Маркетингові дослідження конкурентоспроможності ДП "Спектр"

3) Контроль ефективності (оцінка ефективності руху товарів і маркетингових заходів);

Оцінка ефективності руху товарів

Компанія завжди повинна прагне до зниження витрат на розподіл своєї продукції. Адже одна із проблем укладається в тім, що якщо обсяг продаж компанії різко зростає, ефективність розподілу товарів різко знижується. Наприклад, фірма може виявитися не в змозі дотримувати намічених строків поставок. Природно, це негативно позначиться на її репутації, і, зрештою, обсяг продажів упаде. Щоб цього уникнути, керівництву компанії необхідно вчасно визначити вузькі місця й вкласти досить коштів у заходи щодо підвищення ефективності розподілу (подумати про поліпшення розташування складів, способів транспортування).

При аналізі ефективності політики руху товарів розраховується показник суми витрат на транспортування продукції підприємства суб'єктам промислового ринку, що доводиться на 1 грн. продаж.

Оцінка маркетингових заходів.

Кожне підприємство намагається мінімізувати свої витрати, у тому числі й витрати на маркетинг. Це допоможе їй заощадити кошти і дістати більший прибуток, але маркетологи радять керівництву брати до уваги той факт, що лише при достатнім вкладенні кошт у маркетингові заходи можлива максимальна віддача у вигляді росту обсягів продаж підприємства або фірми. При мінімальних витратах росту продаж взагалі спостерігатися не буде, або він буде дуже незначний у порівнянні з витраченими коштами.

Оцінка маркетингових заходів здійснюється шляхом зіставлення корисного ефекту (у нашому випадку обсяги продаж) і витрат на маркетингові заходи.

Чим нижче цей показник, тим ефективніше був реалізований у життя план маркетингу.

У якій залежності перебувають між собою витрати на маркетинг, обсяги продажі прибуток можна представити графічно, що допоможе визначити раціональну область маркетингових витрат.

4) Стратегічний контроль.

Стратегічний контроль припускає здійснення маркетингового аудиту. Маркетинговий аудит - це незалежне (тобто проводиться не самим підприємством, а експертом з поза) періодично повторюване всебічне дослідження маркетингового середовища, мети, стратегії й діяльності фірми з погляду виявлення проблем і схованого потенціалу, а також розробка плану по поліпшенню маркетингу. Стратегічному контролю властиві наступні риси:

- широта охоплення маркетингових показників (розглядають не тільки болючі крапки, але й всі напрямки маркетингу);

- системність (упорядковане вивчення макро- й мікросередовища підприємства);

- незалежність (кращого аудита - той, котрий проводять незалежні фахівці - консультанти);

- періодичність (звичайно до маркетингового аудита прибігають тільки після падіння обсягів продаж; компанії попадають у кризові ситуації тому, що вчасно не досліджували стан свого маркетингу.

Важлива роль у забезпеченні успішної діяльності підприємства відведена місцю контролю. Контроль маркетингової діяльності дозволяє підприємству вдосконалити систему керування, підвищити ефективність всіх напрямків діяльності фірми й дати повноцінну оцінку стану конкурентоспроможності підприємства.

Висновок: в огляді літератури конкурентоспроможність підприємства розглядається як комплексне поняття, що припускає взаємозв'язок і взаємозалежність фінансово - економічного стану організації, конкурентоспроможності продукції, ефективності руху товарів і маркетингових комунікацій. Всі перераховані вище складові варто піддавати постійному контролю. Це дозволить організації визначити слабкі сторони господарської діяльності, що є причинами кризи й здійснити на практиці заходу щодо їхньої ліквідації.

Виходячи з теоретичного обґрунтування конкурентоспроможність, як комплексне поняття, є показником стабільності положення підприємства на ринку, а маркетингові дослідження його складових.

2. Аналіз діяльності і маркетингової дослідження конкурентоспроможності ДП «Спектр»

2.1 Характеристика діяльності ДП «Спектр»

ДП «Спектр» відноситься до державних підприємств із виробничим напрямком діяльності. Воно має статус юридичної особи, має свій розрахунковий рахунок у банку, свою печатку, статут, статутний капітал. Місцезнаходження: Черкаська обл., м. Сміла, вул. Мазура, 24. Підприємство ДП «Спектр» виникло після реструктуризації радіо-приладного заводу «Орізон». Структурна перебудова почалася в 1995 р. з метою перебудови виробництва і її адаптації до діяльності в умовах ринкових відносин, завод був реорганізований шляхом виділення з його складу окремих підприємств (фірм).

Державне підприємство «Спектр» - є самостійним господарським статутним суб'єктом, що бере участь у розвитку економіки й культури України. Для цього фірма займається виробничою, науково - культурною, комерційно - торговельною й іншою статутною діяльністю на принципах економічної самостійності й самофінансування.

Підприємство «Спектр» належить до галузі літакобудування, але не є виробником продукції характерної для цієї галузі. Тому що повністю відсутня підтримка з боку держави. Підприємство не одержує замовлень на виробництво продукції для задоволення потреб держави.

Тому підприємство «Спектр» всі свої сили направляє на своє подальше існування. Історично склалось, що підприємство за родом своєї діяльності й продукцією, можна віднести до галузі загального машинобудування.

Галузь машинобудування є важливою для економіки України в цілому. Дана галузь забезпечує необхідним продуктом все народне господарство. Продукція галузі виготовляється й реалізується як на внутрішньому ринку, так і для країн СНД і зарубіжжя.

Підприємствам важко існувати в галузі, тому що немає стабілізації в економіці України. Конкуренція в галузі значна. По статистиці 30% підприємств даної галузі - це великі підприємства із чисельністю більше 1000 чоловік, 40% - середні заводи (до них відноситься «Спектр») і інші 30% - маленькі фірми.

ДП «Спектр» являє собою закриту систему по розробці конструкторської документації, виготовленню й веденню в дію оснащення, інструмента й нестандартного устаткування. Чисельність працюючих 300 чоловік, у тому числі 180 висококваліфікованих основних робочих різних спеціальностей. На підприємстві з'явилося нове для нього устаткування, таке як токарські напівавтомати, верстати із числовим програмним керуванням, преси й ін. Нові види робіт вимагали належної конструкторської й технологічної підготовки. На підприємстві було створене конструкторське бюро, що на сьогоднішній день укомплектовано сучасною технікою, має впроваджені конструкторські й технологічні системи автоматизованого проектування. Фактично з ремонтно-механічного цеху створене механічне виробництво.

«Спектр» - мобільне, оснащене високоточним устаткуванням, фахівцями, здатна оснастити будь-які вироби, вести підготовку нових виробів, випуск товарів народного споживання й продукцію промислово-технічного призначення.

Види діяльності

Забезпечення технологічним оснащенням, інструментом і нестандартним устаткуванням підприємства й організації. Розробка, виготовлення й технологічне обслуговування прес-форм, штампів і нестандартного встаткування.

Комерційна, торгово-посередницька діяльність, створення регіональної бази по торгівлі інструментом й оснащенням. На сьогоднішній день підприємство «Спектр» виготовляє всю перераховану вище номенклатуру оснащення й інструмента на сторону. Співпрацює й виготовляє оснащення для фірм Німеччини, Ізраїлю, Росії, Франції, Києва, Харкова й інших.

Підприємство виготовляє специфічні вироби: штампи, прес-форми - тільки за замовленням, з підходом до кожного виробу окремо, повністю залежить від покупців. Це тому, що проектування, для виготовлення й випробування великогабаритного оснащення масою 12-15 тонн затрачується дуже багато часу, матеріалів, уміння й витрат висококваліфікованої робочої сили. Тому продукція реалізується тільки за замовленням.

Продукція ДП «Спектр» не має продуктів замінників. Хоча аналогічну продукції випускають в інших містах України.

Основна продукція:

1) Прес-форми для лиття під тиском кольорових металів, пластмас, гуми;

2) Штампи для холодного листового штампування, витяжки, формування, штампування друкованих плат;

3) Ріжучий і вимірювальний інструмент: різці всіх видів, мітчики, свердли для друкованих плат, бори алмазні (технічний і медичні), інструмент із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый), калібри й шаблони для контролю;

4) Автомати й напівавтомати технічного й народногосподарського призначення, нестандартне встаткування, столи монтажні, стільці, тумбочки, стелажі, шафи, устаткування для деревообробки;

5) Вузли й механізми для сільськогосподарських машин ланцюга мисові, саленблоки, зірочки й інше встаткування до імпортних комбайнів і машин.

На підприємстві «Спектр» великий парк універсального встаткування: токарські, фрезерні, свердлильні, координатно-розточувальні, шліфувальні й електроерозійні верстати підприємств СНД, а також фірм Японії, Німеччини, Швейцарії й інших.

Організаційна структура підприємства

Підприємство має у своїй структурі конструкторсько-технологічний відділ, ковальські, термічні ділянки, інструментальний цех, бюро нової техніки, інструментальний, технологічний відділ, склади для інструмента й оснащення, металу й матеріалів.

На підприємстві головним являється директор, якому підкоряється зам. Директор і головний бухгалтер та інші.

Заступник директора по виробництву підкоряється директорові. Керує безпосередньо виробничим процесом

Головний бухгалтер здійснює поточне керівництво бухгалтерською службою підприємства, забезпечує виконання завдань підприємства, передбачених законів. Несе юридичну відповідальність за всі інші види відповідальності й вірогідність бухгалтерського звіту. Головний бухгалтер зобов'язаний вчасно подати звітність підприємства, створити в кожному структурному розділі й на робочому місці умови праці у відповідності до умов нормативних актів, а також забезпечити права працівникам. Підкоряється директорові.

Начальник відділу постачання й збуту організовує забезпечення підприємства всіма необхідними для його виробничого процесу матеріальними ресурсами. Підкоряється директорові підприємства. Звільняється й призначається на посаду директором.

Транспортне господарство займається перевезенням матеріалів, готової продукції, устаткування в необхідних обсягах у необхідний пункт призначення.

Основними функціями ремонтно-механічної ділянки є: класифікація й паспортизація встаткування, проведення систематизованого технічного обслуговування й ремонту, модернізація встаткування, розробка й впровадження передових прогресивних ремонтних технологій.

Конкурентоспроможність підприємства

Проблеми, що встали перед менеджерами ринку товарів в умовах кризи, не залежать від форми діяльності. Будь то виробники, оптовики або приватні підприємці - усім доводиться зіштовхуватися зі зниженням продаж, якісними змінами попиту, залежності у фінансовому секторі й втратою партнерів. У результаті все це позначається на конкурентоспроможності підприємства в цілому. Підприємство одержує збитки або різке зниження прибутку, існує дефіцит оборотних коштів, і відсутні фінансові резерви для капіталовкладень.

Причинами кризи можуть виступати багато факторів, серед яких:

- висока конкуренція (у тому числі несумлінна);

- розбіжності в галузі;

- зміна законодавчої бази;

- нездорова політична й економічна ситуація в країні;

- втрата фінансової підтримки або заступника;

- втрата налагоджених зв'язків з постачальниками й іншими суб'єктами ринку.

Так чи інакше, всі вони в сукупності або кожний окремо приведуть до одного І того ж результату - ослабленню конкурентних позицій підприємства. Ці фактори плюс ряд інших негативних змін у галузі виробництва товарів сприяли зниженню конкурентоспроможності ДП «Спектр».

В основному весь аналіз діяльності ДП «Спектр» спрямований на виявлення слабких конкурентних позицій підприємства з метою надання рекомендацій з їхнього зміцнення або усунення (останнє здійснюється в тому випадку, якщо виявлена ситуація негативно позначається на конкурентоспроможності підприємства, або ж більше не здатна принести позитивних результатів). Проаналізуємо окремо кожне з напрямків господарської діяльності ДП «Спектр»: проведемо фінансово - економічний аналіз, досліджуємо конкурентоспроможність продукції (попередньо опитавши споживачів на питання кращих критеріїв вибору товарів), ефективність збутової й маркетингової діяльності, а також покажемо, чи сприймають суб'єкти ринку виробництва товарів дане підприємство як конкурентоздатного виробника товарів.

Споживачами продукції, що випускає ДП «Спектр» у м. Харків є: НВР «Шар», НП «Анпласт», ТОВ «Бриз», НП «Рэд - Лайн». У м. Київ - ГП «Агротехнічна компанія», НП «Парцелак ЛТД», ПО «Энергосервис», ТОВ «Стосів лтд»; у м. Черкаси - ПВФ «Промвит», ТОВ ТД «Авто», ПП «Спектр - Информ», а також Одеса, Суми, Львів і Чигирин.

Виготовляючи запасні частини й деталі для тютюнових фабрик, підприємство налагодило постійні зв'язки з тютюновими фабриками міст Прилуки (АТ ТК «ВАТ - Прилуки»), Черкас (ЗАТ «Лиггетт - Дукат - Україна»), Києва (ЗАТ «Реэмстра - Київ - Тютюнова фабрика»).

Основними конкурентами ДП «Спектр» є: ДП «Лідер», ЧП «Україна», АТ «Прогрес» та інші.

2.2 Економічний аналіз підприємства

Контрольно-аналітичної функції поряд із плануванням й організацією приділяється особлива роль. Вона повинна пронизувати всі сфери діяльності будь-якого підприємства, оскільки саме виявлені в ході аналізу й контролю помилки дають передумови для впровадження заходів щодо підвищення ефективності керування організацією, що, у свою чергу, буде сприяти посиленню конкурентних позицій підприємства.

Нами був проведений фінансово - економічний аналіз ДП «Спектр», що відіграє велику роль при дослідженні конкурентних позицій підприємства. За допомогою показників внутрішньої звітності ми змогли відобразити реальний фінансовий стан і перспективність діяльності організації.

За запропонованою методикою в розділі 1.1, проведемо моніторинг показників рентабельності активів, оборотності товарних запасів і фінансової стабільності, а також абсолютних показників чистого прибутку ДП «Спектр» за 2001-2005 рік, використовуючи данні таблиці 2.1.

Таблиця 2.1. Показники внутрішньої звітності

Показники	Роки, тис. грн.
	2001	2002	2003	2004	2005
Чистий прибуток	895,7	1056,4	10573,	1344,2	1020,5
Чисті продажі	7234	9114,4	10995,3	12638,7	16763,23
матеріально - виробничі запаси	2191,4	1943,56	2623,7	2755,54	3246,14
власний капітал	4875,6	4263,3	6012,2	7967	9257,3
оборотний капітал	3754,3	3423,2	7034,1	9563	14524
кошти	5	4,32	7,45	40,1	226,2

Чистий прибуток і коефіцієнт стабільності економічного росту.

Розглянемо, як був проведений аналіз прибутку на підставі динаміки коефіцієнта стабільності економічного зросту.

Стабільність економічного зросту визначає наскільки перспективні організація і стійкі конкурентні позиції на ринку.

Коефіцієнт стабільності економічного зросту являє собою відношення величин чистого прибутку й власного капіталу. Представимо в динаміку величини цього коефіцієнта й зобразимо її графічно.

Таблиця 2.2ю Коефіцієнт стабільності економічного росту

Роки	Коефіцієнт стабільності економічного зросту, %
2001	26
2002	23
2003	24
2004	16
2005	11

Як ми бачимо, динаміка коефіцієнта стабільності економічного росту - негативна, оскільки відбувається зниження цього показника. Така ситуація обумовлена майже незмінною величиною чистого прибутку й зростаючих показників власного капіталу. Останнє дає підставу думати, що діяльність підприємства перспективна, буде в тому випадку, якщо будуть початі заходи щодо стимулювання зростання прибутку. Оскільки прибуток безпосередньо залежить від величини обсягів продаж продукції і її собівартості, розглянемо в динаміку співвідношення цих трьох показників, що зобразимо на малюнку 2.3.

Як ми бачимо, поряд зі збільшенням обсягів продаж, спостерігається ріст собівартості продукції, а прибуток практично залишається на тому самому рівні. Тому керівництву підприємства варто вжити заходів по оптимізації розміру прибутку підприємства.

Рис. 2.3. Динаміка обсягів продаж, собівартості й прибутку

У сформованому нестійкому фінансовому становищі це досить не просто. Для початку необхідно обрати раціональний випуск продукції.

2) Рентабельність. Рентабельність є відносним показником, за допомогою якого можна охарактеризувати прибутковість активів і продаж, порівнюючи останні з величиною чистого прибутку.

Таблиця 2.3. Рентабельність продаж

Роки	Рентабельність продаж
2001	12,68
2002	11,63
2003	9,6
2004	10,55
2005	6,05

Рис. 2.4. Динаміка рентабельності продаж

Оскільки спостерігається паралельний ріст обсягів продажі собівартості продукції, прибуток не збільшується, що й спричиняється падіння рентабельності продаж.

Таблиця 2.4. Рентабельність активів

Роки	Рентабельність активів
2001	18,1
2002	17,2
2003	13,8
2004	7,4
2005	4,45

З 2001 по 2005 рік активи підприємства збільшувалися, але чистий прибуток майже не перетерпів змін, що й стало причиною спаду рентабельності активів.

3) Власний оборотний капітал є частиною оборотного капіталу, що перебуває в повнім розпорядженні підприємства, тобто, крім поточних зобов'язань. Надалі ми будемо оперувати саме цим показником, оскільки його використання більш реально відобразить фінансовий стан підприємства.

Таблиця 2.5. Рентабельність власного оборотного капіталу

Роки	Рентабельність власного оборотного капіталу
2001	38,19
2002	78,81
2003	46,49
2004	36,47
2005	42,33

Як ми бачимо, спостерігається негативна динаміка рентабельності оборотного капіталу (з 2002 року), що обумовлено низькими показниками чистого прибутку й зростаючих значень оборотного капіталу, значна частина якого доводиться на дебіторську заборгованість, що ще більше збільшує ситуацію зі зниженням цього показника.

Представлені графіки говорять про постійний спад рентабельності представлених фінансово-економічних показників. Причиною падіння є те, що поряд з зростом продаж, оборотного капіталу й активів підприємства прибуток істотно не змінюється. Тому підприємству варто приділити увагу питанню оптимізації прибутку.

4) Оборотність. Показник оборотності характеризує наскільки швидко окупають себе матеріально - виробничі запаси і яка кількість оборотів робить оборотний капітал за рік.

Чим вище цей показник, тим скоріше окупаються активи підприємства й тим більше прибутку приносить використання оборотного капіталу.

Оборотність запасів

Таблиця 2.6. Оборотність запасів

Роки	Оборотність запасів
2001	3,25
2002	4,67
2003	4,19
2004	4,26
2005	5,12

Оборотність запасів зросте, як видно на графіку. Це одна з позитивних тенденцій, виявлена в ході фінансово-економічного аналізу.

Оборотність власного оборотного капіталу

Таблиця 2.7. Оборотність власного оборотного капіталу

Роки	Оборотність власного оборотного капіталу
2001	3,01
2002	6,77
2003	4,82
2004	3,45
2005	6,98

У результаті випереджального зросту оборотного капіталу в порівнянні з продажами оборотність оборотного капіталу падає, але після 2004 року спостерігається істотне збільшення цього показника. Хоч оборотний капітал збільшується постійно за досліджувані 5 років, але ця тенденція виявлена за рахунок зросту дебіторської заборгованості підприємства.

Із проведених підрахунків видно, що матеріально - виробничі запаси стали окупатися скоріше. Спостерігається збільшення кількості оборотів, зроблених ними за рік. Відносно оборотного капіталу ситуація протилежна: кількість оборотів оборотного капіталу за рік знижується, при чому спад обумовлюється випереджальним зростом оборотного капіталу (значна частка доводиться на дебіторську заборгованість) у порівнянні з обсягами продаж.

5) Коефіцієнти фінансової стабільності.

Коефіцієнт автономності. Коефіцієнт автономності характеризує фінансову залежність підприємства.

Таблиця 2.8. Коефіцієнт автономності

Роки	Коефіцієнт автономності
2001	0,79
2002	0,7
2003	0,54
2004	0,45
2005	0,4

Нормальне мінімальне значення коефіцієнта перебуває на рівні 0,5 і означає те, що всі зобов'язання підприємство може погасити своїм власним капіталом. Зниження коефіцієнта автономності свідчить про збільшення фінансової залежності й ризику фінансових труднощів у наступних періодах, що й спостерігаємо в 2004 й 2005 роках.

Коефіцієнт покриття. Даний коефіцієнт відображає можливість погашення поточного боргу оборотними коштами. Чим вище цей показник, тим ефективніше використання оборотного капіталу для покриття поточного боргу.

Таблиця 2.9. Коефіцієнт покриття

Роки	Коефіцієнт покриття
2001	2,78
2002	1,75
2003	1,47
2004	1,37
2005	1,17

За 2001-2005 рік хоч і спостерігається зріст величини оборотного капіталу, але значна частка в оборотних активах доводиться на дебіторську заборгованість (в 2004 році вона склала 55% від загальної суми джерел фінансування, а в 2005 - 52%); разом з тим поточний борг також збільшується, за рахунок цього коефіцієнт покриття знижується.

Найбільш ліквідні кошти підприємства - грошові. Тому погашення своїх поточних зобов'язань починають саме з них. Коефіцієнт абсолютної ліквідності відображає це покриття.

Таблиця 2.10. Коефіцієнт абсолютної ліквідності

Роки	Коефіцієнт абсолютної ліквідності
2001	0,001
2002	0,002
2003	0,004
2004	0,004
2005	0,02

Як ми бачимо, погасити свої зобов'язання за рахунок «живих» грошей підприємство не здатне. Покриття боргів іде за рахунок виробництва на давальницькій сировині й за рахунок бартерних товарних операцій. Від останніх варто відмовитися й перейти на жорсткі умови співробітництва з посередниками, що спочатку знизить і так невеликі обсяги реалізації, але зміцнить фінансову залежність підприємства (лише в тому випадку, якщо пріоритет співробітництва буде відданий лідируючим оптовим компаніям, які безпосередньо будуть реалізовувати продукцію підприємства магазинам із продажу електротоварів, не використовуючи послуги інших оптових організацій).

Коефіцієнт маневреності власного капіталу.

Цей показник вимагає особливої уваги, оскільки характеризує, яку частку у власному капіталі займає власний оборотний капітал (частина оборотного капіталу, що перебуває в розпорядженні підприємства, крім поточних зобов'язань).

Таблиця 2.11. Коефіцієнт маневреності власного капіталу

Роки	Коефіцієнт маневреності власного капіталу
2001	0,47
2002	0,31
2003	0,4
2004	0,44
2005	0,26

Через велику заборгованість перед кредиторами, що з кожним роком збільшувалася, не можливий зріст власного оборотного капіталу, хоча для власного капіталу характерна тенденція зросту. Цей факт служить передумовою для того, щоб керівництво підприємства вжило твердих заходів, щоб дебітори повернули свої борги, що спричинить можливість погасити кредиторську заборгованість.

У цілому, фінансово - економічний аналіз за 2001-2005 рік показав, що діяльність ДП «Спектр» низько рентабельна й підприємство перебуває в нестабільному фінансовому становищі, оскільки спостерігається постійне збільшення кредиторських зобов'язань і значна частка оборотного капіталу доводиться на дебіторську заборгованість, хоча для власного капіталу й коштів характерний зріст. Обсяги продаж ростуть, але за рахунок низьких прибутків рентабельність падає. Підприємство перебуває в ситуації зростаючого ризику фінансової залежності через непогашення дебіторами своїх зобов'язань перед підприємством (що вимагає впровадження жорстких умов роботи з компаніями дистриб'юторами), а так само здійсненням бартерних операцій, що не дозволяють у добавок підприємству збільшити найбільш ліквідні кошти - гроші. Це спричиняє неможливість вчасно закуповувати сировину для виробництва й ставить ще в більшу залежність перед своїми кредиторами.

2.3 Методичне обґрунтування товарної політики ДП «Спектр»

Продукцію можна назвати конкурентоспроможності лише в тому випадку, коли вона відповідає вимогам і запитам споживачів.

З'ясування, які критерії є найбільш значимі при виборі товару, допоможе підприємству зміцнити конкурентні позиції своєї продукції.

По даним проведеного анкетування менеджерів-консультантів із продажу товарів і кінцевих споживачів було встановлено, що менеджери-консультанти на перше місце ставлять надійність і безпеку товару, на друге - ціну; кінцеві споживачі пріоритетне місце відводили ціні й практичності.

Якщо товар невідомий ще споживачам, консультанти у своїх рекомендаціях покупцям у першу чергу будуть посилатися на високу надійність товару, навіть якщо ціна висока, аргументуючи свою пропозицію тим, що краще заплатити більше відразу і одержати максимальну корисність у використанні, ніж придбати дешеві товари, але витратити ще більше грошей на ремонт або повторну покупку.

Коли товар відомий споживачеві, вибір вони роблять самі, спочатку орієнтуючись на ціну, а потім вже на рекомендації консультанта. Тому, рекламуючи свою продукцію, основний опір треба робити на раціональне співвідношення високої надійності товару і його вартості.

Як було зазначено вище тільки сполучення високої надійності й доступної вартості товарам забезпечити підприємство високими обсягами збуту продукції. В умовах конкурентної боротьби існує ще одна умова ефективної реалізації продукції: необхідно, щоб товар був відомий ринку.

Щоб представити продукцію підприємства як конкурентоспроможну, необхідно діяти у двох напрямках: підсилити комунікаційні зв'язки з дистриб'юторами про товари, що випускають підприємством, а споживачеві підносити інформацію таким чином, щоб робився упор на переваги товару й надання повноцінної інформації про характеристику і безпеку застосування, і, звичайно ж, формувати позитивний імідж своєї організації. В умовах економії витрат значні кошти для рекламної компанії. Щоб вирішити питання хоча б частково, необхідно знайти рішення.

Довіра споживачів до організації в цьому випадку можна сформувати лише безпосередньо, спілкуючись із ними. У цьому допоможуть участі в різних конференціях, виставках, виступах у ЗМІ, орієнтованих на кінцевого споживача. Саме останні заходи проводяться досить рідко підприємством.

2.4 Аналіз збуту товарів і оцінка конкурентної діяльності ДП «Спектр»

Служба збуту на підприємстві організована по регіональному принципі. Яких або обмежень при виборі каналів збутового ланцюга тут ні, що знижує ефективність збутової діяльності (тут працюють як з великими, так і із середніми, а також дрібними дистриб'юторами залежно від того, на яку суму надійшов замовлення). Відстежити реальні обсяги реалізації не можливо, оскільки багато оптових фірм перепродують товари, що випускаються підприємством, іншим оптово - роздрібним організаціям.

Необхідно цілеспрямовано здійснювати поставки в слабкі ринкові ніші (куди були віднесені області, реалізація продукції по яких була нижче 200 тис. грн. або ж у процентному співвідношенні їхня частка в загальному обсязі продаж не перевищила 1%), якщо розглядати по регіональній ознаці, то це: Донецька, Одеська, Чернівецька, Херсонська, Хмельницька, Миколаївська, Волинська, Закарпатська, Запорізька, Тернопільська, Івано-Франківська, Вінницька області місто Севастополь і чотири області, у які взагалі не здійснювалися поставки підприємством - Львівська, Луганська, республіка Крим і Ровенська, що ми можемо побачити з таблиці 2.12.

Щоб уникнути неконтрольованих поставок, що спричинить неможливість подання реальної картини по реалізації продукції підприємством, підприємству варто позбавити свої збутові канали від зайвих ланок, тобто від численних перепродажів товарів іншим оптово - роздрібним організаціям компаніями, з якими співробітничає підприємство і які безпосередньо закуповують продукцію у підприємства.

Таблиця 2.12. Обсяги реалізації по областях за 2004 рік

Область / місто	Обсяг реалізації
	тис. грн.	%
Черкаська	9487,213	39,65
Кіровоградська	7321,053	23,96
Полтавська	2982,463	9,53
Дніпропетровська	1900,875	7,25
Житомирська	1634,678	5,99
Сумська	865,90	2,52
Чернігівська	738,87	2,14
Київська	712,57	2,1
Харківська	421,965	1,44
Запорізька	198,534	0,81
Херсонська	195,76	0,67
Донецька	194,22	0,68
Одеська	185,431	0,66
Хмельницька	172,77	0,56
Миколаївська	163,66	0,54
Волинська	111,37	0,42
Закарпатська	89,1	0,36
м. Севастополь	78,44	0,25
Чернівецька	56,63	0,2
Вінницька	40,986	0,13
Івано-Франківська	36,834	0,06
Тернопільська	32,635	0,04
Республіка Крим	0	0
Львівська	0	0
Луганська	0	0
Ровенська	0	0

Необхідно робити акцент на головну групу товарів (меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми) і закріплювати за ними що залишилися (нестандартне встаткування, тумбочки, бори алмазні, столи монтажні, стелажі) і нужденні в зрості обсягів реалізації товари, що відносяться до групи 3.

Що стосується нових товарів, таких як - стільці столи монтажні, для стимулювання зросту продаж перерахованих товарів треба з початку провести ефективну рекламну компанію, починаючи з місцевого регіону, і тільки після цього просувати їх на ринок, закріплюючи за зазначеною головною групою.

Між відділом маркетингу і збуту повинен функціонувати безперервний потік інформації, щоб результати проведених досліджень не залишилися тільки на папері, а були втілені в життя.

2.5 Аналіз кадрового потенціалу підприємства

Оцінка роботи підлеглого персоналу й керівників вирішує широке коло завдань. З одного боку, це виробничі завдання: виконання планів, досягнення поставлених завдань, забезпечення нормального функціонування підрозділів і всієї організації або обслуговування виробничих процесів, а з іншого боку - це завдання, пов'язане з більш ефективним використанням потенціалу працівників за рахунок того, що система оцінки дозволяють підвищувати рівень мотивації, визначаючи напрямок їхнього розвитку й стимулюючи потребу в навчанні й підвищенні кваліфікації.

За результатами оцінних форм для керівників і виконавців комерційної служби ДП «Спектр» були виявлені слабкі позиції в роботі з персоналом. Представимо спочатку висновки за перехресними показниками роботи керівників і виконавців, що бідують в спільному підвищенні ефективності:

1) З боку керівників потрібне забезпечення працівників повноцінною інформацією для виконання ними дорученої роботи, що полегшить виконавцеві планувати й організовувати свою роботу з обліком ясно поставлених цілей і завдань.

2) Керівникам і підлеглим варто бути більш адаптованими в кризових ситуаціях, з'ясування причин, виникнення яких буде сприяти до як найшвидшого прийняття рішень по їхньому усуненню.

3) Необхідно керівникам більш точно висловлювати свої вимоги до строків виконання роботи і обирати найбільш підходящі форми контролю за їхнім виконанням, щоб підлеглі, у свою чергу, вчасно справлялися з поставленими перед ними завданнями.

У ході анкетування були визначені наступні показники робіт, що вимагають найбільшої уваги:

а) з боку керівників:

- планування (планування й постановка цілей, коректування цих цілей якщо буде потреба);

- керування в критичних ситуаціях (визначення відхилень у роботі підлеглих, що вимагають втручання керівника);

навчання підлеглих (забезпечення належного введення у посаду (адаптація) і навчання нових працівників);

комунікації (обмін діловою інформацією з іншими підрозділами);

нововведення (здатність переборювати опір у новому з боку підлеглих).

Особливе місце серед всіх показників займає мотивація працівників, який привласнили нижчий бал (використання методів матеріального й нематеріального стимулювання, облік і нейтралізація факторів, що негативно впливають на мотивацію виконавців).

б) з боку підлеглих - відповідність професійних знань працівників складності й відповідальності виконуваних робіт.

Оцінці внутрішньовиробничих комунікацій варто приділяти немаловажне місце, оскільки вони дозволяють виявити ті напрямки діяльності роботи, які вимагають більшої пильності персоналу. У свою чергу проведення заходів щодо оптимізації показників роботи керівників і виконавців підвищить продуктивність праці. А це є зміцненням позицій кадрової політики як складової частини конкурентоспроможності підприємства.

Таким чином, за результатами проведених маркетингових досліджень було виявлено, що ДП «Спектр» займає на ринку слабкі конкурентні позиції. Останнє підтверджують як показники внутрішньої звітності (аналіз фінансової стабільності, конкурентоспроможності продукції, руху товарів і стан кадрового потенціалу), так і зовнішнього середовища підприємства (оцінка конкурентної ситуації).

1) Варто сказати, що потенційно підприємство може успішно функціонувати на ринку, оскільки спостерігалися позитивні тенденції за 2001-2005 рік у вигляді росту величини активів підприємства, власного капіталу, коштів на рахунках й обсягів продаж. Товарно-матеріальні запаси стали окупатися скоріше, і збільшилося число оборотів після 2004 року власного оборотного капіталу. Але через існування майже на одному рівні показника чистого прибутку за всі досліджувані роки, обумовленого однаковими темпами росту, як обсягів продаж, так і собівартості, рентабельність активів підприємства знижується. Непогашення дебіторами своїх боргів приводить до неможливості розрахуватися по своїх кредиторських зобов'язаннях.

2) Причиною низької конкурентоспроможності продукції є неефективні методи стимулювання продаж, або відсутність таких взагалі. Оцінити конкурентоспроможність продукції дозволило групування за такими критеріями як займана частка ринку й темпи росту реалізації. меблева фурнітура, частини для верстатів, прес-форми займають більшу частку ринку і їм властиві високі темпи росту. Більшу частку ринку, але низькі темпи росту характерні для нестандартне встаткування, тумбочки, бори алмазні, вузли й деталі для автомобілів, стелажі. До товарів з незначною часткою ринку й з більшими темпами росту, які вимагають особливої уваги, відносять вузли й деталі для медичного обладнання, устаткування для залізниці, різці всіх видів, вузли й деталі для вимірювальної техніки, полички, інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый), шафи, устаткування для деревообробки, запчастини до устаткування на навігацію, вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів, кріплення для меблевої продукції, ручки і замки для шаф і тумбочок. Стільці, столи монтажні мають низькі доходи від обсягів продаж через невідомість на ринку, для них характерні низькі темпи росту й незначна частка ринку.

3) Дослідження збутової діяльності дало підставу стверджувати, що крім Черкаської, Київської, Харківської, Житомирської, Дніпропетровської, Полтавської, Чернігівської, Кіровоградської, Донецької, Криворізької області, у регіони, що залишилися, не було спрямовано достатніх збутових зусиль (обсяги реалізації по даних областях не перевищили 200 000 грн., або ж 1% від загального обсягу продаж).

4) Погано сформований імідж підприємства негативно позначається на роботі з оптов-посередницькими фірмами. Плюс до цього повна відмова від співробітництва прямо з магазинами не дозволяє підприємству конкурувати на належному рівні на ринку.

5) Виявлені мінуси в роботі підлеглих і керівників, зокрема не адаптивність працівників у кризових ситуаціях, неповне забезпечення підлеглих інформацією (якість і строки виконання робіт), а також погано розроблені функції планування й контролю негативно впливають на діяльність організації. До всього цього недостатній професійний рівень, низький ступінь мотивування і здатність переборювати опір новому знижує ефективність роботи кадрового потенціалу. Всі перераховані вище аспекти ставлять необхідним перед керівництвом підприємства впровадження заходів щодо підвищення конкурентоспроможності ДП «Спектр». Запропонуємо в наступній главі практичні рекомендації з рішення цього питання.

3. Практичні рекомендації підвищення конкурентоспроможності ДП «Спектр»

У результаті дослідження фінансової, збутової й маркетингової діяльності ДП «Спектр» можна зробити висновок, що на ринку це підприємство займає не досить високі позиції. Через неефективну стратегію керування в умовах твердої конкуренції й відсутності повноцінного зв'язку між відділом маркетингу і іншими підрозділами, вкладені кошти (не тільки в інноваційну діяльність, але й в інші сфери функціонування підприємства) не виправдовують себе, а за просто нераціонально використаються. У цій главі ми приведемо перелік рекомендацій, які сприяють посиленню конкурентних позицій на основі маркетингових принципів. І почнемо з обрання оптимальної для підприємства в умовах недоліку коштів стратегії.

3.1 Стратегічна спрямованість як застава успішного функціонування підприємства

Сьогодні вибір стратегії повинен визначатися не тільки можливостями підприємства, але й повинен передбачати потенційні перспективи в майбутньому. Втілення нижче представленої стратегії інтеграції з відсутніми ланками у технологічному ланцюзі «проектування - виробництво - реалізація» на ряду зі стратегією економії спершу спричинить втрату дистриб'юторів, але в майбутньому група цільових оптових компаній, на яких буде зосереджена збутова діяльність підприємства, зможуть виправдати себе, піднявши обсяги продаж товарів, безпосередньо реалізуючи їх у магазини, уникаючи контактів із зайвими неконтрольованими учасниками збутового ланцюга.

ДП «Спектр» на сьогоднішній день керується принципом максимально скорочення витрат, що дозволяє в умовах нестатки коштів зберегти бажані розміри прибутку. Представимо рекомендації з оптимізації витрат підприємства по нижче представлених напрямках.

Розроблено цілий ряд перевірених систематичних методів впровадження в умовах скорочення витрат. Вони дозволяють вирішити й таку, на перший погляд, нескладну проблему, як визначення того, які витрати необхідні, а від яких можна відмовитися. І ще один момент - вартість будь-якої реорганізації. Припустимо, що цей процес, у відмінності від запуску нового проекту, нічого не коштує, оскільки для його проведення використовують переважно внутрішні ресурси. План оптимізації витрат повинен складатися, виходячи із цілей компанії, у довгостроковому й найближчому періоді й стратегії їхнього досягнення.

Скорочення персоналу - перша думка, що спадає на думку керівництва, стурбованого зниженням витрат власної компанії. Найбільший ефект може принести звільнення низько кваліфікованих співробітників і заміна їх середньо кваліфікаційними, кількість яких на ринку трохи збільшилося й, природно, для збереження життєздатності організації варто витратитися на навчання співробітників.

Скорочення фонду оплати праці

Якщо від масових звільнень фірма змогла вберегтися, то зниження витратної заробітної плати (в $ еквіваленті) відбулося практично у всіх компаніях у період кризи. У період скорочення фонду оплати праці від керівництва потрібна більша індивідуальність окладів. Перспективи втратити роботу в умовах стискального ринку праці є істотним стимулом для підвищення продуктивності. Але великого значення набуває моральне стимулювання співробітників.

Керування фінансовими потоками

У фінансовій сфері на першому місці стоїть завдання мінімізації втрат від неплатежів або несвоєчасного погашення дебіторської заборгованості.

Індивідуальна робота з дебіторами повинна стати основним заняттям фінансового відділу.

Міцна практика іноземних і вітчизняних виробників товарів по «закаченню» клієнтів масової кількості товарів за допомогою товарного кредиту повинна бути переглянута. Необхідно переорієнтувати свій бізнес на платоспроможних клієнтів. В умовах обмежених фінансових ресурсів варто відмовитися від амбіційних інвестиційних планів. Якщо ж стратегічний план не представляє такої можливості, пріоритет повинен бути відданий не на покупку нової техніки, а на придбання основних фондів через лізинг або оренду. Можливо, варто розглянути придбання старої техніки.

Підприємству, що перебуває в стані фінансової кризи, варто чітко вибудувати політичні присвоєння позикових коштів. Особливу роль можуть зіграти засновники. Залучення їхніх коштів, скажемо для збільшення статутного капіталу, може тимчасово поліпшити положення компанії.

Матеріальні потоки

Відносно сучасна система логістики, зокрема, грамотно сформована система доставки й розміщення складу - це те, що завжди відрізняли серйозне підприємство від самодіяльності в цьому бізнесі. У першу чергу, керівництво будь-якої структури постарається навести порядок на власному складі. Широко відомо правило «20 на 80».Експерти радять у першу чергу, звернути увагу на той факт, що близько 80% вартості запасів дають 20% найдорожчих товарів, ще одна третина дає 15% вартості, а на половину, що залишилася, доводиться усього 5% питомої ваги в загальних витратах. Природно оптимізацію логістики варто починати із самої компактної й найбільш дорогої групи товарів. Інший метод класифікації складається в поділі запасів на 3 групи залежно від характеру їхнього споживання й можливість прогнозувати, змінюючи потребу в тім або іншому товарі. Перша категорія товарів характеризується стабільним споживанням і строками поставки, обумовлені з високою точністю. Друга - це ресурси, потреба в яких визначається відомими тенденціями (наприклад, сезонними коливаннями) і середніми можливостями їхнього прогнозування. І, нарешті, до третьої групи відносять товари, потреба в яких виникає рідко й нерегулярно. Так, наприклад, наявність недорогих товарів з високим і середнім ступенем прогнозування потреби можна спланувати на цілий рік. Запасами дорогих товарів з високим ступенем передбачуваності можна управляти за принципом «точно в строк», що нереально для групи товарів з низькою точністю прогнозу.

Як показує практика, для наших керівників серйозною проблемою є скорочення комунальних витрат. Але ж комунальні платежі становлять на деяких промислових підприємствах 50% поточних витрат, у той час як зарплата - 5-10%. А найпростіший спосіб рішення цієї проблеми - тимчасова консервація й висновок з обороту приміщень, які не потрібні для безпосереднього функціонування виробничого циклу.

Основна проблема, необхідність невідкладного рішення, якого в результаті кризи усвідомили керівники більшості компаній - необхідно розробити систематизовану програму підвищення виробничих активів і персоналу компанії. Це, безумовно, найбільш перспективний спосіб підвищення ефективності будь-якого бізнесу.

В основному українські підприємства використають комплексні стратегії конкуренції, які поєднують у собі трохи із представлених стратегій, зазначених у розділі 1.2, тому для зміцнення конкурентних позицій підприємства варто звернути увагу на стратегію «інтеграція з відсутніми ланками в технологічному ланцюзі «проектування - виробництво - реалізація» «(яку й скомбінувати зі стратегією скорочення витрат).

Це обґрунтовано тим, що зусилля підприємства, спрямовані на збільшення обсягів продаж, найчастіше не виправдують себе. Підприємство не може повністю відстежити реалізацію своєї продукції, оскільки відсутня пряма інтеграція з оптово - роздрібним ланцюгом. Варто не допускати перепродажу товарів, що випускають, одні оптово - роздрібних компанії іншим, оскільки останнє спричиняє неможливість визначити дійсно слабкі ринкові ніші, займані продукцією ДП «Спектр». Орієнтуючись на кілька великих оптових і роздрібних дистриб'юторів (які безпосередньо реалізують товари магазинам і ведуть постійний облік обсягів продаж) і, додаючи можливі заходи щодо встановлення постійних і взаємовигідних контактів з ними, підприємство забезпечить себе стабільною реалізацією товарів і дасть можливість з'ясувати які регіони вимагають додаткових збутових зусиль.

3.2 Сегментування ринку і аналіз конкурентоспроможності підприємства

Одним з основних напрямків маркетингової діяльності є сегментація ринку.

Проведемо сегментацію ринку меблевої продукції і визначимо річну ємкість ринку.

При оцінці величини сегмента варто враховувати характер продаваного товару і ємність потенційного ринку. Так, на споживчому ринку кількість покупців в одному сегменті може вимірятися десятками тисяч, тоді як на промисловому ринку великий сегмент може включати менш сотні потенційних споживачів. Споживачами продукції, що випускає ДП «Спектр» у м. Харків є: НВР «Шар», НП «Анпласт», ТОВ «Бриз», НП «Рэд - Лайн». У м. Київ - ГП «Агротехнічна компанія», НП «Парцелак ЛТД», ПО «Энергосервис», ТОВ «Стосів лтд»; у м. Черкаси - ПВФ «Промвит», ТОВ ТД «Авто», ПП «Спектр - Информ», а також Одеса, Суми, Львів і Чигирин.

Виготовляючи запасні частини й деталі для тютюнових фабрик, підприємство налагодило постійні зв'язки з тютюновими фабриками міст Прилуки (АТ ТК «ВАТ - Прилуки»), Черкас (ЗАТ «Лиггетт - Дукат - Україна»), Києва (ЗАТ «Реэмстра - Київ - Тютюнова фабрика»).

Співпрацює із сільськогосподарськими підприємствами й суспільствами, виготовляючи для них сівалки й запасні частини до них і комбайнам.

Проведемо сегментацію ринку меблевої продукції і визначимо річну ємкість ринку.

Таблиця 3.1. Сегментація ринку меблевої продукції

Підприємства, фірми, заводи
область	кількість	Кохв1	m1, тис. шт./год	Повна потреба	Річна ємкість ринку S тис. шт./год
				Sполн, тис. шт./год
Черкаська	550	1	20	11000	2200
Кіровоградська	412	0,9	18	6674,4	1334,88
Житомирська	360	0,7	16	4032	806,4
Вінницька.	155	0,5	15	1162,5	232,5
Миколаївська	120	0,5	15	900	180

Рис. 3.1 Річна ємкість ринку меблевої фурнітури

Ринкова частка

Найважливішим кількісним показником, що характеризує конкурентоспроможність продукції, є займана їм частка ринку.

Частка вітчизняного ринку (за останніми даними), займана продукцією промислово технічного ДП «Спектр» у загальному обсязі продаж товарів, становить 10%. Формулу 1.1, що дозволяє розрахувати частку ринку, ми застосували по кожному найбільш ходовому товару, що випускається підприємством.

Важливим показником, величину якого необхідно визначати й прогнозувати, є показник ринкової частки. Ринкова частка - це відношення обсягу з певного товару даної організації до сумарного обсягу продажів даного товару, здійсненому всіма організаціями, що діють на даному ринку. Цей показник є ключовим при оцінці конкурентної позиції організації.

На основі даних таблиці 3.2 складемо діаграму:

Таблиця 3.2. Частка ринку ДП «Спектр»

«Спектр»	«Україна»	«Прогрес»	«Лідер»	інші
10%	3%	5%	11%	71%

Рис. 3.2. Частка ринку ДП «Спектр»

ДП «Спектр» хоче завоювати ще 10% ринку й розширити свої поставки в інші регіони. Це воно хоче зробити за допомогою збільшення випуску.

Таблиця 3.4. Частка ринку товарів ДП «Спектр»

Товар	Обсяг ринку, тис. грн.	Обсяг продаж по ДП «Спектр», тис. грн.	Частка ринку, %
меблева фурнітура	4523	3844	85
прес-форми	4933	3897	79
частини для верстатів	5960	2860	48
запчастини до устаткування на навігацію	4955	1042	21
устаткування для деревообробки	4130	949,9	23
вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів	2200	242	11
вузли й деталі для автомобілів	3653	949	29
вузли й деталі для медичного обладнання	1443	114,5	7,8
устаткування для залізниці	3298	485,5	13,9
стільці	921	18	2
різці всіх видів	1945	435	22,3
свердли	1504,5	151,5	10,1
бори алмазні	1423,5	267	18,8
тумбочки	1126	379	33,7
полички	3528	615	26,2
вузли й деталі для вимірювальної техніки	2343	75	2,2
мітчики	4300	115	2,7
столи монтажні	1524,5	28,5	1,4
стелажі	4150,3	267	6,4
інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый)	9633	199,5	2
шафи	5670	1264,5	10,13
нестандартне встаткування	4729	1182	25
замки для шаф	3935	314,8	8
ручки для шаф і тумбочок	4100	307,5	7,5
кріплення для меблевої продукції	4728	189,12	4

Відповідно з темпами росту обсягів продажі часток ринку розподілимо найбільш конкурентоспроможні товари, що випускає ДП «Спектр» таблиця 3.5.

Розподіляючи товари, що випускають підприємством, таким чином, підприємство може обрати для кожної групи відповідну стратегію.

Для затвердження товару на ринку як конкурентоспроможності необхідно, насамперед, орієнтуватися на запити й можливості потенційних споживачів, тобто враховувати в сукупності ефективні технічні властивості, що відрізняє його від конкурентної продукції, вартісні фактори і, що стає все більш актуально в наш час, надання повноцінної інформації про застосування й переваги товару перед аналогами.

Поряд з конкурентноздатністю продукції важливе місце в забезпеченні стійкого положення підприємства на ринку займає просування товару. Тому в наступному розділі ми представимо результати маркетингових досліджень у збутовій діяльності підприємства.

Аналіз і прогноз по портфелю на основі матриці БКГ

Таблиця 3.5. Розподіл товарів по групах відповідно до їх часток

Група 1 меблева фурнітура частини для верстатів прес-форми	Група 3 вузли й деталі для медичного обладнання устаткування для залізниці різці всіх видів вузли й деталі для вимірювальної техніки полички інструменти із твердого сплаву (вольфрамокобальтовый) шафи устаткування для деревообробки запчастини до устаткування на навігацію вузли й деталі для машин по виготовленню тютюнових виробів кріплення для меблевої продукції ручки для шаф і тумбочок замки для шаф
Група 2 нестандартне встаткування тумбочки бори алмазні вузли й деталі для автомобілів стелажі	Група 4 стільці столи монтажні

Таблиця 3.2. Характеристика портфелю підприємства

вид продукції	Обсяги реализации	частка ринку в 2003 г., %
	2002	2003	2004	2005	підприємства	конкурента
1	900	1200	1460	1580	8	7
2	950	1080	1150	1600	5	6
3	850	750	840	1010	10	5
4	1085	1850	916	1900	16	10
5	1000	1000	950	350	21	14
6	2500	1200	1500	1660	15	7
7	2800	1340	1200	1050	10	5
8	1447	750	600	380	6	10
9	1000	1050	1180	1700	5	9
10	1400	1440	1830	2050	10	10
всего	13932	11660	11626	13280

Таблиця 3.3. Розрахунок відносної долі

вид продукції	темпи зросту	ОДР	частка в загальному обсязі
	2003	2004	2005	средний
1	1,333333	1,216667	1,082192	1,210731	1,142857143	0,1189759
2	1,136842	1,064815	1,391304	1,197654	0,833333333	0,12048193
3	0,882353	1,12	1,202381	1,068245	2	0,07605422
4	1,705069	0,495135	2,074236	1,424813	1,6	0,14307229
5	1	0,95	0,368421	0,772807	1,5	0,02635542
6	0,48	1,25	1,106667	0,945556	2,142857143	0,125
7	0,478571	0,895522	0,875	0,749698	2	0,07906627
8	0,518314	0,8	0,633333	0,650549	0,6	0,02861446
9	1,05	1,12381	1,440678	1,204829	0,555555556	0,12801205
10	1,028571	1,270833	1,120219	1,139874	1	0,15436747

Рис. 3.3. Матриця БКГ

Як ми бачимо, частка більш продажних товарів перебуває у групі 3, можна припустити припускати можливий успіх на ринку даних товарів при фінансових вкладеннях для стимулювання їхнього збуту, або ж варто забрати їх з ринку, щоб попередити можливі збитки в майбутньому. Можливий ще один варіант, що стимулює зріст обсягів продаж: знаходження «ринкових вікон».

Товари групи 1 говорять самі за себе, але й тут необхідно бути пильним, щоб, після того, як ці товари перейдуть у групу 2, не понести втрати.

Товари групи 4 вимагають як найшвидших заходів щодо збільшення обсягу реалізації. До цієї групи належать також і недавно, що вийшли на ринок стільці, столи монтажні. Оскільки за ціною і надійністю вони не уступають своїм конкурентам, можна зробити висновок, що вони не відомі на ринку. У першу чергу, варто наголосити на рекламування цих товарів і розробки стратегії стимулювання по закупівлі цих товарів оптовими компаніями. Від виробництва стільців варто відмовитися або ж впровадити стратегію модернізації.

Для товарів групи 2 необхідно прийняти заходи щодо усунення, що знижують темпи зросту продаж. Із цією метою рекомендуємо диверсифікувати виробництво й провести підтримуючу рекламну компанію.