Оптимизация выбора эффективной организационной структуры маркетинга на предприятии ООО "Хлебозавод РИАТ"

1. С главным инженером

Получает: комплекты технологической документации (по мере необходимости).

Представляет: предложения по совершенствованию технологических процессов и качества изготовления, упаковки, погрузочно-разгрузочных работ.

2. С главным механиком

Получает: план подготовки производства новых изделий.

Представляет: предложения по совершенствованию подготовки производства новых изделий и ускорению оснащения отдельных технологических операций с целью повышения качества продукции.

3. С заместителем генерального директора по безопасности

Получает: проекты приказов и распоряжений по внедрению новых и изменению действующих ТУ, информацию о введении новых и изменению действующих стандартов, нормативно-техническую документацию по стандартизации по заявкам, в том числе на тару и упаковку.

Представляет: отзывы на проекты ТУ, заявки на нормативно-техническую документацию по стандартизации, предложения по проектам планов по стандартизации и унификации.

4. С финансовым отделом

Получает: проекты цен на новую продукцию, цены и их изменения на производимую продукцию.

Представляет: предложения по изменению цен, исходя из конъюнктуры рынка и состояния спроса на данную продукцию.

5. С главной бухгалтерией

Получает: данные, вытекающие из бухгалтерского учета и отчетности, для анализа выполнения плана, фактические расходы на рекламу.

Представляет: сметы расходов на работы по тематике отдела, рекламу и стимулирование сбыта продукции.

6. С отделом сбыта

Получает: сведения о заключенных договорах на поставку продукции, данные об отказах о продукции, поквартальные данные о количестве поставляемой продукции поассортименту, предусмотренной заключенными договорами.

Представляет: состояние и прогнозы развития спроса на продукцию предприятия на внутреннем и внешнем рынках, сведения о проведении выставок и ярмарок.

2.4 Анализ структуры маркетинга по признакам оптимальности

Рассматриваемая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

В структуру включены все необходимые подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное функционирование предприятия.

Количество уровней управления (3 уровня управления) соответствует оптимальной структуре управления.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии ООО «Хлебозавод РИАТ» определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. На ООО «Хлебозавод РИАТ» служба маркетинга построена по функциональному принципу организации.

Схема 1. Организационная структура отдела сбыта ООО «Хлебозавод РИАТ»

Предприятием бала выбрана структура данного типа, т.к. она целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. В этом случае рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы с которыми создаются специализированные отделы. Функциональная организация маркетинга ООО «Хлебозавод РИАТ» базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Но функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является достаточно приемлемой и эффективной формой организации, но только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий.

Службы маркетинга на ООО «Хлебозавод РИАТ» занимается маркетинговой проработкой осваиваемых видов продукции. При этом Отдел маркетинга и развития работает с упором на внутренний рынок в основном с целью расширения продаж.

Служба маркетинга предприятия, при взаимодействии с подразделениями предприятия является одним из основных инициаторов, координаторов и несет полную ответственность за предложение и обоснование коммерческой целесообразности разработки и производства нового продукта, а также коммерческую реализацию нового изделия. Служба маркетинга согласует технические мероприятия по улучшению качества продукции и процессов производства.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из этого, определять направление совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнении планов и программ маркетинговой деятельности. Доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Производственники узнают, какой должен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры соответственно решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др.

В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Руководитель маркетинговой службы выполняет функции посредника между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой продукта, его производством, стимулированием продаж, доведением хлебобулочных и кондитерских изделий до потребителей и потребителями продукции. При этом руководитель маркетинга и его аппарат отслеживают состояние внешней среды маркетинга, обращает в первую очередь внимание на деятельность конкурентов.

Таким образом, маркетинг на предприятии ООО «Хлебозавод РИАТ» является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого работника предприятия, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить.

Руководители отдела маркетинга особенно заинтересованы в выявлении и найме хороших специалистов. В настоящее время ощущается острая нехватка обученных и опытных специалистов по маркетингу, и поэтому их работа должна хорошо оплачиваться. Лица, отвечающие за приглашение, опрос и выбор возможных кандидатов, должны иметь ясное представление о характере будущей работы соискателя, его статусе, служебных взаимоотношениях с остальными сотрудниками отдела, перспективах роста и необходимой для выполнения данной работы профессиональной и общеобразовательной подготовке, личных качествах, способностях и опыте работы.

Отделу маркетинга необходимо поддерживать тесные контакты с отделом кадров для того, чтобы подготовить четкое описание должностных обязанностей каждого из сотрудников и требований, которым должны отвечать соискатели. Характер инструктажа и, если необходимо, программа обучения новых работников также должны вырабатываться совместно отделом маркетинга и отделом кадров. В то время как общий инструктаж обычно проводится отделом кадров, специальная подготовка по вопросам маркетинга является обязанностью отдела маркетинга.

Необходимо отметить, что маркетинговая служба оказывает значительное влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия. Активизируется работа маркетинговой службы предприятия ООО «Хлебозавод РИАТ» по поиску новой перспективной продукции, а также по реализации выпускающейся.

Оценка рациональной численности административно-управленческого персонала и его коррекция осуществляется по следующим показателям:

а) средний диапазон контроля (Dср) определяется по формуле:

Dср = Чу-Р/ Р

Чу - численность административно-управленческого персонала в подразделениях функциональных менеджеров, чел.;

Р - количество руководителей линейных менеджеров, чел.

Dср = 6-2/2 = 2

б) определение фактического количества уровней управления (Rф) в подразделениях:

Rф = 4

в) расчет нормативного количества управленческих уровней (Rн) в организации по формуле:

Dср =

Rн для производственных предприятий равен 1,3

Dср = 1,3 = 3,18

Оценка уровня централизации по функции сбыта продукции проводится с использованием коэффициента фактической централизации (Кцф):

Кцф = Рв/Рв-Рн

где Рв - численность управленческих работников по исследуемой функции на верхнем уровне управления, подразделений, чел.;

Рн - численность управленческих работников по той же функции на нижнем уровне управления, чел.

Кцф = 2/2+1 = 2/3 = 0,6

Оптимальный (нормативный уровень) централизации функции менеджмента (Кцн) определяется по формуле:

Кцн = А? РX ?YZ

где Р - численность административного персонала подразделения, чел.;

Y - уровень механизации и автоматизации управленческого труда

(Y = 3)

В производственной деятельности А = 0,0490, Р ? 40.

Если Рв ? Рн, то: х = 0,7443; z = 0,8017

Кцн = 0,0490•250,7443•30,8017 = 0.96

Кцф - Кцн = 0,6 ? 0,96 следовательно структура подразделения находится на хорошем уровне.

В основу моделирования уровня централизации управления закладываются показатели гибкости (Кг) аппарата управления и его разнообразия (Кр).

Кг = Фв/(Фн + Фв)

где Фв - численность менеджеров на верхнем уровне управления, имеющих данную функцию в своей должностной инструкции, чел.;

Фн - то же для менеджеров нижнего уровня управления;

Кг = 4/(4+4) = 0,5

Кр = Фн/Рн

Кр = 4/1 = 4

1.Коэффициент централизации не намного превышает значение нормативного коэффициента. Следовательно можно сделать вывод, что функция централизации на хлебозаводе РИАТ находится на высоком уровне и отсутствует необходимость в дальнейшей централизации.

2. Кг = 0,5 свидетельствует о достаточно гибком управлении персоналом при исполнении определенной функции управления, о четком разделении полномочий.

3. Кр = 4 свидетельствует об узкой специализации менеджеров низшего уровня. Речь идет о заместителе начальника отдела сбыта по маркетингу: он и некто другой не могут выполнять эту функцию.

Анализ управленческой структуры ООО «Хлебозавод РИАТ» выявил следующие:

* обособленность производственных подразделений на горизонтальном уровне, т.е. отсутствие тесных информационных связей;

* отсутствие в структуре управления функционального подразделения (группы высококвалифицированных специалистов), решающего вопросы маркетинга, осуществляющего разработку стратегических планов;

* отсутствие быстрой реакции на изменения на рынке;

* низкая скорость принятия решений;

* отсутствие гибкости поведения.

2.5 Разработка предложений по изменению организационной структуры. Выбор наиболее эффективной структуры маркетинга

Целесообразно предусмотреть соответствующие мероприятия по координации деятельности служб предприятия, принимая во внимание принцип направленности на удовлетворение потребителя: совещание, обязательно совместное принятие решений, затрагивающих интересы различных служб, согласование процедур и действий. Очевидно, что время этапа принятия решений увеличится. Однако опыт доказывает, что на этапе исполнения это компенсируется не только временем, но и качеством исполнения.

Очень важно для решения некоторых проблем, например, разработка нового продукта, создавать команды, которые состояли бы из специалистов различных служб: инженеров, технологов, экономистов, менеджеров, маркетологов. Эффективность таких команд уже давно доказана. На хлебозаводе РИАТ процесс разработки дробится между различными отделами. В данном случае теряется много времени и в конечном итоге, результат будет не совсем удовлетворительным.

Также в рамках организационной структуры управления необходимо ввести должность заместителя директора по маркетингу, подчинив ему отдел материально-технического снабжения, маркетинга и сбыта. Это обусловлено схожестью задач (изучение рынков сбыта и поставщиков, заключение контрактов, организация транспортного и складского обслуживания и др.). В такой ситуации организация единого центра позволит рационально и эффективно выполнять функции в пределах той же численности, повысить профессиональный уровень работников и обеспечить руководство принципами маркетинга еще на этапе закупки сырья. Также можно предложить привлечение компетентного сотрудника в области управления ассортиментом товаров. Для их функционирования необходимо приобретение двух компьютеров. Амортизационные отчисления составят 25% от первоначальной стоимости ПЭВМ.

Внедрение данного предложение влечет за собой следующие затраты таблицы:

Таблица 7 - Единовременные затраты, связанные с реорганизацией отдела маркетинга

Таблица 8 - Увеличение текущих затрат, связанных с деятельностью реорганизованного отдела маркетинга

Соответственно текущие затраты производимые отделом маркетинга в месяц теперь будут составлять 102,2 тыс.р.

Годовой экономический эффект рассчитаем в таблице 9.

Таблица 9 - Расчет экономического эффекта от реорганизации отдела маркетинга

Таким образом, прогнозируемый годовой эффект от реорганизации отдела маркетинга составляет 3608 тыс. руб. или увеличение прибыли от реализации на 13 %.

2.6 Разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникационного процесса на предприятии

Информационные потоки, связанные отделом снабжения и сбыта перемещаются в рамках вертикальных и горизонтальных коммуникаций. Таким путем, работникам отдела сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, главный технолог сообщает в отдел снабжения и сбыта о предстоящих изменениях в производстве продукта, следовательно, основной задачей снабженца в данном случае, является поиск наиболее эффективных путей приобретения сырья для выпуска новой продукции. Таким образом, видно, что входящая информация, поступившая от вышестоящего руководства, заключается в необходимости поиска новых поставщиков или в пересмотре работы со старыми. Исходящая информация будет заключаться в ответе на предложенный запрос руководства. Можно рассмотреть, как протекают информационные потоки на предприятии ООО «Хлебозавод РИАТ» на примере отдела снабжения и сбыта. Потоки перемещаются в рамках вертикальных и горизонтальных коммуникаций.

Таким путем, работникам отдела сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т.п. Например, главный технолог сообщает в отдел снабжения и сбыта о предстоящих изменениях в производстве продукта, следовательно, основной задачей снабженца в данном случае, является поиск наиболее эффективных путей приобретения сырья для выпуска новой продукции. Таким образом, видно, что входящая информация, поступившая от вышестоящего руководства, заключается в необходимости поиска новых поставщиков или в пересмотре работы со старыми. Исходящая информация будет заключаться в ответе на предложенный запрос руководства.

Данный отдел взаимодействует не только с вышестоящими органами управления, но и с внешней средой предприятия. Здесь можно выделить покупателей продукции, как реально существующих, так и потенциальных, поставщиков сырья для ее изготовления.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т.е. снизу вверх. Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. Отдел сообщает руководству об изменениях во взаимодействии с внешней средой, т.е. с теми же поставщиками и потребителями.

Во время работы задействованы формальные коммуникации, но существуют и неформальные связи между работниками и менеджером разного уровня. Неформальные коммуникации выходят на первый план во время праздников и ежегодных корпоративных мероприятий по организации отдыха на природе.

Горизонтальные коммуникации в ООО «Хлебозавод РИАТ» в основном протекают через общение между сотрудниками. Если данному отделу (снабжения и сбыта) необходима какая-либо информация от другого отдела, например, от планово экономического отдела, то данный запрос и поступившая в ответ информация проходит через руководителя фирмы.

Исходя из орг. структуры можно сделать вывод о том, что коммуникации между генеральным директором и советом директоров на предприятии ООО «Хлебозавод РИАТ» происходит обычно в форме совещаний и отчетов, которые он предоставляет практически ежемесячно.

В свою очередь с отделом кадров генеральный директор взаимодействует прямо, так как он непосредственно узнает от отдела кадров любые изменения, которые происходят на предприятии. А отдел кадров получает распоряжения в устной форме, периодичность взаимодействия с отделом кадров составляет 2 раза в месяц.

Также исходя из схемы, можно сделать вывод о том, что входящая информация движется сверху вниз, т. е. от директора до бухгалтерии. Финансовый директор передает информацию планово-экономическому отделу, также отделу снабжения и сбыта и главному бухгалтеру, а он в свою очередь бухгалтерии.

Следовательно, выходящая информация распространяется снизу вверх, например, бухгалтерия предоставляет информацию главному бухгалтеру, а он в свою очередь передает ее финансовому директору.

Периодичность передачи информации у каждого отдела своя, например, бухгалтерия информацию передает главному бухгалтеру ежедневно, а все остальные рассмотренные отделы каждую неделю.

В связи с тем, что средства передачи информации очень устарели, можно заметить, что время, которое сообщение проходит в пути значительно превышает то время, которое оно могло бы занимать, если бы эти средства были бы обновлены.

Передача входящей информации происходит по средствам совещания, что требует много времени, в устной форме, что способствует некоему искажению информации. А выходящая информация передается по средствам отчетов, в письменной форме на бумажном носителе.

С другим отделом, техническим отделом, он также взаимодействует как устно, так и письменно.

Как и в любом другом предприятии в ООО «Хлебозавод РИАТ» тоже существуют различные препятствия и возникают различные затруднения. К этим затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение информации к сотрудникам и аппарату управления, что может повлечь за собой материальные убытки или какие то несогласованности. Еще одним из недостатков присущий всем другим крупным предприятиям является психологический настрой. Это может быть следствием, например, плохого настроения или отношения с сотрудниками по отдельности, или боязни общаться с директорами и начальниками.

Другая причина трудностей в организационных коммуникациях - перегрузка каналов связи, которая может быть вызвана, как элементарной нехваткой технических средств связи и обработки информации, так и избыточностью информационных потоков. Примером такого затруднения именно на предприятии ООО «Хлебозавод РИАТ» может служить отдел снабжения и сбыта, потому что в данном отделе существует постоянная перегрузка, так как в этот отдел поступает не только информация от высшего руководства и из других отделов, но и одновременно из внешнего окружения, т. е. внешней среды предприятия. Отсюда следует и другая причина неэффективных коммуникационных каналов, это затрудненная обратная связь.

Как известно информация передается не самостоятельно, а непосредственно через средства передачи.

Устная передача чаще всего, когда происходит зарождение идеи или отбор информации. Данный вид передачи информации на предприятии преобладает, он используется в большинстве случаев.

Совещания чаще всего проводят, когда уже руководство приняло решение и его необходимо довести до всех отделов. В ООО «Хлебозавод РИАТ» в основном используется, когда генеральному директору необходимо донести до совета директоров те изменения, которые произошли на предприятии.

Телефонные переговоры и письменная передача, когда непосредственно передается само сообщение. На предприятии так же активно используется этот вид передачи информации. Искажение сообщений при этом меньше, чем при устной передаче.

Электронная почта и компьютерные сети, когда идет непосредственно реализация сообщения. Данные средства передачи информации на предприятии ООО «Хлебозавод РИАТ» очень устарели, что ведет к замедленной передаче информации.

Как уже отмечалось выше, многие предприятия пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения, ООО «Хлебозавод РИАТ» не исключение. С имеющимися потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы, и других программ продвижения товаров на рынок, а также проводя различные социологические опросы. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, “имиджа” предприятия на местном, общенациональном или международном уровне. Предприятию ООО «Хлебозавод РИАТ» приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах, как и любая компания, она сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п.

Существуют различные проблемы на предприятии, которые препятствуют эффективному коммуникационному процессу. Такими процессами довольно часто являются психологические различия в восприятии. Люди интерпретируют одну и ту же информацию по-разному в зависимости от образования, жизненного опыта, круга интересов, потребностей, эмоционального состояния. Предприятие ООО «Хлебозавод РИАТ» тоже подвержено такой проблеме, впрочем, как и отдельные отделы, в данном случае отдел снабжения и сбыта.

Очень важен также характер взаимоотношений между руководителем и подчиненным. В атмосфере доверия расширяются информационные потоки, и повышается точность информации: если руководители честны и открыты, информируя своих подчиненных, последние отвечают им тем же. На данном предприятии отношения между руководителем и подчиненными чисто формальные, так что никакой атмосферы доверия между ними не существует.

Другая часть проблем межличностных контактов связана с семантическими барьерами. Они проявляются в том, что слова-символы, используемые для кодирования информации, могут иметь разные значения для разных людей в зависимости от их профессии, социального статуса, национально-культурных различий, должности и т. д. Ситуация осложняется тем, что во многих организациях, а иногда даже в их структурных подразделениях, вырабатывается собственный жаргон, что также может служить источником смысловых искажений. Данное предприятие ООО «Хлебозавод РИАТ» тоже не исключение, оно естественно подвержено такой проблеме.

Одна из причин, вызывающих затруднения в процессе коммуникации,- это фильтрация. В организации существует необходимость отбора или фильтрации сведений, чтобы при обмене информацией между подразделениями или уровнями управления направлять получателю только те сообщения, которые его касаются. Для ускорения движения информации и придания сообщению большей ясности информацию определенным образом «сжимают»: упрощают, обрабатывают, суммируют. Это может привести к отсеиванию одних и акцентированию других сведений, искажающих содержимое информации.

При анализе коммуникационной системы были выявлены некоторые недостатки. Эти недостатки неблагоприятно влияют на предприятие в целом, поэтому необходимо провести ряд изменений в системе коммуникаций.

Как уже отмечалось выше, существуют определенные средства передачи информации, одно из средств передачи - компьютерные сети. На предприятии ООО «Хлебозавод РИАТ» они очень устарели. В качестве рекомендаций можно предложить обновление компьютерной базы. Данное мероприятие позволит увеличить скорость передачи информации, что в свою очередь повлияет на качество и скорость принятия управленческих решений, и их реализацию. Количество новых компьютеров в отдел снабжения и сбыта будет составлять 6 штук на первое время. На данный момент стоимость одного хорошего компьютера составляет 30 тысяч рублей, следовательно, на 6 компьютеров будет потрачено 180 тысяч рублей. При обновлении компьютерной базы, Интернет тоже станет лучше и быстрее работать. Также можно создать локальную сеть на предприятии для того, чтобы передавать электронные виды отчетов, что позволить сэкономить время, как работников, так и руководства.

Также, по приказу генерального директора ООО «Хлебозавод РИАТ» будет назначена группа из 3 человек - исследователей, которые будут проводить бенчмакинг, т. е проводить исследования на других предприятиях - конкурентах. Им будет назначена дополнительная доплата в размере 5000 рублей на каждого в месяц. С помощью исследований у конкурентов руководство будет в курсе, того, что предпринять для совершенствования системы коммуникаций на предприятии, что наиболее выгодно предпринять, а что наоборот не следует рассматривать.

Существует еще одна проблема - нерациональная организационная структура. Если организационная структура организации продумана плохо, то это вызывает дублирование функций, задач и полномочий, это неизбежно приводит и к параллельным потокам информации, ее искажениям и замедлению движения. Кроме того, чем больше уровней руководства в организационной структуре, тем больше вероятность информационных искажений, так как каждый уровень фильтрует и корректирует передаваемую информацию. Нерациональная структура может также вызывать конфликты между различными подразделениями и отдельными руководителями, что естественно создает серьезные проблемы при обмене информации и принятии управленческих решений. Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Хлебозавод РИАТ» следует убрать дублирование функций, это приведет к исчезновению параллельных потоков информации. Увеличит качество и скорость передачи информации.