Матричная оргструктура - это двухуровневая оргструктура, в которой вертикальный уровень образует иерархическая структура управления предприятием, а горизонтальный - маркетинговые программы. Руководителю маркетинговых программ по освоению какого-либо рынка передаются необходимые полномочия по распоряжению ресурсами и исполнителями мероприятий, составляющих программу. При этом вводится институт ответственных исполнителей, статус которого приобретают руководители подразделений и групп, выполняющих самостоятельное задание по программе.

К основным преимуществам такой структуры управления маркетинговой деятельностью предприятия относятся большой охват работ и объектов управления, высокая адаптивность, несколько уровней ответственности. Среди недостатков можно назвать: проблему распределения прав, обязанностей и ответственности; сложность управления; возможность двойного финансирования /23, с. 8-11/.

Далее рассмотрим практический пример организации маркетинга на предприятии, занимающемся внешнеэкономической деятельностью.

Фирма «Хюлс Тройсдат», специализирующаяся на выпуске химической продукции, является ведущей в ФРГ по производству покрытий для полов, оконных рам, изоляционных материалов для строительства. Численность ее персонала составляет 3000 человек. Фирма осуществляет экспорт своей продукции в 10 стран. Объем экспортных поставок равен 50% от общего объема выпуска продукции.

Первая попытка проникнуть на рынок Испании с оконными рамами, предпринятая ею в 1988 г. без серьезной маркетинговой подготовки, практически потерпела неудачу. Несмотря на то, что было подготовлено большое количество документов на испанском языке (рекламные проспекты, прейскуранты цен и т.п.), удалось найти только двух клиентов. По итогам 1988 г. доля продаж на испанском рынке составила только 2% (последнее место) по сравнению с 26%, 21%, и 18% других фирм, занимающих по этому показателю соответственно 1-е, 2-е и 3-е место. На ряде рынков других стран «Хюлс Тройсдат» по продажам оконных рам занимала ведущее место. Поэтому даже с 2% продаж на испанском рынке фирма рассматривалась как опасный конкурент.

Для завоевания устойчивого места на рынке Испании фирмой была разработана специальная программа, в основе которой лежали результаты маркетинговых исследований.

Вначале был разработан прогноз потребности в рамах на рынке Испании до 1994 г., т.е. на пять лет, включающий:

Общую потребность в рамах на рынке Испании. Было установлено, что 67% общей потребности в рамах будет обусловлено новым строительством и 33% - нуждами ремонта.

Потребность в рамах, изготовленных из разных материалов: 25% - из дерева, 65% - из алюминия и 10% - из пластмассы.

Исследования достоинств и недостатков рам, изготовленных из различных материалов. Было установлено, что за счет дешевизны рамы из алюминия будут пользоваться повышенным спросом и что потребитель готов на некоторое увеличение цены на них, обусловленное улучшением качества алюминиевых рам (в первую очередь за счет использования специальных покрытий, предохраняющих рамы от порчи при дождях и в условиях морского климата).

Таким образом, потенциальная потребность в пластмассовых рамах, производимых фирмой «Хюлс Тройсдат», на рынке Испании составит в 1994 г. 10% от общей потребности в рамах, что приблизительно составляет 1700 миллионов рам.

Исследование жизненного цикла оконных рам из пластмассы как товара. Было установлено, что данный вид рам в обозримом будущем (10 лет) будет пользоваться на рынке Испании стабильным спросом. К 1994 г., объем спроса на этот вид рам будет характеризоваться точкой на кривой жизненного цикла продукта, находящейся на стадии устойчивого роста.

Данные исследования позволили сделать вывод о том, что вложение средств в производство рам для рынка Испании является достаточно эффективным по крайней мере в течение 10 лет.

Далее была проведена сравнительная оценка достоинств и недостатков различных фирм-конкурентов Оценка проводилась экспертным путем по методике оценки конкурентоспособности, подобной ранее рассмотренной в данной книге. Оценка проводилась на основе следующих показателей и направлений деятельности: 1) ассортимент рам; 2) качество рам; 3) объем продаж; 4) рыночная доля; 5) качество рекламы; 6) возможность получения информации о приобретении рам; 7) уровень технического обслуживания; 8) уровень стимулирования продаж; 9) организация сбыта; 10) имидж фирмы; 11) цена рам; 12) обучение сотрудников фирмы.

В качестве экспертов привлекались сотрудники фирмы, хорошо знакомые с рынком Испании как на основе личного опыта, так и на основе изучения вторичной информации.

В результате анализа конкурентоспособности были выявлены основные недостатки (проблемы) в деятельности фирмы «Хюлс Тройсдат» на испанском рынке: слабая реклама (если средние затраты фирмы на рекламу составляли 2,5% от общего объема зарубежных продаж, то на рынке Испании предлагалось на начальном этапе его освоения увеличить эту цифру до 15%), слабое техническое обслуживание, отсутствие в Испании производственной базы и складских помещений, плохое знание сотрудниками фирмы, обслуживающими данный рынок, испанского языка.

Следующий этап разработки программы - это определение ее целей.

В качестве главной цели руководство фирмы приняло: достигнуть через 5 лет (к 1994 г.) объема продаж рам высшего качества на испанском рынке, равного 8-9% (от общего объема продаж рам на испанском рынке) и занять по этому показателю четвертое место среди фирм-конкурентов.

Эта главная цель была детализирована на девять подцелей:

Расширить ассортимент рам.

Наладить производство рам в Испании начиная с 1991 г.*.

Найти в Испании 12 постоянных клиентов-потребителей.

Улучшить качество рам.

Создать маркетинговую службу в Испании численностью в 3 человека.

Улучшить организацию сбыта.

Обеспечить знание испанского и немецкого языков всеми сотрудниками, ориентированными на рынок Испании.

Повысить уровень технического обслуживания.

Повысить уровень рекламы.

Создание дочернего предприятия в Испании обусловлено следующим: лучшим знанием местных потребностей, сокращением транспортных затрат, лучшей адаптацией выпускаемой продукции к местным стандартам и другим требованиям, осуществлением платежей в местной валюте, отсутствием проблем по обмену валют, отсутствием таможенных проблем.

Под каждую подцель была разработана соответствующая подпрограмма, включающая комплекс определенных мероприятий.

При организации работ по отдельным подпрограммам использовался принцип взаимного контроля: исполнитель (ответственный исполнитель) одной из подпрограмм являлся контролером другой подпрограммы и наоборот, при этом в рамках работ по программе он мог контролировать даже деятельность своих начальников.

В качестве примера перечислим некоторые мероприятия для отдельных подпрограмм.

Подпрограмма «Расширить ассортимент рам» включила следующие обобщенные мероприятия, которые в дальнейшем подвергались конкретизации: осуществить новые разработки, продемонстрировать новые разработки на ярмарках, внедрить новые разработки в производство и др.

Подпрограмма «Кадры» включила следующие обобщенные мероприятия: обосновать заявку на новое штатное расписание, после ее утверждения руководством фирмы осуществить подбор кадров в ФРГ и Испании, организовать обучение кадров и др.

Подпрограмма «Производство рам в Испании» включила следующие обобщенные мероприятия:

1. Создание рабочей группы для разработки подпрограммы. Эта группа помимо производственников включает коммерческого директора филиала фирмы в Испании, одного из руководящих сотрудников отдела сбыта фирмы, а также других необходимых специалистов.

2. Проработка и выбор варианта организации производства рам в Испании. Здесь рассматривались следующие варианты:

- покупка завода в Испании;

- кооперация с другими фирмами;

- создание собственного производства рам на дочернем предприятии в Испании, выпускающем в настоящее время покрытия для полов;

- поиск предприятия в Испании, которое будет работать по заказам фирмы.

Было решено создать в Испании собственное производство.

Данная программа носит характер плана-прогноза, ее содержание может оперативно пересматриваться при изменении внешних и внутренних условий ее реализации. По словам специалистов фирмы «Хюлс Тройсдат», крупные отклонения от намеченной программы исключены, но фирма в Испании еще два года будет нести убытки.

Трудоемкость разработки данной программы была оценена специалистами в 16 человеко-дней труда высококвалифицированных специалистов, которые, кроме того, воспользовались услугами испанской консультационной фирмы, предоставившей информацию о конъюнктуре рынка оконных рам.

Сотрудники фирмы отметили, что при решении подобных проблем они не увлекаются современными сложными методами анализа, в том числе основанными на применении компьютерной техники.

В качестве вывода по первой главе дипломной работы можно сказать следующее.

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Единых рецептов но использованию типовых opгструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Например, в корпорации «Дженерал Моторс» ее СХЕ-отделения («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация (число структурных звеньев и их название, численность сотрудников) может осуществляться достаточно по-разному.

Можно выделить следующие типы организации службы маркетинга на предприятии:

- функциональная организация;

- географическая организация организационная структура управления маркетингом;

- продуктовая (товарная) организация организационная структура управления маркетингом;

- рыночная (сегментная) организация - организационная структура управления маркетингом;

- функционально-продуктовая организация организационная структура управления маркетингом;

- матричная оргструктура.



2. Характеристика организации службы маркетинга в группе компаний «Волго-Дон»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Группа компаний «Волго-Дон» зарегистрировано 19 сентября 2007 г. Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы №4 по Ростовской области участок 6143 по г. Волгодонск и внесено в реестр под №1076143003936. Свидетельство о регистрации №61 005356516.

ГК «Волго-Дон» является одной из крупных компаний города Волгодонска. На протяжении около 5 лет компания успешно осуществляет свою деятельность в г. Волгодонск и в других районах Ростовской области.

Основным направлением деятельности Группы компаний является реализация сельхозпродукции (в том числе на экспорт) - доля в совокупной выручке - около 82%. Доля предприятий, оказывающих услуги составляет 12%, торговля инертными материалами 6%.

«Волго-Дон» - компания широкого профиля, которая в настоящее время напрямую и косвенно владеет и объединяет порядка 8 предприятий в области сельского хозяйства, транспортировки и логистики, оптовой торговли и консалтинга. Коллектив компании «Волго-Дон» - опытные и профессиональные сотрудники.

Структура ГК «Волго-Дон» определяется несколькими принципами, сочетание которых позволяет добиться максимальной экономической и организационной эффективности. Гибкость и прочность, самостоятельность и взаимозависимость, личный интерес каждого работника и общие задачи, стоящие перед Компанией, гармонично связаны воедино, что позволяет преодолевать самые сложные проблемы и добиваться высоких результатов.

Экономическая устойчивость холдинга достигается за счет прочности экономических связей его предприятий, работающих по всем направлениям деятельности. В то же время каждое структурное подразделение обладает самостоятельностью при выработке оперативных решений, что позволяет гибко реагировать на изменяющиеся условия и значительно повышает ответственность как руководителей, так и всех сотрудников.

Располагая обширными офисными и складскими помещениями «Волго-Дон» предлагает своим клиентам самый широкий спектр услуг. ГК «Волго-Дон» занимается выращиванием сельскохозяйственных культур; закупкой, хранением и переработкой зерна на элеваторах; реализацией продукции на внутреннем рынке и зарубежом; консультированием по вопросам коммерческой деятельности и управления; добычей песка; торговлей дизельным топливом, минеральными удобрениями и инертными материалами.

Наличие покупателей в различных областях России, а также зарубежом обусловило создание отдельных логистических структур. Принцип выделения структур - способ доставки груза и расстояние от продавца к покупателю. Это позволяет бесперебойно осуществлять транспортировку и перевалку продукции, что является одними из ключевых конкурентных преимуществ ГК «Волго-Дон».

Гарантия своевременного и качественного исполнения заказов - собственные производственные мощности:

- обрабатываемые сельхозугодия (около 5 тысяч гектар);

- плавкран, грузоподъёмностью 16 тонн;

- портальные краны грузоподъёмностью до 20 тонн;

- земснаряд для добычи песка;

- подъездные железнодорожные пути, протяженностью 918 метров;

- парк собственного автотранспорта в количестве около 50 большегрузных единиц;

- земснаряд «Донской-12» и баржи, общей грузоподъемностью 2 000 тонн.

ГК Волго-Дон участвует не только в экономическом, но и в социально-духовном развитии города. Компанией осуществляется благоустройство городского пляжа, расположенного на набережной. ГК Волго-Дон активно принимает участие в строительстве Свято-Троицкого храма на берегу залива Цимлянского моря в городе Волгодонске и создании памятников Атаману Матвею Платову и казачьему генералу Якову Бакланову, возрождая казачьи традиции. Кроме того, не раз Компания привозила в город из Подмосковья мужской хор Свято-Троицкой Сергиевой Лавры. В 2010 году ГК Волго-Дон выступила как организатор и спонсор проведение празднования 60-летия города Волгодонска. ГК Волго-Дон совместно с другими предприятиями города, сделала весомый вклад в гуманитарный груз погорельцам от Волгодонска /47/.

Основным направлением экспорта группы компаний «Волго-Дон» является экспорт зерновых культур.

Экспорт компании распределен по следующим четырем позициям:

- Пшеница 3 класс;

- Пшеница 4 класс;

- Пшеница фуражная;

- Ячмень фуражный.

Поставщиками продукции предприятия являются сельскохозяйственные производители, территориально расположенные в Ростовской области.

Помимо этого, в структуру группы компаний «Волго-Дон» входят также и собственные производственные сельскохозяйственные комплексы - ООО «Вербовый» и ЗАО «Антоновское».

Далее рассмотрим зарубежных партнеров, которые закупают продукцию, реализуемую ГК «Волго-Дон»:

Пшеница продовольственная - 3 класс. Италия.

Пшеница продовольственная - 4 класс. Италия.

Пшеница фуражная - Израиль, Египет, Алжир, Греция, Марокко.

Ячмень фуражный - Израиль, Египет, Сирия, Ливия, Туниc.

Исходя из того, что рассматриваемая в данной работе организация занимается торговлей зерном, представляется целесообразным рамках данного подпункта дипломной работ рассмотреть нормативно-правовые особенности торговлей зерновыми в России.

Одним из неконтролируемых внешних факторов, воздействующих на экспорт зерновых, является нормативно-правовая база, в которую входят как законодательные акты общего характера, регулирующие ВЭД в России: законы РФ, указы Президента. РФ; постановления Правительства РФ, различные нормативные акты соответствующих министерств и ведомств, так и специфические нормативно-правовые акты, связанные с налоговыми и таможенными формальностями при экспорте зерновых и масличных культур; введением таможенных пошлин и ограничений на вывоз зерна; сертификацией продукции в Федеральном центре оценки безопасности и качества зерна и продуктов его переработки, Карантинной Инспекции, Госветнадзоре, Торгово-Промышленной палате.

К основным законам, регулирующим ВЭД России относят Конституцию РФ; Гражданский, Налоговый Кодексы, Таможенный Кодекс Таможенного Союза; Федеральный закон №164 «Об основах государственного регулирования внешнеторговой деятельности» принятый Государственной Думой 21 ноября 2003 года, вступивший в действие 8 декабря 2003 года; Федеральный закон №173 «О валютном регулировании и валютном контроле» принятый Государственной Думой 21 ноября 2003 года, вступивший в действие 10 декабря 2003 года; Федеральный закон №184 «О техническом регулировании» принятый Государственной Думой 15 декабря 2002 года, вступивший в действие в июле 2003 года и др.

Необходимо отдельно отметить, во-первых, группу специфических нормативно-правовых актов, состоящую из нормативных актов по стандартизации и регулированию продовольственного оборота России, определяющих правовые основы стандартизации, а также права потребителей и производителей в области регулирования качества продукции. Это, например, Постановление Правительства от 4 августа 2005 г. №491 «О мерах по обеспечению государственного контроля за качеством и безопасностью зерна, а так же побочных продуктов его переработки». Во-вторых, экспорт и импорт сельскохозяйственной продукции осуществляются с учетом необходимости защиты интересов отечественных товаропроизводителей в сфере агропромышленного производства и обеспечения продовольственной безопасности Российской Федерации, в том числе по вопросам страхования. Например, принятое Правительством РФ Постановление от 1 ноября 2001 г. №758 «О государственной поддержке страхования в сфере агропромышленного производства». В-третьих, Правительство РФ принимает так же меры защитного, протекционистского характера в случаях, когда насыщение рынка сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия может обеспечиться за счет отечественного производства или импорт приводит к ухудшению состояния его отраслей, снижению доходности сельскохозяйственных товаропроизводителей. Защитные меры в соответствии с законом применяются также в форме количественных ограничений или введения таможенных пошлин определенного уровня и на определенный срок, которые могут быть необходимы для устранения существенного ущерба или предотвращения его возникновения.

При разработке и принятии новых нормативно-правовых актов в сфере внешнеэкономической деятельности Правительство, прежде всего, руководствуется общей направленностью внешнеторговой политики государства, интеграционными процессами и тенденциями экономического развития страны. Например, вступление России в ВТО приведет к изменению условий осуществления внешнеторговой политики в стране и формированию новой нормативно-правовой базы в соответствии с требованиями этой организации.

Первый российский стандарт был установлен в 1926 году на пшеницу. В настоящее время существует почти 900 стандартов на агропродовольственную продукцию и около 1000 - на методы ее тестирования.

Процесс появления и развития нормативно-правовой базы напрямую связан с процессом формирования институциональной структуры призванной формировать и регулировать внешнеэкономическую деятельность. В сельскохозяйственном производстве, действует ряд организаций, занимающихся проблемами развития ВЭД.

Наибольшее число международно-правовых норм в области внешнеэкономических отношений, представляющих собой единообразные правила общего характера, разрабатывают международные организации, которые занимаются гармонизацией норм, правил, условий международной торговли и различных видов экономического сотрудничества государств и их фирм. Эти организации подразделяются на межправительственные - Комиссия Организации Объединённых Наций по праву международной торговли (ЮНСИТРАЛ), Международный институт унификации частного права (УНИДРУА), Международная Конференция ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД); региональные - например: Европейская Экономическая Комиссия ООН (ЕЭК)) и неправительственные организации. (Международная торговая палата, торговая ассоциация пищевого и кормового зерна ГАФТА (GAFTA)). Ими подготовлены важнейшие конвенции, сформулированы правила и рекомендации по составлению хозяйственных договоров между партнёрами по внешнеэкономическим связям разных стран, предложены юридические формы и методы, используемые в коммерческой практике. Многие из нормативных актов принятых этими организациями имеют непосредственное отношение к торговле сельскохозяйственными товарами:

- ЮНСИТРАЛ смог объединить два Гаагских закона в «Конвенцию ООН о договорах международной купли продажи товаров» - Венскую Конвенцию 1980 г., а в 1978 принял «Конвенцию ООН о морской перевозке грузов» (Гамбургские правила);

- МТП в 1936 году издала ИНКОТЕРМС - международные правила толкования торговых терминов;

- ГАФТА разработала проформы типовых экспортных контрактов;

- в рамках Конференции ООН по торговле и развитию (ЮНКТАД) была выдвинута и одобрена интегрированная программа по сырью (1976 г.), разработано межправительственное соглашение о создании Общего фонда сырьевых товаров, для стабилизации мировых рынков сырья (1980 г.).

Ряд международных организаций занимаются анализом состояния, тенденций и перспектив развития отраслей мировых сельскохозяйственных рынков: Международный совет по зерну (International Grains Council (IGС)), Продовольственная и сельскохозяйственная организация - ФАО (Food and Аgricultural Оrganization - FАО); Министерство сельского хозяйства США (United States Department of Agriculture (USDA)), авторитетные национальные союзы - Канадский комитет по зерну (CWB), национальный пул Австралии (АWB), Российский Зерновой Союз и комитет государственной статистики Российской Федерации.

Деятельность ФАО сегодня может быть подразделена на два основных направления. В качестве всемирного форума по аграрной политике и информационного и консультационного центра и в качестве инициатора полевых программ, реализуемых, как правило, в сотрудничестве с правительствами и международными организациями.

Говоря о России, необходимо отметить, что для обеспечения устойчивого производства и развития экспорта в России, созданы: Межведомственная комиссия по регулированию рынка зерна (МКРРЗ); Рабочая группа по реализации Программы при Минсельхозе России; Региональные комиссии по регулированию зернового рынка; Уполномоченная организация по осуществлению Программы в регионе.

Межведомственная федеральная комиссия по регулированию рынка зерна создана в целях осуществления государственного регулирования в сфере хранения и оборота зерна, а также защиты государственных интересов, прав отечественных производителей и потребителей на зерновом рынке. Рабочая группа при Министерстве сельского хозяйства Российской Федерации создана для координации и решения оперативных вопросов в ходе реализации Программы.

Экспортеры зерна, при осуществлении документарного оформления экспортных сделок ежедневно сталкиваются с такими организациями как: Федеральная служба по фитосанитарному и ветеринарному контролю, Федеральный центр оценки безопасности и качества зерна и продуктов его переработки, ТПП, играющая большую роль в условиях рыночной экономики.

Одной из наиболее действенных организаций, содействующих развитию ВЭД является Российский Зерновой союз. Российский Зерновой союз - это всероссийское объединение участников зернового рынка, основными целями которого являются:

- развитие и стабильное функционирование зернового рынка России;

- содействие росту производства и сбыта зерна, повышению их качества, конкурентоспособности на внутреннем и мировом рынках;

- повышение экономической эффективности производства, переработки и реализации зерна и зернопродуктов.

Россия может обратиться к опыту стран уже добившихся успехов в области регулирования аграрного сектора. В Канаде и Австралии, например, созданы организации, которые обладают исключительным правом на экспорт отдельных видов зерна. Основными функциями этих организаций является согласование внутренних возможностей производства со спросом на зерно на внешних рынках и координация деятельности всех участников рынка.

Следует отметить, что в России до сих пор на государственном уровне отсутствует системная и эффективная поддержка деятельности зерновых компаний, особенно по линиям маркетинга, финансирования и страхования. Многие нормативно-правовые акты страдают нереализуемостью и противоречивостью, в связи с чем, слишком высок уровень бюрократических преград, стоящих перед сельхозпроизводителями и экспортерами. Данная ситуация, приводит к значительным экономическим потерям, а также заполнению зерновых ниш зарубежными конкурентами. В России до сих пор еще не создана такая организация, которая соответствовала бы уровню операций на мировых зерновых рынках. Таким образом, России сейчас необходима целостная коммерческая инфраструктура, ориентированная на поддержку национальных сельхозпроизводителей и развитие экспортной торговли, в том числе, и по новым направлениям.

Далее, в следующем подпункте данной главы дипломной работы рассмотрим оценку эффективности системы менеджмента на предприятии.

2.2 Оценка эффективности системы менеджмента на предприятии

В целях оценки эффективности системы менеджмента на предприятии, было проведено анкетирование и устные беседы с сотрудниками компании

В анкетном опросе участвовало 12 человек. Из них 9 руководителей являются ключевыми сотрудниками Группы компании «Волго-Дон». Из 12 человек анкеты сдали 8.

Во встречах-интервью участвовало 17 сотрудников Группы компаний «Волго-Дон». Из них 9 руководителей являются ключевыми сотрудниками Группы компаний «Волго-Дон».

В результате анкетного опроса были получены следующие данные: Главные цели предприятия:

- Получение стабильности, прибыли и планового увеличения.

- Быть рентабельным предприятием.

- Получение прибыли достижение высоких результатов.

- Получение прибыли.

- Развитие предприятия увеличение чистой прибыли, стабильная обстановка в коллективе.

- Получение рыночной доли, извлечение прибыли.

- Увеличение влияния предприятия на рынке города и области, получение прибыли.

Стратегические цели:

- Закрепление места на рынке товаров и услуг.

- Довести материальную базу до планового объёма.

- Развитие строительного направления.

- Развитие предприятия.

- Рост до уровня серьезного устойчивого предприятия, имеющего отличную репутацию, как на внутреннем рынке, так и за пределами.

- Расширить автопарк, увеличить круг заказчиков.

- 300.000 тон перевалка в навигацию. Увеличение ассортимента продаваемой продукции, прибыльное строительное предприятие и продажи нефтепродуктов.

- Занять на рынке устойчивое положение.

Среднесрочные цели предприятия:

- Оптимизация производства, укрепление средств производства, безопасности бизнеса.

- Увеличить доход предприятия.

- Строительство РБУ.

- Внедрение новых технологий.

- Удержать стабильность предприятия.

- Укрепление материальной базы предприятия, техническое усовершенствование.

- Планирование, развитие транспортного предприятия по перевозке инертных грузов, уменьшение убытков ООО «Речной порт», плавный выход на строительный рынок и рынок продажи нефтепродуктов.

Краткосрочные цели:

- Установление иерархической лестницы и повышение компетенций на рабочих местах.

- Проведение анализа работы и принятие мер по устранению недостатков.

- Налаживание консолидированной отчетности всех предприятий группы.

- Достижение максимальных результатов с помощью новой версии Бухгалтерия 8.2.

- Увеличить прибыль, уменьшить затратные статьи, соблюдать сроки выплаты зп сотрудникам

- Повысить квалификацию работников, стабильный коллектив, укрепление дисциплины.

- Выполнение плана всеми сотрудниками предприятия по продажам и закупкам материалов.

Внешние проблемы предприятия:

- Конкуренция, нестабильная обстановка на рынке.

- Зависимость от влияния политики государства.

- Запрет экспорта зерна.

- Временный запрет на вывоз зерна за пределы РФ.

- Конкуренты, нестабильность ценовой политики, климатическая жара.

- Отсутствие навигации 4 месяца.

- Ограничение осадки судна.

- Пограничное ограничение судозаходов судов под иностранным флагом.

Внутренние трудности предприятия:

- Неорганизованность.

- Сезонная работа, недобросовестное отношение контрагентов по выполнению договоров.

- Неспособность предприятия действовать как единый организм.

- Недостаточная информированность и согласованность во взаимодействии.

- Устаревшее оборудование.

- Кадры.

Проблемные точки в управлении Предприятием:

1. Не организованность.

2. Малый объём работ.

3. Управление осуществляется собственниками.

4. Отсутствие системы управления предприятием.

5. Неорганизованность процесса в целом.

6. Нет заинтересованности руководителей подразделений в конечном результате.

Сильные стороны Предприятия:

1. Местоположение, административный ресурс.

2. Крепкий сплоченный коллектив, высокий технический уровень автотранспорта.

3. Многолетний опыт работы на зерновом рынке. Хорошая репутация в этой сфере, надежные клиенты.

4. Гарантия качественных услуг по перевозке продукции и высокий уровень документооборота в «Агропромтранс».

5. Единственный порт.

6. Монополист в области порта, наличие финансовых результатов.

Трудности в управлении Подразделением:

- Нехватка времени.

- Предвзятое отношение к компании в целом у налоговых органов.

- Отсутствие внимания со стороны руководства ко мнению сотрудников.

- Слабый коммерческий отдел.

- Плохое взаимодействие между подразделениями. Кадры.

Предложенные шаги по совершенствованию системы управления

1. Укрепление коммерческого отдела.

2. Определить четкие правила игры и придерживаться их.

3. Исключить фактор единоличного принятия стратегически важных решений.

4. Дать возможность принимать самостоятельные решения в «Агропромтранс».

5. Создать иерархическую структуру с руководителями подразделений.

6. Пригласить на работу менеджера по персоналу, имеющего опыт работы в нашей сфере.

7. Давать четкие указания и желательно в письменном виде.

8. Ввести должность заместителя директора по производству.

Исходя из изложенного выше можно сказать, что выявленные проблемы компании, в том числе и те, которые касаются системы менеджмента на предприятии относятся ко всем направлениям деятельности организации, а не только непосредственно к вопросам организации маркетинга внешнеэкономической деятельности.

В следующем подпункте данной главы дипломной работы будет рассмотрен анализ организации непосредственно маркетинговой деятельности на предприятии.

2.3 Анализ организации маркетинговой деятельности на предприятии

Одной из главных задач компании является работа на международном рынке и завоевание репутации надежного партнера и поставщика высококачественной сельскохозяйственной продукции. ГК «Волго-Дон» занимается экспортной деятельностью с начала 2007 года. За это время фирма экспортировала более 1 млн. т сельхозпродукции.

ГК «Волго-Дон» занимается экспортом зерна по таким географическим направлениям как: Египет, Италия, Греция, Грузия, Турция и др. Среди прочих стран импортирующих российское зерно находятся Алжир, Ливия, Саудовская Аравия, Албания.

По итогам трехлетней работы компанией были осуществлены сделки и налажены контакты с такими гигантами зернового рынка как:

- «Ай Керн» (I.KERN), Австрия;

- «Интер Эльтра Интернэшинал» (Inter-Eltra International) Германия;

- «Гленкор Интернэшионал» (Glencore International) Нидерланды;

- «Астон Агро-Индастриал» (Аston Agro-Industrial AG) Швейцария;

- «Луис Дрейфус Коммодитис» (Louis Dreyfus Commodities) Швейцария;

- «Гвентель» (GWENTEL) Кипр.

Несколько крупных сделок были заключены через посредников, а именно брокеров, таких как «Комдак Эгрикоммодитис» (Comdaq Agricommodities), Нидерланды и «Коммодити Брокерэдж» (Commodity Brokerage) Германия.

Анализируя внешнеэкономическую деятельность фирмы, необходимо отметить, что ей на предприятии занимается отдел внешнеэкономической деятельности. Отдел преследует в своей работе цели расширения рынка сбыта продукции ради увеличения прибыли; диверсификации источников снабжения материально-техническими ресурсами и др.

Отдел внешнеэкономической деятельности был включен в структуру управления предприятием, в связи с постоянным характером экспортных и других внешнеэкономических операций, нацеленности на их расширение.

Основной функцией организации управления ВЭД данного предприятия является углубление торговых отношений с иностранными партнерами. В соответствии с этим задачи всех форм организации управления ВЭД сводятся к следующим:

- планирование, организация и непосредственное осуществление внешнеэкономических сделок в рамках утвержденной номенклатуры;

- наращивание объемов экспорта, совершенствование его товарной и региональной структуры;

- изучение и анализ конъюнктуры мирового рынка соответствующей продукции, разработка предложений по совершенствованию внешнеэкономических операций;

- систематическое изучение деятельности важнейших отечественных и зарубежных конкурентов, анализ их сильных и слабых сторон;

- участие во внешнеторговом ценообразовании, разработке ценовой стратегии и политики предприятия;

- анализ эффективности внешнеэкономических операций.

Отдел внешнеэкономической деятельности является структурным подразделением предприятия и осуществляет функции управления ВЭД как элемента единой системы внутрифирменного управления.

Далее, необходимо проанализировать положение основных конкурентов ГК «Волго-Дон» на зерновом рынке и привлекательность такого рода бизнеса для инвесторов. Для этого можно воспользоваться методом построения матрицы «Мак Кинси - Дженерал Электрик».

Для проведения анализа по матрице «Мак Кинси - Дженерал Электрик» по ряду показателей определяется значение для ГК «Волго-Дон» и ее основных конкурентов по двум факторам: «Привлекательность рынка» и «Эффективность бизнеса», далее все полученные результаты сводятся в таблицы 1 и 2. Данные таблиц обрабатываются и результаты анализа представляются на рисунке 11.

Таблица 1. Показатели, оцененные по фактору привлекательности рынка для инвестирования

Показатели	«Луис Дрейфус Восток»	«Астон»	«Дон Агро»	«Агрофест Дон»	ГК «Волго-Дон»
Емкость рынка	0,6	0,6	0,6	0,6	0,6
Темп роста рынка	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5
Рентабельность	0,3	0,3	0,2	0,3	0,2
Уровень конкуренции	0,1	0,1	0,1	0,1	0,2
Размер необходимых инвестиций	0,2	0,1	0,4	0,4	0,9
Риск рынка	0,05	0,05	0,05	0,05	0,05
Наличие и доступность материально-технических ресурсов	0,5	0,5	0,1	0,5	0,4
Государственное регулирование рынка	0,65	0,55	0,45	0,65	0,45
Всего	2,9	2,7	2,4	3,1	3,5

Таблица 2. Показатели, оцененные по фактору эффективности бизнеса для фирм экспортеров зерна

Показатели	«Луис Дрейфус Восток»	«Астон»	«Дон Агро»	«Агрофест Дон»	ГК «Волго-Дон»
Абсолютная рыночная доля	0,19	0,18	0,03	0,12	0,09
Относительная рыночная доля	0,21	0,22	0,12	0,18	0,11
Эффективность каналов сбыта	0,85	0,85	0,25	0,6	0,5
Эффективность маркетинговой деятельности	0,85	0,95	0,2	0,7	0,45
Финансовые ресурсы	0,9	0,9	0,5	0,7	0,65
Производственные возможности	0,9	0,9	0,4	0,5	0,5
Всего	3,9	4	1,5	2,9	2,5

Анализируя полученную матрицу, следует отметить, что площадь кругов пропорциональна размеру доли рынка занимаемой данным предприятием.

На основании проведенного анализа, для ГК «Волго-Дон» рекомендуется следующая стратегия дальнейшего развития.

- для ГК «Волго-Дон» рекомендуется стратегия поиска конкурентных преимуществ и дальнейшего развития компании. Фирма достойна стабильных инвестиций, чтобы сохранять и защитить свои позиции в отрасли. Однако бизнес компании может иметь и более высокий инвестиционный приоритет и получить сигнал для использования более агрессивного стратегического подхода.

- ГК «Волго-Дон» необходимо вести осторожную избирательную политику, ориентированную на получение доходов. Данный экспортер имеет все шансы перехода в квадрат выгодного вложения инвестиций;

- фирмы «Луис Дрейфус Восток» и «Астон» - это уже сильные компании, гиганты зернового рынка, имеющие наименьшие риски вложения в них средств;

- предприятие «ДонАгро», как развивающееся, совсем молодое предприятие применяет стратегию постепенного наращивания темпов работы, с учетом весьма ограниченного расширения в ближайшее время. Только грамотное руководство фирмой поможет ей занять более прочные позиции на региональном зерновом рынке.

Кроме того, еще одним из эффективных способов выявления конкурентной позиции фирмы на рынке - является построение таблицы СВОТ (SWOT) - анализа.

Таблица 3 состоит из четырех граф, в которой анализируются сильные и слабые стороны фирмы, а так же возможные угрозы и перспективы дальнейшего развития предприятия.

При проведении СВОТ - анализа рассматриваются как внешние так и внутренние факторы воздействия на компанию.

Данный анализ необходим для определения возможностей совершенствования деятельности предприятия как в краткосрочной так и в долгосрочной перспективе.

Таблица 3. SWOT-анализ деятельности ГК «Волго-Дон»

Сильные стороны Географическое расположение, близость к портам, автомагистралям; Большой опыт работы руководства на зерновом рынке; Высококвалифицированный персонал; Использование современных технологий; Современность и малая изношенность зданий и элеваторов; Доступность необходимого финансирования; Вхождение в состав группы компаний.	Слабые стороны 1. Отсутствие отдела маркетинга; 2. Большое количество конкурентов; 3. Зависимость от фактора сезонности и урожайности; 4. Зависимость от государственной политики; 5. Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации.
Возможности Строительство нового причала и элеватора; Совершенствование системы управления; Внедрение инноваций; Расширение рынков сбыта; Рост конкурентоспособности фирмы; Развитие новых схем организации ВЭД; Укрепление начавшегося процесса вертикального интегрирования в зерновой холдинг; Покупка зерноперерабатывающей фирмы; Привлечение иностранных инвестиций.	Угрозы 1. Ужесточение государственной политики (возможно в связи со вступлением в ВТО); 2. Конкуренция со стороны новых компаний; 3. Нестабильность экономической и политической ситуации в России; 4. Взаимные неплатежи с поставщиками и покупателями; 5. Изменение нормативно-правовой базы или усиление налогового бремени; 6. Уменьшение в будущем плодородного слоя почвы, неурожаи.

Исходя из анализа организации маркетинговой деятельности на предприятии можно сделать основной вывод о том, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга.

По второй главе дипломной можно сделать следующий вывод.

ГК «Волго-Дон» является одной из крупных компаний города Волгодонска. На протяжении около 5 лет компания успешно осуществляет свою деятельность в г. Волгодонск и в других районах Ростовской области.

Основным направлением деятельности Группы компаний является реализация сельхозпродукции (в том числе на экспорт) - доля в совокупной выручке - около 82%. Доля предприятий, оказывающих услуги составляет 12%, торговля инертными материалами 6%.

«Волго-Дон» - компания широкого профиля, которая в настоящее время напрямую и косвенно владеет и объединяет порядка 8 предприятий в области сельского хозяйства, транспортировки и логистики, оптовой торговли и консалтинга. Коллектив компании «Волго-Дон» - опытные и профессиональные сотрудники.

Выявленные проблемы компании, в том числе и те, которые касаются системы менеджмента на предприятии относятся ко всем направлениям деятельности организации, а не только непосредственно к вопросам организации маркетинга внешнеэкономической деятельности.

Исходя из анализа организации маркетинговой деятельности на предприятии можно сделать основной вывод о том, что на предприятии отсутствует отдел маркетинга.

Далее, в третье главе дипломной работы будут представлены конкретные рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятии ГК «Волго-Дон»



3. Направления совершенствования маркетинговой деятельности ГК «Волго-Дон»

3.1 Обоснование необходимости мероприятий по совершенствованию внешнеэкономической деятельности

Далее перечислим мероприятия, которые необходимо будет внедрить в рассматриваемой организации, и дадим их обоснование.

Для совершенствования маркетинговой деятельности группы компаний «Волго-Дон» необходимо:

- организовать направления работы специалистов отдела маркетинга в странах, которые являются основными рынками сбыта продукции группы компаний «Волго-Дон».

- создать отдел маркетинга на предприятии и разработать его структуру;

- прописать бизнес процессы и функционал каждого элемента в отделе маркетинга;

- пригласить для проведения мастер-класса для работников отдела маркетинга известного российского предпринимателя Д.В. Потапенко.

Прежде всего рассмотрим необходимость организации работы специалистов отдела маркетинга непосредственно в тех странах с компаниями которых ведет работу группа компаний «Волго-Дон».

Объективным является тот факт, что для успешного функционирования как производственной так и торговой компании (а компания ГК «Волго-Дон», как было выяснено по второй главе дипломной работы является как производственной, так и торговой организацией) организации необходим рынок сбыта.

Разумеется, вся цепочка по которой продукция ГК «Волго-Дон» проходит также важна, но сбыт, тем не менее, представляет собой наиболее важный элемент этой цепочки.

Рынок сбыта необходим компании, так как не имею представления о том, сколько и кому она сможет продать продукции - достаточно сложно планировать деятельность и проводить организационные преобразования всех остальных структурных подразделений предприятия.

Наличие представителей компании в странах, с которыми ведет работу ГК «Волго-Дон» необходимо по следующим причинам:

- необходимость видения ситуации внутри страны, которая является рынком сбыта;

- поиск партнеров, которые являлись бы конечными потребителями, а не торговыми посредниками. Данный пункт очень важен, так как сокращение цепи посредников позволит компании получать со сделки больше прибыли;

- организация контроля за поступлением продукции компании к потребителю.

В случае, если мероприятия по созданию представительств в странах-партенрах компании будет реализован - группа компаний «Волго-Дон» будет иметь значительное преимущество перед конкурентами, которые также продают в эти страны схожую продукцию.

Создание маркетингового отдела на предприятии необходимо в целях оптимизации маркетинговых коммуникаций. Учитывая тот факт, что отдел маркетинга в данный момент на предприятии отсутствует, то важность данного направления совершенствования деятельности компании не вызывает никаких сомнений.

Структура отдела маркетинга должна соответствовать потребностям организации.

Исходя из того, что в рамках ГК «Волго-Дон» предполагается создать представительства в странах, которые являются основными торговыми партнерами компании отдел маркетинга будет состоять как из сотрудников, которые будут территориально находится в главном офисе компании, так и непосредственно представителях в зарубежных странах.

Что касается прописывания бизнес процессов и определения функционала каждого специалиста отдела маркетинга, то данный пункт, объективно, является наиболее важным.

Прежде всего здесь необходимо сказать, что любой бизнес, а особенно бизнес который включает в себя несколько направлений и отделов - это система.

Эффективно в рыночной экономике может работать то та коммерческая структура, которая функционирует как слаженный механизм, каждый элемент которого выполняет четко поставленные ему задачи.

Следовательно, каждый структурный элемент отдела маркетинга, который должна быть создан на предприятии, должен быть наделен четко прописанным функционалом. Каждый сотрудник отдела маркетинга должен знать какие функции на него возложены, исполнять их и нести ответственность за их исполнения перед руководителем отделом маркетинга, который в свою очередь будет отвечать за работу всего возглавляемого им подразделения перед высшим руководством компании и собственниками.

Далее приведем обоснование того, почему в качестве консультанта для организации эффективной работы предлагается пригласить именно Д.В. Потапенко.

Дело в том, что в отличие от большого числа консультантов, которые проводят мастер-классы для сотрудников отечественных компаний - Дмитрий прежде всего практик бизнес. Он ведет бизнес уже не одно десятилетие, имеет опыт успешного построения собственного бизнеса как в России, так и за рубежом. Его методы ведения бизнеса, а также те рекомендации, которые он может дать ГК «Волго-Дон» основаны на таком подходе к организации системы работы того или иного подразделения компании, который предполагал бы четкое прописывание бизнес процессов каждой структурное единицы в бизнес модели компании.

Далее, в следующем подпункте рассмотрим проблемы в организации маркетинговой деятельности на предприятии и более предметно рассмотрим характеристику мероприятий, которые должны способствовать решению обозначенных проблем.

3.2 Выявление проблемы и пути их решения

Исходя из теоретических положений, которые были изложены в первой главе дипломной работы, которые касаются организационной структуры маркетингового отдела предприятия, занимающегося внешнеэкономической деятельностью, а также проведенного во второй главе анализа деятельности ГК «Волго-Дон» можно сделать однозначный вывод о необходимости разработки реализации мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности компании.

Основные проблемы, которые необходимо решить в части организации маркетинговой деятельности ГК «Волго-Дон»:

- отсутствие отдела маркетинга;

- отсутствие работы с партнерами компании в странах базирования партнеров.

Далее рассмотрим предметное решение указанных проблем, основываясь на комплексе мероприятий, которые были представлены в предыдущем подпункте.

Предлагается направить сотрудников маркетинговой службы компании в следующие страны:

- Египет;

- Турция;

- Италия.

Выбор этих стран обусловлен тем, что согласно статистики реализации продукции ГК «Волго-Дон» на данные страны приходится значительная часть экспорта. Следовательно - компании в этих странах являются ключевыми партнерами ГК «Волго-Дон».

Предполагается направить трех сотрудников службы маркетинга в эти страны.

В данных странах должны быть организованы представительства ГК «Волго-Дон». Предполагает, что на начальном этапе сотрудник службы маркетинга будет работать в представительстве в иностранном государстве один. В том случае, если представленный метод работу покажет положительные результаты - штат представительства можно будет расширить, в том числе и за счет найма местных специалистов по профилю работы компании.

Сотрудники службы маркетинга, которых планируется отправить в командировки за рубеж должны область следующими характеристика:

- свободным владением английским языком;

- быть специалистом в области маркетинговых коммуникаций;

- иметь представление (а желательно и опыт работы) о стране, в которую его предполагается направить;

- быть осведомленным об этике ведения бизнеса в стране.

Более подробно функционал сотрудников зарубежных представительств ГК «Волго-Дон» будет прописан ниже.

Далее рассмотрим вопрос о создании службы маркетинга на предприятии.

Можно выделить следующие структурные единицы службы маркетинга на предприятии:

1. Руководитель отдела маркетинга.

2. Аналитический отдел

3. Представительства ГК «Волго-Дон» в крупнейших странах-партнерах.

Далее подробно опишем функционал каждого элемента системы.

Обязанности руководителя маркетинговой службы:

- отправка заявок в отдел кадров по закрытию вакансий сотрудников службы маркетинга;

- проведение собеседования и утверждение или не утверждение того или иного кандидата на ту или иную вакансию;

- определение функциональных обязанностей аналитического отдела;

- определение функциональных обязанностей сотрудников зарубежных представительств компании;

- контроль за исполнением функций всех структурных элементов службы маркетинга;

- обеспечение координации действий между аналитическим отделом и представительствами;

- предоставление отчетности перед руководством и собственниками компании о результатах работы службы маркетинга.

Обязанности аналитического отдела:

- сбор и анализ сведений о рынках сбыта;

- сбор и анализ сведений о сезонных колебаниях цен и спроса на ту или иную продукцию по странам, где располагаются представительства ГК «Волго-Дон»;

- получение и обработка информации от сотрудников представительств;

- предоставление рекомендаций по результатам проведенных маркетинговых исследований руководителю службы маркетинга.

Обязанности сотрудников зарубежных представительств ГК «Волго-Дон»:

- поиск торговых партнеров в странах нахождения представительств;

- ведение предварительных переговоров по основным положениям планируемых контрактов;

- изучение рынка;

- передача собранной информации в аналитический отдел;

- контроль за доставкой продукции в страну;

- передача отчетности о результатах работы руководителю службы маркетинга.

Далее рассмотрим вопрос о привлечении в качестве консультанта по организации работы службы маркетинга Д.В. Потапенко.

Дадим краткую справку, касаемо биографии человека, которого предполагается привлечь для организации бизнес процессов в службе маркетинга:

Образование:

- МВА, California Heyward State University, Economic Option;

- MBA, Экономика, ВАВТ при Министерстве экономического развития и торговли;

- Свидетельство Московской областной аудиторской палаты, «Международные стандарты бухгалтерского учета и отчетности» IAS/GAAP;

- Московский Институт радиотехники, электроники и автоматики; Диплом «Инженер конструктор-технолог»

Далее рассмотрим бизнес-биографию Дмитрия:

- 1995-2000 гг. - вице-президент по продажам и маркетингу Grundic GmbH в странах Балтии

1998-2001 гг. - генеральный директор ОАО «МЭЗ ДСП», вице-президент по инвестиционному развитию ПБК «КредитИмпексБанк»;