3) CHERY. Широкий модельный ряд автомобилей марки Chery позволяет выбрать подходящий автомобиль на любой вкус;

4) HAIMA. Автомобили этой марки соответствуют японским стандартам качества.

Китайские автомобили представляют собой идеальное соотношение цены и качества. Они практичны, комфортабельны, надёжны и прекрасно подходят как для городских улиц, так и для междугородних трасс. Вот почему китайские авто пользуются большим спросом в России в целом и в Оренбурге в частности. Автосалон "ТВС МОТОРС", являясь официальным дилером, предлагает максимально выгодные цены, юридическую чистоту сделок, а так же гарантийное обслуживание на всю продукцию.

ООО "Флагман Моторс" является официальным дилером Volkswagen в Оренбурге и предлагает только высокопрофессиональные услуги по ремонту Фольксваген. Сотрудники ООО "Флагман Моторс" прошли обучение на базе немецкого концерна и успешно выполняют все виды работ: от химчистки и полировки до сложнейшего восстановления автомобиля после аварии.

Специалисты компании готовы помочь и решить любую проблему с автомобилем в автосервисе Фольксваген. Любая задача будет выполнена мастерами ООО "Флагман Моторс" быстро и профессионально: диагностика, кузовной ремонт, слесарные работы, ремонт АКПП Фольксваген или тонировка авто.

ЗАО "Лада-Сервис" имеет свой собственный кузовной цех, в котором предоставляются услуги по удалению вмятин на кузове автомобиля, без необходимости красить поврежденные места. Поверхности поврежденных элементов полностью приобретают первоначальные формы и линии. На территории ЗАО "Лада-Сервис" производится гарантийное техническое обслуживание автомобилей Lada. Клиенты по предварительной записи обслуживаются вне очереди.

Компания "Peugeot" разработала систему периодического технического обслуживания (ТО) с учетом технических особенностей автомобилей.

Для этого стоит просто тщательно следить за состоянием своего автомобиля и вовремя проводить его осмотр. Если вас интересует техническое обслуживание

Для каждого автомобиля оптимален собственный цикл технического обслуживания, разработанный изготовителем автомобиля с учетом его технических характеристик. Послепродажное обслуживание автомобилей является важным элементом поддержания безотказной работы автомобиля в любых условиях эксплуатации.

Автосалон "Тойота Центр Оренбург" предлагает широкий выбор автомобилей марки TOYOTA. Сервис-центр "Тойота Центр Оренбург" предоставляет весь комплекс услуг по техническому обслуживанию для всех моделей TOYOTA: гарантийный и послегарантийный ремонт, кузовной ремонт и покрасочные работы. На все выполненные работы распространяется гарантия.

"Тойота Центр Оренбург" предлагает большой выбор оригинальных запасных частей и аксессуаров для автомобилей Toyota. Опытные продавцы-консультанты помогут сделать выбор, ответят на все интересующие вопросы, предложат на выбор широкий ассортимент аксессуаров, сигнализации, охранные системы и противоугонные комплексы.

Автосалон "АСТ-Моторс" является официальным дилером Nissan. Автосалон осуществляет продажу новых автомобилей модельного ряда Nissan, оригинальных запасных частей и аксессуаров к ним, полное техническое обслуживание и ремонт. Основная задача компании - максимальный комфорт и удобство клиента. Все услуги можно заказать в одном месте: купить автомобиль, произвести техническое обслуживание, выполнить ремонт любого вида и сложности (кузовной, слесарный, агрегатный), приобрести аксессуары и запасные части, установить дополнительное оборудование.

Таким образом, можно сказать, что наблюдается жесткая конкуренция на автомобильном рынке и каждая компания в своем роде предлагает потребителю качественные услуги и большой спектр услуг и работ по обслуживанию автомобилей, положительным моментом является то, что компания "Атосалон-2000" имеет самый широкий ассортимент предлагаемых моделей на Оренбургском рынке. Также немаловажным фактором является обслуживание клиентов, которое играет главную роль для осуществления продаж автомобилей и создания положительного образа о компании и ее сотрудниках.

маркетинг персонал бренд лояльность

2.3 Внутренний маркетинг персонала на предприятии ООО "Автосалон-2000"

Специализированным центром при наборе персонала и дальнейшего руководства осуществляется через контактный центр, т.е. отдел по набору персонала. Контактный центр является связующим звеном между клиентами (сотрудниками) предприятия и соответственно самой компанией, данный отдел предприятия осуществляет обработку всех входящих звонков и заявок по различным типам происходящим событиям с последующим развитием обработки информации по продажам услуг или товаров по телефону.

Центры по обработке вызовов, нужны для того чтобы при поступлении различного рода заказов процесс работы осуществлялся быстрее, также это влияет на обслуживание своих клиентов, что уже говорит об имидже компании и его работе с клиентами.

При усилении конкуренции на том или ином сегменте рынка то у компании все меньше шансов и возможностей для планирования и совершении маневров в среде по снижению цен на услуги и товары. Поэтому следует найти другие возможности и дальше быть одной из успешных компаний среди автосалонов.

Внутренний маркетинг на предприятии ООО "ТД автосалон-2000" можно рассмотреть через фазы воспроизводства элементов проведение стратегий по управлению внутрикорпоративным маркетингом в отношении потребителей, т.е. будущих сотрудников и уже имеющегося персонала в виде четырех составляющих:

1) формирования;

2) распределения;

3) перераспределения;

4) использования.

Рассмотрим данные стадии формирования персонала на предприятии в таблице 4:

Таблица 4 - Стадии формирования персонала "ТД автосалон-2000"

Функции по управлению	Стадии формирования персонала
	формирование	распределение	перераспределение	использовать
1) Плани-рование	1) планирование расширения штата происходит по мере необходимости; 2) подготовка кадров; 3) поиск источников набора персонала	1) планирование распределения кадров; 2) прогнозирование соответствия персонала современным требованиям	1) разработка схемы продвижения кадров по служебной лестнице; 2) планирование высвобождения кадров в результате	1) разработка планов по обеспечению рационального использования персонала (совмещение должностей); 2) разработка мероприятий по обеспечению нормальных условий труда. 3) формируется система оплаты труда
2)Органи-зация	1) качестве- нный подбор персонала; 2) расстановка персонала	1) расстановка кадров подготовленных для автосалона	1) расстановка кадров на соответствующие рабочие места по рекомендациям; 2) переподготовки кадров не осуществляется, но осуществляется повышения квалификации	1) мероприятия повышающие производите-льность труда
3) Мотива-ция	отсутствует система мотивации у некоторых работников, должностные требования осуществляются заключенным договором
4) Контроль	1) определяется соответствие численности кадров соответствующему лимиту	1) оценка при наборе кадров. 2) оценка деятельности каждого работника	1) контролиро-вание перераспределения путем выявления факторов, обуславливающих профессиональное соответствие, не проводится	1) дальнейшая переподготовка кадров не проводится

Итак, рассмотрев таблицу 4, можно сказать, что управление предприятием осуществляется с помощью функций: планирования, организации, мотивирования и контроля. При планировании предприятие стремиться учитывать все факторы, при выборе новых сотрудников. Организация позволяет фирме провести анализ персонала и правильно распределить обязанности и тем самым увеличить эффективность работы. Мотивация для предприятия является важным фактором, для этого заключается договор между сотрудником и фирмой и определяются его должностные обязанности. И наконец, с помощью контроля уже проводится глубокий анализ работы каждого сотрудника, данная характеристика дает руководству конечный результат о том, как работает его фирма.



Рисунок 2 - Принципы и критерии по отбору персонала ООО "Автосалон-2000"

При выборе принятия на работу нового сотрудника, руководство автосалона опирается на следующие критерии и принципы, приведенные на рисунке 2.

Для проведения отбора руководство неизбежно сталкивается с такой ситуацией как поиск и отбор сотрудников и наступает кризис специалистов и руководитель вынужден прибегать к пополнению того или иного персонала.

Потребностью в сотрудниках оценивается генеральным директором и начальниками отделов и основывается на изменениях объемов работы отделов.

При формировании внутреннего маркетинга предприятие следует основным принципам при прогнозировании на отбор будущих сотрудников в задействованном процессе работы на фирму.

Этап адаптации для данного этапа характерно то что руководитель проводит анализ того как он сможет влиться в коллектив на протяжении шести месяцев и рассчитано на то сможет ли он справиться с поставленными задачами и как воспринимает коллектив, сможет ли оправдать ожидания.

Для помощи сотрудника всегда готовы помочь сотрудники фирмы и советуя ему как лучше поступать и ознакомить его с правилами и нормами работы. В компании также проводиться мероприятия по работам по группам, и осуществляется работа, которая зависит от каждого вне зависимости, чем он занимается.

Предприятие проводит тренинги и внедряет для повышения корпоративной культуры. Руководство компании проводит различного рода мероприятия, посвященные истории компании, ее деятельности, а также корпоративные игры для вовлечения в рабочий процесс своих сотрудников, посещает презентации и выставки, посвященные автомобилям и продолжает совершенствовать систему коммуникации для создания контактов с партнерами и спонсорами для поддержания имиджа и стиля компании.



3. Рекомендации по применению концепции внутреннего маркетинга в управлении брендом компании ООО "Автосалон-2000"

3.1 Совершенствование системы по управлению внутренним маркетингом

Для осуществления внутреннего маркетинга следует рассматривать работу как товар и использовать рабочего как покупателя. Поэтому рассмотрим, какие должны быть проведены мероприятия и поставлены цели:

1) изменить отношение к потребителям и поведение;

2) повышать лояльность сотрудников к компании;

3) развить организационную культуру организации в направленной конкурентоспособности и готовность к изменению на рынке.

Внедрение управленческого контроля над персоналом должно осуществляться сверху вниз: топ-менеджеры должны сформировать видение и миссию предприятия, затем руководитель из среднего звена должен воплотить данную идею в лучшем свете и для общей компании. Можно сформировать девиз, о том что "клиент прав и даже когда не прав". Для руководства следует "сломать" систему и установить миссию к предприятию как: "Миссия ООО "Автосалон-2000" - наша работа - это обязанность предлагать качественные автомобили, а также это возможность клиенту сделать правильный выбор". Данную формулировку следует разместить на все возможных информационных порталах, стендах и во всех отделах компании, для того чтобы сотрудники знали и придерживались указанной миссии. Наилучшим началом для перестроения системы внутрикорпоративного маркетинга будет проведение тренингов для сотрудников, итак рассмотрим ее:

1) гонорар тренеру за его работу;

2) оплата проезда тренера и проживания его в гостинице;

3) расходы на изготовление раздаточных материалов;

4) расходы на аренду помещения, если нет собственного помещения.

Тренинг по мотивированию сотрудников, повышенного его лояльности и других аспектов внутреннего маркетинга, обычно проходит в двухдневные сроки по 8 часовой работе в сутки. Кроме этого, следует проводить их два раза в год. Предложенный тренинг подразумевает под собой:

1) место в управляемой системе персонала;

2) в структуре управлении сотрудниками;

3) мотивирование и стимулирование персонала;

4) системы стимулирования вознаграждений и оплаты за труд;

5) инструменты управления мотивацией:

а) нематериальные стимулирования;

б) принцип нематериального стимулирования;

в) документы с регламентом;

г) положения об оплатах и вознаграждениях сотрудников.

Особое внимание следует уделить коммуникации. Менеджеры должны закрепить систему и наладить контакты со всеми сотрудниками и использовать стенды почетов, для освещения вкладов в компанию. Информация должна будет меняться еженедельно либо хотя бы один раз в месяц. Для эффективного контроля мероприятий службы маркетинга нужно хотя бы один раз в год проводить всяческое исследование внутри компании, использовав анкеты, для особо активных сотрудников делать вознаграждения, что поможет привить заинтересованность и вклад в общее дело. Также не лишним будет проведение оценок по качеству сервисного обслуживания с помощью методов SWOT анализа. Путем сравнения выделить уровень сервисной культуры нужно выделить преимущества и недостатки. Наиважнейшим фактором для формирования внутреннего маркетинга это является сформировать стандарты в соответствие, с которыми подобрать следующие критерии, чтобы сформировать стандарты сервисного обслуживания:

1) планирование рабочего процесса персонала;

2) ежедневная подготовка и регламентация работы;

3) стандарты качества отдельных процессов;

4) поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.);

5) соблюдение фирменного стиля документов и работы;

6) внешний вид сотрудника.

Отношение к клиенту:

1) общий алгоритм работы с клиентом;

2) общение с клиентом;

3) разговор с клиентом по телефону;

4) приветствие клиента в организации;

5) выяснение потребностей клиента;

6) представление товара;

7) предложение кредита;

8) получение решения клиента;

9) разрешение спорных вопросов с клиентом;

10) оформление заказа и проведение расчетов;

11) завершение встречи.

Отношения с коллегами:

1) содействие работе коллег;

2) взаимозаменяемость коллег;

3) разрешение конфликтных ситуаций;

4) общение с коллегами в присутствии клиента;

5) отношения руководителей и подчиненных.

Для создания общей цели внутреннего маркетинга является создание единомышленников, определяющих содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов, выполнение которой выходит за рамки должностных обязанностей. Итак, рассмотрим подцели, изображенные на рисунке 3:



Рисунок 3 - Дерево целей внутреннего маркетинга

Одно и наиболее значимых направлений реализации мероприятий внутреннего маркетинга - обеспечение постоянной поддержки со стороны менеджеров всех уровней. Успех или неудача внутреннего маркетинга во многом ставит в зависимость на то насколько удается располагать в его пользование руководствующих сотрудников, что в дальнейшем будет отражаться на отношении и действии всего персонала. Внедрение изменений в системе работы автосалона "Автосалон-2000" должны происходить сверху вниз: топ-менеджеры сформируют миссию компании; затем руководители среднего звена воплощают эти идеи в свою повседневную деятельности; наконец, все сотрудники при выполнении своей работы начинают осмыслять в свете нового, общего для всей компании и понятному каждому для него цели и ценности. Первостепенная задача сотрудников является проявка уважения к потребителю и сохранения терпения. При разработке конкретного перечня мероприятий следует компании отметить следующее. Если высшее руководство компании уделяет много внимания для создания условий работы своих подопечных, то последнее будет оцениваться выше при создании таких условий, в дальнейшей своей непосредственной работе руководство предприятия "Автосалон-2000" следует сохранить и в дальнейшем только их улучшать. Что касается ориентированности на клиента следует проводить обучение персонала, который будет направлен на формирование единой ценности у работников предприятия исходит из задач эффективного обслуживания внешнего потребителя, так и путем использования соответствия метода мотивации.

3.2 Разработка программы лояльности для персонала компании

Лояльность - показатель верности и признания и уважения к закону. Лояльность сотрудника - желание соблюдать установленные правила поведения в фирме, ценности, нормы поведения. Также лояльность есть не что иное, как преданность любимому делу, работе, компании. В России данная проблема стоит уже как минимум 10 лет и все это возникает в следствии разделение на лидера и подчиненного.

При формировании корпоративной культуры компании - следует создать миссию для предприятия, которая сможет принести пользу, как для себя, так и быть ценной для окружающих.

Создать такую систему как "открытые" взаимоотношения руководитель-сотрудник, использование условий контракта, под которым понимается совместная работа на одном уровне работника и руководителя, внедряя положительную атмосферу внутри организации.

Как это давно уже делают различные крупные компании, способствуют развитию предприятии через интересы сотрудников, прислушиваясь к тем вещам, которые те могут предложить либо создать что-то новое, предоставляя свободу действиям, также сохраняя права сотрудника, если он считает что их нарушили, работник может подать жалобу, что позволит компании предложить достаточно хороший механизм защиты интересов персонала и внести положительные черты и повлиять на имидж организации.

Как уже говорилось создать достойное материальное вознаграждение за его предложенный труд, и сотрудник сможет почувствовать себя успешной единицей для всеобщего происходящего рабочего процесса на фирме.

Удовлетворение потребностей рабочего персонала как на профессиональном и личностном росте в развитии. При инвестировании талантливых сотрудников принесут необходимый для компании положительный результат, поэтому не следует скупиться на зарплате сотрудников, но также не забывать покрывать издержки предприятия, проводя схемы по урегулированию системы бизнес-процессов.

Стараться предлагать персоналу коллективные задания, что поспособствует для их выполнения чувство команды, что заставит работать в коллективе намного комфортнее и позволит благоприятно сконцентрироваться на рабочем процессе, опять же проводя всевозможные командные тренинги, которые позволяют лучше узнать друг друга и научиться доверять окружающему персоналу.

Обеспечить персонал хорошим социальным пакетом. Он будет подразумевать под собой проведение корпоративных мероприятий, которые повлияют на удобство взаимодействия внутри коллектива: это возможности предоставить транспортные средства перемещения для отдаленных пунктов проживания сотрудников, организовывать обеды, предоставить добровольное медицинское страхование, оплачивать путевки, предлагать скидки и бонусные программы на всевозможные мероприятия общественного досуга, предоставить услуги по оплате мобильной связи, либо создать такой вид услуг, который позволяет выбрать самому необходимые ему услуги.

Также следует принимать во внимание актуальные во все времена качества руководителя:

1) доминантность - способность руководствующего состава подавлять большую часть своего окружения и умение держать в рамках свою компанию и контролировать конкурентов. Важно чтоб руководитель был на голову "выше" своих подопечных либо держался наравне с ними, подавая пример, в данном случае предприятие работает стабильно и отвечает на заявки как это возможно.

2) проявление уверенности - данная мера достаточно хороша, закреплена на предприятии и неплохо себя показывает себя уже 12 лет и успешно конкурентоспособна и оказывает качественные услуги;

3) данная компания отличает от прочих достаточно оперативное действие что говорит о качественном обслуживании;

4) целенаправленность - данное качество, несомненно, присутствует и фирма старается придерживаться своей цели и ставит перед собой все новые цели и остается в числе первых компаний работающих на оренбургском рынке.

5) надежный подход в отношении с подчинённым персоналом, в данном случае предприятие использует свой опыт и к каждому сотруднику выделяет время и внимательно выслушивает предложения по проблемам работы.

Компании для успешного улучшения лояльности персонала следует повышать качество предоставляемых услуг и заставить компанию работать максимально эффективно для этого следует проводить всевозможные тренинги беседы с персоналом для выявления, по каким причинам потребитель высказывает свое недовольство либо наоборот рад обратиться в данную компанию за товарами или услугами. Для повышения высокого удовлетворения персонала компании следует проводить различные мероприятия направленные на корпоративный дух, проводить более систематическую подготовку кадров к работе. Для выявления причин как взаимодействие персонала между собой либо клиентурой, следует собирать информацию, проводить случайные опросы, приглашая с других фирм специалистов, которые этим смогут заниматься. Установить мониторинг событий и четко установить цели, задачи, распределить обязанности и установить сроки по их выполнению. Также не лишним будет установление дистанционного обучения, разработать сайт, который будет одним из самых удобных и понятным для освоения как потребителю, также и для сотрудников, где будут транслироваться все интересующие рубрики и знакомиться с новым ассортиментом товаров и услуг.

Сформировать систему проведения конкурсов, в котором будут задействованы сотрудники, которые могут через документооборот оценивать проведения конкурсов по заявкам, в которых будет рассмотрено, с могут ли они принять участие и аргументировать свое мнение по этому поводу.

Для улучшения ситуации на рынке при подборе нового персонала следует проводить массовое обучение и предоставлять эти услуги бесплатно, оперативно доводить до персонала все изменения, что повысит конкурентоспособность, использовать возможный карьерный рост, что позволит сотрудникам развиваться, как на теоритическом, так и на практическом уровнях. Для руководства предстоит сформировать чувство справедливости. Данный эффект заключается в том чтобы уравновесить все инструменты направленные для воздействия на сотрудников со стороны руководителей для управления их сознанием для создания гибкой системы работы, для преодоления барьеров связанных с субъективизмом при принятии решений.

Пристально следить за отношением к проблемам сотрудников и сформировать у них чувство защиты, а именно обеспечить динамический контроль. Интегрировать сотрудников в коллектив для повышения тесных отношений и эмоциональных связей и для формирования положительного духа компании для профессиональной деятельности формирования принятия осознания социальной значимости деятельности, профилактики и разрешения конфликта, при задействовании групповых форм стимулирования.

Чтобы сформировать профессиональный отбор для учета диагностирования личностных факторов для потенциала лояльных и психических коррекций личностных качеств сотрудника, который повышает риск не приверженности к компании.

Установить такой механизм, чтобы каждый сотрудник компании смог почувствовать себя частью компании и не остаться в стороне, оставаясь счастливым и гордым за свою профессию и только улучшая показатели качество работы. Руководство компании должно устанавливать систему проверки и вести разную политику для улучшения системы контроля за своими сотрудниками и создать информационную базу на основе этого.

При следовании данным операциям, возможно, создать реально успешный бизнес компании и тем самым повысить лояльность, что повлияет на их лояльность и инициативу при любой кризисной ситуации и обеспечить поддержку компании.

При создании данной системы у сотрудников появиться приверженность к компании и возможно они смогут порекомендовать данную работу своим друзьям и знакомым, тем самым "заразив" их "вирусным" маркетинговым продвижением.

3.3 Мотивация и стимулирование персонала

Главная причина, для нормальной организованной работы составляет персонал. При работе возникают различные сбои при планировании, прогнозировании своей будущей деятельности развития предприятия. Любая организация стремится работать слаженно и с перспективой в последующие годы. Причины чему являются это отсутствие связей с потребителями и посредническими фирмами, нехватка сырьевых ресурсов, непостоянство кадров, слабая конкурентоспособность и прочее. Также причинами всему является проблема управления, перед руководителями встают барьеры психологии руководства с персоналом, которая порождает текучесть персонала, от этого зависит сама атмосфера работы сотрудников. Для этих проблем стоит рассматривать организационные проблемы и создавать решения по устранению вопросов связанных с работой персонала на предприятии. Для удачной работы фирмы следует уделять внимание подчинению своих подопечных, создавать премиальные вознаграждения в виде финансовых средств, проводить коллективные мероприятия. Также следить за персоналом, его деятельностью ставить приоритетные цели для каждого отдела и проводить контроль по его выполнению, что дает наибольшую отдачу от персонала, уравнивает шансы на выработку навыков, опыта и качества эффективной работы на фирме.

Иметь правильный подход к людям выполняющую ответственную работу на предприятии и проводить всевозможные беседы, делясь опытом и навыками, мотивировать его на дальнейшую работу, следить за тем, чтобы не было конфликтов во внутренней среде фирме, исправлять проблемы заранее и не перегружать проблемами фирму. Также не следует принимать поспешных решений при награждении кого-то из отличившихся сотрудников, пытаться уравнивать способности персонала к труду. При повышении в звании сотрудника компании, следует дать ему ответственное задание и постепенно направлять его в нужное русло, если он начинает проявлять характер, волю к выполнению поручения то, следовательно, в нем заложен рабочий потенциал и навыки по решению поставленных задач, также при выбора способного человека на пост, не следует рассматривать кандидатуру человека, который работает в фирме недавно, даже если у него есть опыт работы. Для повышенного контроля каждого отдела организации, можно выбирать неформального руководителя который сможет выполнять частичные функции по управлению отделом. Также для обеспечения контрольных функций работоспособности персонала, при уходе в отпуск руководитель может проверить своих рабочих и сделать звонок, притворившись клиентом создавая ложные запросы и просмотреть на реакцию своего персонала и устранить проблемы пока это еще возможно. Следует помнить о том, как влиять на персонал психологически. Для этого существует множество способов, вознаграждения либо наоборот проведение наказания. Руководителю предприятия следует организовать рабочий день таким образом, чтобы у них сформировалось положительное понимание целей, задач, которые следует выполнить. Для маркетингового отдела следует создать и разрешить ненормированный рабочий день, для эффективности работы, как в психологическом, так и физическом плане, работая в таком режиме, они будут хорошо себя чувствовать и выполнять работу на 100 %. Если человек никак не может овладеть видом деятельности на предприятии, либо не хватает каких, либо способностей для ее выполнения, то возможно нужно поменять план работы для сотрудника, либо совершенно отстранить от работы и выявить нежелание рабочего достигать совершенства в труде, чтобы в дальнейшем не ставить задачи неподлежащие к выполнению. Для фирмы будет не лишним установить дисциплину направленное на коллективное выполнение задач на фирме. Дисциплина подразумевает выполнение поставленных задач, соблюдение предложенного рабочего дня, организованность персонала, безопасность, соблюдений порядка, норм, правил, устава, участие во всех запланированных мероприятиях фирмы.

При возникновении конфликтных ситуаций на предприятии следует формировать решение по его проблеме, для этого нужно искать причину, не следует искать виноватых, во всех бедах должен винить себя руководитель, который допустил такую ситуацию, и не в коем случае сотрудников, наилучшим решением будет разрешение проблемы, т.е. выявление ошибок, неточность, посредством проведения корректировок в системе рабочего процесса. Основной проблемой предприятий является не удовлетворенность персонала работой и заработанной платой.

Проблема, стоящая перед предприятием является задача оплаты труда рабочим, обучение новых сотрудников компании. Модернизированная оплата труда, способствующая привлечениям новых специалистов более квалифицированных, за счет чего снижается непостоянство работы кадров, а также улучшает корпоративный дух фирмы.

Для этого необходимо создавать положения структурных подразделений, а также разрабатывать должностные инструкции. В результате чего появляется представление о функциональных особенностях различных отделов и это должно фиксировать в различных документациях руководитель. На основе всего проделанного функции рабочих мест можно квалифицировать по степени их ценности и опыта на них работы.

Для этого использовать методы ранжирования по критериям, проводя сложные процедуры по многократному оцениванию и присвоению баллов должностям к рабочим местам, а также обсуждение проблем с коллегами по улучшению работ непосредственно в фирме.

После всего этого нужно получать список должности, которая иерархически распределены и различаются между собой масштабами и ответственностью, важными выполняемыми работами функциями, вкладами в достижения целей предприятий, требующего уровень квалификации, а также напряженность труда. Квалификационная составляющая рабочей должности завершается присвоением основных обязанностей при зачислении на работу нового специалиста. Для того чтобы осуществлялся рост сотрудников внутри компании необходимостью является пересмотр сегодняшних данных и установление новых критериев для оценивания качества работы всего персонала. Для этого нужно установить для всех сотрудников специальную систему оценивания их индивидуальных особенностей. Для сотрудников фирмы можно будет создать систему вознаграждений, как уже используется во многих других компаниях, которая в себе будет содержать оплату рабочих предоставление определенной процентной ставки, т.е. получение аванса в начале месяца и получение основного заработка по его окончанию.

В новой системе предположительно лучше бы сделать базовую зарплату, возможные премии рабочего, что способствует выработке и перевыполнение плана на 1-го рабочего, а также установить социальные льготы. Что же касается системы расчеты оплаты сумм по занимаемой должности сотрудником компании в фирме, то тут нужно сказать, что оклад нужно производить в соответствии возложенных на сотрудника обязанностей, предоставлять также полный социальный пакет от организации. Можно также подойти к проблеме комплексно, т.е. усовершенствовать систему, если человек может обладать какими-либо еще навыками, к примеру, обладание иностранными языками, соответственно за стаж работы, а также профессионализм, т.е. представление возможности любому отделению совершенствоваться и развиваться в разносторонних областях.

Основная, постоянная часть оплаты труда должна включать в себя:

1) заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу

или оказанные услуги по тарифным ставкам и окладам, согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени;

2) оплату труда учеников, приобретающих новую профессию, на время

обучения и оплата при прохождении практики или стажировки молодого специалиста до 25 лет устанавливать в размере 40% от оплаты труда работника соответствующей профессии;

3) денежное вознаграждение за труд и применяться для учета

результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил.



Заключение

Внутренний маркетинг играет очень важную роль для формирования кадровой политики, при этом сотрудники рассматриваются как ресурсы для реализации маркетинга на предприятии и его управленческих действий.

Важнейшей задачей любого предприятия получения прибыли и при правильном формировании отдельных внутренних факторов предприятие достигает своей цели, независимо какая она. Очень важным являются проводимые прогнозы и планы на будущие сроки развития производства, с такими данными предприятие предполагает в каком направлении ему развиваться и что для этого нужно. Кроме того, выявлены причины, ради которых важно уметь правильно и грамотно оценивать ситуацию на рынке. При правильном планировании маркетинговой деятельности предприятие способно правильно работать и использовать все свои возможности при взаимодействии с потребителем, посредниками, конкурентами и т.д. Проводя анализ внутренней среды, следует рассматривать все составляющие эффективности работы предприятия и обратить внимание на корпоративную культуру и довести систему до максимума отдачи от компании,

обучая сотрудников новым подходам к рыночной обстановке. При рассмотрении внутреннего маркетинга с разных точек зрения можно выделить следующие ключевые элементы внутреннего маркетинга:

1) ориентирование на клиента и осуществление продаж, при использовании внутреннего рынка предприятия;

2) интегрирование различного рода направлений внутри организации при составлении задач по обслуживанию персонала предприятия;

Разработка систем по внутреннему маркетингу, которая предполагает под собой все элементы внутреннего маркетинга: руководство предприятия, внутренние поставщики, внутренние потребители, внутренние рынки, коммуникация, метод работы с коллективом, результат внутреннего маркетинга.

При реализации внутреннего маркетинга, предполагает следующие действия:

1) сбор, обработка, анализ информации при выработке стратегий ориентированности на потребителя;

2) выделение слабых и сильных сторон со стороны взаимодействия персонала и влияние на фирму;

3) выявление методов и способов для мотивирования персонала и формирования поведения и желаний сотрудников;

4) оценка способностей клиентов и реализация мероприятий при планировании;

5) использование методов ориентированности.

В основе проделанной работы можно сделать соответствующий вывод, что внутренний маркетинг персонала позволяет также рассмотреть продукт как работу предлагаемая рабочим фирмой. Цену продукта как стоимость материалов, социальных и иных благ, получаемые за работу. Место (способ доведений внутреннего товара) - распределение персонала и полученная ими работа. Продвижение внутреннего товара - создание системы эффективной маркетинговой коммуникации между персоналом внутри рынка. Разработаны рекомендации по улучшению системы маркетинговых управленческих функций связанные с персоналом, т.е. проведение исследований внутри компании использование анкет, проведения опросов. Для развития руководства корпоративной культуры и лояльности персонала было предложено создать миссию компании и составить такой вид контракта с будущим сотрудником, под которым понимается работа на одном уровне с руководителем. За оплату труда приведены методы, использованные для мотивации персонала к действиям и заинтересованности в общих проблемах компании. Для улучшения комфортной работы предполагается создать ненормированный рабочий день. Также были разработаны меры по проблеме заинтересованности в работе персонала, а также в общественной жизни компании. Созданы меры по уменьшению развития конфликтных ситуаций и разногласий между сотрудниками, а также разработаны меры по развитию благоприятного климата и психологической обстановки, предоставления услуг помощи, взаимного доверия, понимания и уважения.



Список использованной литературы

1 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер, К.Л. Келлер. - 12-е изд. СПб.: Питер, 2007. - 816 с. ISBN 978-5-469-00989-4.

2 Брун М. Внутрифирменный маркетинг как элемент ориентации на клиента. // Проблемы теории практики управления. - 2010. - №6. ISBN 978-5- 94879785-4.

3 Бугаков В.П. Особенности маркетинга услуг. //Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №2. ISBN 0-566-08554-2.

4 Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика // Контроллинг. - 2010. - №1. ISBN 570500-397-8.

5 Гуськова Е.А., Орлов А.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга // Контроллинг. - 2009. - № 9 ISBN 978 -5-89697-181-8.

6 Багиев, Г.Л. Маркетинг /Учебник для вузов - 2-е изд., перераб. И доп.-М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2006. - 718с. ISBN 978-5-394 -01694-3.

7 Алавердов, А. Р. Управление персоналом / А. Р. Алавердов. - М. : Маркет ДС, 2009. - 304 с. ISBN 978-5-4257-0055-1.

8 Драчева Е.Л., Либман А.М. Внутренний маркетинг в управлении внутрикорпоративными рынками. // Маркетинг в России и за рубежом.- 2011. - №2. ISBN 5-7695-3268-8.

9 Киреев И. В. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - № 7. ISBN 8. 978-5-94879785-4.

10 Лянцевич М. Внутренний маркетинг и качество в сфере услуг. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - N 7. - С. 1-10. ISBN 978-5-4333.

11 Армстронг, Г. И. Введение в маркетинг / Г. И. Армстронг, Ф. Котлер. 8-е изд., -- М. : Вильям, 2007. - 832 с. ISBN 978-5-8459-1262-6

12 Базарова Т. Ю. Управление персоналом: учеб. для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Еремина Б. Л. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2002. - 560 с. ISBN 0-566-08554-2.

13 Базаров, Т. Ю. и др. Управление персоналом. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 526 c. ISBN 5-86225-882-5.

14 Балабанова, Л. В. Маркетинг менеджмент: науч. изд. / Л. В. Балабанова. -- Донецк.: ДонГУЭТ, 2001. -- 594 с. ISBN 0-03-076708.

15 Банько, Н. А. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. А. Банько. Волгоград. : ВолгГТУ, 2006 г. ISBN 5-230-04822-0.

16 Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник для студентов ВУЗов / М. И Бухалков. - М.: Инфра - М, 2009. - 400 с. ISBN 978-5-16-763-0.4.

17 Глазов, М. М. и др. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал - менеджмента. - М.: Андреевский, 2012. - 243 с. ISBN-5-0105-8.

18 Дроздова, Т. Г. и др. Управление затратами на предприятии. / Т. Г. Дроздова, и др. - 4-е изд., перераб. и доп. :Бизнес - Пресса, 2008. - 560 с. ISBN 5-94692-077-4.

19 Дуракова, И. Б. Теория управления персоналом: Учеб. пособие / И. Б. Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. - Воронеж. : Изд-во ВГУ, 2004. ISBN: 978-5-16-002398-4.

20 Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: учеб. / А. Я. Кибанов. 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА - М, 2008. - 447 с. ISBN 5-16-002273-2

21 Потемкин, В. К. Управление персоналом: учеб. пособие / В. К. Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 432 с. ISBN 5-06-003498-4.

22 Иванцевич, Дж. М., Лобанов, А. А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом./ А.А. Лобанов. -- М.: Дело, 2010. -- 378 с. SBN 5-85900-067-7.

23 Карташова, Л.В.. Никонова, Т.В.. Соломандина, Т.О. Организационное поведение: Учебник. -- 2-е изд., перераб и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 384 с. ISBN 5-282-01879-9.

24 Кибанов, А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии: Учебное пособие/ А.Я. Кибанов. -- М., 2009. -- 374 с. ISBN 978-5-16-003228-3.

25 http://avtosalon2000.ru/ - официальный сайт ООО "Автосалон-2000".

Размещено на Allbest.ru