ѕ пиво та слабоалкогольні напої мають високі позиції та відносяться до переможців №1, характеризуються високою привабливістю ринку і сильним конкурентним статусом, тобто мають лідерські позиції, доцільно буде впроваджувати щодо цих сегментів стратегії розвитку та підтримки конкурентних позицій за рахунок пріоритетного інвестування;

ѕ безалкогольні напої мають високу привабливість ринку та середній конкурентний статус, тобто не є лідируючими, але і не відстають (переможець №2), стратегічними завданнями при цьому мають бути чітке розмежування сильних та слабких сторін продукції, здійснення цільового інвестування для одержання максимального прибутку, впровадження стратегій інтенсифікації зусиль та розвитку;

ѕ мінеральна вода відноситься до категорії тих, що програють №1, тобто має середню привабливість ринків та низьку конкурентоспроможність, для цього сегменту доцільно буде впроваджувати стратегію зняття вершків та отримання прибутку хоч і мінімального, якщо ж ці стратегії не нададуть вдалого результату, то потрібно впроваджувати стратегію відходу з позиції аж до елімінації.

Далі побудуємо таблиці 6.3-7.3 фаз життєвого циклу та конкурентного статусу відповідно.

Таблиця 6.3

Характеристики фаз життєвого циклу

Показник	Значення показника
	Пиво	мін. вода	б/а напої	с/а напої
1	2	3	4	5
обсяг збуту	Значний	поступово скорочується	стабілізуючий	зростаючий
прибуток	Великий	повільно спаду	стабільний	зростаючий
кількість конкурентів	Велика	зменшується	зменшується	зростає
рівень витрат	відносно скорочуються	зростає	повільно зростає	високі, повільно скорочуються
цільова група споживачів	масовий ринок	консерватори	консерватори	масовий ринок
частка ринку	6,846	0,062	0,41	0,382
фаза життєвого циклу	Зрілість	спад	поступовий спад	зростання

* розробка автора

Таким чином, для продукції пиво характерна фаза зрілості, для мінеральної води - фаза спаду, фаза зростання характеризує позицію слабоалкогольних напоїв, а поступовий спад характерний для продукції безалкогольні напої.

Таблиця 7.3

Показники конкурентоспроможності

Показник	коефіцієнт вагомості	ранг
	пиво	мін. вода	б/а напої	с/а напої	пиво	мін. вода	б/а напої	С/а напої.
1	2	3	4	5	6	7	8	9
ринкова частка	0,2	0,1	0,1	0,25	5	2	3	3
якість товару	0,25	0,1	0,1	0,3	3	3	5	4
темп зростання ринкової частки	0,05	0,12	0,12	0,09	2	3	3	5
імідж	0,15	0,1	0,1	0,2	1	4	3	2
сукупні витрати	0,25	0,5	0,5	0,04	4	2	3	5
рекламна ефективність	0,1	0,08	0,08	0,12	1	3	4	4
Значення інтегральних показників	3,1	2,5	3,28	3,48

* розробка автора

Де, конкурентний статус: 0-1 - вторинний, 1-2 - низький, 2-3 - середній 3-4 - високий, 4-5 - переважний. А фази життєвого циклу: 0-1 впровадження, 1-2 - зростання, 2-3 - зрілість, 3-4 - спад.

Отже, провівши аналіз продукції ЗАТ "Оболонь" за таблицями, можна зробити такі висновки щодо продуктового портфелю ЗАТ "Оболонь", який обумовлений стадією життєвого циклу і конкурентним положенням:

продукція ЗАТ "Оболонь" знаходиться в основному на стадіях зростання зрілості та спаду; загальний грошовий потік позитивний, тому що сума готівки, що генерується зрілими чи старіючими видами продукції витрачається на розвиток зростаючих видів продукції;

середньозважена норма прибутку на чисті активи по усіх видах продукції задовольняє цілям ЗАТ "Оболонь";

продуктовий портфель ЗАТ "Оболонь" має достатньо видів продукції (пиво та слабоалкогольні напої), що займають сильне та провідне місце, що свідчить про достатньо збалансований портфель.

Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є його фінансова стійкість (стабільність).

В таблиці 8.3 наведені результати розрахунків і аналіз коефіцієнтів фінансової стійкості.

Таблиця 8.3.

Оцінка фінансової стійкості ПАТ "Оболонь"

Назва коефіцієнтів	2010	2011	2012	Оптимальне значення
Коефіцієнт автономії	0, 19	0,25	0,27	>0,5
Коефіцієнт фінансової залежності	0,81	0,74	0,72	<2,0
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	0,61	0,79	0,70	> 0,4
Коефіцієнт забезпеченості оборотних коштів власними оборотними коштами	-0,97	-0,13	-0,34	>0,1
Коефіцієнт фінансової стійкості	0,24	0,35	0,37	>1,0
Коефіцієнт фінансового ризику	4,15	0,001	2,70	<0,5
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними засобами	-1,57	-1,27	-0,89	>0,1
Коефіцієнт співвідношення реальн. активів і варт. майна	0,55	0,74	0,74	>0,5
Коефіцієнт поточних зобов'язань	0,76	0,49	0,71	>0,5
Коефіцієнт довгострокових зобов'язань	0,23	0,50	0,28	<0,2
Коефіцієнт співвідношення необоротних і власних коштів	3,54	2,59	2,27	>0,5

*розроблено автором

Аналізуючи дані з таблиці 3.8 можна сказати,що коефіцієнт маневреності власного капіталу ми маємо >0,4, це є позитивним явищем, коефіцієнт фінансової стійкості за аналізовані роки не більше оптимального значення, це є негативним явищем для підприємства, коефіцієнт фінансового ризику у 2010 році був великий 4,15 це значно перевищує оптимальне значення, у 2011 він значно знизився до 0,001, але у 2012 році знову зріс до 2,7.

Провівши матричний портфельний аналіз, в загальному можна зробити висновок.

ЗАТ "Оболонь" має необхідну продукцію у привабливих галузях, що приносять прибуток, баланс у видах продукції, що розвиваються та згасають є присутнім, головний напрямок ЗАТ "Оболонь" - виробництво пива, достатньо прибутковий і є перспективним завдяки своїм розмірам та збалансованості продукції ЗАТ "Оболонь" її портфель в змозі згладити сезонні й інші коливання бізнесу.

ЗАТ "Оболонь" дійсно потребує таку кількість продукції, але потрібно скоротити реалізацію мінеральної води та кошти спрямувати на розвиток безалкогольних, слабоалкогольних напоїв та розширення частки ринку пива.

У таблиці 3.6 представлені тактичні та стратегічні чинники, які формують конкурентну позицію компанії на міжнародному ринку, тобто її сильні сторони та конкурентні переваги.

Розділ 4 "Стратегії міжнародної конкурентоспроможності підприємств"

Стратегія ЗАТ "Оболонь" націлена на задоволення вимог та очікувань замовників і за рахунок цього на утримання позиції лідера на ринку пива та безалкогольних напоїв за постійної уваги до збереження навколишнього середовища та врахування інтересів зацікавлених сторін.

Невід'ємною складовою даної стратегії є постійне вдосконалення системи управління, яка відповідає вимогам стандартів, та правильне передбачення тенденцій розвитку ринку.

Компанія "Оболонь" використовує концепцію соціально-етичного маркетингу.

"Оболонь" прагне мінімізувати втручання в навколишнє природне середовище. У 1998 році був здійснений запуск власної котельні, яка дозволила значно покращити екологічний стан довкілля. В 2002 році в Олександрії (Кіровоградська обл.) розпочала роботу лінія з переробки ПЕТф пляшок потужністю 500 кг на годину. У 2008 році в Олександрії запущено установку з переробки ПЕТф пляшки на бандажну стрічку потужністю 125 кг на годину. В містах України, зокрема у Києві, Сімферополі, Запоріжжі та Красилові, встановлюються контейнери для роздільного збору ПЕТф пляшок.

Основи екологічного керування:

ѕ постійний контроль та аналіз впливу виробництва на навколишнє середовище;

ѕ вдосконалення технологій відповідно до екологічних аспектів;

ѕ мінімізація шкідливих викидів завдяки використанню найсучаснішого обладнання;

ѕ виховання екологічної свідомості персоналу шляхом забезпечення довідковою інформацією, інструкціями та навчальними матеріалами;

ѕ постійний радіологічний контроль на заводі компанії на всіх рівнях виробничого процесу.

ЗАТ "Оболонь" - єдиний національний крупний представник ринку пива. Компанія є лідером з виробництва пива в Україні. До її складу входить наймасштабніший пивоварний завод в Україні - Київський пивзавод "Оболонь" потужністю 113,7 млн. дол. на рік. На ньому ж, а також на солодовому заводі в Хмельницькій області здійснюється виробництво солоду для всієї компанії. За рахунок цього досягається економія на сировині, а також на логістичних витратах. До того ж компанія переробляє пивну дробину і реалізує її як корм для тварин, що також дозволяє знизити собівартість продукції. Реалізовуючи стратегію диференціації, компанія розширює лінійку своїх брендів, посилює позиції брендів "Зібберт", "Десант", впроваджує новітні методи торгового маркетингу в контролюванні продажів продукції. Також для підсилення іміджу компанія вдосконалює соціальну відповідальність, займається благодійністю, розвиваючи культуру, спорт, приймає участь у діяльності міжнародних асоціацій з якості, захисту навколишнього середовища та ін. В рамках стратегії фокусування компанія при розвитку бренду "Hike" концентрує зусилля на молодіжному сегменті.

Таким чином, ЗАТ "Оболонь" найбільшу увагу приділяє стратегіям лідирування у витратах і диференціації.

На основі аналізу представленого в попередніх таблицях, побудуємо матрицю SWOT-аналізу (табл. 4.1).

Таблиця 4.1

Матриця SWОТ для ЗАТ "Оболонь"

	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
1	2	3
Можливості, О	СіМ Використовуючи сильні ринкові позиції, аналіз ринкової ситуації, конкурентні переваги ЗАТ "Оболонь" може ввійти в нові сегменти ринку, обслуговувати додаткові групи споживачів; також завдяки високій прибутковості компанія може збільшити доходи населення; маючи значні виробничі потужності ЗАТ "Оболонь" може розширити виробництво.	СлМ На основі можливості ЗАТ "Оболонь" проникнення на нові сегменти ринку, обслуговування нових додаткових груп споживачів, розширення виробництва компанія може мінімізувати атаки з боку конкурентів, невдалі диверсифікації, "хворобу великої компанії” та розробити ресурсозберігаючу стратегію. Також використовуючи зростання доходів населення може вдосконалити систему стимулювання праці.
Загрози, Т	СіЗ Маючи високу прибутковість рентабельність фірма може знешкодити загрозу інфляції та зниження рівня доходів населення. А завдяки диференціації виробів, підтримці та розвитку іміджу, сильним ринковим позиціям може протистояти змінам в потребах смаках споживачів, зростанню тиску конкурентів.	СлЗ Компанія має спрямувати свою діяльність на мінімізацію неефективної системи стимулювання праці, протистоянню атакам з боку ключових конкурентів уникати необґрунтовано диверсифікації, слідкувати за доцільністю розмірів виробництва та розробити ефективну ресурсозберігаючу стратегію. Також ЗАТ "Оболонь" має звести до мінімуму вплив інфляції, зменшення доходів населення, зміни смаків та потреб споживачів, уповільнення темпів зростання ринку.

* розробка автора

Місія ЗАТ "Оболонь" - забезпечення споживачів натуральними, якісними та доступними напоями. Головна мета діяльності ЗАТ "Оболонь" - розширення ринків продажу, збільшення прибутків, найповніше задоволення потреб споживачів. Метою маркетингу ЗАТ "Оболонь" для себе формулює таким чином: дізнатися зрозуміти споживача настільки, щоб товар чи послуга відповідали його реальним вимогам потребам.

Насамперед важливим напрямком підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю товару ЗАТ "Оболонь"є вдосконалення корпоративної стратегії, що передбачає вдосконалення стратегії відносно кожного виду продукції підприємства.

Після того, як визначена загальна ідея розвитку підприємства, доцільно побудувати функціональні стратегії реалізації загальної ідеї. Для цього потрібно переписати всі проблеми та переваги, які є у ЗАТ "Оболонь" та вказати найбільш загальні рішення для них. Потім ці рішення деталізуються за функціональними напрямками: виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, організаційна культура та доводяться до кожного функціонального керівника (табл. 4.2).

Таблиця 4.2

Набір функціональних стратегій розвитку ЗАТ "Оболонь"

Сегмент	Характеристика
1	2
У виробництві	Забезпечення дотримання технічних стандартів виготовлення продукції, високої якості проведення подальшого удосконалення, модернізації, модифікації технічного оснащення та підвищення загального рівня фондоозброєності праці.
У маркетингу	Подальше удосконалення та посилення маркетингової політики, збільшення потужності маркетингової збутової політики, розширення каналів розподілу продукції та ринків збуту; вихід на нові сегменти ринку та на нові ринки; вдосконалення маркетингових комунікацій.
У фінансах	Дотримання курсу стабільності основних фінансових показників та поступове збільшення прибутку та рентабельності.
У кадрах	Забезпечення збереження раціонально підібраного та розставленого персоналу, випередження темпів приросту продуктивності праці над рівнем заробітної плати, налагодження більш досконалої системи стимулювання праці.
В організаційній культурі	Проводити роботу зі створення та застосування норм організаційної поведінки; підвищити готовність колективу до змін; переконати трудовий колектив працювати як єдина команда, що має спільні цілі, досягнення яких призведе до задоволення потреб кожного працівника.

* розробка автора

Побудуємо сітку розвитку товару і ринку для ЗАТ "Оболонь" (табл.4.3), підберемо для неї відповідні заходи.

Таблиця 4.3

Матриця розвитку товару ринку (Ансоффа)

Товар	Ринок
	Наявний	Новий
Наявний	Стратегія глибокого проникнення на ринок (збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарних-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках)	Стратегія розвитку ринку (розвиток продажу наявних товарів на нових ринках)
Новий (Лайм, Кола, IceLife)	Стратегія розвитку товару (розвиток продажу нових товарів для наявних клієнтів)	Стратегія диверсифікація (вихід підприємства в нові для нього сфери бізнесу)

Заходи для стратегії глибокого проникнення на ринок:

зниження витрат виробництва та збуту;

активізація рекламної діяльності та засобів стимулювання збуту;

переконування споживачів збільшити обсяг споживання товару;

переконування споживачів частіше використовувати товар;

залучення до споживання товару нових споживачів;

визначення нових можливостей використання товару;

підвищення рівня сервісного обслуговування;

розвиток збутової мережі;

зміна позиціювання торгової марки;

створення професійних об'єднань (для збирання інформації про ринок).

Заходи для стратегії розвитку ринку:

виявлення нових сфер використання товару;

вихід на нові сегменти ринку через репозиціювання товару;

вихід на нові територіальні ринки збуту;

пропонування товару через нові канали збуту.

Заходи для стратегії розвитку товару:

підвищення якості товару;

розробка нових моделей товару;

розробка нових товарів;

розширення асортименту.

Заходи для стратегії диверсифікації:

виготовлення нових товарів, які технологічно пов'язані з наявними товарами.

Підприємство може домогтися кращих результатів. Для цього необхідно вчасно виявляти й усувати недоліки у фінансовій діяльності і знаходити резерви поліпшення фінансового стану підприємства і його платоспроможності. При цьому необхідно вирішити наступні задачі:

1. На основі вивчення причинно-наслідкового взаємозв'язку між різними показниками виробничої, комерційної і фінансової діяльності дати оцінку виконання плану по надходженню фінансових ресурсів і їх використанню з позиції поліпшення фінансового стану підприємства.

2. Прогнозування можливих фінансових результатів, економічної рентабельності, виходячи з реальних умов господарської діяльності і наявності власних і позикових ресурсів, розробка моделей фінансового стану при різноманітних варіантах використання ресурсів.

3. Розробка конкретних заходів, спрямованих найбільш ефективне використання фінансових ресурсів (подальше зниження адміністративних витрат) і зміцнення фінансового стану підприємства.

Розробимо напрямки підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю товару ЗАТ "Оболонь" на зовнішньому ринку. Для цього розглянемо наступні альтернативи.

Зазначимо, що в сучасних умовах високо конкурентних ринків ЗАТ "Оболонь" задля того, щоб вести успішну господарську діяльність і отримувати позитивний фінансовий результат - чистий прибуток, необхідно постійно здійснювати пошук можливостей отримання додаткових конкурентних переваг та посилення своїх позицій.

На даний момент для ЗАТ "Оболонь" одним із напрямків отримання додаткових конкурентних переваг та посилення своїх позицій на ринку є посилення контролю за каналом "постачання сировини - виробництво - збут продукції".

В такому разі ми можемо сформувати 2 основні стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю товару ЗАТ "Оболонь", з яких потрібно буде обрати ту, яка є пріоритетною для розвитку і яка забезпечить більшу ефективність системи управління:

1. Альтернатива перша - посилення контролю над постачаннями вихідної сировини для виробництва за рахунок придбання у власність ЗАТ "Оболонь" підприємства, яке виробляє необхідну продукцію.

2. Альтернатива друга - створення спільного підприємства з російською групою "Петросоюз" для організації експортного збуту продукції ЗАТ "Оболонь" на ринки країн СНД.

Спільне підприємство планується створити з ініціативи ЗАТ "Оболонь" та російської групи "Петросоюз", що передбачає розміщення на базі українських активів ЗАТ "Оболонь".

Можливі переваги такого союзу наведемо в таблиці 4.4.

Таблиця 4.4

Очікувані переваги створення спільного підприємства (з точки зору отримання ефекту синергії)

Ознака синергізму	Переваги
1	2
1. Поєднання збутових потенціалів (сфера маркетингу)	Розширення обсягів збуту, економія на комерційних витратах
2. Поєднання техніко-технологічних потенціалів (сфера виробництва)	Підвищення рівня конкурентоспроможності продукції
3. Поєднання науково-дослідницьких потенціалів (сфера НДДКР)	Прискорення інноваційних процесів
4. Поєднання кадрових потенціалів (сфера трудових відносин)	Підвищення продуктивності праці
5. Поєднання каналів матеріально-технічного забезпечення	Удосконалення техніко-технологічної бази
6. Поєднання фінансових потенціалів (спільне інвестування)	Розподіл інвестиційних ризиків; досягнення валютної самоокупності
7. Поєднання управлінських потенціалів	Підвищення якості та оперативності управлінських рішень; обопільний контроль за виконанням прийнятих рішень

* розробка автора

Зазначимо, що фактично основна мета створення спільного підприємства ЗАТ "Оболонь" та групи "Петросоюз" полягає у тому, щоб замкнути та оптимізувати ланцюг "виробництво - експортний збут" (зазначимо, що в вся продукція, вироблена в рамках створеного спільного підприємства на додаткових виробничих потужностях, буде експортуватись на ринок країн СНД); домогтись мінімізації собівартості продукції; забезпечити перехід до програм тотального управління якістю за рахунок тестування вихідної сировини та матеріалів, забезпечити їх високу якість.

Однією з основних переваг створення спільного підприємства для ЗАТ "Оболонь" є використання спільних каналів збуту продукції на ринках країн СНД (в даному випадку це канали збуту групи "Петросоюз", яка зуміла налагодити ефективну систему збуту майже в усіх країнах СНД).

Розділ 5. "Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства"

Рівень конкурентоспроможності підприємств може бути визначений тільки при порівнянні його з іншими підприємствами і характеризує позицію його на ринку у певний проміжок часу, успішність його пристосування до умов ринкової конкуренції і можливість задовольнити потреби споживачів продукцією і послугами краще, ніж інші підприємства-конкуренти.

Під мотивацією розуміють стимули, що добровільно організують працівника (групу працівників) для виконання високоефективної роботи, і досягнення цілей підприємства.

ЗАТ "Оболонь" має наступну систему мотивації персоналу:

1. Матеріальна мотивація (Рис. 5.1)

Гідний рівень оплати праці і соціальні програми є вагомими факторами у підвищенні якості і продуктивності праці. У корпорації "Оболонь" діє єдина і збалансована система оплати і мотивації праці з урахуванням різних категорій посад, результативності кожного і роботи компанії загалом.

Середня заробітна плата у корпорації "Оболонь" майже у 2 рази перевищує середні показники винагороди по галузі (за даними Держкомстатату 2013 року).

Рис. 5.1 - Система матеріальної мотивації підприємства

Корпорація "Оболонь", як роботодавець, розглядає основну заробітну плату в якості винагороди за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (норми часу, норми виробітку, обслуговування, посадові обов'язки). Така винагорода встановлюється у вигляді тарифних ставок (окладів) і відрядних розцінок для робітників і посадових окладів для службовців (табл. 5.1).

Таблиця 5.1

Тарифікація посадових окладів

Тип окладу	Категорія персоналу	Форма нарахування
Погодинна	Робітники, водії, охоронці і т.д.	Оплата праці відповідно до фактичної кількості відпрацьованих годин
Відрядна	Виробничий персонал	Оплата праці відповідно до фактично виконаного обсягу робіт в одиницях готової продукції та встановлених нормативів заробітної плати за одиницю готової продукції

Тарифікація посадових окладів проводиться на підставі оцінки кожної посадової позиції, які відрізняються одна від одної рівнем відповідальності, важливістю виконуваних функцій, ступенем впливу на досягнення стратегічних цілей, необхідним рівнем кваліфікації тощо.

Винагорода вищих керівників залежить від компетенцій, зони відповідальності та результатів роботи в межах конкретних повноважень.

Винагорода за працю членів управління компанією складається з посадового окладу і премії (як і у інших співробітників компанії). Коефіцієнт преміювання змінюється відповідно до результатів виконання ключових показників ефективності, зокрема:

· ефективність реалізації проекту з управління витратами

· дохід від реалізації, млрд грн

· відсутність масштабних аварій

· виконання плану уведення потужностей

Система матеріальних стимулів у корпорації "Оболонь" включає також отримання працівником додаткової винагороди (премії) за працю понад установлені норми, за трудові успіхи та винахідливість і за особливі умови праці. Премії, пов'язані з виконанням виробничих завдань і функцій, включають безпосередньо премію, квартальний або річний бонус тощо. Крім цього, вони можуть включати також додаткові заохочувальні виплати за спеціальні заслуги, винаходи чи впроваджені інновації.

Щорічно проводиться індексація посадових окладів і тарифних ставок з урахуванням росту споживчих цін в Україні, що є основою росту зарплатні співробітників корпорації "Оболонь".

2. Нематеріальна мотивація

Для співробітників ПАТ "Оболонь" сформований широкий соціальний пакет:

ѕ матеріальна допомога на оздоровлення, при народженні дитини, при виході на пенсію, у разі одруження

ѕ путівки для працівників та їхніх дітей в оздоровчі табори

ѕ грошова премія з нагоди свят працівникам компанії, а також тим, хто вийшов на пенсію

ѕ функціонує сучасно обладнаний медпункт, тренажерний зал, дві їдальні, діє розвозка в спальні райони

Наведемо структуру нематеріальної мотивації (Рис. 5.2)

Рис. 5.2 - Структура нематеріальної мотивації

До пакету нематеріальної мотивації на головній пивоварні "Оболонь" входить щоденна транспортна доставка співробітників від (до) місця роботи до (з) віддалених спальних районів (Виноградар, Троєщина, Петрівка). Такі перевезення здійснюються на власному транспорті компанії і з залученням транспортних організацій.

"Оболонь" забезпечує підтримку пенсіонерів із числа колишніх співробітників компанії. Корпорація виділяє продукцію напередодні державних свят, надає корпоративну пресу та забезпечує матеріальну допомогу у разі потреби.

За час існування корпоративного донорства до ініціативи долучилися 809 співробітників, які надали 364,05 літрів крові для потреб пацієнтів столичних лікарень.

Важливим напрямом соціальної політики корпорації "Оболонь" є розвиток корпоративної культури, корпоративного духу, ідентифікації особистих досягнень кожного "оболонця" з компанією. Єдина корпоративна культура, сталі традиції забезпечують повноцінне дозвілля працюючих і сприяють покращенню соціального і психологічного клімату в колективі.

З початку 2000-х у компанії "Оболонь" діє донорський рух ініціативних і відповідальних співробітників. Щороку у рамках проведення Дня донора небайдужі "оболонці" віддають свою кров на допомогу хворим.

На усіх підприємствах корпорації "Оболонь" співробітники підтримують і розвивають спортивний рух. Щороку у компанії проводять відразу два футбольних турніри: чемпіонат заводу та Кубок Президента. За минулий рік особливої популярності набули також і інші види спорту.

Система внутрішніх комунікацій на підприємствах корпорації включає щоквартальні зустрічі з вищим керівництвом, корпоративну пресу, щоденну розсилку новин компанії, а також організацію корпоративних заходів.

Сьогодні "Вісник Оболоні" - не лише інформаційний ресурс, а й дієвий інструмент для побудови командного духу, спілкування та гуртування колег навколо спільних інтересів.

З початку заснування компанії щоквартально "Оболонь" випускає корпоративний журнал "Вісник Оболоні". Видання доступне для співробітників усіх підприємств компанії.

У системі мотивації вагоме місце займає також соціальна відповідальність компанії та реалізація соціально значущих проектів. Компанія інвестує і у мистецтво, і у спорт, у культуру, допомагає малозабезпеченим та опікується дитячими будинками. У містах присутності своїх підприємств корпорація облаштовує дитячі майданчики, ремонтує лікарні і облаштовує школи.

Конкурентна боротьба на українському пивному ринку посилюється з кожним роком. Лідери галузі нарощують обороти виробництва пінного напою, витісняючи слабких конкурентів. Конкуренція з боку таких потужних виробників, як "Сан Интербрю Україна" і ВВН, створює стимул для роботи вітчизняних броварників у нових сегментах ринку.

Щоб зміцнити свої позиції на ринку, у даний час броварникам приходиться проводити більш агресивну маркетингову політику.

По-перше, за рахунок виведення на ринок оригінальних, не властивих для ринку, сортів пива - наприклад, нефільтрованого, крижаного, безалкогольного, фруктового пива.

По-друге, за рахунок розвитку окремих сегментів - пива в банках, як це зробили з Taller Іce на "Десні". Ринок завойовують і завдяки активній експансії в регіони. Якщо ще рік-два тому можна було говорити про превалювання в тім чи іншому регіоні пива того чи іншого виробника, то в даний час великі компанії представляють свою продукцію майже у всіх областях України, продовжуючи відвойовувати ринок у дрібних пивзаводів місцевого значення.

Для вдосконалення стратегічного планування, яке покращить розробку і реалізацію конкурентної стратегії на підприємстві, визначені такі напрямки:

розробка оригінальної стратегії, яку важко скопіювати конкурентам; - вдосконалення організаційної структури підприємства з метою зменшення бюрократизації;

визначення осіб, відповідальних за розробку системи стратегічного планування, які повинні бути професіоналами в даній сфері, або навчання існуючого топ-менеджменту підприємства стратегічному мисленню;

впровадження інновацій саме в систему і методи управління, не тільки у виробництво;

оптимізація корпоративного портфелю брендів у кризових умовах; - розвиток торгового маркетингу;

використання нових джерел інвестування; - розробка інновацій у системі фінансування;

вдосконалення систем якості, особливо на підприємствах, які не є лідерами галузі.

Чинність реактивної позиції вимірюється еластичністю реакції фірми на дії конкурентів. При цьому зниження ціни, початою однією фірмою, приводить до збільшення її частки на ринку. Конкуренти теж ідуть на зниження ціни або на підвищення якості. За такою схемою знижується питома ціна однорідної продукції.

На думку французького дослідника проблем реалізації маркетингової стратегії Ж.Ж. Ламбена, конкурентна перевага може бути зовнішньою, якщо заснована на відмітних якостях товару, які утворять цінність для покупця за рахунок або скорочення витрат, або підвищення ефективності.

Тому можливі реакції конкурентів на конкурентні заходи ЗАТ "Оболонь" можуть бути такими:

- підвищення якості товару

- підвищення якості сервісу

- зниження ціни товару при збереженні якості

- зниження експлуатаційних витрат

- посилення реклами.

Згідно офіційного звіту ЗАТ "Оболонь" складено план (стратегія) для сталого розвитку на 2014-2016 роки.

1. КОРПОРАЦІЯ

РЕПУТАЦІЯ

ѕ Розширення співпраці компанії з українськими представництвами у Польщі, Ізраїлі, Грузії в частині популяризації української культури та успішних практик корпорації "Оболонь".

ѕ Популяризація проектів з удосконалення трудових практик корпорації "Оболонь" у серії заходів ГО "Ліга соціальних працівників" та у рамках програми "Права людини у бізнес-середовищі" Українського Католицького Університету (м. Львів) у 2015 р.

СТАНДАРТИ ВЕДЕННЯ БІЗНЕСУ

ѕ Розробка окремої Антикорупційної політики.

ѕ Комунікація програми "Споживай відповідально" у рамках екскурсійних програм на пивоварню "Оболонь" (лекції, роздатковий матеріал).

КОРПОРАТИВНЕ УПРАВЛІННЯ

ѕ Проведення регулярних зустрічей Директорів з персоналом у рамках проекту "Пряма мова".

ЗАІНТЕРЕСОВАНІ СТОРОНИ

ѕ Розширення екскурсійного проекту "Відкрита Оболонь". Підсилення комунікації програми.

ѕ Удосконалення механізму подачі скарг заінтересованих сторін через Гарячу Лінію корпорації "Оболонь".

ѕ Розробка пілотної Політики співпраці з постачальниками.

2. ЛЮДИ

КОМФОРТ РОБОЧОГО СЕРЕДОВИЩА

ѕ Опитування співробітників з питань організації робочого простору, комфорту та гігієни робочих місць.

ѕ Встановлення велопарковок з метою вдосконалення транспортних комунікацій і розширення комфорту робочого середовища у структурах корпорації "Оболонь"

ЖИТТЯ І ЗДОРОВ'Я

ѕ Проведення регулярних тренінгів з охорони праці серед співробітників з метою попередження виробничого травматизму.

ѕ Інформаційні програми з попередження туберкульозу у співпраці з Проектом Агентства США з міжнародного розвитку USAID для співробітників регіональних підприємств "Оболоні".

ѕ Реалізація проекту "Дні здоров'я" для персоналу "Оболоні" з залученням фахівців спеціалізованих медичних закладів та установ.

ЕТИКА ТА РІВНІСТЬ ПРАВ

ѕ Апробація механізмів з покращення трудових практик співробітників із сімейними обов'язками у рамках проекту "Знову до роботи":

ѕ пілотне впровадження на ПАТ "Оболонь"

ѕ інформаційний супровід реалізації кожного механізму

ѕ внесення змін до колективного договору та інших нормативних документів корпорації

ѕ Проведення тренінгів для персоналу у рамках інформаційно-просвітницької програми з поширення етичної політики серед співробітників корпорації "Оболонь".

ѕ Інформаційні сесії для персоналу щодо прав людини. Передбачає залучення сторонніх правозахисних організацій.

РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ

ѕ Реалізація програми тренінгів для персоналу "Досягай, навчаючись" із залученням внутрішніх фахівців керівного складу компанії.

ѕ Організація мовних курсів для співробітників

ѕ Пілотне впровадження проекту "Обмін досвідом" між фахівцями різних підприємств корпорації "Оболонь".

3. СУСПІЛЬСТВО

РОЗВИТОК РЕГІОНІВ

ѕ Реалізація стратегії розвитку аграрного напрямку: монтаж додаткового обладнання для зберігання ячменю і солоду на ТОВ "Оболонь Арго".

ѕ Розширення екскурсійної програми на регіональні підприємства корпорації "Оболонь".

ѕ Організація сесій з комунікації між керівництвом регіональних підприємств корпорації "Оболонь" та представниками місцевих громад.

РОЗВИТОК СПОРТУ

ѕ Організація навчальних тренувань вихованців спортивної дитячо-юнацької школи "Зміна" гравцями футбольної команди "Оболонь Бровар" на регулярних основах.

СПОНСОРСТВО І БЛАГОДІЙНІСТЬ

ѕ Організація регулярних поїздок співробітників - волонтерів у підопічну спеціалізовану Мостищенську школу-інтернат у Київській області.

4. ВИРОБНИЦТВО

УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ

ѕ Проведення зовнішнього аудиту інтегрованої системи якості корпорації "Оболонь".

ТЕХНОЛОГІЇ

ѕ Впровадження системи Re Con з рекуперації (повернення) енергії при газифікації скрапленої вуглекислоти.

ѕ Установка адіабатичних панелей для попереднього охолодження повітря перед холодильною установкою у цеху №8 пивоварні "Оболонь".

5. ЕКОЛОГІЯ

БЕЗВІДХОДНІСТЬ

ѕ Запуск у виробництво пластикових ящиків з переробленої ПЕТ-тари на спеціальному підприємстві корпорації "Оболонь" в м. Олександрія на Кіровоградщині.

Висновки

Базою практики виступало ПАТ "Оболонь".

У ході практики були досягнуті поставлені завдання: ознайомлення з підприємством; вивчення технологічних процесів, які використовуються на підприємстві; ознайомлення зі звітними та іншими інформаційними документами діяльності підприємства; вивчення організаційної, виробничої та управлінської структури підприємства; ознайомлення з діяльністю структурних підрозділів, їх структурою та положеннями про відділ; ознайомлення з процедурою прийняття управлінських рішень у поточній діяльності; визначення перспектив розвитку підприємства.

Отже, успіх інтернаціоналізованого підприємства в довготерміновій перспективі залежить від системи управління міжнародною конкурентоспроможністю, що є набагато складнішим, аніж процес управління конкурентоспроможністю в національних межах, адже виникає сукупність зовнішніх факторів, які мають бути враховані в системі управління конкурентоспроможністю на більш високому рівні. Аналізуючи наукову літературу з цього питання можна виділити основні складові успіху конкурентоспроможного підприємства на зовнішніх ринках. Це, зокрема:

стратегічна спрямованість у діяльності фірми;

унікальність продукції (створює конкурентні переваги найвищого порядку, які важко, а іноді й неможливо скопіювати);

позиціонування (багато товарів не знаходять свого споживача через помилкове позиціонування виробником/продавцем);

безпечність виробів (у тому числі й екологічна);

легітимність у діяльності фірми;

наявність командного духу (важливо при двосторонніх зв'язках з іноземними компаніями; сприяє підвищенню ефективності в роботі);

адаптивність і гнучкість фірми; - інформація (внутрішні і зовнішні дослідження, впровадження нових технологій тощо);

державна підтримка (відповідні пільги, іноді політика протекціонізму, консультативні послуги тощо).

Дотримання зазначених умов, як вважаємо, значно сприятиме покращенню конкурентних позицій вітчизняних підприємств і визнанню України як надійного світового партнера.

Перспективи подальших розробок у цьому напрямку. Як бачимо, вся сукупність складових не може бути віднесеною суто до сфери впливу тільки країни або тільки підприємства, тому в подальшому варто систематизувати фактори, які приведуть до покращення рівня міжнародної конкурентоспроможності підприємств, визначити рівень їх впливу, що сприятиме підвищенню рівня оцінки економічних успіхів держави, а визнання її економіки конкурентоздатною - буде свідчити про високий статус її підприємств.

Список використаних джерел

1. Азоєв Г.Л. Конкуренція: аналіз, стратегія і практика. М.: 1996.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер Ком, 2000. - 416 с.

3. Бабак А.В., Биконя С.Ф., Болховітінова О.Ю., Волощенко Л.Ю., Голікова Т.В. Конкурентоспроможність національної економіки / Інститут економіки та прогнозування НАН України / Б. Є. Кваснюк (ред. ). - К.: Фенікс, 2005. - 495с.

4. Бондаренко С.М. Моделювання стратегії конкуренції промислового підприємства: Стратегія економічного розвитку України: Наук. зб. / Ред. О.П. Степанов. - К.: АСК, 2002. - Вип.7. - С.404-408.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента /пер. с англ. под. ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175с.

6. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е издание, переаботанное и дополненное. - М.: Издательство "Финэкспресс", 2000. - 464 с.

7. Господарський кодекс України № 436-IV вiд 16.01.2003 // Відомості Верховної Ради (ВВР), 2003, N 18, ст.144

8. Гуияр Ф.Ж., Келли Дж.Н. Преобразование организации: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 376 с.

9. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Издательство "Питер", 2000. - 560 с.

10. Забелин П.В., Мойсеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебн. пособие - М.: Информационно-внедренческий центр "маркетинг", 1997. - 195с.

11. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика Підр. КНЕУ, 2001.

12. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика. - К.: КНЕУ, 1997.

13. Кардаш В.Я. Маркетингова товарна політика: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2000.

14. Кисіль В. Євросоюз на відстані кварти "Оболонь" завойовує нові ринки // http://www.umoloda. kiev.ua/number/230/159/8198/

15. Кобиляцький Л.С. Управління конкурентоспроможністю: Навчальний посібник / Л.С. Кобиляцький. - К.: Зовнішня торгівля, 2003. - 304 с.

16. Козак Ю.Г. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства.2-ге вид. Навч пос рек МОН України. - Центр учбової літератури, 2006. - 446 с.

17. Кононенко І. Метод експрес - аналізу рівня конкурентоспроможності подукції // Економіка України. - 2008. - №3.

18. Костусєв О. Захист економічної конкуренції в Україні: стан і проблеми // Економіка України. - 2003. - №7. - с.5-11

19. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.

20. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М., СПб., К.: Изд. дом "Вильямс", 2009. - 1152 с.

21. Кузьмін О. Є., Горбаль Н.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Підруч. для студ. вищих навч. закл. / Національний ун-т "Львівська політехніка". - Л.: Компакт-ЛВ, 2005. - 302с.

22. Куликов Г.В. Японский менеджмент и теория международной конкурентоспособности: Монография / Г.В. Куликов. - М.: ОАО "НПО "Издательство "Экономика", 2000. - 247 с.

23. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 800с.

24. Ламбен Жан-Жак. Стратегічний маркетинг. Європейська перспектива. Пер. з французькї. - Спб.: Наука, 2003. - 589 с.

25. Макаренко О. Пива примусять пити ще більше. Пивовари дружно нарощують виробничі потужності // http://www.umoloda. kiev.ua/number/230/159/8198/

26. Малаева Т. Оценка конкурентоспособности фирм. (Методический подход) // Бизнес Информ. 2005. №17 - 18

27. Маркетинг / Під ред. проф. Уткіна Э.А. - М.: Асоціація авторів і видавців "ТАНДЕМ". Видавництво ЭКМОС, 1998. - 320 с.

28. Маркетинг в зовнішньоекономічній діяльності підприємства.: М.: Внешторгиздат, 2002. - 152 с.

29. Маркетинг: Підручник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корялогов, С.А. Красильников і ін.; Під ред.А.Н. Романова. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

30. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 1999. - 287 с.

31. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга: Учебно-практическое пособие. - М.: Юристъ, 2002.

32. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

33. Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности: Монография / О.В. Михайлов. - М.: Познавательная книга плюс, 2006. - 592 с. - (Интеллектуальное богатство России).

34. Міщенко А.П. Стратегічне управління. Навч. посібник, К., 2004

35. Моррис Р. Маркетинг: ситуації і приклади: Пер. с англ. - М.: Банки і біржі, ЮНИТИ, 1999. - 192 с.

36. Наливайко А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. - К.: КНЕУ, 2001. - 227 с.

37. Нємцов В.Д., Довгань Л. Є. Стратегічний менеджмент. - К.: ТОВ "УВПК "ЕксОб", 2007.

38. Онищенко В.П. Проблеми довгострокової зовнішньоекономічної політики України // Економіка України. - 2001. - №2. - С.24-36.

39. Основи маркетингу: Учеб. Посібник/ Р.А. Крыжановский, И.П. Продиус. - К.: УМК У, 2000. - 164 с.

40. Основи менеджменту і маркетингу: Навчальний посібник/ В.Б. Зубик, А.И. Ільїн, Г.Я. Кожекин і ін.; Під общ. Ред.Р.С. Седегова. - Мн.: Высш. Шк., 2002. - 382 с.

41. Офіційний сайт ЗАТ "Оболонь". [Електронний ресурс] // Режим доступу: www.obolon.ua

42. Піддубний І.О., Піддубна А.І. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємства: Навч. посібник / Харківський національний економічний ун-т. - Х.: ВД "Інжек", 2006. - 270с.

43. Портер М. Международная конкуренция. - М.: Международные отношения, - 2003. - 896с.

44. Портер М. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів/Пер. з англ. - К.: Основи, 2000 - 390 с.

45. Портер, Майкл, Э. Конкуренция.: Пер с англ.: Уч. пос. - М.: Издательский дом "Вильямс”, 2001. - 495 с.

46. Про оподаткування прибутку підприємств вiд 28.12.1994 № 334-94-ВР // Відомості Верховної Ради (ВВР) 1995, N 4, ст.28

Размещено на Allbest.ru