Совершенствование сбытовой деятельности предприятия (на примере ОАО "Белгалантерея")

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 Основы сбытовой деятельности организации

1.1 Сущность и содержание сбытовой деятельности торгового предприятия

1.2 Формы организации службы сбыта

2 Характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Белгалантерея»

2.1 Общая характеристика ОАО «Белгалантерея»

2.2 Анализ организационной структуры управления ОАО «Белгалантерея»

2.3 Анализ технико-экономических показателей ОАО «Белгалантерея»

2.3.1 Анализ товарооборота и дохода

2.3.2 Анализ прибыли

2.3.3 Анализ рентабельности

2.3.4 Анализ ликвидности и платежеспособности ОАО «Белгалантерея»

2.4 Анализ сбытовой деятельности ОАО «Белгалантерея»

3 Мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности и их эффективность

3.1 Разработка организационной структуры отдела продаж

3.2 Совершенствование рекламной деятельности

3.3 Разработка проекта по увеличению объема продаж

3.4 Сборочный чертеж платы комбинированного регулятора мощности

4 Охрана труда и экологическая безопасность: Нормализация газового и ионного состава воздуха в рабочей зоне транспортного цеха

Заключение

Список литературы

Приложение А Организационная структура управления ОАО «Белгалантерея»

Приложение Б Спецификация

ВВЕДЕНИЕ

Развитие товарно-денежных отношений в Республике Беларусь привело к формированию насыщенного рынка, когда спрос превышает предложение по большинству товарных групп, в том числе и по продукции производственного назначения. Конкуренция и состязательность рыночного процесса заставляет производителей работать быстрее и эффективнее, и здесь всегда побеждает более предприимчивый и энергичный.

Сложившаяся ситуация говорит о необходимости грамотного решения сбытовых и управленческих задач с целью укрепления конкурентоспособности предприятия и, следовательно, увеличения объема продаж, основанного на эффективном управлении реализацией продукции. Поэтому комплексные исследования рынка, проведение грамотной товарной политики и целевой подход к управлению сбытом товаров становятся составной частью сбытовой деятельности предприятий.

Сбытовая деятельность на предприятии многогранна и включает в себя такие направления, как исследование рынка, планирования ассортимента и сбыта продукции, установление коммерческих взаимосвязей с покупателями и конечными потребителями. Не менее значимой частью сбытовой деятельности является оперативно-сбытовая работа.

Актуальность данной темы дипломного проекта обусловлена тем, что организация и управление сбытом продукции являются одним из наиболее важных элементов системы взаимодействия фирмы и потребителя как субъектов экономических отношений.

Именно поэтому система сбыта является центральной во всей системе товародвижения. И это не лишено обоснования - именно в процессе сбыта готовой продукции выяснится, насколько точными и удачными были все использованные концепции и стратегии по продвижению товара на рынок. И если все оказалось так, как и было задумано, то покупатель обязательно заметит товар и прибыль - конечная цель любой предпринимательской деятельности - не заставит себя ждать. В противном случае, ни о каких высоких доходах и говорить не приходится. В бизнесе цена ошибки бывает весьма высока.

Целью дипломного проекта является разработка предложений по совершенствованию сбытовой деятельности ОАО «Белгалантерея».

Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

- исследовать сущность сбытовой деятельности;

- рассмотреть современные формы организации сбытовой деятельности;

- провести анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «Белгалантерея»;

- провести анализ сбытовой деятельности ОАО «Белгалантерея».

Предметом исследования в дипломном проекте является сбытовая деятельность на ОАО «Белгалантерея».

Объект исследования - ОАО «Белгалантерея», целью деятельности которого является хозяйственная деятельность, направленная на увеличение прибыли.

При выполнении проекта использовались численные методы математического и экономического анализа.

В ходе написания проекта используются законы Республики Беларусь, нормативно-правовые акты, статистические данные, учебники, учебные пособия, статьи периодической печати и данные ОАО «Белгалантерея» за 2006-2008 период работы.

1 ОСНОВЫ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и содержание сбытовой деятельности торгового предприятия

Сбыт - это процесс реализации продукции с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов потребителей. Только продав товар и получив прибыль, предприятие достигает конечной цели: затраченный капитал принимает денежную форму, в которой он может начать свой кругооборот.

Сбытовая деятельность (сбыт) представляется совокупностью всей функциональной деятельности, осуществляемой после завершения закупочной стадии вплоть до непосредственной продажи товара покупателю, доставки его потребителю и послепродажного обслуживания. Такое представление сбыта трактует его с позиций системного и комплексного подходов в широком смысле, в отличие от узкой трактовки сбыта как непосредственно продажи товара [3, с. 85].

Роль и значение сбытовой деятельности состоят в следующем:

сбытовая деятельность, являясь в определенном смысле продолжением производственной, не просто сохраняет созданную потребительскую стоимость и стоимость товара, а создает дополнительную, тем самым, увеличивая его общую ценность;

сбытовая деятельность результативна, ибо в определенной мере обуславливает и в конечном итоге проявляет и реализует все экономические и финансовые результаты деятельности торгового предприятия;

сбытовая деятельность как вид функциональной деятельности торгового предприятия во всей цепочке и системе создания товара является одним из источников его конкурентного преимущества как прямого (в пределах собственной организации), так и косвенного (в системе организации его хозяйственных связей и деловых отношений с партнерами) эффектов.

Сбытовая политика предприятия предусматривает определенную систему, формы и методы, обеспечивающие реализацию стратегических планов и максимальную эффективность сбыта.

Планирование сбытовой политики торгового предприятия предполагает решение задач в части определения и выбора товарной, ассортиментной, ценовой, коммуникационной, распределительной (в том числе товародвижения) и сервисной политики.

Товарная политика предприятия заключается в разработке эффективной программы сбыта, направленной на преодоление и перераспределение сил конкурентного давления рынка в пользу предприятия.

Мероприятия товарной политики предполагают ориентацию на сбыт:

1) известного (выпускаемого) товара;

2) модифицированного товара (в том числе и в новом оформлении);

3) нового (неизвестного) товара.

Важнейшим фактором товарной политики и комплексной характеристикой самого товара является его качество. Оценка качества носит субъективный характер и отражает степень соответствия свойств товара потребностям потребителя (покупателя) в конкретных условиях потребления. Вследствие разнообразия потребностей качество каждого товара должно быть ориентировано на определенный сегмент рынка в соответствии с ожиданиями и мотивациями к приобретению определенной целевой группы потребителей.

Ассортиментная политика торгового предприятия заключается в разработке эффективной программы сбыта товаров определенного разнообразия. Разнообразие товарного ассортимента характеризуется широтой (разнообразием) функций и полнотой (количеством вариантов) их воплощения в товаре.

Эффективность ассортиментной политики торгового предприятия определяется соотношением основных эффектов - эффекта разнообразия, эффектов опыта и масштаба. Эффект разнообразия, в свою очередь, выражается в увеличении объемов сбыта (продажи) в основном за счет предложения определенного состава, в первую очередь, взаимодополняющих, сопутствующих, технологически однородных товаров.

Сбалансированность товарного ассортимента предприятия определяется соотношением двух основных групп товаров в сочетании с их рыночными позициями: группы стратегически перспективных товаров на стадии выхода на рынок и/или роста, способных обеспечить долговременное конкурентное развитие предприятия, и группы экономически эффективных товаров на стадии зрелости, способных быть источником собственных средств развития предприятия.

Ценовая политика торгового предприятия заключается в формировании эффективной структуры (видов и уровней) цен товаров. Цена, как известно, является монетарным выражением ценности товара. Для покупателя (потребителя) товар представляет ценность совокупностью свойств, определяющих его полезность. Поэтому цена спроса является оценкой полезности товара покупателем (потребителем). [2, с. 142].

Организация сбыта предполагает объединение всех сотрудников, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ в процессе обеспечения перемещения товара от производителя к конечному потребителю. Она требует также определения функций и установления служебных взаимоотношений между работниками внутри сбытовой сети и за ее пределами, координации и контроля деятельности в системе сбыта (рисунок 1.1). Кроме того, организация сбыта охватывает деятельность по формированию, отбору специалистов, привлекаемых к работе в службе сбыта, оценке качества и результатов работы подчиненных, а также мероприятия по материальному и моральному стимулированию персонала.

В общем случае деятельность сотрудников отдела сбыта может строиться на модели взаимоотношений между тем или иным представителем службы сбыта и организациями при формировании и реализации закупок товара.

Рисунок 1.1 - Основные функции организации в системе сбыта

Взаимоотношения между сотрудником отдела сбыта, фирмой-продавцом, фирмой-покупателем и агентом-закупщиком иллюстрирует модель, представленная на рисунке 1.2. Построение и анализ таких моделей взаимодействия особенно эффективны, когда продавцы-конкуренты также вступают в контакт с фирмой-покупателем.

Рисунок 1.2 - Модель четырехсторонних взаимоотношений между организациями при закупке товара [1, с.442]

Работники сбыта наряду с типовыми функциями могут выполнять исходя из особенностей ситуации и другие обязанности в целях увеличения объема продаж и завоевания престижа фирмы. Обобщенная характеристика работ, которые осуществляет, например, агент по сбыту, может включать: продажи; работу с заказами; обслуживание заказчика, работу с дистрибьюторами, обслуживание центров розничной торговли; администрирование; конференции (встречи, обучение); подбор кадров; культурные мероприятия; командировки. В зависимости от особенностей отрасли, которую обслуживает агент, функции и действия, выполняемые им, могут меняться.

Организация сбыта тесно связана с планированием, упорядочением всех работ во времени и в пространстве и с распределением их между сотрудниками отдела сбыта.

Сбытовая деятельность состоит из следующих элементов:

- планирование;

- прогнозирование конъюнктуры;

- прогнозное ориентирование объемов сбыта;

- разработка финансовой сметы;

- установление норм сбыта;

- организация торговых коммуникаций;

Основными элементами планирования сбыта являются: подготовка прогнозов общехозяйственной и рыночной конъюнктуры; прогнозное ориентирование объемов сбыта фирмы; разработка финансовой сметы сбыта; установление норм сбыта; селекция каналов распределения товаров; организация торговых коммуникаций (включая выбор месторасположения торговых предприятий); планирование и осуществление коммерческой отчетности; анализ хода и динамики продаж; планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта; составление и осуществление плана координации деятельности службы сбыта, связей с другими подразделениями фирмы; разработка плана консультаций и работы с заказчиками и т. д.

Общехозяйственная и рыночная конъюнктура характеризует создавшееся положение в хозяйственной и рыночной средах, направление и степень изменения устойчивости их совокупных элементов по сравнению с прошлой динамикой. Прогноз конъюнктуры включает такие этапы, как анализ состояния отрасли экономики, с которой фирма сотрудничает по сбыту продукции; прогноз вероятного объема сбыта отрасли в целом; прогноз емкости рынка; анализ удельной емкости (доли) рынка всех фирм в общем объеме сбыта.

Степень важности разработки прогноза общехозяйственной конъюнктуры зависит от характера деятельности той или иной фирмы.

Прогноз рыночной конъюнктуры, как правило, осуществляется отделом маркетинговых исследований и базируется на анализе состояния и динамики спроса на конкретный или вновь вводимый на рынок товар. К наиболее часто используемым показателям экономической конъюнктуры относятся показатели цен, объемов спроса, предложения, объемов продаж и т. д.

Прогноз общехозяйственной и рыночной конъюнктуры играет важную роль во внутрифирменном планировании сбыта продукции. По временному интервалу прогнозы конъюнктуры могут быть краткосрочными (3-12 мес.), среднесрочными (1-5 лет) и долгосрочными (5-20 лет) [1, с.442].

Прогнозное ориентирование объемов сбыта (продаж) продукции фирмы осуществляется с учетом прогноза емкости рынка и задания по реализации продукции фирмы на этом рынке. Фирма-производитель, определяя прогноз сбыта, должна ориентироваться на долю в общем объеме сбыта всех предприятий отрасли, с которыми она не конкурирует, на потенциальные возможности сбыта своего товара с учетом планов конкурентов (если они известны) и планов покупателей. Установленная таким образом величина будущего объема сбыта фирмы как доля всего товарооборота фирм, действующих па данном рынке, служит оценкой того задания по сбыту продукции, которое фирма должна выполнить.

Прогноз сбыта необходим для проведения торговых операций фирмы в краткосрочном периоде; установления финансовой сметы сбыта и распределения объема продаж но торговым предприятиям; управления запасами и разработки производственных заданий смежным подразделением; составления бюджета фирмы и планирования прибыли; планирования развития производственных мощностей и потребностей в ресурсах.

Финансовая смета сбыта продукции фирмы представляет собой документ, в котором фиксируются объемы продаж, торговых расходов и прибыли от реализации. На основе индивидуальных смет для каждого товара или группы товаров составляется сводная смета сбыта продукции [1, с.443].

Финансовая смета базируется на оценках объема продаж па предстоящий год, в ней детализируются объемы по географическим районам, категориям покупателей, распределительным каналам, месяцам. Благодаря грамотно составленной финансовой смете фирма добивается выполнения текущей торговой политики и получения запланированной нормы прибыли от продаж.

Структура финансовой сметы сбыта включает следующие статьи: оборот от реализации; общие издержки производства; издержки обращения; валовая прибыль; расходы на рекламу, взаимодействие и стимулирование сбыта; общие (административные и накладные) расходы; чистая прибыль. При планировании финансовых смет по сбыту новых товаров показатели оборота прогнозируются по реализации и издержкам, что позволяет определить момент безубыточной реализации продукции и период возмещения убытков.

Установление норм сбыта для торговых посредников заключается в распределении общего объема сбыта продукции в виде заданий, которые определяются с учетом потенциала торговой организации, категории заказчиков (вида канала распределения, степени конкуренции в районе расположения потребителей и рыночной конъюнктуры).

Нормы сбыта должны быть реальными. За установление всех норм продажи и за их выполнение несут ответственность руководители отдела сбыта.

Селекция канала сбыта является стратегическим решением фирмы. Во-первых, решается вопрос о выборе прямого или непрямого пути сбыта продукции. Затем формируются различные альтернативные варианты того или иного пути сбыта, осуществляется технико-экономическое сравнение вариантов и выбор одного из них. При выборе принимаются во внимание размер и доступность рынка, периодичность совершения покупок, стоимость транспортировки и хранения запасов, пол тика конкурентов в сфере товарораспределения. В случае равнозначности вариантов выбирают тот, который учитывает скорость реализации (для скоропортящихся товаров) и затраты фирмы (для промышленных товаров и потребительских товаров длительного пользования), возможности информационных технологий, средства рекламы [3, с.105].

Организация торговых коммуникаций включает организацию отношений с существующими и перспективными заказчиками, как крупными, так и малыми, но растущими -- разработку и проведение мероприятий по стимулированию торговых посредников (скидки с цен, обучение торгового персонала, реклама на местах распродажи товаров, конкурсы дилеров и т. д.); проведение паблик рилейшнз; мероприятия по внедрению мультимедиа технологий и т. д.

Важным организационным мероприятием является выбор местоположения торгового предприятия. Основным критерием при оценке эффективности местоположения торгового предприятия или центра является уровень покупательной способности района, который будет обслуживать торговая фирма. При оценке предпочтительного варианта также учитываются: затраты на транспорт но доставке товара от производителя; характер товара (продовольственный, непродовольственный, производственно-технического назначения); привлекательность ассортимента; наличие и развитость конкуренции; частота покупок; качество транспортной инфраструктуры, обеспечивающей удобство и небольшие затраты, связанные с посещением торгового предприятия потребителями, находящимися рядом или далеко; привлекательность мест покупок; рекламная доступность.

Размеры сферы влияния того или иного регионального образования на его покупательную способность могут быть определены с помощью закона, предложенного американским ученым Рейли. Его идея заключается в том, что с развитием города число покупателей, приезжающих из других мест, возрастает.

Фактор привлекательности торгового предприятия, центра может быть определен как отношение общей торговой площади предприятия ко времени, которое затрачивает покупатель на поездку на это предприятие. При оценке местоположения следует учитывать также наличие общественного транспорта, возможности поставки, наличие автостоянки, сервисных услуг (общественное питание, пункты обмена валюты, поток прохожих и т. д.).

Окончательный выбор варианта целесообразно проводить в форме таблицы путем оценки суммы баллов по частным характеристикам. Важнейшие характеристики могут быть определены путем проведения опроса экспертами посреднических фирм и потребителей.

Координация деятельности службы сбыта, связей с внутренними подразделениями фирмы и внешними субъектами окружающей среды проводится с целью поддержания эффективного поведения системы сбыта и обеспечения поставки необходимой потребителю продукции в нужное время, в требуемый район, в надлежащем количестве и установленного качества.

1.2 Формы организации службы сбыта

Различают следующие формы организации службы сбыта: функциональную, региональную, товарную, отраслевую, комбинированную.

Функциональная организация службы сбыта используемся малыми и средними фирмами, имеющими однородную номенклатуру товаров (рисунок 1.3). Коммерческий директор координирует торговые операции на национальном и внешнем рынках, рекламу и стимулирование сбыта. Управляющий по сбыту на национальном рынке организует работу сбыта с помощью трех управляющих по сбыту, осуществляет контроль за складированием, транспортировкой и доставкой товара через заведующего отделом распределения.

Рисунок 1.3 - Функциональная организационная структура службы сбыта

Недостатком этой формы организации является то, что могут потребоваться значительные средства на ее адаптацию в случае расширения номенклатуры продукции и появления возможности реализации товара на различных рынках.

Региональная организация сбыта применяется компаниями, которые выпускают ограниченное количество однородных товаров и используют разветвленную распределительную сеть с большим числом торговых точек.

Каждое подразделение в такой организационной структуре возглавляет региональный коммерческий директор, подчиненный маркетинг-директору фирмы (рисунок 1.4). Такая притязания позволяет am нам но сбыту тесно сотрудничать с потребителями в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды, так как они проживают на территории этого региона.



Рисунок 1.4 - Региональная организационная структура службы сбыта [1, с.449]

Региональная организационная структура эффективна, когда имеют место рассредоточенность торговых операций, высокая концентрация предприятий в пределах каждого отдельного района и различия во вкусах и предпочтениях покупателей, проживающих в разных географических районах. Достоинством такой организации сбыта является то, что такие смежные отделы, как рекламный, маркетинговых исследований, планирования ассортимента продукции, централизованы, т. е. входят в состав главного управления фирмой и обслуживают все региональные группы сбыта продукции.

Товарная организация сбыта формируется, когда планируется реализация товаров широкого ассортимента и различной номенклатуры. Вся ответственность за планирование и разработку стратегий для реализации определенного продукта или группы продуктов возлагается на управляющего продуктом (группой продуктов). Управляющий сбытом организует разработку стратегии сбыта, прогноза и сметы сбыта, политики цен и упаковки, мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта (рисунок 1.5). Торговые уполномоченные руководят специалистами по сбыту конкретного товара или группы товаров и несут ответственность за формирование заказов и реализацию товара А (Б, В и т. д.). Специалисты по сбыту конкретного товара являются высококвалифицированными работниками, компетентными в области характеристик, назначения и использования товара Л, имеющими опыт работы с покупателями.

Рисунок 1.5 - Товарная организационная структура службы сбыта[1, с.449]

Достоинство товарной организации сбыта -- возможность комплексной координации сбыта по определенному продукту или товарной группе. Такая организация сбыта целесообразна, в первую очередь, для очень крупных фирм, которые имеют большой товарооборот по каждой группе товаров и каждому виду товара, Однако с расширением номенклатуры товаров значительно возрастают затраты на содержание персонала, так как растет численность сотрудников.

Отраслевая организация сбыта применяется для поставки однородной продукции фирмам-потребителям различного профиля (машиностроение, энергетика, химия, текстильная промышленность и т. д.).

Коммерческому директору подчиняются управляющие сбытом продукции по каждой отрасли промышленности. Число специализированных отделов (групп) сбыта определяется числом обслуживаемых отраслей промышленности. В качестве уполномоченных по сбыту привлекаются торговые работники, имеющие инженерную или инженерно-экономическую подготовку по конкретной отрасли Промышленности.

Такая организация службы сбыта наиболее приемлема для реализации товаров производственно-технического назначения и сырьевых продуктов (рисунок 1.6).

Комбинированная организация сбыта наиболее часто используется организациями, экстенсивно расширяющими предпринимательскую и торговую деятельность.

Комбинированная структура сбыта, как правило, более гибкая и имеет высокую готовность к новым требованиям расширения номенклатуры производимой продукции, появлению новых рынков, новым требованиям покупателей.

Рисунок 1.6 - Отраслевая организационная структура службы сбыта [1, с.450]

На практике применяются различные комбинации структур организации сбыта, например, функционально-продуктовая, продуктово-рыночная, регионально-функциональная и др. На рисунке 1.7 приведена комбинированная структура организации службы сбыта, построенная на комбинации региональной и функциональной основ с учетом категорий покупателей. Коммерческому директору подчиняются как управляющие сбытом товаров каждой категории покупателей, так и функциональные службы (рекламы и исследования рынка). Каждый управляющий руководит сбытом продукции через подчиненных ему управляющих складами, которые регулируют и анализируют работу торговых уполномоченных и контролируют работу специалистов в области логистики и статистики.

От того, какая будет принята и использована организационная структура сбыта, во многом зависят результаты деятельности не только сбытовой службы, но и организации в целом [1, с.450].



Рисунок 1.7 - Комбинированная организационная структура службы сбыта [1, с.450]

Развитие рыночных отношений, прогресс информатизации предпринимательства вызывают необходимость и создают возможность формирования ориентированных на сближение производителя и потребителя организационных структур сбыта. Взаимодействие и взаимозависимость производителя и потребителя на конкретном рынке являются главными факторами построения адаптивных организационных структур сбыта. Это обусловливается условиями конкурентной борьбы, которые складываются на рынке, а также возникающей перед сбытовыми организациями необходимостью эффективно приспосабливаться к постоянно меняющимся требованиям внешней среды.

Сбытовые организационные структуры как органичный элемент системы организации управления предпринимательством в целом должны быть ориентированы на рост числа коммерческих сделок и потенциала имеющихся возможностей. Такие структуры должны быть динамичными, обновляться на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основах, иметь небольшое число иерархических уровней и носить сетевой характер.

В методологии построения сбытовых организационных структур необходимо учитывать активизацию перехода от строгой координации бизнес-коммуникаций к индивидуальной инициативе и самостоятельности. Руководство в такой структуре меняет не только свое место в иерархии управления сбытом, но и свои функции. Например, функция контроля заменяется функцией поддержки и стимулирования работников, вовлеченных в коммерческую деятельность. Главными действующими лицами в структуре становятся торговые представители и специалисты по сбыту, непосредственно осуществляющие контакты с покупателями. Такая структура сбыта приближает торговую организацию к потребителю, позволяет своевременно реагировать на все его требования [1, с.451].

После принятия решений относительно стратегии и структуры службы сбыта компания может определить ее размер. Торговые представители являются одним из самых производительных и дорогостоящих активов предприятия. Увеличение их числа приводит к увеличению как объема продаж, так и затрат.

После того как менеджеры компании-поставщика определили желаемое число покупателей, численность сотрудников службы сбыта можно рассчитать по методу трудозатрат, который предполагает следующие пять этапов:

1) Покупатели классифицируются на группы в зависимости от годового объема продаж.

2) Для каждой группы устанавливается частота контактов (количество визитов в год).

3) Численность покупателей каждой группы умножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает общее количество визитов торговых представителей в год в целом по всем регионам их деятельности, или общие трудозатраты.

4) Устанавливается среднее количество визитов, которые может осуществить за год торговый представитель.

5) Требуемое число торговых представителей вычисляется путем деления общего количества визитов в год на среднее количество визитов одного представителя.

Таким образом, любая организационная структура сбыта представляет собой сложную систему, которая имеет экономическую, коммерческую, социальную и техническую значимость как для производителя, так и для потребителя.

Выбор такой структуры требует технико-экономического обоснования с учетом социальных и экологических факторов взаимодействия ее с внешней средой, а также взаимодействия подразделений торговых организаций и каждого индивида этой структуры с организацией.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «БЕЛГАЛАНТЕРЕЯ»

2.1 Общая характеристика ОАО «Белгалантерея»

• Открытое акционерное общество «Белгалантерея» создано в соответствии с Законом Республики Беларусь «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и обществах с дополнительной ответственностью», решением участников учредительной конференции от 03.03.94 г. № 5 во исполнение распоряжения Кабинета Министров Республики Беларусь от 01.12.1994 № 455р. Минский городской исполнительный комитет выдал Свидетельство о государственной регистрации ОАО «Белгалантерея» в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100230667. Учредителями Общества являются Министерство по управлению государственным имуществом и приватизации Республики Беларусь и члены организации арендаторов арендного предприятия «Галантерея». Зарегистрированный уставный фонд составляет 1123918000 рублей и поделен на 48866 простых акций, в собственности государства находится пакет акций в количестве 15501 акция (31,7 %). Свою деятельность ОАО «Белгалантерея» осуществляет на основании Устава.
• Основные виды деятельности ОАО «Белгалантерея»:
• 1) Оптовая и розничная торговля текстильными, трикотажными и галантерейными товарами;
• 2) Хранение и складирование;
• 3) Эксплуатация и сдача в наем собственного имущества;
• 4) Транспортные услуги.
• В состав ОАО «Белгалантерея» входят 2 магазина розничной торговли: на территории базы и на арендуемых площадях по адресу: ул. Казинца, 121.
• Целью деятельности Общества является хозяйственная деятельность, направленная на увеличение прибыли для удовлетворения интересов участников Общества при наилучшем удовлетворении потребности населения и широком насыщении рынка товарами народного потребления.
• Имущество Общества составляют основные фонды, оборотные средства, а также иные материальные ценности, стоимость которых отражается в балансе Общества.
• Имущество Общества образуется за счет имущества и денежных взносов, переданных ему Участниками Общества; продукции, произведенной Обществом в результате хозяйственной деятельности; полученных доходов, а также иного имущества, приобретенного по другим основаниям, допускаемым законодательством.
• В собственности Общества может находиться любое имущество, за исключением отдельных видов, которые в соответствии с законом не могут находиться в собственности юридического лица.

Общество имеет право продавать и передавать другим субъектам хозяйствования, обменивать, сдавать в аренду, представлять бесплатно во временное пользование либо взаймы или иначе отчуждать принадлежащее ему имущество, а также списывать его с баланса, если иное не предусмотрено законодательством Республики Беларусь. Общество вправе продавать, сдавать в аренду гражданам свое имущество, за исключение того, которое не может находиться в собственности или пользовании граждан согласно действующему законодательству.

2.2 Анализ организационной структуры управления ОАО «Белгалантерея»

Структура аппарата управления в объединении отработана и проверена временем. Ее изменения и корректировка в последние годы согласована со стратегическим планом стабилизации деятельности ОАО «Белгалантерея» при переходе к рынку. Дальнейшее совершенствование организации и механизма управления на уровне подразделений включают: совершенствование системы бухгалтерского учета; совершенствование системы сбора и обработки информации. Все это в комплексе будет способствовать своевременному и безошибочному принятию управленческих решений на различных уровнях организационной структуры ОАО «Белгалантерея».

Организационная структура ОАО «Белгалантерея» является линейно-функциональной. Предприятие разделено на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

Организационная структура управления ОАО «Белгалантерея» представлена в приложении А.

Исполнительным органом ОАО «Белгалантерея» является директор.

Директор ОАО «Белгалантерея»:

1) Обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;

2) Нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями трудовых договоров (контрактов) и законодательными актами Республики Беларусь;

3) Представляет предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь, юридическими и физическими лицами;

4) В пределах, установленных законодательством, Уставом и Учредителем, распоряжается имуществом (и том числе средствами) предприятия;

5) Заключает договоры от имени предприятия;

6) Открывает в банках расчетный, валютный и другие счета;

7) В соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка применяет меры поощрения и дисциплинарного взыскания к работникам предприятия;

8) Выдает доверенности;

9) Издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия;

10) Утверждает штаты предприятия;

11) Определяет условия оплаты труда работников предприятия, руководителей его филиалов и представительств, дочерних предприятий;

12) Утверждает нормативы распределения прибыли, остающейся в распоряжении предприятия;

13) Определяет нормативы амортизационных отчислений на полное восстановление фондов предприятия, а также нормативы и порядок их ускоренной амортизации;

14) Определяет объем и характер сведений, составляющих коммерческую тайну предприятия, а также порядок ее защиты.

В ОАО «Белгалантерея» служба АСУ представлена подразделением программистов, подчиненных зам. директору. В функции службы входит разработка и совершенствование программно-аппаратного комплекса организации - главной информационной системы, регламентирующей, по факту, основные взаимодействия предприятия (то, что в систему не заложено, выполняется хаотично и ненадежно).

Решения в области АСУ принимаются либо самими программистами (на базе собственных представлений о бизнес-процессах), либо отдельными подразделениями на базе текущей деятельности (т.е. автоматизация заключается в замене бумажных картотек электронными).

Кадровая работа на предприятии включает в себя следующие направления деятельности:

1) Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

2) Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3) Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

4) Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

5) Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

6) Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

7) Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

В бухгалтерии решаются следующие задачи:

1) учета основных средств материалов и материальных затрат;

2) учета труда и заработной платы;

3) учета и реализации продукции и денежных средств, расчетов фондов;

4) учета резервов и результатов хозяйственной деятельности;

5) учета финансовых результатов;

К основным функциям отдела технического контроля относятся: планирование, оперативное управление, организация технического контроля. Планирование определяет направленное развитие и совершенствование системы технического контроля. Организация контроля качества сводится к оценке уровня качества поставляемых товаров, предупреждению причин, вызывающих отклонения и, при необходимости, составлению рекламаций.

Сотрудники ПЭО тарифицируют работников в соответствии с ETC, составляют штатное расписание, определяют разряды, планируют заработную плату. Затем они представляют данные по з/пл на каждого работника в бухгалтерию, которая начисляет з/пл. Собственно экономисты из ПЭО рассчитывают экономические показатели, цену продукции, составляют финансовые планы, составляют бизнес-планы, производят анализ планирование и прогнозирование хозяйственной деятельности предприятия.

Транспортный отдел представлен автопарком организации, ремонтной базой для автомобилей, водителями. Предназначен как для собственных нужд, так и для обеспечения потребителей реализуемыми товарами.

Название отдела продаж говорит само за себя. Этот отдел ищет заказы.

Основными задачами складского хозяйства являются приемка и хранение товаров, соблюдение норм запасов и контроль за расходованием материалов.

К основным задачам складского хозяйства относятся:

1) организация постоянного и бесперебойного снабжения организации соответствующими товарами;

2) обеспечение их количественной и качественной сохранности;

3) максимальное сокращение затрат, связанных с осуществлением складских операций;

Юрист осуществляет разработку, регистрацию учредительных документов; разработку локальных положений, актов; определяет правовые основы органов предприятия; разрабатывает положение о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества. Так же организует работу: по обеспечению организации законами, нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности организации; по учету и ведению баз нормативных правовых актов. Ведет договорную работу в организации: определяет формы договорных отношений; разрабатывает проекты договоров; проверяет соответствие законодательству проектов договоров, представляемых организации контрагентами; принимает меры по разрешению разногласий по проектам договоров; обеспечивает нотариальное удостоверение и (или) государственную регистрацию отдельных видов договоров и т.д.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки (таблица2.1).

Таблица 2.1 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем 3) Возможность привлечения консультантов и экспертов	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями 2) недостаточно-четкая ответственность, т.к. готовящий решение, как правило в его реализации не участвует 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

Распределение профессиональных - квалификационных групп работников на ОАО «Белгалантерея» осуществляется на основании Единой тарифной сетки. Наименование профессий, должностей работников осуществляется в соответствии с Общегосударственным классификатором Республики Беларусь «Профессии рабочих и должности служащих» (ОКПД). Тарификация работников производится нанимателем в соответствии с Единым тарифным квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС) и квалификационным справочником должностей служащих.

Дифференциация и регулирование заработной платы работников предприятия произведена в зависимости от следующих факторов:

а) по ETC работников Республики Беларусь;

в) сложности труда (квалификации);

в) должности;

г) содержания и специфики труда у рабочих, исполнителей, руководителей подразделений, специалистов и руководителей предприятия.

2.3. Анализ технико-экономических показателей ОАО «Белгалантерея»

2.3.1 Анализ товарооборота и дохода

Вся торгово-производственная деятельность ОАО «Белгалантерея» анализируется через технико-экономические показатели. Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ОАО «Белгалантерея» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Белгалантерея» за 2006-2008 гг.

Показатель	Значение показателя по годам, млн. р.	Отклонение, млн. р.	Темп роста, %
	2006	2007	2008	2007г. от 2006г.	2008г. от 2007г.	2008г. от 2006г.	2007г. к 2006г.	2008г. к 2007г.	2008г. к 2006г.
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1 Товарооборот за минусом НДС и сборов,	6979	4561	6759	-2418	+2198	-220	65,4	148,2	96,85
2 Доход от реализации	1255	1377	1567	+122	+190	312	109,7	113,8	124,86
3 Уровень дохода, %	17,98	30,19	23,18	12,21	-7,01	5,2	167,9	76,78	128,92
4 Расходы на реализацию	1180	1283	1462	+103	+179	282	108,7	114,0	123,9
5 Прибыль от реализации товаров	75	94	105	+19	+11	30	125,3	111,7	140
6 Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	-2	-	2	+2	+2	4	-	-	-100
7 Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	-1	-14	1	-13	+15	2	-	-	-100
8 Прибыль отчетного периода	72	80	108	+8	+28	36	111,1	135,0	150
9 Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	32	35	59	+3	+24	27	109,4	168,6	184,38
10 Рентабельность товарооборота, %	1,07	2,06	1,55	+0,99	-0,51	0,48	-	-	144,86

Динамика изменения товарооборота представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика изменения товарооборота

Как видно из данных таблицы 2.2, общий объем товарооборота за 2006 год составил 6979 млн. р., общий объем товарооборота за 2007 год - 4561 млн. р., таким образом, следует отметить снижение товарооборота по сравнению с 2006 г. на 2418 млн. р. или на 34,6 %. Общий объем товарооборота за 2008 год составил 6759 млн. р., следует отметить увеличение товарооборота по сравнению с 2007 г. на 2198 млн. р., темп роста товарооборота составил 148,2 %. Рост товарооборота в 2008 г. произошел за счет использования разумной ценовой политики предприятия и увеличения объемов продаж.

Гистограмма, представленная на рисунке 2.2, показывает динамику изменения дохода от реализации.

Рисунок 2.2 - Динамика изменения дохода от реализации

Доход от реализации ОАО «Белгалантерея» в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличился на 122 млн. р., а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 190 млн. р. В динамике на сумму дохода от реализации в 2006-2007 гг. повлиял рост уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту). Расходы на реализацию ОАО «Белгалантерея» увеличились в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 103 млн. р. или 8,7 %, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 179 млн. р. или на 14,0 %.

Для анализа влияния основных факторов, влияющих на изменение дохода от реализации, используется следующая факторная модель:

Д = ТО · УД , (2.1)

где Д - доход от реализации, млн.р.;

ТО - товарооборот за минусом НДС и сборов, млн.р.;

УД - уровень дохода от реализации, %.

Д07 = ТО07 · УД07 = 4561 · 0,3019 = 1377 млн. р.

Ду1 = ТО08 · УД07 = 6759 · 0,3019 = 2040 млн. р.

Д08 = ТО08 · УД08 = 6759 · 0,2318 = 1567 млн. р.

?Д = Д08 - Д07 = 1567 - 1377 = 190 млн. р.

Влияние товарооборота на изменение дохода составит:

?Д (ТО) = 2040 - 1377 = 663 млн. р.

Влияние уровня дохода на изменение его величины составит:

?Д (УД) = 1567- 2040 = -473 млн. р.

В 2008 году доход увеличился по сравнению с 2007 на 190 млн. р. и составила 1567 млн. р. В том числе за счет увеличения товарооборота доход увеличился на 663 млн. р., за счет уменьшения его уровня, доход снизился на 473 млн. р.

2.3.2 Анализ прибыли

На рисунке 2.3. представлена динамика изменения прибыли от реализации.

Рисунок 2.3 - Динамика изменения прибыли от реализации

Прибыль от реализации ОАО «Белгалантерея» в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 11 млн. р. (или на 11,7 %), а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. - на 19 млн. р. (или на 25,3 %). Рост прибыли от реализации в % к товарообороту составил, соответственно, 0,17 % и 0,03 %. Прибыль от операционных доходов и расходов увеличилась в 2008 г. на 2 млн. р. по сравнению с 2007 г. и увеличилась в 2007 г. по сравнению с 2006 г. также на 2 млн. р. Убыток от внереализационных доходов и расходов увеличился на 13 млн. р. в 2007 г. по сравнению с 2006 г. и сократился 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 15 млн. р.

Рисунок 2.4 - Динамика изменения прибыли остающейся в распоряжении предприятия

Прибыль отчетного периода увеличилась, соответственно, на 8 млн. р. или на 11,1 % в 2007 г. и 28 млн. р. или 35,0 % в 2008 г. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, в 2007 г. увеличилась по сравнению с 2006 г. на 3 млн. р. или 9,4 %, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 24 млн. р. или 68,6 %.

Для анализа влияния основных факторов, влияющих на изменение прибыли от реализации используется следующая факторная модель:

П = ТО · УД - Р, (2.2)

где П - сумма прибыли, млн.р.;

ТО - товарооборот за минусом НДС и сборов, млн.р.;

УД - уровень дохода от реализации, %;

Р - расходы на реализацию, млн.р.

П07 = ТО07 · УД07 - Р07 = 4561 · 0,3019 - 1283 = 94 млн. р.

Пу1 = ТО08 · УД07 - Р07 = 6759 · 0,3019 - 1283 = 703 млн. р.

Пу2 = ТО08 · УД08 - Р07 = 6759 · 0,2318 - 1283 = 284 млн. р.

П08 = ТО08 · УД08 - Р08 = 6759 · 0,2318 - 1462 = 105 млн. р.

?П = П08 - П07 = 105 - 94 = 11 млн. р.

Влияние товарооборота на изменение прибыли составит:

?П (ТО) = 703 - 94 = 609 млн. р.

Влияние уровня дохода на изменение прибыли составит:

?П (УД) = 284- 703 = -419 млн. р.

Влияние расходов на изменение прибыли составит:

?П (Р) = 105 - 284 = - 179 млн. р.

В 2008 году сумма прибыли увеличилась по сравнению с 2007 на 11 млн. р. и составила 105 млн. р. В том числе за счет увеличения товарооборота она увеличилась на 609 млн. р., за счет уменьшения уровня дохода прибыль снизилась на 419 млн. р., а за счет увеличения расходов на реализацию прибыль снизилась на 179 млн. р.

2.3.3 Анализ рентабельности

Рисунок 2.5. отражает динамику изменения рентабельности товарооборота за 2006-2008 гг.



Рисунок 2.5 - Динамика изменения рентабельности товарооборота

Рентабельность товарооборота увеличилась в 2007 г. на 0,99 % и снизилась в 2008 г. 0,51 %.

Рентабельность определяется по выражению:

R = (2.3)

R2007=

R2007= = 2,06 %

Rу= = 2,3 %

R2008= =1,55 %

Изменение рентабельности в 2008 году составило:

?R = 1,55-2,06 = - 0,51 %.

В том числе за счет изменения прибыли:

?R (П) =2,3 - 2,06 = 0,24 %

За счет изменения товарооборота:

?R (ТО) = 1,55 - 2,3 = -0,75 %.

В 2008 году рентабельность уменьшилась по сравнению с прошлым периодом (2007) на 0,51 % и составила 1,55 %. В том числе за счет увеличения прибыли она увеличилась на 0,24 %., за счет увеличения товарооборота рентабельность снизилась на 0,75 %.

2.3.4 Анализ ликвидности и платежеспособности ОАО «Белгалантерея»

Для оценки ликвидности баланса и платежеспособности ОАО «Белгалантерея» на основе бухгалтерских балансов за 2006-2008 гг. рассмотрены следующие коэффициенты (таблица 2.3).

Коэффициент текущей ликвидности на 01.01.2007 г.:

Ктл = 1316 / (1188 - 10) = 1,117

На 01.01.2008 г.:

Ктл = 1337 / 1150 = 1,162

На 01.01.2009 г.:

Ктл = 1401 / 1199 = 1,168

Таблица 2.3 - Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами ОАО «Белгалантерея»

Наименование показателя	На 01.01.2007г.	На 01.01.2008г.	На 01.01.2009г.	Норматив
1	2	3	4	5
Коэффициент текущей ликвидности К1 = стр.290 / (стр.590 - стр.510 - стр.550)	1,117	1,162	1,168	К11,0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами К2 = (стр.490 + стр.550 - стр.190)/ стр.290	0,097	0,14	0,144	К20,1
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами К3 = (стр.590 - стр.550) / стр.600	0,458	0,402	0,395	К30,85

На рисунке 2.6 представлена динамика коэффициента текущей ликвидности.

Рисунок 2.6 - Коэффициент текущей ликвидности, К1

На 01.01.2007 г., 01.01.2008 г. и 01.01.2009 г. значение данного коэффициента выше нормативного. Нижняя граница рекомендуемого значения обусловлена тем, что у предприятия должно быть по меньшей мере достаточно оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств, иначе предприятие окажется под угрозой банкротства. Приведенные выше расчеты свидетельствуют о том, что в 2006-2008 гг. ОАО «Белгалантерея» было обеспечено собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 01.01.2007 г.:

Ксос = (1410 - 6 - 1276) / 1316 = 0,097

На 01.01.2008 г.:

Ксос = (1714 - 1527) / 1337 = 0,14

На 01.01.2009 г.:

Ксос = (1836 - 1634) / 1401 = 0,144

На рисунке 2.7 представлена динамика коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами.

Рисунок 2.7 - Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, К2

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на 01.01.2007 г. не соответствует нормативу, а на 01.01.2008 г. и 01.01.2009 г. соответствует, это свидетельствует о том, что у ОАО «Белгалантерея» в 2007-2008 гг. было достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами на 01.01.2007 г.:

Кфа = 1188 / 2592 = 0,458

На 01.01.2008 г.:

Кфа = 1150 / 2864 = 0,402

На 01.01.2009 г.:

Кфа = 1199 / 3035 = 0,395

На рисунке 2.8 представлена динамика коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами.

Рисунок 2.8 - Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами, К3

Значение данного коэффициента на 01.01.2007 г., 01.01.2008 г. и 01.01.2009 г. соответствует нормативу, то есть ОАО «Белгалантерея» способно рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Таким образом, финансовое состояние ОАО «Белгалантерея» можно охарактеризовать как устойчивое. Организация обеспечена собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.

В 2010 г. деятельность ОАО «Белгалантерея» планируется направить на насыщение потребительского рынка республики галантерейными товарами, в первую очередь отечественного производства, удовлетворения спроса потребителей. Наличие собственного транспорта позволяет оптимизировать доставку товаров от различных поставщиков более мелкими партиями. ОАО «Белгалантерея» будет формировать рациональные схемы товародвижения, получать товары от поставщиков с оптовыми скидками и обеспечивать их поставку розничным торгующим организациям и индивидуальным предпринимателям по отпускным ценам изготовителя.