Внутрифирменный маркетинг в гостинице Bed and Breakfast

· Ориентация вселяет в служащих уверенность, что компания обеспечивает поддержку, необходимую для их успешной деятельности. Она также предусматривает знакомство с основными общими ценностями компании и со структурой основных ее служб.

Обучение

· Компания считает своим долгом обеспечить последовательно осуществляемую подготовку сотрудников основам деятельности в компании, а также непрерывное повышение их квалификации. Обучение каждого должно быть планомерным, систематическим и всесторонним. Успех обучения должен принести соответствующий практический результат, который может быть измерен количественно.

Участие сотрудников в выборе униформы. Во многих организациях выбор униформы целиком поручается дизайнерам одежды и менеджерам, а мнение сотрудников, которые будут ее носить, в этом случае практически не учитывается совсем. В индустрии гостеприимства и организации поездок униформа - это важный элемент, так как она в значительной степени влияет на восприятие посетителей о заведении во время их общения с сотрудниками. Униформа является органической составляющей общей атмосферы всех операций, происходящих в этих отраслях бизнеса; именно она помогает формировать эстетические, стилевые и цветовые впечатления от каждого конкретного заведения. Именно она позволяет легко выделить сотрудников из остальных людей, находящихся в помещениях, и при необходимости к ним обращаться. В тех случаях, когда сотрудники униформу не носят, у гостей могут возникнуть затруднения, так как они не будут знать, к кому могут обратиться, если им это потребуется. К тому же униформа обладает способностью создавать у сотрудников требуемый настрой на работу. Многие из них утверждают, что когда они в униформе, то и чувствуют, и ведут себя по-другому, чем в обычной одежде. И это не просто слова, а факт, который подтверждается в ходе самых разных исследований. Выяснилось, что одежда является существенным элементом ролевого поведения, что она выступает в качестве своего рода ключа, который «открывает» тот тип поведения, который характерен для роли сотрудника, одетого в соответствующую униформу. Другими словами, надевание одежды становится началом исполнения одной роли и прекращения исполнения другой. Кроме того, униформа помогает направлять действия сотрудника таким образом, чтобы они в большей степени соответствовали целям стандартам того поведения, которое организация установила в качестве нормативного.

В ходе недавнего исследования сотрудников курортов было установлено, что между тем, как сотрудники относятся к своей униформе, и их, общим отношением к своей работе существует явная зависимость: чем положительнее сотрудник воспринимает свою униформу, тем лучше он относится к исполнению своих должностных обязанностей.

Униформа должна быть функциональной и, как следует из сказанного выше, положительно воспринимаемой сотрудниками. Менеджеры часто стараются отыскать такую униформу, которая представляет их заведение, выступая в качестве маркетингового инструмента и позитивно работая на имидж этого заведения. В связи с этим важно, чтобы сотрудники, так или иначе привлекались к выбору униформы, причем по параметрам и ее функциональности, и внешнего вида. Например, в одном ресторане, тематически оформленном под пиратский притон, сотрудники, чья работа связана с пищей, жаловались, что предложенная им одежда неудобна для их работы, так как слишком широкие рукава мешают при разноске еды. Когда одежду готовили, она выглядела очень живописно, но эти рукава стали мешать и попадать в тарелки, стоящие на подносе, или при загрузке грязной посуды в моечную машину. Не прошло и несколько часов, как рукава стали грязными, в результате чего людям стало неудобно выходить к посетителям и общаться с ними. Еще одним примером функциональности является разработка моделей униформы без карманов, что для сотрудников создаст большие неудобства. Поэтому при выборе униформы необходимо обязательно учитывать мнение тех людей, которые будут ее носить, о том, насколько им в этой одежде удобно и в какой степени она помогает хорошо обслуживать посетителей. При принятии окончательного решения по униформе менеджерам следует учитывать точку зрения этих сотрудников.

Управление эмоциональной составляющей работы. В индустрии гостеприимства менеджеры требуют от сотрудников постоянного выражения дружелюбия и вежливости к посетителям. По утверждению Цайтхамла и Битнера, двух экспертов по маркетингу в области услуг, проявление дружелюбия, вежливости, эмпатии (сопереживания) и отзывчивости к посетителям требует от сотрудников, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, огромной эмоциональной отдачи. Термин эмоциональный труд впервые предложил Хохшильд, который определил его как обязательную вовлеченность эмоций провайдера услуг в процесс предоставления этих услуг. Выражение эмоций в значительной степени влияет на то, как потребитель воспринимает качество получаемой услуги. Чтобы управлять эмоциональной составляющей работы, менеджеры должны нанимать таких сотрудников, которые способны справляться с постоянным стрессом, характерным для непосредственного взаимодействия с потребителями. Кроме того эмоциональной составляющей работы необходимо управлять каждодневно. Среди наиболее типичных приемов, такого управления можно указать более внимательное наблюдение за сотрудниками, которые перерабатывают, отказ от спаренных смен, т. e. от графиков работы, при которых сотрудник работает две смены подряд, предоставление сотрудникам во время работы достаточного перерыва для отдыха, оказание сотрудникам при необходимости соответствующей поддержки и помощи (со стороны, как коллег, так и менеджеров). К сожалению, нередко причиной эмоционального стресса у сотрудников становятся сами менеджеры, которые сначала перед сменой устраивают служащим разнос, а затем требуют от них приветливого и дружелюбного общения с посетителями.

Одной из самых крупных причин эмоциональных стрессов является длительная продолжительность работы. После 10 часов труда сотруднику намного труднее контролировать свои эмоции, так как накапливается усталость, и поэтому забота о потребителе отступает у него на второй план. Нам всем это чувство знакомо либо по собственному опыту, либо мы его наблюдали у сотрудников, занимающихся обслуживанием посетителей, которые в конце смены не только не демонстрируют внимательности, но и могут ответить достаточно грубо. Причиной этого является эмоциональная опустошенность сотрудника в конце рабочего дня. Бернард Бумз любит рассказывать следующую историю о стюардессе, которой во время очень тяжелого полета пришлось выслушать жалобу недовольного (если выразиться о его состоянии предельно мягко) пассажира. Разгневанный человек крикнул стюардессе, что поданный ему жареный картофель отвратителен. Та схватила его картофель, пару раз ткнула в него рукой и с криком: «У него, видите ли, отвратительный картофель,) швырнула его снова на поднос пассажира и ушла. Хотя со стороны, возможно, кому-то эта сценка может показаться смешной, пассажиру она таковой не была. Из этой истории следует сделать вывод, что если сотрудники эмоционально перегружены, от этого страдают в первую очередь потребители.

2.4 Доведение маркетинговой информации до рядовых служащих

Чаше всего наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих, непосредственно занятых обслуживанием гостей. Они могут предложить дополнительные услуги типа клуба здоровья гостиницы или бизнес-центра и предоставить любые другие услуги, если это идет на пользу постояльцу. Служащие часто могут предупредить возникновение у клиента тех или иных проблем или решить их, если они все-таки возникли, до того, как они станут невыносимыми. Для этого служащим в первую очередь необходима соответствующая информация. К сожалению, многие компании исключают служащих, непосредственно занятых в обслуживании клиентов, из числа тех, кто включен коммуникационные потоки. Директор по маркетингу может сообщить менеджерам и начальникам отделов о предстоящих событиях, различного рода рекламных кампаниях, новых средствах продвижения услуг, но некоторые менеджеры могут посчитать, что рядовым служащим эту информацию знать не обязательно.

Бэт Лоренцини из Restaurants and Institutions указывает, что «кампания стимулирования спроса и продвижение продаж, задуманная, чтобы создать интерес у потребителей и повысить уровень сбыта может, дать обратный результат, если служащие не вовлечены в ее планирование и выполнение». Моника Касс, координатор по продажам и маркетингу Lawry's The Prime Rib из Чикаго, подчеркивает, что служащие и специалисты по маркетингу, которые занимаются продвижением сбыта продукции и услуг, должны работать в тесном контакте. Благодаря привлечению служащих к решению намеченной задачи, компания Lawry's увеличила продажи в День Благодарения на 48 %. Для этого Lawry's пригласила весь обслуживающий персонал на обед в честь Дня Благодарения, организованный на неделю раньше самого праздника. Угощение было то же самое, что подавалось и клиентам, в День Благодарения. Обед прошел не только как праздничное событие, чтобы каждый почувствовал настоящий праздник, но и стал своего рода инструментом обучения. Служащие теперь знали точно, что подавать на День Благодарения, включая вина, которые лучше сочетаются с тем или иным блюдом. Кроме того, администрация Lawry's также просила персонал постараться активно стимулировать продажи, участвуя в общей компании по продвижению и рекламированию товаров и услуг. В День Благодарения каждый из обслуживающего персонала получил цветы или подарок. Подобно служащим в Lawry's весь персонал компаний должен быть информирован о кампаниях продвижения продаж и стимулирования спроса. Они должны узнавать о мерах продвижения сбыта и новых товарах и услугах от своих менеджеров, а не из рекламных объявлений, предназначенных для внешних клиентов.

Один из способов общения руководства со своими сотрудниками - это его собственные действия. Руководитель любого уровня должен понимать, что служащие наблюдают за его реакцией на ту или иную ситуацию и изучают его поведение. Если главный менеджер поднимает с пола листок бумаги, то и служащие будут делать то же самое. Менеджер, который подчеркивает важность коллективной работы служащих, выступающих как одна команда, работает на укрепление принципов командных действий. Проявляя интерес к работе служащих, поддерживая их, называя служащих по именам, обедая в кафетерии вместе с ними, менеджер добивается того, что сотрудники действительно верят тому, что он им говорит:

Организации, действующие в индустрии гостеприимства в качестве средства внутренней коммуникации должны, активно, использовать печатные публикации. Большинство компаний, владеющих несколькими гостиницами, выпускает информационный бюллетень служащего, а крупные гостиницы обычно имеют собственные внутренние информационные бюллетени для своих сотрудников. Помимо массовых средств коммуникации также важна и персональная коммуникация. Леонард Берри предлагает ежегодно готовить два отчета - один для акционеров, а другой - для служащих. В настоящее время его предложение уже принято многими компаниями.

McDonald's пpeдложила «говорящий» ежегодный отчет об итогax, paботы на видеокассете, куда помимо фактически достигнутых результатов включен и материал рекламного характера. Этот необычный и творческий подход к представлению требуемого ежегодного отчета оказался превосходным средством для информирования, как акционеров, так и служащих. Подготовленный в таком необычном виде, отчет привлек большое внимание средств массовой информации, и тем самым компания получила дополнительно бесплатное паблисити.

И руководителям, и сотрудникам регулярные контакты необходимы, причем не, только в виде коллективных встреч, но и в форме регулярных индивидуальных бесед. Каждый служащий, непосредственно контактирующий с клиентом, обслуживает сотни людей. Чтобы понять запросы и потребности клиентов и определить, как компания может помочь сотрудникам их обслужить, менеджеры должны периодически с этими сотрудниками встречаться и обсуждать текущие вопросы.

Авиакомпания Ansett Airlines в Австралии является примером того, что может случиться, если служащие не информированы о готовящихся изменениях в планах маркетинга компании. Один из пассажиров позвонил в Ansett и поинтересовался ее системой продвижения новых услуг, о которой сообщалось в газетной рекламе. Представительница авиалинии, взявшая трубку, ничего об этом не знала и спросила звонящего, откуда ему это известно. Когда звонивший сообщил, что он прочитал об этом в сегодняшней газете, то представительница авиалинии объяснила, что именно поэтому она ничего и не знает о рекламной кампании, так как газету еще не читала. После этого она добавила, что сможет получить подробности этой кампании только через несколько дней. Организации в области гостиничного и ресторанного бизнеса, туристских услуг и других направлениях индустрии гостeприимства часто тратят много времени и усилий, разрабатывая компании в борьбе за определенные рынки, которые эффективно привлекают, клиентов. Но если клиентам приходится иметь дело со служащими, кoтoрые не информированы об этом и не могут обеспечить их требуемой информацией, то они могут остаться недовольны.

Сотрудники отдела регистрации фактически являются в гостинице центром всех коммуникаций, однако они часто не знают имена выступающих артистов или какие развлечения организованы в залах гостиницы. Они могут также не знать и о специальных маркетинговых проектах. Зал на крыше Westin Oaks Hotel в Хьюстоне известен как прекрасное место для развлечений и отдыха. Когда в гостиницу позвонили, чтобы выяснить, кто выступает в этот день в этом зале, сотрудница отдела регистрации сообщила название группы, которая была для звонящего незнакомой. На вопрос, какую музыку они играют, она не смогла ответить.

Чтобы обеспечить служащих знанием товаров и. услуг предлагаемых потребителю, гостиницы могут использовать специальные технологии и приемы обучения. Технология может быть использована для того, чтобы создать базу данных. Информация по товарам и услугам, предлагаемым гостиницей, должна быть доступна для служащих. Наконец, служащих можно поощрять самим попробовать продукты компании. Они могут пообедать в ресторане, переночевать в гостинице и получить приглашения на просмотры развлекательных программ. В этом случае информация о продукте от служащего отдела регистрации будет звучать намного более, убедительно, чем, если он просто зачитает предоставленное ему описание.

Служащие должны получать информации о новых товарах и услугах и их модификациях, о маркетинговых мероприятиях и изменениях, происходящих в процессе обслуживания. Внутренний маркетинг должен стать органической составляющей всех маркетинговых акций, всех стадий маркетингового плана. Например, когда компания «раскручивает» в средствах массовой информации новую кампанию, она должна заранее сообщить о ней всем своим служащим. Однако на практике часто большинство служащих узнают впервые о таких кампаниях из средств массовой информации. Прежде чем рекламные объявления появятся в средствах информации, компания должна разъяснить суть этих объявлений своим служащим. Менеджеры должны также объяснить им некоторые детали предстоящей кампании и ради чего она проводится.

Один из авторов этой книги однажды работал в ресторане, владелец которого без обсуждения с сотрудниками решил, установи компьютерную систему обслуживания. Впервые систему запустили во время ленча, когда посетителей было много, при этом предварительное обучение сотрудников работе на этой системе было очень кратким. В результате система работала со сбоями, и служащие захотели от нее поскорее избавиться. Вскоре они выяснили что новая система чувствительна к жирным пятнам на чеках. Если служащий, обслуживающий клиента, ставил на чеке масляное пятно, то посетитель должен был оплачивать дополнительные пункты меню. Некоторые служащие, чтобы получить с клиента завышенную сумму, начали преднамеренно портить чеки жирными пятнами. На жалобу клиента о сомнительности столь высокого счета официант объяснил, что проблемы связаны с навой компьютерной системой. В итоге клиенты быстро встали на сторону обслуживающего персонала, и через три месяца владелец ресторана был вынужден убрать новую систему. Если бы руководства проконсультировалось со служащими, прежде чем установить систему, те могли бы поддержать нововведение. Руководство могло бы показать служащим, что система поможет им лучше обслуживать посетителей, автоматически выдавая чеки и сохраняя все данные в памяти. Этим она могло бы обеспечить поддержку нововведения со стороны служащих. Вместо этого, не получив надлежащей информации и обучения, служащие с самого начала решили избавиться от компьютеров.

2.5 Система поощрений и признания заслуг

Служащие должны звать, что они должны делать, чтобы их рабата была эффективной. Общение с ними нужна, строить так, чтобы они получали оценку сваей рабаты, которая будет служить им в качестве обратной связи. Программа внутреннего маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Результаты любых оценок обслуживания должны сообщаться служащим. Sheratan, Marriatt и другие известные гостиницы проводят анкетирование постояльцев, чтобы определить уровень их удовлетворения полученными услугами. Один исследователь выяснил, что простая информация, собираемая от клиентов, мажет, существенна, изменить отношение служащих к рабате. Оценка обслуживания клиентам положительна влияет на отношение служащего к работе и клиентам при условии, что результаты доводятся да сведения всех, а тот, кто обслуживает клиента хорошо, выделяется и получает за эта какое-та вознаграждение. Если вы хотите иметь служащих, ориентированных на удовлетворение запросов клиентов, найдите способы замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать за эта.

Большинства систем вознаграждения в индустрии гостеприимства и организации поездок основана на достижении сотрудниками целей па затратам, таких, например, как достижение определенной себестоимости труда работников или себестоимости продуктов питания. Кроме того, в основе систем вознаграждения могут быть и достижения определенных целей по объему сбыта. Компаний, которые поощряют сотрудников за довольного клиента, относительно немного, они являются скорее исключением, чем правилом. Если компании хотят иметь ориентированных на клиента служащих, они должны вознаграждать их именно за обслуживание клиента. Единственный метод поощрения хороших служащих, в основе которого лежит высокий уровень обслуживания клиента, - система вознаграждения и начисление бонусов, основанные на степени удовлетворения клиента.

внутрифирменный маркетинг гостиница

Глава 3. Внутрифирменный маркетинг в гостиницы Bed and Breakfast

Управление B&B. Персонал B&B. Один из факторов обеспечения экономической эффективности гостиниц B&B - подготовление и опытный персонал. Хозяйство B&B может управляться персоналом от 1 до 3 человек в зависимости от количества мест и интенсивного прибытия клиентов.

Для эффективной работы B&B его персонал должен соответствовать определенным требованиям. В отличии от обычной гостиницы, где работа каждого сотрудника строго регламентирована, в гостинице B&B персонал обязан одинаково качественно выполнять несколько видов работы. Хозяйка B&B может принимать и размещать гостей, готовить завтрак, обеспечивать надлежащие санитарно-гигиеническое состояния помещений оборудования и инвентаря, а хозяин B&B - работать с туроператором по привлечению клиентов, предоставлять услуги гида, переводчика, водителя, выполнять бухгалтерские и финансово-хозяйственные функции, взаимодействовать с контрольными органами государственной власти. От степени подготовки персонала, опыта работы и личных качеств будит зависать успех частью предпринимательства по B&B.

Хозяева и работники B&B периодически повышают свою квалификацию на специально организованных семинарах и тренингах. Настоящая брошюра является, пособим к одному из таких семинаров. В процессе обучения служащие знакомятся с управлением качества услуг, бухгалтерском учетом и налогообложением, технологии приготовления пищи и напитков с учетом национальности гостей, техникой общения и другими вопросами. В отсутствии массовости и широкого географического охвата в проведении учебных тренингов объясняется разобщенностью хозяйств B&B, недостаточностью средств для приглашения опытных преподавателей и консультантов по управлению B&B, а местные администрации пока не ставят развитие туристкой индустрии в число приобретенных отраслей экономики своих регионов.

Высокие требования предъявляются к состоянию здоровья персонала B&B для всех сотрудников связанных с приемом и обслуживанием гостей обязательно наличие санитарных книжек. К работе с клиентом не допускаются люди, страдающие инфекционными, некоторыми кожными и психическими заболеваниями. Персонал B&B имеет базовые знания и навыки по оказанию первой доврачебной помощи, заболевшим или пострадавшему клиенту, по приемам пожаротушения и эвакуации людей при чрезвычайных ситуациях.

Персонал B&B принимающий иностранных гостей знает иностранные языки. Чем лучше персонал B&B владеет языком иностранного гостя, тем лучше будут удовлетворены потребности клиента, поскольку иностранные туристы ожидают тесного общения с хозяевами.

Организация приема гостей. Прием и оформление B&B. При оформлении в B&B предусмотрена упрощенная регистрация въезда и выезда проживающих, она необходима для отчетности и расчета часов проживания.

Работники B&B информируют гостей о правилах проживания и пожарной безопасности. Персонал также информирует туристов о местных условиях, работе транспорта, культурных и других мероприятиях.

Проживание. Комфорт и удобство проживания - основные критерии определения качества услуг гостиницы. Проживание регламентируется внутренними правилами, составленными владельцами B&B и согласованными пожарным надзором и туроператором.

Вновь прибывшим гостям показывают расположение комнат. Спрашивают можно ли поселить гостя с кем-то в одной комнате или он предпочитает одиночество. Помещение, которое имеет какие-либо особенности, ухудшающие его потребительские свойства, то о них заранее предупреждают клиента.

Количество полотенец в номере для каждого клиента не менее трех. Их укладывают стопкой в ванной комнате, а при ее отсутствии в изголовье кровати. При приеме американцев персонал учитывает, что они используют не менее двух-трех полотенец одновременно.

Зона особого внимания хозяев и гостей - туалет. По сути, это «визитная карта» гостиницы. В туалете гостиницы B&B нет ни какого запаха, при приеме иностранных гостей ставят аэрозольные освежители воздуха. Туалетная бумага оторвана ровно по краям перфорации. Для иностранных туристов предлагают бумагу иностранного производства.

Также для клиентов гостиницы B&B предлагается сейф, в котором они могут спокойно оставить вещи.

Правила этикета при обслуживании по системе B&B. Подавать еду начинают с дамы, сидящей справа. Кушанье и сигареты подаются со стороны левой руки, супы и напитки со стороны правой. Забирают тарелки с права. При подачи национальной еды, которую гость никогда прежде не пробовал, ему показывают как справиться с ней. Также гостю рассказывают из чего приготовлено блюдо и как правильно его есть. Если гость роняет на пол нож или вилку, то ему приносят новый прибор.

Курить за столом нельзя до тех пор пока не подан кофе. Деликатное напоминание гостю о том, что хозяева не приветствуют курение во время еды, служит отсутствие на столе до подачи кофе пепельницы.

Дополнительные услуги. Кроме стандартных услуг проживания и питания, остальные услуги, предоставляемые в B&B относятся к категории дополнительных которые необходимы для повышения конкурентоспособности и т.п. качественный и количественный состав дополнительных услуг определяется владельцами B&B самостоятельно в зависимости от текущего спроса со стороны клиента.

Заключение

В первой главе мы рассматривали бизнес в индустрии гостеприимства, что он уникален тем, что служащие являются частью продукта. Чтобы быть уверенными в том, что сотрудники могут и хотят предоставлять качественное обслуживание, маркетологи должны разрабатывать специальные методы и процедуры, позволяющие это обеспечивать. Также мы рассмотрели, что внутрифирменный маркетинг - это маркетинг, направленный внутрь компании, на ее служащих. И что удовлетворение клиентов и удовлетворение сотрудников - явления взаимосвязанные.

Во второй главе мы рассматривали формирование культуры обслуживания, которая в свою очередь подразделяется на: культуру обслуживания - это организационная культура, которая направлена на обслуживание клиента при помощи определенных правил, процедур, системы поощрений и действий; организационная (корпоративная) культура - это система общих ценностей и убеждений, позволяющая членам организации понимать ее задачи и порождающая правила поведения в ней; поворот организационной структуры компании на клиента. Компании, занятые в сфере обслуживания, должны разрабатывать такую организационную структуру, которая поддерживала бы тех сотрудников, которые непосредственно обслуживают клиентов.

В главе разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами мы рассмотрели что нужно: создавать рабочие места, которые захотят занимать хорошие специалисты; использовать методы отбора, при помощи которых можно более точно выявить претендентов на работу, ориентированных на клиента; проводить начальную подготовку сотрудников, предназначенную для того, чтобы познакомить их с основными управленческими подходами компании и дать им необходимые знания о предоставляемых клиенту товарах и услугах; использовать программы непрерывной подготовки сотрудников; униформа сотрудников может существенно влиять на их отношение к работе, поэтому к выбору униформы необходимо привлечь самих сотрудников; сотрудники должны уметь постоянно поддерживать положительный настрой, чему способствует соответствующее управление эмоциональной составляющей работы.

В главе доведение маркетинговой информации до рядовых служащих мы упоминали о том что: чаще всего наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих, непосредственно занятых обслуживанием гостей. Что служащие должны узнавать о мерах продвижения сбыта и новых товарах и услугах от своих менеджеров, а не из рекламных объявлений, предназначенных для внешних клиентов. Руководитель любого уровня ток же должен понимать, что служащие внимательно наблюдают за его реакцией и поведением. Организации, действующие в индустрии гостеприимства, в качестве средства внутренней коммуникации должны активно использовать печатные публикации. Чтобы обеспечивать служащих знанием товаров и услуг, предлагаемых потребителю, гостиницы могут использовать специальные технологии и приемы обучения. Служащие должны своевременно получать информацию о новых товарах и услугах и их модификациях, о маркетинговых мероприятиях и о изменениях, происходящих в процессе обслуживания.

Также во второй главе рассмотрели систему поощрений и признания заслуг. В ней говорится что служащие должны знать, что они должны делать, чтобы их работа была эффективной. Общение с ними нужно строить так, чтобы они получили оценку своей работы, которая будит служить им в качестве обратной связи. Программа внутрифирменног7о маркетинга включает стандарты обслуживания и методы оценки, определяющие, насколько организация отвечает этим стандартам. Ели вы хотите иметь служащих, ориентированных на удовлетворение запросов клиентов, найдите способы замечать их хорошее обслуживание и вознаграждать за это.

В третей главе мы описали работу внутрифирменного маркетинга гостиницы Bed and Breakfast. Для гостиницы B&B туристы это прежде всего потребители, которые платят, чтобы получить приятное, максимально комфортное, интересное и неутомительное времяпрепровождение. Персонал гостиницы делает все для того чтобы гостю было уютно и комфортно, чтобы были учтены все его желания и потребности. Поддержание репутации хорошего и надежного партнера - залог процветания бизнеса гостиницы.

Список литературы

1. Аржаных Е. Организация рекламной деятельности на предприятиях гостиничного комплекса - Гостиничное дело №3 2006 г.

2. Боженко И. Гостиница «Калининград»: проблему и пути их решения - Гостиничное дело №6 2006 г.

3. Гончарук В. Эффективный рынок управления - Гостиничное дело №5 2006 г.

4. Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостиприимства - М., «ACADEMA» 2005 г.

5. Дурович А.П. маркетинг гостиниц и ресторанов - М., «Новое знание» 2005г.

6. Коламников Г. Франчайзинг управления гостиницей - Отель №6 2006 г.

7. Косолапов А. Гостиница Bed and Breakfast. Что это такое? - Гостиничное дело №3 2006 г.

8. Котлер Ф. Маркетинг гостеприимства и туризма - М., «Юнит» 2005 г.

9. Кулаева Н. Одежда для персонала гостиницы - Гостиничное дело №5 2006 г.

10. Собкин С. Маркетинговый план для гостя - Гостиничное дело №1 2006 г.

11. Тимохина Г. Грамотный персонал залог успеха отеля - Гостиничное дело №1 2006 г.

12. Чичерова Л. Гостиница по домашнему - Гостиничное дело №6 2006 г.

13. Шабанова Р. Гостиница с интеллектом - Отель №6 2006 г.

14. Щербакова Е. Пятизвездочный бизнес - Гостиничное дело №3 2006 г.

Размещено на Allbest.ru