная репутация компании; 6. предоставление полного перечня продукции; 7. надежные поставщики предлагаемых товаров; 8. качество предоставляемой продукции и сервиса.	ПОЛЕ СИВ 1. Низкие финансовые издержки + расширения ассортимента товаров и услуг; 2. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников фирмы + конкурентоспособность предприятия 3. Достойная репутация компании и гибкая ценовая политика + наличие, постоянных клиентов	ПОЛЕ СИУ 1.Предоставление полного перечня продукции+ сокращение уровня доходов населения. 2. Надежные поставщики предлагаемых товаров + выход на рынок крупных компаний - конкурентов; 3. Качество предоставляемой продукции и сервиса + рост числа конкурентов
Слабые стороны 1. отсутствие рекламной компании; 2. отсутствие регулярных маркетинговых исследований; 3. снижение оборота продаж; 4. нехватка основных средств; 5. наличие кредитов и займов; 6. дефицит продукции; 7. нехватка квалифицированного персонала	ПОЛЕ СЛВ 1.снижение оборота продаж + плановые ремонты, муниципальное строительство; 2. нехватка основных средств + продажа подразделений, ставшими нерентабельными; 3. дефицит продукции + надежные поставщики;	ПОЛЕ СЛУ 1. отсутствие рекламной компании + выход на рынок крупных компаний - конкурентов 2. отсутствие регулярных маркетинговых исследований+ рост числа конкурентов; 3. снижение оборота продаж + нехватка оборотных средств 4. наличие кредитов и займов + финансовая стабильность крупных предприятий конкурентов.

Проведенный анализ является основой для разработки стратегии и построения механизма стратегического управления и показывает перспективы и направления дальнейшего развития компании. Составленная матрица SWOT-aнализа наглядно показывает как воспользоваться возможностями (поле СИВ) и что мешает это сделать в полном объеме (поле СЛВ), за счет чего можно снизить угрозы (поле СИУ), а также самые большие опасности рассмотрены в поле СЛУ.



Заключение

Анализ внутренней среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В данной работе был проведено исследование компании «ТрансТехСервис»: изучена внутренняя среда организации, рассмотрены факторы, влияющие на развитие компании, ее дееспособность в рыночной среде, проведен SWOT-анализ, выявлены сильные и слабые стороны компании.

Анализ компании показал, что у нее есть как сильные стороны, так и слабые (они отражены в матрице SWOT-анализа). Менеджеры компании должны учитывать все эти факторы и на их основании разрабатывать стратегию дальнейшего развития. Необходимо принимать во внимание постоянные изменения внутренней и внешней среды компании, проводить оперативный анализ и делать соответствующие выводы; формировать потенциал организации, то есть определять источники получения ресурсов, проникать в новые сегменты рынка, и развивать стратегические направления развития компании, разрабатывать свою собственную концепцию управления организацией.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является проведение анализа внешнего и внутреннего окружения, что дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании.

Список использованной литературы

1. Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменеев - М.: Изд-во РИОР, 2009.-81 с.

2. Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. -СПб. : Питер, 2008. - 240 с.

3. Менеджмент (современный российский менеджмент) : учеб. пособие / Б.А. Денисов, М.Л. Разу, Ф.М. Русинов, Р.А. Фатхутдинов. - М. : ФБК «Пресс», 2008. - 504 с.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 36 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. - Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс», 2009. - 123 с.

6. Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для вузов / А.И. Панов, И.О. Коробейников. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 59 с.

7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2008. - 236 с.

8. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:«ИНФРА-М», 2007. - 129 с.

9. Драчева, Е. П. Менеджмент: Учеб. пособие для студентов учреждений сред. проф. образования. - М.: Мастерство, 2010. - 1156 с.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. -3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 99 с.

Размещено на Allbest.ru