Обходной маневр

Цель обходного маневра -- нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий.

Партизанская война

Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война -- стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои -- скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану -- стремительная контратака.

Выбор конкретной атакующей стратегии

Рассмотренные нами стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

· Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены.

· Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене.

· Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

· Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

· Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

· Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги.

· Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

· Стратегия снижения издержек производства.

· Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Стратегии для последователей

Следование за лидером отнюдь не предполагает пассивного копирования. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяют четыре общих стратегии последователей.

* Подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

* Двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия, например “Сосо-Со lo ” вместо “Coca-Cola”.

* Имитатор что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

* Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера.

Стратегии для обитателей ниш

Альтернатива положению последователя на крупном рынке -- лидерство на маленьком рынке или в нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов.

Растет количество крупных компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние компании, специализирующиеся на обслуживании ниш,

Такие компании должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты.

Специализация в нише

Ключевая идея ниши -- специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей.

* Специализация по конечным пользователям.

* Специализация по вертикали.

* Специализация в зависимости от размеров клиентов. Компания сосредотачивается на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов.

* Специализация на особых клиентах.

* Географическая специализация.

* Продуктовая специализация.

* Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками.

* Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей.

* Специализация на определенном соотношении качество/цена.

* Специализация на обслуживании.

* Специализация на каналах распределения.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна “придерживаться принципа ниш”, но отнюдь не конкретной ниши. Вот почему множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.



2. Организационно-экономическая характеристика X5 Retail Group гипермаркета «Карусель»

2.1 Организационная характеристика гипермаркета «Карусель»

Гипермаркет «КАРУСЕЛЬ» - входит в состав одной из крупной торговой сети X5 Retail Group, действующих в настоящее время на рынке России. В 2008 году произошло присоединение к X5 Retail Group. Гипермаркет «Карусель» предлагает покупателям сделать покупки в одном месте на выгодных условиях. В гипермаркетах «Карусель» можно купить по самым доступным ценам практически все, что нужно каждому члену семьи: продукты, бытовую химию, детские товары, корма для животных, бытовую технику и многое другое. Мясные и рыбные цеха, пекарни и кондитерские «Карусели» позволяют обеспечить большое разнообразие свежих готовых блюд и продукции собственного производства.

Ассортимент гипермаркета в среднем насчитывает более 30 000 наименований товаров вместе с сезонным ассортиментом. 70% занимают продовольственные товары, 30% -- непродовольственные. Доля свежих продуктов группы fresh в представленном ассортименте составляет 20%-30%.

Ценовая политика магазинов строится на принципе ориентации на регион присутствия и предложения лучшего сочетания цены и качества: покупатель получает как самые экономные продукты, так и высококачественные товары по выгодным ценам.

В гипермаркетах регулярно проводятся промоакции, розыгрыши ценных призов, в том числе автомобилей. В магазинах регулярно выпускаются каталоги, в которых собраны самые лучше предложения в каждой товарной группе, а также кулинарные рецепты.

Сеть «Карусель» участвует в программе «Линия Жизни» - «Карусель детям», в рамках которой помогаем нашим покупателям собирать средства на лечение тяжелобольных детей. На рынке гипермаркет позиционирует себя как компанию, у которой:

· Высокий рост ежедневного трафика и лояльности наших покупателей.

· Ежедневная оптимизация товарных предложений в категориях fresh и non-food.

· Повышение качества работы наших магазинов, обучение и развитие персонала.

· Проводение реновации торгового пространства для того, чтобы посетителям было проще и удобнее совершать покупки.

· Стандартизация магазинов.

· Проведение эффективной маркетинговой поддержки во всех ключевых каналах коммуникации.

Предприятие является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своим обязанностям. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Целью создания предприятия является объединение экономических интересов, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов его Акционеров для осуществления предпринимательской деятельности, за исключением той, которая запрещена законодательством РФ.

Основными видами деятельности предприятия являются:

- осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления и другой продукцией;

- производство товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения, выполнение работ и оказание услуг, связанных с производством и реализацией продукции и товаров;

- производство, переработка, закупка и реализация производственных товаров, в том числе сельскохозяйственных товаров, продуктов питания, пива и алкогольных напитков;

- - организация общественного питания;

- складское обслуживание юридических и физических лиц;

- организация и проведение выставок, презентаций, ярмарок и зрелищных мероприятий;

- рекламная деятельность;

-производство и реализация продовольственных товаров и полуфабрикатов;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Гипермаркет «Карусель» - это магазины для всей семьи. Основная политика - это низкие цены, широта выбора товаров, удобное месторасположение магазинов, скидки, бонусы и дополнительный сервис для клиентов.

Миссией компании является создание ценностей и удобства покупателям для завоевания их доверия на долгое время.

Магазины находятся преимущественно в торговых центрах, благодаря этому в гипермаркете «Карусель» можно не только совершать покупки, но и проводить досуг всей семьей на фуд-корте и развлекательных зонах, а также воспользоваться дополнительными услугами предприятий бытового обслуживания. Ежедневно каждый гипермаркет посещают 25 000 клиентов, 9 000 - «макси» и 6 000 - «экспресс».

Местонахождение общества: Российская Федерация, Республика Башкортостан, г. Уфа, Кировский район. Почтовый адрес общества: 450027, г. Уфа, ул. Менделеева, 137.

Предприятие создано с целью получения прибыли от финансово-хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей.

Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия, за исключением отнесенных законодательством к компетенции общего собрания Акционеров.

Организационная структура гипермаркета «Карусель» - линейно-функциональнаям (рис. 2.1).

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Имущество предприятия, включая взносы основателей, реализованную продукцию, полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

денежные и имущественные взносы основателей;

доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг;

доходы от акций, ценных бумаг, депозитных вкладов и вкладов в капитал других предприятий;

кредиты банков и других кредитных организаций;

другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

торговый финансовый маркетинговый рентабельность

Рис. 2.1 Организационная структура гипермаркета «Карусель»

Отношения производственно-торгового предприятия с другими предприятиями, организациями, а также гражданами во всех сферах хозяйственной деятельности строятся на основе договоров. Предприятие свободно в выборе предмета договора, определении обязательств, условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству РФ и уставу предприятия.

Общество самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщикам материально-технических и иных ресурсов.

Предприятие реализует продукцию по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в других случаях, предусмотренных законодательством РФ, -- по регулируемым государством ценам и тарифам.

Общая площадь гипермаркета «Карусель» составляет 7700 кв. м, из которых 4500 кв. м составляет торговый зал.

В своей деятельности предприятие учитывает интересы потребителя, его требования к качеству продукции, работ и услуг.

Трудовые доходы работника предприятия определяются его личным вкладом в хозяйственную деятельность, зависят от качества итогов расчетов, регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Формы, системы и размеры оплаты труда, также другие виды доходов работников устанавливаются акционерами в соответствии с действующим законодательством. Предприятием используются государственные тарифные ставки и должностные оклады для дифференциации оплаты труда в зависимости от профессии, квалификации работников, сложности работ и условий их выполнения.

Основным показателем результатов финансово-экономической деятельности предприятия является прибыль. Прибыль Общества подлежит налогообложению в порядке, предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан. Прибыль, остающаяся после уплаты налогов и других платежей в бюджет и внебюджетные фонды (чистая прибыль), поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно. В обществе формируется резервный фонд в размере 5 процентов от уставного капитала. Резервный фонд может быть использован только для целей предусмотренных законодательством РФ.

X5 Retail Group владеет на российском рынке - долей рынка в 4% и использует мультиформатную стратегию: мягкие дискаунтеры, мссупермаркеты, гипермаркеты. Цель компании: консолидировать российский рынок продуктового ритейла и стать абсолютным лидером в российском ритейле, способным на равных конкурировать с ведущими международными сетями.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности гипермаркета «Карусель»

Анализ финансово-хозяйственной деятельности гипермаркета «Карусель» показал, что за три года работы товарооборот по предприятию возрос на 128% или на + 58113,1 тыс. руб. за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема товарооборота), объема продаж и увеличения коммерческих вознаграждений (табл. 2.1). На рост товарооборота оказали влияние изменения трудовых показателей, а именно рост выработки. Производительность труда одного работника предприятия увеличилась примерно на 483,34 тыс. руб. (1392,9-908,61),при этом оказала влияние на прирост товарооборота. Такие изменения произошли за счет изменения численности состава работников и сокращение ее на 11 человек.



Таблица 2.1

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности гипермаркета «Карусель» за 2012-2013 г.

№ пп.	Показатели	2011 г., в тыс. руб.	2012 г., в тыс. руб.	2013 г., в тыс. руб.	Изменения за 2013 г. относительно
					2011 г.	2012 г.
					%	Сумма в тыс. руб.	%	Сумма в тыс. руб.
1.	Товарооборот	150829,6	175242,68	208942,7	128	+58113,1	117	+33700,02
2.	Доходы от реализации товаров без НДС	93554,3	100204,4	130210,9	123	+36656,6	129	+30006,5
	в % к товарообороту	62	57,1	62,3	101,5	-	108,4	-
3.	Прочие доходы	28546,2	31120,3	32241,8	112,1	+3695,6	104,5	+1121,5
4.	Доходы от реализации услуг без НДС	10260,4	21534,28	22995,8	155,3	+12735,4	107,5	+1461,52
	Всего доходов:	132360,9	152858,98	185448,5	128,6	+53087,6	112,8	+32589,5
	в % к товарообороту	87,7	87,2	88,7	-	+1,0	-	+1,5
5.	Издержки обращения	5321,5	9456,7	10534,2	150	-5212,7	110,3	-1077,5
	в % к товарообороту	3,5	5,3	5,04	-	- 2,46	-	-0,26
6.	В т.ч. з/плата	13147,2	12927,0	12960,0	101	+187,2	99,7	+33,0
	в % к товарообороту	8,7	7,3	6,2	-	-2,5	-	-1,1
7.	Прибыль от реализации	137682,4	162315,68	195982,7	129,8	+58300,3	117,5	+33667,02
	в % к товарообороту	91,2	92,6	93,7	-	-2,5	-	-1,1
9	Налог на прибыль	27536,4	32463,1	39196,54		+11660,1		+6733,44
10	Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия	110146	129862,58	156786,1	-	+46640,1	-	+26923,5
	в % к товарообороту	73,3	74,1	75,6	-	-	-	-
11	Среднесписочная численность	166	155	150	-	-16	-	-5
12	Среднемесячная з/плата	6,6	6,95	7,2	-	+0,6	-	+0,25

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние. Основным оценочным показателем работы гипермаркета является прибыль. Прибыль от реализации составила в 2013 году 195982,7 тыс. руб., по сравнению с 2011 годом увеличилась на 58300,3 тыс. руб., а по сравнению с 2012 годом на 33667,02 тыс. руб. Прибыль от реализации товаров зависела от изменения товарооборота, среднего уровня валового дохода остающегося в распоряжении гипермаркета и среднего уровня издержек обращения, что оказало положительное влияние на динамику прибыли от реализации, кроме увеличения уровня издержек обращения. Темп изменения уровня издержек составил по сравнению с 2007 г. - 2,46%, а по сравнению с 2008 годом - 0,26, по причине сокращения численности штата гипермаркета за два года на 16 человек.

Объем товарооборота по сравнению с 2011г. увеличился на 58113,1 тыс. руб. и увеличил прибыль на 58300,3 тыс. руб., по сравнению с 2012 г. - увеличился на 33667,02 тыс. руб.

2.3 Исследование и анализ маркетинговой стратегии гипермаркета «Карусель

Деловая среда организации оказывает огромное влияние на деятельность торговых предприятий. Для разработки эффективных конкурентных стратегий необходимо иметь четкое представление о факторах деловой среды.

Деловую среду организации образуют: потребители продукции и услуг; поставщики материальных и природных ресурсов; конкуренты; инфраструктура; государственные и муниципальные организации; международный сектор.

Изучение деловой среды торгового предприятия направлено на выявление факторов деловой среды и анализ их состояния. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура. Элементы микроокружения деловой среды представлены на рис. 2.5.

Рис. 2.5 Элементы деловой среды

Для проведения анализа деловой среды гипермаркета мы использовали следующие методы - маркетинговые исследования (опрос), PEST-анализ, SWOT-анализ, которые позволяют получить полную характеристику деловой среды для разработки эффективных конкурентных стратегий торгового предприятия.

1 Маркетинговое исследование потребителей в гипермаркетете было проведено путем использования количественного метода исследований -опроса. (см., Приложение 1). Для получения выборки используется метод случайного отбора. Способ определения выборки произвольный. В процессе исследования опрошены 70 человек. По результатам опроса был составлен портрет среднестатистического покупателя (Таблица 2.3).

Таблица 2.3

Результаты опроса покупателей

№	Вопросы	Варианты ответов	Количество ответов	%
1.	Ваш пол	Жен. Муж.	45 25	64,3 35,7
2.	Возраст	До 18 18-29 30-39 40-50 50-59 60 и более	8 13 22 14 7 6	11, 4 18,5 31,4 20 10,2 8,5
3.	Семейное положение	Женат Замужем Не женат Не замужем	17 29 8 16	24,2 41,5 11,4 22,9
4.	Количество человек в семье	От 1 до 3 3 и более	34 36	48,5 51,5
5.	Уровень доходов (на одного члена семьи)	До 3 тыс. руб. 3-5 тыс. руб. 5-10 тыс. руб. Свыше 10 тыс. руб.	14 13 18 25	20 18,5 25,8 35,7
6.	Уровень образования	Среднее Средне-специальное Незаконченное высшее Высшее	12 25 6 27	17,1 35,7 8,6 38,6
7.	Социальное положение	Учащийся Студент Специалист Рабочий Руководитель Предприниматель Пенсионер Не работаю Другое	8 11 9 11 5 4 10 9 3	11,4 15,7 12,8 15,7 7,3 5,7 14,3 12,8 4,2
8.	Средний чек	До 100 руб. 100 - 500 руб. 500-1000 руб. 1000-3000 руб. 3000-5000 руб. Более 5000 руб.	10 13 27 12 5 3	14,3 18,5 37,6 17,1 7,3 4,2

Анализ анкетного опроса покупателей показал, что среднестатистическим покупателем гипермаркета «Карусель» является женщина в возрасте от 30 до 39 лет, имеющая семью, состоящую из 3-х и более человек, с уровнем дохода (на одного человека) свыше 10 тыс. руб., с высшим образованием, средний чек которого составляет от 500 до 1000 руб.

2. PEST-анализ на микроуровне показал:

1. Поставщиками компании являются более 1500 российских и иностранных производителей и дистрибьюторов.

2. Конкуренты являются серьезной проблемой для многих торговых предприятий. Для успешной деятельности гипермаркета руководству необходимо выявить и знать своих ближайших конкурентов, образующих стратегическую группу торговых предприятий, которые имеют наиболее близкие позиции и конкурентные возможности.

Основными конкурентами в г. Уфе являются:

- гипермаркет «О'кей»;

- гипермаркет «Мегаматрица»

- гипермаркет «Магнит»

Именно данные предприятия составляют основную угрозу для предприятия, так как они специализируются на продаже аналогичных товаров.

В такой ситуации гипермаркету «Карусель» приходится включаться в более жесткую конкурентную борьбу, то есть использовать стимулирование сбыта и скидки.

3. Рынок рабочей силы или трудоспособное население в трудоспособном возрасте обеспечивает предложение на рынке труда, включает занятых безработных.

Ключевая проблема в сфере торговли - это невысокий уровень оплаты труда, 2/3-3/4 всех работающих. Несмотря на то, что средняя заработная плата работников составляет 8-18 тыс. руб. в месяц, сложно найти подходящих сотрудников.

В последние годы в России и РБ наметился дефицит квалифицированных специалистов: менеджеров, аналитиков, инженеров, строителей и т.д.

4. Инфраструктура торгового предприятия характеризуется макроэкономической ситуацией в России. Гипермаркет «Карусель» находиться в одном из крупнейших городов России с численностью населения более 1 млн. человек. Гипермаркет «Карусель» обслуживает покупателей микрорайона «Зеленая роща», находиться на оживленной транспортной магистрали и является «якорным» арендатором торгово-развлекательного комплекса «Иремель». Эти все факторы позитивно влияют на конкурентоспособность торгового предприятия. В торговой зоне гипермаркета «Карусель» находиться супермаркет «Байрам» и магазины формата «У дома», которые не являются его конкурентами.

PEST-анализ на макроуровне показал:

1. Политико-правовая среда. Политическую систему, сложившуюся в России к середине первого десятилетия ХХI в., можно охарактеризовать как умеренно авторитарную административно-бюрократическую систему правления с элементами представительской демократии. В настоящее время сложилась сложная политическая обстановка в связи с санкциями США И Евросоюза.

Крупный бизнес, обеспечивающий около 20% рабочих мест и 40% совокупного производства, лишен возможности прямо влиять на внутреннюю и внешнюю политику в стране. Общий уровень налогообложения и обязательств в социальной сфере остается для крупного бизнеса достаточно низким, позволяющим осуществлять масштабные инвестиций и экспансию как внутри страны, так и на мировых рынках.

Средний бизнес, обеспечивающий около половины рабочих мест и 45% совокупного производства, в последние годы развивался достаточно высокими темпами, несмотря на то, что не имел серьезной поддержки со стороны государства.

Малый бизнес, обеспечивающий около четверти рабочих мест и 15% совокупного производства, развивался в последние годы не очень впечатляющими темпами. Число реально работающих малых предприятий в стране за прошедшие 5 лет практически не выросло. В настоящее время правительство страны разрабатывает нормативные документы регулирующие деятельность бизнеса и способствующие его развитию, по привлечению инвестиций из-за рубежа и т.д.

2. Экономическая среда. Экономическая ситуация в стране сложная. На её состояние оказывают пока незначительное влияние экономические санкции США и Евросоюза.

Серьезные маркетинговые расчеты необходимо начинать с анализа макроэкономических показателей и тенденций, которые в настоящее время находятся в положительной динамике. Наиболее важными макроэкономическими показателями являются:

1) стадия экономического цикла;

2) размер валового внутреннего продукта (ВВП);

3) совокупные доходы населения;

4) инфляция;

5) состояние денежно-кредитной системы;

6) показатели занятости.

3. Демографическая среда. Численность и динамика населения страны, региона, города; структура населения, его особенности относятся к ключевым вопросам маркетингового анализа на макроуровне. От ответов на эти вопросы напрямую зависит определение потенциальной емкости любого потребительского рынка и перспектив его развития в долгосрочной перспективе.

Демографические волны существенно влияют на колебания спроса в таких отраслях, как производство детской одежды, мебели, игрушек, продуктов питания, ювелирные украшения, книг и т.п. Они определяют спрос на услуги детских садов, школ, вузов, других образовательных учреждений. В России, в последние десятилетия наблюдалось снижение численности населения. Благодаря социально-ориентированной политике правительства РФ, удалось стабилизировать численность населения.

4. Технологическая среда. В торговле активно внедряются новые технологии, влияющие на себестоимость продукций и на спрос населения.

3. Метод SWOT-анализа используется для исследования внутренней среды торгового предприятия. На основе SWOT-анализа были выявлены:

1. Сильные стороны предприятия:

1) удобное месторасположение гипермаркета;

2) широкий ассортимент качественных товаров;

3) оптимальные цены на продукцию, которые обеспечиваются за счет использования эффективных технологий логистики и бюджетного контроля затрат;

4) контроль качества продукции;

5) дополнительные услуги и собственная кулинария;

6) транспортная магистраль;

7) репутация гипермаркета

2. Слабые стороны предприятия:

1) уровень качества обслуживания покупателей;

2) оформление и мерчандайзинг;

3) неразвитость маркетингового обеспечения продаж;

4) не хватает квалифицированных рабочих кадров.

5.) покупательский трафик не растет.

Возможности:

1) повышение спроса;

2) расширение ассортимента;

3) более активная реклама;

4) выход на новые сегменты рынка

4. Угрозы:

1) замедление роста рынка;

2) медленный рост покупательской способности населения;

3) рост цен у поставщиков;

4) приход сильных западных конкурентов.

После составления ключевых возможностей и угроз, сильных и слабых сторон разрабатывается матрица SWOT-анализа. (см. Таблица 2.4.)

Таблица 2.4

Матрица SWOT-анализа

Гипермаркет «Карусель»	Сильные стороны (S): 1) удобное месторасположение гипермаркета; 2) оптимальные цены на продукцию, которые обеспечиваются за счет использования эффективных технологий логистики и бюджетного контроля затрат; 3) контроль качества продукции; 4) диверсификация; 5) транспортная магистраль; 6) репутация гипермаркета. 7) финансовая устойчивость предприятия.	Слабые стороны (W) 1) уровень качества обслуживания покупателей; 2) оформление и мерчандайзинг; 3) неразвитость маркетингового обеспечения продаж; 4) не хватает квалифицированных рабочих кадров. 5)слабая рекламная политика. 6) ограниченная площадь склада.
Возможности (S): 1) повышение спроса; 2) расширение ассортимента; 3) более активная реклама; 4) доступность внешних инвестиций; 5) выход на новые сегменты рынка	Поле «сила-возможности» 1) увеличение объема продаж за счет расширения ассортимента продукции; 2) предоставление дополнительных услуг;	Поле «слабость-возможности» 1) создание партнерских отношений с учебными заведениями для привлечения квалифицированных специалистов; 2) обучение продавцов; 3) привлечение мерчандайзеров. 4) разработка эффективной рекламной политики.
Угрозы (T): 1) медленный рост покупательской способности населения; 2) выход на рынок конкурентов; 3) рост цен у поставщиков. 4) изменение потребностей покупателей; 5) приход сильных западных конкурентов.	Поле «сила-угрозы» 1) формирование ценовой политики, ориентированной на потребителей; 2) оптимизация управления; 3) внедрение маркетингового подхода; 4) повышение уровня менеджмента.	Поле «слабость-угрозы» 1) разработка планов маркетинга; 2) разработка конкурентных стратегий для обеспечения защиты доли рынка и расширения своей деятельности.

В целях эффективного использования результатов SWOT-анализа, необходимо оценить их с точки зрения важности и степени влияния на продажи методом позиционирования возможностей и угроз (см. Таблица 2.5., 2.6.)

Таблица 2.5

Матрица позиционирования возможностей

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая вероятность	1)выход на новые сегменты рынка; 2) расширение ассортимента;	более активная реклама;
Средняя вероятность	доступность внешних инвестиций	повышение спроса
Низкая вероятность

Таблица 2.6

Матрица позиционирования угроз

	Угроза разрушения	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность			выход на рынок конкурентов	приход сильных западных конкурентов.
Средняя вероятность			медленный рост покупательской способности населения;	1) рост цен у поставщиков 2) изменение потребностей покупателей.
Низкая вероятность

Матрица позиционирования возможностей включает все возможности гипермаркета, которые имеют для него большое значение и их необходимо использовать в разработке стратегий предприятия.

Матрица позиционирования угроз показывает, что угроза появления конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства гипермаркета и устраняться в первостепенном порядке. Угрозы прихода сильных западных конкурентов, роста цен у поставщиков и изменения потребностей у покупателей требуют контроля ситуации и разработки действий для их нейтрализации.

На основе SWOT-анализа разрабатываются маркетинговые стратегии, позволяющие обеспечить конкурентоспособность торгового предприятия.

Маркетинговые стратегии торгового предприятия разрабатываются на основе анализа деловой среды и конкурентной позиции этого предприятия. Таким образом, проведенный анализ показал:

1. Метод PEST-анализа показал, что экономика России и РБ переживает трудные времена, но при этом будет сохраняться рост потребления, но он будет существенно ниже. Рост ВВП будет расти, но он будет ниже темпа роста инвестиций.

2. Метод SWOT-анализа выявил сильные и слабые стороны гипермаркета «Карусель», угрозы и возможности деловой среды.(см. Таблица 2.4). Гипермаркет «Карусель» за счет своих сильных сторон (места, финансовая устойчивость, ассортимент, репутация и т.д.) нейтрализует угрозы деловой среды. Для этого гипермаркет должен выходить на новые сегменты рынка (дети, пенсионеры) за счет расширения ассортимента продукций, активной рекламной компании.

3. Для оценки конкурентоспособности фирмы относительно конкурентов используется метод построения многоугольника конкурентоспособности. Для выявления конкурентоспособности фирмы был проведен опрос 50 респондентов для того, чтобы выяснить и оценить конкурентоспособность гипермаркетов «Окей», «Мегаматрица». (Таблица 2.7, 2.8, 2.9) По результатам опроса составлен многоугольник конкурентоспособности. (Рис.2.5)

Таблица 2.7

Оценка конкурентоспособности гипермаркета «Карусель»

Факторы	баллы	Среднее значение
Имидж	1	2	3	4	5	4
Цена	1	2	3	4	5	4
Ассортимент	1	2	3	4	5	4
Уровень услуг	1	2	3	4	5	2
Место	1	2	3	4	5	4
Атмосфера	1	2	3	4	5	2
Качество продукции	1	2	3	4	5	4

Таблица 2.8

Оценка конкурентоспособности гипермаркета «Окей»

Факторы	баллы	Среднее значение
Имидж	1	2	3	4	5	5
Цена	1	2	3	4	5	4
Ассортимент	1	2	3	4	5	5
Уровень услуг	1	2	3	4	5	4
Место	1	2	3	4	5	4
Атмосфера	1	2	3	4	5	5
Качество продукции	1	2	3	4	5	4



Таблица 2.9

Оценка конкурентоспособности гипермаркета «Мегаматрица»

Факторы	баллы	Среднее значение
Имидж	1	2	3	4	5	5
Цена	1	2	3	4	5	4
Ассортимент	1	2	3	4	5	4
Уровень услуг	1	2	3	4	5	3
Место	1	2	3	4	5	2
Атмосфера	1	2	3	4	5	4
Качество продукции	1	2	3	4	5	4

На основе проведенного опроса можно сделать следующие выводы:

· Имидж гипермаркета «Карусель» находится на среднем уровне, благодаря ассортименту, ценам и качеству продукции, местоположению.

· Имидж гипермаркета ««Окей» высокий, так как эта торговая сеть зарекомендовал себя с положительной стороны.

· По мнению потребителей наиболее низкие цены в гипермаркетах» «Мегаматрица» и «Окей».

· Наиболее широкий ассортимент, по мнению опрошенных, в гипермаркете «Окей». В гипермаркетах «Карусель» и «Мегаматрица» уровень ассортимента находится на хорошем уровне. Следовательно, гипермаркету «Карусель» необходимо работать над расширением ассортимента продукции для выхода на новые сегменты рынка.

· В гипермаркете «Карусель» уровень предоставляемых услуг находится на низком уровне.

· Самое выгодное месторасположение занимает «Карусель», гипермаркет находится вблизи автомагистрали в торгово-развлекательном комплексе «Иремель» г.Уфы и в жилом микрорайоне. Менее выгодные места занимают «Окей» и «Мегаматрица».

· За счет организации музыкального сопровождения, интерьера гипермаркетов атмосфера «Окей» и «Мегаматрица» находятся на высоком уровне, оформление и выкладка страдает в гипермаркете «Карусель».

· Качество продукции в гипермаркетах «Карусель», «Окей» «Мегаматрица» отвечает требованиям покупателей, но в гипермаркета «Карусель» есть недостатки, которые вызывает недовольство покупателей - это очереди в кассах и наличие просроченных продуктов, грубость персонала.

Рис. 2.5 Многоугольник конкурентоспособности

Таким образом, позиции гипермаркета «Карусель» неплохие и необходимо для упрочнения позиций разрабатывать эффективные стратегии.

4. Для обеспечения конкурентоспособности гипермаркет «Карусель» использует стратегию дифференциации. Стратегическая цель - завоевание большей доли рынка, который достигается за счет широкого ассортимента продукции и его дифференциации. Для поддержания стабильности стратегии гипермаркет «Карусель» использует методы: информирования покупателей о достоинствах товара, рекламу, укрепления имиджа предприятия.

Разработка стратегии развития компаний носит комплексный характер. Основные стратегические решения включают оценку бизнес - портфеля компаний по развитию продукта на различных рынках, решения по обеспечению конкурентоспособности компаний. Возможности стратегических альтернатив роста гипермаркета «Карусель» рассмотрим на основе матрицы И. Ансоффа. Гипермаркет «Карусель» пришел на рынок Башкортостана в конце 2008 г. Головное предприятие согласно матрице И. Ансоффа вышло на новые рынки с существующими товарами, то есть использовала стратегию развития рынка. Эта стратегия включает маркетинговые усилия по продвижению ассортимента продукции за счет раскрутки бренда, использования мерчандайзинга и создания новой надежной системы дистрибьюции. В настоящее время гипермаркет «Карусель» использует стратегию лидирующих позиций по издержкам - ценовое лидерство. Эта стратегия является базовой (по М. Портеру) и обеспечивается на основе возможности компании снижать затраты на производство для установления более низкой цены (по сравнению с конкурентами) и расширения доли рынка.

Выбор стратегии развития гипермаркета рассмотрим на основе метода анализа конкурентных сил или модели пяти конкурентных сил М. Портера. Потенциал рентабельности (долгосрочной прибыли) определяется взаимодействием пяти сил:

1. Конкуренция среди действующих компаний

Гипермаркеты «Окей» и «Мегаматрица» не представляют явную угрозу для гипермаркета «Карусель», так как они находятся в разных районах города, за их деятельностью можно следить, предвидеть их действия, сотрудничать с ними. Потребительский рынок г. Уфы динамически развивается.

2. Появление новых конкурентов.

Гипермаркет «Карусель» должен использовать стратегию - постоянный мониторинг бизнес - среды для разработки упреждающих стратегий.

3. Угроза товаров - заменителей не актуальна, так как ассортимент продукции постоянно расширяется.

4. Угрозу давления со стороны потребителей показал проходящий финансовый кризис. Политика гипермаркет «Карусель » ориентирована на более низкие цены.

5. Угроза рыночной власти поставщиков. Поставщиками гипермаркета «Карусель » являются более 1500 российских и иностранных производителей и дистрибьюторов. В настоящее время этот фактор не представляет угрозы для гипермаркета.

Эта компания занимает позицию последователя: рыночная доля невелика и конкурентные позиций достаточно сильны.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия мы предлагаем внедрения комплекса маркетинговой стратегий:

Эти стратегии смогут обеспечить конкурентные преимущества гипермаркета «Карусель». На основе корпоративных конкурентных стратегий разрабатываются стратегии маркетинга на функциональном и операционном уровнях. Функциональная стратегия разрабатывается с учетом конкретных сегментов рынка. Основным сегментом рынка является группа потребителей «добившиеся» и «традиционалисты»: это состоятельные и самоуверенные люди отдают предпочтение статусу и качеству при выборе марки товаров и люди приверженцы традиций своей страны, не любят перемен и приобретают хорошо знакомые им товары. К ним мы относим женщин в возрасте от 30 до 39 лет, имеющих семью, состоящих из 3-х и более человек, с уровнем дохода (на одного человека) свыше 10 тыс. руб., с высшим образованием, средний чек которого составляет от 500 до 1000 руб.

Маркетинговая стратегия разрабатывается:

1. На корпоративном уровне, где рекомендуется использовать стратегию характерного имиджа, включающие подходы, способствующие росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов.

2. На функциональном уровне:

А) Стратегия привлечения потребителей направлена на стимулирование потребителей посредством проведения промо - акций, ориентированных на различные целевые группы - детей, любителей футбола, женщин и другие (см. Приложение 6,7).

Б) Стратегия позиционирования направлена на формирование имиджа и повышения репутации компании с использованием маркетинговых коммуникаций.

3. На операционном уровне:

1. Стратегия брендинга направлена на формирование имиджа и предпочтений покупателями определенной торговой марки в результате организации эффективных коммуникаций для успешного продвижения товара.

2. Ценовая стратегия: рекомендуется стратегия высокое/низкое ценообразование, которое приходится по души чувствительным к цене покупателям, потому что позволяет им находит действительно существенные скидки. Этот способ добавляет привлекательности магазину в его борьбе с конкурентом, ориентирующимся на «на низкие цены каждый день». Смысл высокого/низкого ценообразования состоит в том, чтобы разделить как продуктовые линейки, так и аудитории покупателей. В верхней части такого ценообразования создается возможность для увеличения маржи за счет продажи покупателями, малочувствительным к ценам, товаров с большой наценкой. И за счет увеличения нормы прибыли в ключевых линейках. А нижнюю часть такого ценообразования применять к линейкам, которые чувствительны к ценам и которые нетрудно сравнить по ценам с другими магазинами. Периодически проводятся промо - акции для привлечения покупателей. На товары, доступные аналогичным товарам в других магазинах устанавливаются конкурентноспособные цены.

3. Стратегия распределения: рекомендуется электронная торговля продуктами, которая ориентирована на целевую группу потребителей - людей молодого и среднего возраста, владеющими информационными технологиями. Электронная торговля в мировом масштабе растет быстрыми темпами приблизительно 20% в год, а традиционный ритейл переживает период некоторого упадка, включая закрытие магазинов. Разработка мобильных приложений, позволяющих сравнивать цены, станут главным фактором изменений в покупательском поведении. В будущем будут доминировать те онлайн - ритейлеры или традиционные ритейлеры, которые смогут наилучшим образом интегрировать свой бизнес с мобильными приложениями. Ключевые факторы успеха: размер и качество ассортимента, цена и забота о потребителе/внимание к потребителю.

4. Коммуникационная стратегия:

А) Совершенствование сайта гипермаркета «Карусель»

Б) Внедрение интерактивного маркетинга - системы обеспечения потребителей и передачу отклика на нее посредством телевидения и компьютеров с использованием Интернета; оперативная обратная связь, поддержание диалога, открытие электронных клубов потребителей и др.

В) Внедрение социального и зеленого маркетинга.

Г) Проведение рекламных компаний, мероприятий паблик рилейшнз, стимулирование сбыта.

5. Сервисная стратегия: обучение и переподготовка персонала с целью улучшения организационной культуры и соответствия поведения персонала стандартам обслуживания, внедрения и развития технологии взаимодействия с клиентами.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка маркетинговых стратегий является актуальной для торговых предприятий в настоящее время. Это вызвано жесткой конкуренцией различных торговых форматов. Для обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий и их рыночной устойчивости необходимо использование эффективных маркетинговых стратегий, адаптированных к деловой среде.

Целью научно-исследовательской работы является разработка маркетинговой стратегии предприятия.

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

· Изучить теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии предприятия;

· Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия;

· Исследовать и проанализировать маркетинговую стратегию торгового предприятия;

· Разработать маркетинговую стратегию гипермаркета «Карусель».

Объектом исследования дипломной работы является процесс разработки маркетинговой стратегии для гипермаркета «Карусель», предметом исследования - методы и подходы для разработки маркетинговой стратегии.

Конкурентоспособность предприятия зависит от выбора и реализации маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия будет эффективна, если при ее разработке будут учтены сильные и слабые стороны торгового предприятия, факторы деловой среды, а именно конкуренты и их стратегии, потребители, поставщики, факторы микро- и макросреды и т.д.

В дипломной работе использованы экономико-статистические методы, методы - SWOT, PEST - анализа, определяющие сильные и слабые стороны предприятия и предприятий-конкурентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие и устойчивее его финансовое состояние.

Основным оценочным показателем работы гипермаркета «Карусель» является прибыль. Прибыль от реализации составила в 2013 году 195982,7 тыс. руб., по сравнению с 2011 годом увеличилась на 58300,3 тыс. руб., а по сравнению с 2012 годом на 33667,02 тыс. руб. Прибыль от реализации товаров зависела от изменения товарооборота, среднего уровня валового дохода остающегося в распоряжении гипермаркета «Карусель» и среднего уровня издержек обращения, что оказало положительное влияние на динамику прибыли от реализации, кроме увеличения уровня издержек обращения. Темп изменения уровня издержек составил по сравнению с 2011г. - 2,46%, а по сравнению с 2012 годом - 0,26, по причине сокращения численности штата гипермаркета «Карусель» за два года на 16 человек.

Объем товарооборота по сравнению с 2011г. увеличился на 58113,1 тыс. руб. и увеличил прибыль на 58300,3 тыс. руб., по сравнению с 2012г - увеличился на 33667,02 тыс. руб.

Маркетинговые стратегии торгового предприятия разрабатываются на основе анализа деловой среды и конкурентной позиции предприятия, проведены маркетинговые анализ финансовой хозяйственной деятельности, маркетинговые исследования, PEST- и SWOT-анализы.

Таким образом, проведенный анализ показал:

1. Маркетинговое исследование потребителей в гипермаркете «Карусель» было проведено путем использования количественного метода исследований - опроса. Анализ анкетного опроса покупателей показал, что среднестатистическим покупателем гипермаркета «Карусель»» является женщина в возрасте от 30 до 39 лет, имеющую семью, состоящую из 3-х и более человек, с уровнем дохода (на одного человека) свыше 10 тыс. руб., с высшим образованием, средний чек которого составляет от 500 до 100

2. Метод PEST-анализа показал, что экономика России и РБ переживает трудные времена, но при этом будет сохраняться рост потребления, но он будет существенно ниже. Рост ВВП будет расти, но он будет ниже темпа роста инвестиций.

3. Метод SWOT-анализа выявил сильные и слабые стороны гипермаркета «Карусель», угрозы и возможности деловой среды. Гипермаркет «Карусель» за счет своих сильных сторон (места, финансовая устойчивость, ассортимент, репутация и т.д.) нейтрализует угрозы деловой среды. Для этого гипермаркет должен выходить на новые сегменты рынка (дети, пенсионеры) за счет расширения ассортимента продукций, активной рекламной компании.

4. Для оценки конкурентоспособности фирмы относительно конкурентов используется метод построения многоугольника конкурентоспособности. Для выявления конкурентоспособности фирмы был проведен опрос 50 респондентов для того, чтобы выяснить и оценить конкурентоспособность гипермаркетов «ОКЕЙ», «Мега-матрица». По результатам опроса составлен многоугольник конкурентоспособности.

На основе проведенного опроса можно сделать следующие выводы:

· Имидж гипермаркета «Карусель» находится на довольно высоком уровне, благодаря ассортименту, ценам и качеству продукции, местоположению.

· Имидж гипермаркета «Мега-матрица» высокий, так как эта торговая сеть давно на рынке РБ и зарекомендовал себя с положительной стороны.

· По мнению потребителей наиболее низкие цены в гипермаркетах» «Мегаматрица» и «Окей».

· Наиболее широкий ассортимент, по мнению опрошенных, в гипермаркете «Окей». В гипермаркетах «Карусель» и «Мегаматрица» уровень ассортимента находится на хорошем уровне. Следовательно, гипермаркету «Карусель» необходимо работать над расширением ассортимента продукции для выхода на новые сегменты рынка.

· В гипермаркете «Карусель» уровень предоставляемых услуг находится на низком уровне.

· Самое выгодное месторасположение занимает «Карусель», гипермаркет находится вблизи автомагистрали в торгово-развлекательном комплексе «Иремель» г.Уфы и в жилом микрорайоне. Менее выгодные места занимают «Окей» и «Мега-матрица».

· За счет организации музыкального сопровождения, интерьера гипермаркетов атмосфера «Окей» и «Мегаматрица» находятся на высоком уровне, оформление и выкладка страдает в гипермаркете «Карусель».

· Качество продукции в гипермаркетах «Карусель», «Окей» «Мегаматрица» отвечает требованиям покупателей, но вызывает недовольство покупателей очереди в кассах и наличие просроченных продуктов, грубость персонала.

Таким образом, позиции гипермаркета «Карусель» неплохие и необходимо для упрочнения позиций разрабатывать эффективные стратегии.

4. Для обеспечения конкурентоспособности гипермаркет «Карусель» использует стратегию дифференциации. Стратегическая цель - завоевание большей доли рынка, который достигается за счет широкого ассортимента продукции и его дифференциации. Для поддержания стабильности стратегии гипермаркет «Карусель» использует методы: информирования покупателей о достоинствах товара, рекламу, укрепления имиджа предприятия.

Разработка стратегии развития компаний носит комплексный характер. Основные стратегические решения включают оценку бизнес - портфеля компаний по развитию продукта на различных рынках, решения по обеспечению конкурентоспособности компаний. Возможности стратегических альтернатив роста гипермаркета «Карусель» рассмотрим на основе матрицы И. Ансоффа. Гипермаркет «Карусель» пришел на рынок Башкортостана в конце 2008 г. Головное предприятие согласно матрице И. Ансоффа вышло на новые рынки с существующими товарами, то есть использовала стратегию развития рынка. Эта стратегия включает маркетинговые усилия по продвижению ассортимента продукции за счет раскрутки бренда, использования мерчандазинга и создания новой надежной системы дистрибьюции. В настоящее время гипермаркет «Карусель» использует стратегию лидирующих позиций по издержкам - ценовое лидерство. Эта стратегия является базовой (по М. Портеру) и обеспечивается на основе возможности компании снижать затраты на производство для установления более низкой цены (по сравнению с конкурентами) и расширения доли рынка.

Выбор стратегии развития гипермаркета рассмотрен на основе метода анализа конкурентных сил или модели пяти конкурентных сил М. Портера. Потенциал рентабельности (долгосрочной прибыли) определяется взаимодействием пяти сил:

1. Конкуренция среди действующих компаний

Гипермаркеты «Окей» и «Мегаматрица» не представляют явную угрозу для гипермаркета «Карусель», так как они находятся в разных районах города, за их деятельностью можно следить, предвидеть их действия, сотрудничать с ними. Потребительский рынок г. Уфы динамически развивается.

2.. Появление новых конкурентов.

Гипермаркет «Карусель» должен использовать стратегию - постоянный мониторинг бизнес - среды для разработки упреждающих стратегий.

3. Угроза товаров - заменителей не актуальна, так как ассортимент продукции постоянно расширяется.

4. Угрозу давления со стороны потребителей показал проходящий финансовый кризис. Политика гипермаркет «Карусель » ориентирована на более низкие цены.

5. Угроза рыночной власти поставщиков. Поставщиками гипермаркета «Карусель » являются более 1500 российских и иностранных производителей и дистрибьюторов. В настоящее время этот фактор не представляет угрозы для гипермаркета.

Эта компания занимает позицию последователя: рыночная доля невелика и конкурентные позиций достаточно сильны.

Для обеспечения конкурентоспособности предприятия мы предлагаем внедрения комплекса маркетинговой стратегий:

Эти стратегии смогут обеспечить конкурентные преимущества гипермаркета «Карусель». На основе корпоративных конкурентных стратегий разрабатываются стратегии маркетинга на функциональном и операционном уровнях. Функциональная стратегия разрабатывается с учетом конкретных сегментов рынка. Основным сегментом рынка является группа потребителей «добившиеся» и «традиционалисты»: это состоятельные и самоуверенные люди отдают предпочтение статусу и качеству при выборе марки товаров и люди приверженцы традиций своей страны, не любят перемен и приобретают хорошо знакомые им товары. К ним мы относим женщин в возрасте от 30 до 39 лет, имеющих семью, состоящих из 3-х и более человек, с уровнем дохода (на одного человека) свыше 10 тыс. руб., с высшим образованием, средний чек которого составляет от 500 до 1000 руб.

Маркетинговая стратегия разрабатывается:

1. На корпоративном уровне, где рекомендуется использовать стратегию характерного имиджа, включающие подходы, способствующие росту репутации компании за счет формирования фирменного стиля, корпоративной ответственности за результаты труда, культуры организации сервиса для клиентов.