Внутренние источники связаны с собственными возможностями организации - материальными ресурсами и интеллектуальным капиталом. В качестве внешних источников повышения конкурентоспособности могут служить лучшие бизнес-процессы другого субъекта рынка. Бизнес-процесс при этом может быть связан как с отдельными операциями по производству и поставки товаров (услуг), так и с комплексной системой данных операций [45, с. 32].

Во внешней среде бенчмаркинг рассматривается как легальный метод доступа к знаниям, и его нельзя считать простым копированием и имитацией. Копирование и имитация лучших продуктов и технологий существовала практически всегда. В настоящее время в негативной форме он проявляется в виде промышленного шпионажа. Бенчмаркинг же предполагает добровольное предоставление информации и обмен знаниями.

Теоретические подходы, которые изначально определяли бенчмаркинг как инструмент менеджмента, в настоящее время все в большей степени приобретают маркетинговый аспект. В настоящее время, несмотря на то, что бенчмаркинг рассматривается в неразрывной связи управленческой и маркетинговой деятельности, определенные отличия в научных подходах к его изучению существуют.

В менеджменте он представляет преимущественно внутренний процесс, направленный на гармонизацию среды предприятия и адаптацию различных его структур друг к другу. Здесь бенчмаркинг рассматривается исследователями в качестве инструмента для сравнительного анализа внутренней эффективности, для обеспечения системы тотального качества - TQM [43].

Целью бенчмаркинга является нахождение бизнеса, у которого дела идут лучше, чем у вас. Но этого недостаточно: после нахождения лучшего способа управления и ведения дел, по-прежнему необходимо самостоятельно найти ответ на вопрос «как сделать это лучше?»

Для достижения этой цели предприятию, проводящему бенчмаркинг, необходимо решать задачи, перечень которых приведен на рисунке 13.

2

124

1

Рис. 13. Классификация задач бенчмаркинга по степени значимости (источник: составлено автором)

Поскольку современный бенчмаркинг представляет собой западный инструмент ведения бизнеса, то западная цивилизация, ее ценности и устремления, не могли не изменить некоторые подходы к проведению бенчмаркинга. Это наглядно представлено на рисунке 14.



Рис. 14. Принципы бенчмаркинга по Г. Ватсону (источник: составлено автором по материалам [37])

Согласно концепции Грегори Ватсон, существуют следующие основные принципы бенчмаркинговой деятельности:

1. Взаимность. Бенчмаркинг является деятельностью, основанной на взаимном согласованном обмене данными, от которого выигрывают оба партнера.

2. Аналогия. Изучаемые процессы партнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, но только если результаты его изучения и оценки можно перенести в культурный, структурный и предпринимательский контекст своего предприятия.

3. Измерение. Необходима количественная оценка характеристик изучаемого процесса на нескольких предприятиях-партнерах.

4. Достоверность. Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса.

Отметим, что этим принципам можно успешно следовать в условиях, основанных на взаимности удовлетворения потребностей партнеров и открытом информационном обмене.

Другая трактовка принципов бенчмаркинга принадлежит Е.А. Михайловой. По ее определению выделяется пять основных принципов концепции бенчмаркинга (рис. 15).

2

124

1

Рис. 15. Принципы бенчмаркинга по Е.А. Михайловой (источник: составлено автором по материалам [32])

К этим принципам относят:

Принцип 1. Концентрация на качестве [40, с. 127].

Всесторонняя концентрация на качестве предполагает непрерывную работу в области качества по всем аспектам и функциям организационной деятельности компании, а не только в процессе предоставления услуги или продукта конечному потребителю. В этой связи чрезвычайно важна мотивация и лояльность персонала компании. Персонал компании ответственен за качество производимых и оказываемых, в целях наиболее полного удовлетворения потребностей покупателя, продукции и услуг. Соответственно, и подход, который необходимо применять при решении проблем в области качества, должен быть ориентирован на предотвращение ошибок и брака, а не на их распознавание и исправление. Для понимания и, что самое главное, принятия данной идеологии часто необходима глобальная перестройка корпоративной культуры компании, направленная на переход от подхода, противодействующего появлению брака к подходу, предотвращающему его появление. Нередки и соответствующие организационные изменения. В последние годы все чаще особое значение придается распознаванию так называемых «внутренних покупателей» и выявлению их потребностей. Вне всякого сомнения, решение вышеозначенных проблем требует заинтересованного участия всех сотрудников компании, что не может не найти отражения в корпоративной культуре.

Принцип 2. Важность бизнес-процессов.

Второй основной принцип бенчмаркинга - важность бизнес процессов. Для бенчмаркинга бизнес процессы, протекающие в организации, намного важнее, чем процесс функционирования таких классических функциональных подразделений, как финансовый отдел, отдел продаж и др. Любая компания есть ничто иное, как система функционирования основных и второстепенных бизнес процессов. Причем любой основной бизнес процесс связан с производством продукции или предоставлением услуг конечному потребителю а, следовательно, и с работой всех или большинства функциональных подразделений компании, основная задача которых - обслуживание бизнес процессов, протекающих в ней. Результаты анализа бизнес-процессов наглядно свидетельствуют о том, что ответственность за их протекание, как правило, не закреплена за конкретным структурным подразделением организации, что, с одной стороны, крайне негативно отражается на деятельности последней, а с другой, по утверждению практиков, сделать практически невозможно. Следовательно, конечный потребитель продукции или услуг, степень удовлетворения которого и является конечным результатом бизнес процессов, протекающих в организации, должен полагаться на качество и удовлетворительную завершенность каждого этапа каждого бизнес процесса, а так же на отлаженность коммуникационных процессов между всеми функциональными подразделениями организации, вовлеченными в них.

Концентрация внимания на бизнес-процессах позволяет выявить их глобальные недостатки, такие как необоснованные задержки, недостаток оперативного контроля. Кроме этого реализация этого принципа позволяет выделить те этапы процесса, по которым нет четкого закрепления ответственности за их успешную, а другого быть не может и не должно, реализацию. Согласно концепции бенчмаркинга, любой бизнес процесс должен быть промаркирован, должен иметь несколько без труда распознаваемых точек, по которым можно, во-первых, определить, насколько успешно протекает бизнес-процесс, а соответственно, насколько успешно компания работает в данный момент, и, во-вторых, спланировать внедрение изменений, способных отслеживать будущие достижения компании в области совершенствования бизнес-процессов. Концентрация на бизнес-процессах позволяет всесторонне проанализировать внутреннюю работу организации, как открытой системы, что чрезвычайно важно.

Принцип 3. Необходимость учета несовершенства классической модели TQM в процессе планирования бенчмаркинговой деятельности.

Классическая модель TQM базируется: на необходимости постоянного улучшения (усовершенствования); важности покупателя; культурных изменениях; постоянной природе улучшений; групповой работе и важности вклада каждого. Программа реализации системы TQM, во-первых, должна находиться под непосредственным контролем высшего руководства организации, во-вторых, должна быть задолго до начала ее реализации спланирована; опробована; подкорректирована, если это необходимо и повторно отработана. Даже при тщательном соблюдении всех вышеперечисленных требований нередко совершается серьезная ошибка: при оценке результатов внедрения системы TQM за основу берется степень выполнения поставленных целей и задач по сравнению с предыдущим результатом (до внедрения TQM). Безусловно, данная концепция оценки не лишена логики, но она может применяться лишь на начальных этапах внедрения системы, поскольку впоследствии возникает вполне оправданный вопрос: достаточно ли полно менеджмент фокусируется, во-первых, на процессах улучшения (усовершенствования) и, во-вторых, на сегодняшних проблемах организации. Вне всякого сомнения, руководство организации должно устанавливать приоритеты в стратегических целях, но при этом необходимо убедиться в том, что ничто не упускается из виду, что конкуренты не заимствуют основные идеи, что подход к управлению организацией верен, но при этом, несмотря на соблюдение всех перечисленных условий, у конкурентов все же есть преимущество, а значит есть чему учиться и что перенимать.

Принцип 4. Систематическое проведение внешнего бенчмаркинга.

Как только персонал организации, во-первых, поймет необходимость непрерывного, всестороннего и тщательного изучения, как основных конкурентов организации, так и лучших примеров и образцов мировой практики, и, во-вторых, осознает важность внутренних бизнес-процессов, необходимо объединить эти два аспекта деятельности организации в единую систему и систематически, скрупулезно анализировать внутренние процессы, технологии, механизмы, сопоставляя их с внешними бенчмарками. Только систематический сопоставительный анализ позволяет создать основу для последовательной реализации процесса улучшения (усовершенствования).

Принцип 5. Бенчмаркинг - основа выживания [40, с. 131].

Пятый принцип бенчмаркинга гласит: без бенчмаркинга выживание организации в условиях агрессивной внешней среды невозможно, о чем наглядно свидетельствует успешный опыт корпорации Xerox в области внедрения бенчмаркинга. Тем не менее, для того чтобы начать действовать, нет необходимости доводить ситуацию до критического момента, как это было в случае с Xerox.

Точка зрения на принципы бенчмаркинга, изложенная Е.А. Михайловой отличается от базовой структуры только повышенным вниманием к модели всеобщего управления качеством.

Принципы и задачи бенчмаркинга показывают, что этот инструмент хорошо подходит для достижения маркетинговых целей, т.к. обеспечивает необходимой информацией процесс совершенствования фирмы для лучшего удовлетворения требований рынка.

Итак, бенчмаркинг можно рассматривать как принципиально новое, основанное на взаимодействии направление маркетинговых исследований, нацеленное на получение конкурентных преимуществ на рынке. С другой стороны, он основан на философии взаимовыгодного взаимодействия фирм на рынке, которые осознают невозможность индивидуального развития фирмы, в отрыве от лучших достижений в отрасли или в экономике в целом. Принципам бенчмаркинга соответствует и современное понимание всеобщей взаимозависимости фирм, принадлежащих к одной отрасли, во всех аспектах их развития, которое невозможно без создания эффективных информационных потоков, качественного и количественного анализа поступающей информации и постоянного инновационного развития предприятия на этой базе.

Существует несколько видов бенчмаркинга. Попытка сравнить отдельные виды по таким критериям, как длительность цикла, возможные партнеры-эталоны, объект исследования, метод проведения, предпринята на рисунке 16.

2

124

1

Рис. 16. Классификация видов бенчмаркинга (источник: составлено автором)

В рамках общего подхода к типологии бенчмаркинга, можно выделить следующие типы процесса бенчмаркинга. Это:

1) внутренний бенчмаркинг - сравнение аналогичных процессов, продукции, услуг внутри данной организации. В этом случае можно легко организовать обмен информацией, но нахождение значительных различий маловероятно;

2) внешний конкурентный бенчмаркинг - сравнение продукции, деятельности предприятия с сильнейшим внешним конкурентом (или несколькими конкурентами). Вероятность, что будут найдены значительные различия, в этом случае больше, но сложность заключается в предоставлении информации. Как отмечают специалисты, при этом типе сравнений действительные открытия случаются редко. Как правило, почти все компании внимательно наблюдают за конкурентами и более или менее знают об их сильных сторонах;

3) внешний внутриотраслевой бенчмаркинг (сочетаемый) - сравнение подразделений, для которого проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями лучших мировых организаций в рамках общей промышленной категории. Этот тип бенчмаркинга используется в тех случаях, когда организация может что-то приобрести, сравнивая свои подразделения, для которых проводится бенчмаркинг, с аналогичными подразделениями других организаций, занятых в той же отрасли промышленности, но не являющихся прямыми конкурентами;

4) внешний межотраслевой бенчмаркинг - этот тип бенчмаркинга связан с необходимостью переосмысления деятельности предприятий и организаций с ориентацией их не на функции, а на процессы. Данный тип бенчмаркинга основывается на модели межотраслевой классификации бизнес-процессов (МКБП), которая является высокоуровневой моделью деятельности предприятия, отличной от традиционных функциональных моделей. Она дает общий взгляд на бизнес-процессы различных отраслей народного хозяйства и сфер деятельности;

5) комбинированный межотраслевой и внешний бенчмаркинг - самым распространенным подходом является комбинация внутреннего и внешнего бенчмаркинга. Именно эта комбинация обычно дает наилучшие результаты [9];

6) вертикальный бенчмаркинг - метод поиска, изучения и применения лучших достижений, охватывающий полный цикл производства или деятельность всего учреждения в целом;

7) горизонтальный бенчмаркинг - метод поиска, изучения и применения отдельных операций, технологий, способствующих улучшению процесса и результатов деятельности организации [42].

Предложенную классификацию видов бенчмаркинга можно расширить, и основополагающим признаком классификации бенчмаркинга в организации должен стать вид потенциала хозяйствующего субъекта. Так, Г.С. Мерзликина, Л.С. Шаховская предлагают различать рыночный, производственный и финансовый потенциал в рамках экономической состоятельности предприятия [39, с. 63]. Согласно предложенной классификации целесообразно выделить рыночный, экономический и финансовый бенчмаркинг.

Рыночный бенчмаркинг - это сравнение передового опыта конкурентов в области маркетинга и взаимодействия с рыночной средой с собственными маркетинговыми возможностями и своим положением на рынке одноименной продукции. Рыночный бенчмаркинг целесообразно проводить как можно чаще, так как это позволяет постоянно отслеживать свои конкурентные преимущества на рынке, повышать конкурентоспособность продукции и самого предприятия, контролировать ситуацию на рынке через систему постоянного мониторинга.

Производственный бенчмаркинг представляет собой сравнение производственных процессов предприятий-конкурентов, технологий изготовления продукции, используемой техники и оборудования, материальных ресурсов и производственного персонала с собственными производственными возможностями с целью сохранения и дальнейшего повышения своей доли на рынке через повышение качества производимой продукции, сокращение производственного цикла и т.д.

Производственный бенчмаркинг является достаточно сложным и трудоемким мероприятием [35, с. 170-174]. Кроме того, хозяйствующему субъекту не всегда удается досконально изучить уровень производственного потенциала своего конкурента. Это связано с тем, что многая внутренняя отчетность, которая требуется для детального бенчмаркинга производственного потенциала, является сугубо конфиденциальной, и доступ к ней, как правило, закрыт. Однако, если в этому процессу подойти со всей серьезностью и профессионализмом, то можно получить исчерпывающую информацию через открытые для общего пользования данные (официальный сайт компании; годовые отчеты в печати; статьи, обзоры в газетах, журналах, сборниках; информация круглых столов, конференций; взаимовыгодные партнерства и т.д.).

Финансовый бенчмаркинг представляет собой сравнение системы финансового планирования конкурентов с собственной системой организации движения финансовых, инвестиционных, материальных и прочих потоков. Финансовый бенчмаркинг используется предприятиями довольно редко по двум причинам. Во-первых, оптимальные модели финансового планирования разработаны многими российскими и зарубежными консалтинговыми компаниями, что позволяет предприятию повысить уровень финансового потенциала, не прибегая к изучению финансовой системы планирования конкурентов. Особенно, если учесть, что конкуренты тоже используют в своей деятельности одну из стандартизированных систем управления финансами (система бюджетного планирования). Во-вторых, финансовый бенчмаркинг может оказаться малоэффективным в силу некомпетентности специалистов. Другими словами, чтобы усовершенствовать ту или иную систему управления финансами необходимо обучить персонал ее новым возможностям. В этом случае процесс обучения, как правило, не обходится без консультантов.

Кроме указанных видов потенциала предприятия, можно выделить инновационный, инвестиционный, кадровый, информационный, методический потенциалы. В этом случае бенчмаркинг будет проводиться по одному из перечисленных направлений деятельности любого хозяйствующего субъекта. Необходимость использования того или иного вида бенчмаркинга будет определяться слабыми местами в деятельности предприятия, а также местами (направлениями деятельности), которые требуют модернизации.

Бенчмаркинг не может быть одноразовым анализом. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в любом бизнесе.

Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов.

Бенчмаркинг позволяет обеспечивать конкурентоспособность не только отдельной организации, но и отдельной отрасли, и экономики в целом. Область применения бенчмаркинга не ограничена: государственный и частный сектор экономики; коммерческая и некоммерческая сфера; производственная и непроизводственная деятельность.

Для данного исследования бенчмаркинг в большей степени представляет интерес как инструмент маркетинга, поскольку он в данном случае направлен на гармонизацию отношений с внешней средой и повышение конкурентоспособности за счет внешних источников. Ряд исследователей определяют его как вид маркетинговых исследований и маркетингового анализа. При этом бенчмаркинг не может рассматриваться как просто сбор информации о рынке - это, как отмечает Е.А. Михайлова, функция оперативного маркетинга [43, с. 139]. Информации, которая получена путем традиционных маркетинговых исследований, часто бывает недостаточно для анализа деятельности и принятия стратегических решений, поскольку она позволяет выявить «следствие», но не «причины» [48, с. 36].

Бенчмаркинг как инструмент управления в традиционном понимании рассматривается как однонаправленный процесс. Это было предопределено пониманием организаций в классической экономической теории в виде «черных ящиков» (А. Маршалл, Вальрас), осуществляющих выбор в условиях заданных функций [50, с. 7]. При этом каждое предприятие рассматривается, либо как объект, либо как субъект воздействия, а бенчмаркинг рассматривается как инструмент получения, доступа к информации.

Таким образом, одним из ключевых направлений совершенствования маркетингового подхода в управлении предприятиями розничной торговли является разработка методической базы для повышения конкурентоспособности предоставляемых ими услуг. Управление конкурентным потенциалом предприятий данной сферы экономики должно осуществляться на научной основе и с применением опыта ведения бизнеса передовых компаний США и Западной Европы.

Ориентируясь на показатели деятельности успешно развивающихся компаний можно автоматически сориентировать свое предприятие на потребителя и тем самым завоевать и удержать устойчивые конкурентные позиции на рынке. То есть, чтобы иметь право называться предприятием, ориентированным на потребителя, и преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо непрерывно анализировать деятельность своих конкурентов и перенимать, но не копировать, лучшее в их работе на рынке услуг и тем самым оптимизировать деятельность своего предприятия. Таким образом, конкурентный анализ является критическим фактором успеха в развитии бизнеса в сфере услуг розничной торговли и должен стать стратегической доминантой в планировании работы предприятия данной сферы.

Становление и развитие розничной торговли в России обуславливает повышенный интерес к новым теориям и направлениям развития менеджмента и маркетинга. Конкурентный анализ занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как с учетом результатов этого анализа принимаются решения о стратегии компании.

Согласно уточненному понятию конкурентоспособности, следует говорить о существовании нескольких подходов к оценке конкурентоспособности услуг: метод сравнительных, метод равновесия фирмы и отрасли, метод оценки привлекательности отрасли и конкурентного статуса предприятия (И. Ансоффа), структурно-функциональный метод, метод «профилей», матричный метод оценки конкурентоспособности (модель Бостонской консалтинговой группы, модель «Дженерал Электрик», «МакКинзи»), метод оценки конкурентоспособности продукта путем расчета сводного параметрического индекса, сводного индекса экономических факторов конкурентоспособности и интегрального индекса конкурентоспособности.

Многообразие методов оценки конкурентоспособности позволяет заключить, что конкурентный анализ представляет собой комплекс методов оценки конкурентоспособности на разных уровнях объекта в динамике и статике. Таким образом, конкурентный анализ может проводиться с применением одного или сочетанием нескольких указанных методов, в соответствии с задачами исследования.

Особенности, цели, задачи и принципы бенчмаркинга являются базовыми элементами, которые формируют, интегрируют и закладывают основание в понятие и концепцию конкурентного анализа. Поэтому методическая конструкция бенчмаркинга может быть сформирована из указанных выше методов, выбор которых обусловлен задачей, формулируемой на определенном этапе процесса бенчмаркинга.

Опираясь на данные теоретические положения, можно сделать вывод о том, что в основе механизма управления конкурентным потенциалом предприятий розничной торговли находится концепция бенчмаркинга. Следовательно, в основе проведения бенчмаркинга находится комплекс методов оценки конкурентоспособности, дополненный другими методами управления.

Состоятельность бенчмаркинга как метода совершенствования бизнеса и способа завоевания устойчивых конкурентных позиций на рынке доказана многолетним опытом успешного развития крупнейших корпораций в мировой экономике. Бенчмаркинг является мощным теоретико-методическим и практическим инструментом выживания и развития предприятия в сильном конкурентном поле, опирающимся на маркетинговое управление, обозначенное Ф. Котлером как маркетинг-менеджмент [30].

Разработка «Политики в области качества», на наш взгляд, является позитивным моментом в деятельности Волгоградского государственного технического университета, поскольку означает, что руководство на интуитивном уровне осознает необходимость исследования внешней среды университета и разработки общеуниверситетских мероприятий по управлению ею.

Осознание администрацией образовательных учреждении потребности в маркетинговых знаниях - это, безусловно, важный, но лишь первый шаг на пути к практическому становлению маркетинга в образовании. Фактически он начинается с создания соответствующей службы, организации и планирования ее работы [44].

В Волгоградском государственном техническом университете подобная служба создана, однако, необходимо исследовать вопрос ее положения в структуре университета. Так, У.Г. Зиннуров предлагает следующие варианты ее внедрения: централизованный (функциональный принцип организации маркетинга); децентрализованный (товарный принцип организации маркетинга).

В первом случае вводится должность проректора по коммерции, который является одновременно начальником отдела маркетинга с тремя секторами маркетинга (образовательных услуг, научно-технической продукции и коммерческой деятельности). Во втором случае те же три сектора маркетинга, подчиняясь соответствующим проректорам, выполняют весь комплекс функций применительно к своим категориям продуктов, почти не взаимодействуя. При этом в обоих вариантах предполагается, что каждая кафедра, каждое научно-исследовательское и даже вспомогательное подразделение имеют в составе сотрудника, ответственного за маркетинг [24].

Однако необходимо признать, что подобная структура в любом из вариантов реализации достаточно сложна, поскольку предполагает значительное усложнение структуры университета, наличие дополнительных должностных обязанностей у сотрудников, а следовательно, дополнительных затрат. В случае с Волгоградским государственным техническим университетом таких затрат можно избежать, поскольку сам отдел маркетинга образовательных услуг уже существует, вопрос заключается лишь в его положении в структуре университета. В сложившихся условиях, если невозможно расширение функциональных задач УМО в целом можно порекомендовать выделить отдел маркетинга образовательных услуг из структуры УМО в самостоятельное подразделение с наделением его дополнительных полномочий и обязанностей. В случае же наличия подобной возможности, целесообразно лишь расширить перечень его задач.

Что касается разработки ряда принципиальных содержательных и организационных проблем и вопросов маркетинга, необходимо полностью согласиться с мнением А.П. Панкрухина о том, что вузу необходимо как можно шире привлекать к решению маркетинговых задач потенциал всего экономических кафедр.

Из числа сотрудников этих подразделений данный автор рекомендует «создавать временные творческие коллективы, проектные команды (например, для разработки новой ассортиментной группы услуг) или относительно постоянные комитеты с соответствующими полномочиями (например, для выработки стратегии и проектов плана и бюджета маркетинга)» [44].

Данная рекомендация особенно актуальна в Волгоградском государственном техническом университете, где в течение длительного времени функционирует Диссертационный совет, в полномочия которого входит рассмотрение диссертаций по маркетингу и защищено значительное количество работ в направлении внедрения маркетингового подхода в деятельность образовательных учреждений. Кроме того, в функционирующей аспирантуре обучается большое количество слушателей, которые в настоящее время разрабатывают проекты в области маркетинга образовательных услуг.

Кафедры вуза готовят специалистов по рекламе, международному маркетингу, менеджменту, существует кафедра менеджмента, маркетинга и организации производства, обладающая значительным потенциалом. Кроме того, при Центре экономических исследований создан сектор «Маркетинговое агентство «МаркА». Таким образом, потенциал Волгоградского государственного технического университета в области маркетинга образовательных услуг огромен, но используется недостаточно полно.

Из выявленных проблем вытекают концептуальные цели развития маркетинга в Волгоградском государственном техническом университете:

1. Трансформация маркетинга из отдельных действий в один из системных видов деятельности университета.

2. Осуществление маркетинга на основе сложившейся корпоративной культуры вуза.

3. Придание маркетингу научного характера.

Для достижения концептуальных целей необходимо решить конкретные задачи:

1. Включить в состав отдела маркетинга образовательных услуг из профессионально обученных специалистов.

2. Разработать и внедрить научно-обоснованные технологии маркетинга.

3. Организовать маркетинговые исследования рынка образовательных услуг и рынка труда.

4. Разработать маркетинговую стратегию.

5. Осуществлять маркетинговую деятельность как плановую.

Успех реализации маркетингового потенциала в образовании во многом определяется практическими мерами, применяемыми для этой цели.

Многочисленные аспекты разнообразной образовательной деятельности только на первый взгляд существуют сами по себе, в отрыве от других элементов. На самом деле они взаимозависимы и влияют друг на друга. Нельзя успешно провести День открытых дверей, если у руководства вуза нет стратегии развития различных факультетов и подразделений; нельзя подготовить качественную рекламную брошюру, если у факультетов нет понимания своих отличительных особенностей и конкурентных преимуществ; нельзя разработать эффективный web-сайт, если не ясно, кто является целевыми потребителями услуг вуза; нельзя реализовать планомерную систему повышения квалификации преподавательского состава, если не проанализирован товарный портфель, не определены приоритетные направления развития специальностей и специализаций вуза.

Необходимо согласиться с мнением М.Ю. Лайко, О.В. Сагиновой и Д. Фэруэзер [34], что образование - это бизнес и требует маркетингового подхода. Маркетинг начинается с осознания того, что предлагает вуз на рынке, как эти продукты и услуги отличаются от предлагаемых другими вузами; кому он предлагает свои продукты и услуги, кто является наиболее перспективным потребителем его услуг, какие изменения и дополнения следует ввести в образовательные программы, чтобы полнее удовлетворять потребности этого целевого потребителя; как организовать эффективную связь с этими потребителями, чтобы донести до них информацию о предлагаемых вузам программах; во что обходятся вузу предлагаемые им на рынке продукты и услуги, сколько они стоят, как их оценивают другие вузы, какие скидки и льготы вуз вправе предлагать; где и через кого реализует вуз свои программы, стоит ли ему создавать и развивать филиальную сеть, систему дистанционного обучения, стоит ли покупать франшизы на программы других вузов.

В качестве отправного шага для разработки маркетинговой стратегии вуза должно стать осознание сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, инструментом которого может стать SWOT-анализ. SWOT-анализ может быть понят как экспертиза внутренних сил (strengths) и слабостей (weaknesses) региона и возможностей (opportunities) и угроз (threats) внешней среды.

По своей сути для вуза он характеризует [57]:

- силы - уникальные преимущества вуза (как естественные, так и приобретенные);

- слабости - недостатки, просчеты в функционировании вуза, в управлении им;

- возможности - различные макроэкономические факторы, а также другие факторы внешней среды, изменение условий конкуренции, использование которых даст вузу преимущества на рынке образовательных услуг и позволит более успешно развиваться;

- угрозы - факторы, которые могут потенциально ухудшать положение вуза.

SWOT-анализ может быть использован как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует маркетинговому планированию, гарантируя, что предшествующая маркетинговая информация о возможностях вуза была правильна и пригодна для использования.

Принятие решения, которое должно быть зафиксировано в маркетинговой стратегии вуза, должно содержать каждый из следующих элементов: формирование сил; уменьшение слабостей; использование возможностей; противодействие угрозам.

Но в то же время, как отмечал теоретик бизнеса П. Друкер, «результатов можно достичь путем использования возможностей, а не путем решения проблем. Сами же результаты должны происходить из использования возможностей: отыскать правильные пути и поступки и сконцентрировать на них ресурсы и усилия» [22].

Сравнивая Волгоградский государственный технический университет с точки зрения реализации маркетинга, получаем следующие результаты:

Сильные стороны:

- значительный накопленный потенциал в области реализации маркетинга образовательных услуг (отмеченные выше Диссертационный совет, аспирантура, кафедра менеджмента, маркетинга и организации производства, «Маркетинговое агентство «МаркА»);

- сформированный в течение срока функционирования университета (более 70 лет) бренд;

- удачное расположение вуза в центре города, что делает заметными проводимые маркетинговые мероприятия для широкого круга лиц.

Слабые стороны:

- отсутствие сформированной единой маркетинговой стратегии развития вуза;

- недостаточные исследования регионального рынка образовательных услуг;

- разрозненное использование и стандартность применяемого маркетингового инструментария подразделениями вуза (каждая кафедра проводит собственные рекламные, PR-акции, отличающиеся по формату, подаче сообщений и т.д.).

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка с предложением новых образовательных, научно-исследовательских и иных услуг, диверсификация услуг;

- постепенное возвращение престижа технического образования;

- повышение восприятия потребителями сильных брендов образовательных учреждений;

- интеграция с другими образовательными учреждениями, предприятиями города и области в целях предоставления уникальных образовательных и научно-исследовательских услуг.

Угрозы:

- появление новых образовательных учреждений, в том числе представительств столичных вузов;

- усиление коммерческих вузов в связи с накоплением истории, грамотной организацией маркетинговой политики, четким позиционированием на рынке;

- быстрое устаревание актуальности отдельных профессий и связанных с ними образовательных услуг.

Матрица SWOT-анализа Волгоградского государственного технического университета представлена в таблице 2.

Таблица 2

Матрица SWOT-анализа Волгоградского государственного технического университета

Эндогенные факторы Экзогенные факторы	Сильные стороны: - накопленный потенциал в области реализации маркетинга образовательных услуг, - сильный бренд, удачное расположение с точки зрения маркетинга	Слабые стороны: - отсутствие единой маркетинговой стратегии, - недостаточные исследования регионального рынка образовательных услуг, - разрозненное использование и стандартность применяемого маркетингового инструментария
Возможности: - выход на новые рынки или сегменты рынка, - диверсификация, - возвращение престижа технического образования, - повышение восприятия потребителями сильных брендов образовательных учреждений, - интеграция с другими образовательными учреждениями, предприятиями города и области	Реализация возникающих возможностей вполне достижима с внедрением маркетингового подхода к поиску перспективных рынков и организацией системной политики продвижения новых образовательных продуктов	Нейтрализация слабых сторон также возможна с внедрением системного подхода к организации маркетинга в вузе
Угрозы: - появление новых образовательных учреждений, - усиление коммерческих вузов, - быстрое устаревание актуальности отдельных профессий и связанных с ними образовательных услуг	Нейтрализация угроз возможна с реализацией мероприятий, направленных на дальнейшее усиление бренда вуза, его более четкое позиционирование; быстрое устаревание отдельных специальностей можно нивелировать путем проведения исследований рынка труда и своевременным открытием новых востребованных программ обучения	Данный вариант пред-ставляет собой наибо-лее пессимистичный сценарий развития со-бытий, которого мож-но избежать только проведением целенаправленной системной маркетинговой политики в вузе
Источник: составлено автором.

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для вуза является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для Волгоградского государственного технического университета представлена в следующей таблице (табл. 3).

Таблица 3

Матрица возможностей для Волгоградского государственного технического университета

Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая	Выход на новые рынки или сегменты рынка с предложением новых образовательных, научно-исследовательских и иных услуг, диверсификация услуг. Повышение восприятия потребителями сильных брендов образовательных учреждений
Средняя		Постепенное возвращение престижа технического образования
Низкая	Интеграция с другими образовательными учреждениями, предприятиями города и области в целях предоставления уникальных образовательных и научно-исследовательских услуг
Источник: составлено автором.

Как видно, все четыре возможности вуза имеют для него большое значение и их надо обязательно использовать. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для вуза, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 4).

Таблица 4

Матрица возможностей для Волгоградского государственного технического университета

Вероятность	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая			Быстрое устаревание актуальности отдельных профессий и связанных с ними образовательных услуг
Средняя			Усиление коммерческих вузов в связи с накоплением истории, грамотной организацией маркетинговой политики, четким позиционированием на рынке	Появление новых образовательных учреждений, в том числе представительств столичных вузов
Низкая
Источник: составлено автором.

Самая опасная угроза - быстрое устаревание актуальности отдель-ных профессий и связанных с ними образовательных услуг - должна обязательно устраняться путем открытия новых специальностей и обновления существующих за счет модернизации образовательных программ. Угроза усиления коммерческих вузов также должна находиться в поле зрения руководства вуза. Что касается угрозы появления новых конкурентов, то ей можно уделить меньше внимания.

Реализация предлагаемых мер позволит вузу эффективно управлять портфелем предлагаемых образовательных услуг, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по отдельным услугам для достижения целей учебного заведения в целом.

Однако простого осознания угроз и слабых сторон в организации маркетинговой деятельности недостаточно, необходима выработка конкретных решений, в чем, на наш взгляд, может помочь бенчмаркинг, то есть изучение опыта успешных в данном направлении вузов и применение его в Волгоградском государственном техническом университете.

Выводы и рекомендации

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.

Высокая степень сложности и комплексности формирующейся системы «наука - производство - образование» заставляет задуматься о формах взаимодействия между входящими в нее подсистемами, среди которых важное место занимают университеты. В период становления экономики, основанной на знаниях, многими исследователями отмечается повышение важности их роли.

Университеты распространяют знание не только через образовательную деятельность, но и через диссеминацию результатов НИОКР в двух главных формах: открытое распространение результатов фундаментальных НИОКР - конференции, публикации, а также закрытое, коммерческое распространение результатов прикладных НИОКР через трансфер технологий, патенты, лицензирование и т.д. Наконец, университеты весьма активно используют производственное и накопленное знание. Специфика этого процесса в данной области состоит в том, что они являются одновременно как производителями, так и потребителями знания, включая результаты их собственных НИОКР.

Высшее образование имеет огромное значение для инновационной системы страны и развития людских ресурсов. В этой связи можно привести три серьезных аргумента в пользу дальнейшей государственной поддержки высшей школы: наличие внешних эффектов, ассоциированных с развитием высшей школы, проблемы равенства в доступе и в образовании и функция высшей школы как опоры всей системы образования.

Во-первых, инвестиции в высшее образование обеспечивают значительные позитивные внешние эффекты, имеющие решающее значение для социально-экономического развития на основе знаний. Частные инвестиции в высшее образование могут не обеспечить оптимальных результатов, поскольку на уровне индивидов невозможно воспользоваться всеми выгодами образования.

Во-вторых, несовершенство рынков капитала ограничивает возможности населения в части получения необходимых займов для учебы в вузах, что мешает поступлению в вузы достойных, но малообеспеченных лиц. Притом, что программы кредитования студентов существуют более чем в 60 странах, зачастую лишь незначительная часть студентов может получить недорогие образовательные займы.

В-третьих, высшая школа играет одну из главных ролей в поддержке базового и среднего образования, укрепляя тем самым позитивные внешние экономические эффекты, обеспечиваемые нижними уровнями системы образования.

Совершенствование высшей школы необходимо для обеспечения устойчивого прогресса базового образования.

Маркетинг в России за прошедшие годы не только занял свой сектор рынка, но и оказывает значительное влияние на социально-экономические процессы. Его внедрение способствует ускорению экономического роста государства, позволяет нейтрализовать безработицу.

В рамках маркетингового анализа среды функционирования высших учебных заведений нужно отметить, что специфическим моментом в их деятельности является то, что они обречены на существование в условиях конкуренции, а потому возникает необходимость постоянного созидания, повышения качества обучения, подтверждения своего права на существование и т.п. Отвечая на этот вызов, вузы должны систематически и разнопланово заниматься маркетинговой деятельностью, поиском новых нетрадиционных и эффективных решений в рамках предоставления образовательных услуг.

Библиографический список

1. Алексунин, В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / В.А. Алексунин. - М.: Маркетинг, 2008. - 516 с.

2. Алешина, И.В. Паблик рилейшнз для менеджеров: учебник / И.В. Але-шина. - М.: ИКФ «ЭКМОС», 2009. - 480 с.

3. Амиров, Ю.Д. Квалиметрия и сертификация продукции / Ю.Д. Амиров. - М.: ИПК «Изд-во стандартов», 2008. - 145 с.

4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. - 215 с.

5. Аренков, И.А. Инновационный потенциал фирмы: стратегия развития / И.А. Аренков, П.Ф. Баум, В.В. Томилов. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007. - 122 с.

6. Афоничкин, А.И. Повышение конкурентоспособности образовательных услуг высшей школы в регионе (на примере Самарской области) / А.И. Афоничкин, О.М. Горелик, С.Б. Волохин // «Маркетинг образовательных услуг»: материалы семинара - [2007]. - URL: http://www.marketing.spb.ru/conf/2002-01-edu/sbornik-1.htm

7. Багиев, Г.Л. Бенчмаркинг в разработке стратегий маркетинга / Г.Л. Багиев, И.А. Аренков, М.В. Мартынова // Маркетинг в системе управления предпринимательством. - Киев, 2008.

8. Белокоровин, Э. Бенчмаркинг - большие возможности малого бизнеса / Э. Белокоровин, Д. Маслов // Управление кампанией. - 2009. - № 1.

9. Бенчмаркинг: менеджмент или шпионаж? - 2008. - URL: http://www.elitarium.ru

10. Бордовский, Г.А. Образование в области управления качеством: системный взгляд / Г.А. Бордовский, А.А. Нестеров, С.Ю. Трапицын // Высшее образование сегодня. - 2007. - № 3.

11. Бука, Э.С. Роль учебно-научно-инновационных комплексов в активизации региональной инновационной деятельности / Э.С. Бука, С.М. Репях, В.Н. Невзоров, В.Н. Немич, И.Н. Павлов // Инновации. - № 1-2. - 2008.

12. Бутова, Т.Г. Особенности маркетинга в российской сфере образования / Т.Г. Бутова, Е.Г. Григорьева. - [2007]. - URL: http://www.marketing.spb.ru/conf/2002-01-edu/sbornik-2.htm

13. В поисках новой теории: книга для чтения по экономической теории с проблемными ситуациями / под ред. А.Г. Грязновой и Н.Н. Думной. - М.: КНОРУС, 2008. - 368 с.

14. Все лучшее - себе. Технология изучения и внедрения лучших методов ведения бизнеса. - 2007. - URL: http://www.mashportal.ru/DesktopModules/DnnForge%20%20NewsArticles/SourceClick.aspx?url=http%3a%2f%2fwww.delovoy.spb.ru

15. Всеобщее управление качеством / Под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2008. - 600 с.

16. Гантмахер, В.Е. Создание мощного университета - одна из приоритетных задач на пути инновационного развития региона / В.Е. Гантмахер // Инновации. - № 1-2. - 2009.

17. Голубков, Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика / Е.П. Голубков. - М.: Финпресс, 2008. - 416 с.

18. Громова, Е.И. Психотипы потребителей и позиционирование бренда / Е.И. Громова, М.В. Герасимова // Рекламные идеи. - 2007. - № 4.

19. Дацюк, С. Коммуникативные стратегии / С. Дацюк. - [2008]. - URL: http://xyz.org.ua/discussion/

20. Даченок, Л.А. Маркетинг / Л.А. Даченок; Моск. гос. ун-т экономики, статистики и информатики. - М., 2009. - 88 с.

21. Джапарова, Р.Н. Методы государственного и негосударственного маркетинга образовательных услуг / Р.Н. Джапарова // Вестник КРСУ. - 2008. - № 2.

22. Друкер, П. Рынок: как выйти в лидеры / П. Друкер. - М.: Прогресс, 2007.

23. Ерков, А. Бенчмаркинг - современное направление развития маркетинга / А. Ерков. - 2008. - Режим доступа: http://www.logistics.ru/9/3/

24. Зиннуров, У.Г. Маркетинг в деятельности вузов: теория и методы решения / У.Г. Зиннуров. - Уфа: УГАТУ, 2009. - 226 с.

25. Иванова, Н.И. Национальные инновационные системы / Н.И. Иванова. - М.: Наука, 2007.

26. Иванюк, И.А. Международный маркетинг: монография / И.А. Иванюк. - Волгоград: Изд-во ВолгГТУ «Политехник», 2008.

27. Инновационный менеджмент: справ. пособие / под ред. П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. - СПб.: Наука,2007.

28. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой. - М.: ИНФРА-М, 2008.

29. Качалов, В.А. Применение метода анализа иерархий при построении системы сертификации продукции / В.А. Качалов, В.В. Горлов // Сертификация. - 2009. - № 2.

30. Котлер, Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг. - М.; СПб.; К.: Вильямс, 2009. - 1152 с.

31. Котлер, Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. / Ф. Котлер. - М.: Бизнес-книга, ИМА-Кросс. Плюс, 2009.

32. Кунаев, А.И. Теоретико-методологические аспекты конкурентоспособности предприятий и организаций розничной торговли: дис. … д-ра экон. наук: 08.00.05 / Кунаев А.И. - М., 2007. - 264 с.

33. Кунаев, А.И. Конкурентные преимущества в розничной торговле / А.И. Кунаев. - М.: МОТ, 2008. - 25 с.

34. Лайко, М.Ю. Выход российских вузов на международный рынок образовательных услуг / М.Ю. Лайко, О.В. Сагиновой и Д. Фэруэзер [Электронный ресурс]. - [2007]. - URL: http://www.marketologi.ru/lib/saginova/inter_vuz.html

35. Лопин, А.В. Бенчмаркинг производственного потенциала промышленного предприятия / А.В. Лопин // Известия Волгоградского гос. техн. ун-та № 10 (25) / ВолгГТУ. - Волгоград, 2007. - (Серия «Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика, перспектива»). - Вып. 5

36. Максимов, Ю.М. О некоторых показателях эффективности полного инновационного цикла (на примере научно-инновационного комплекса НГТУ / Ю.М. Максимов, В.К. Смирнов // Инновации. - 2009. - № 9.

37. Маркетинг: учебник / под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 560 с.

38. Маркетинговый анализ образовательных услуг / С.П. Савиных, В.Я. Цветков; Московский Центр интернет-образования. - 2008. - URL: http://vio.fio.ru/vio_21/cd_site/Articles/art_1_3.htm

39. Мерзликина, Г.С. Оценка экономической состоятельности предприятия: монография / Г.С. Мерзликина, Л.С. Шаховская; ВогГТУ. - Волгоград, 2008.

40. Михайлова, Е.А. Основы бенчмаркинга: основные принципы концепции и планирование бенчмаркингового проекта / Е.А. Михайлова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 3.

41. Морозов, Ю.П. Инновационный менеджмент: учеб. пособие / Ю.П. Мо-розов. - Н.Новгород: ННГУ, 2007.

42. Мотова, Г.Н. Бенчмаркинг в управлении образованием: научное издание / Г.Н. Мотова. - Йошкар-Ола: Научно-информационный центр государственной аккредитации, 2008. - 234 с.

43. Островская, В.Н. Бенчмаркетинговое обеспечение управления конкурентоспособностью / В.Н. Островская // Устойчивое развитие региона в условиях экономической интеграции России в мировое хозяйство: ма-териалы 50-й юбилейной науч.-метод. конф. «Университетская наука - региону», посвященной 60-летию Победы в Великой Отечественной войне. - Ставрополь: СГУ, 2007. - 334 с.

44. Панкрухин, А.П. Маркетинг образовательных услуг: дис. … д-ра экон. наук / Панкрухин А.П. - М., 2008. - 350 с.

45. Панов, А.И. Бенчмаркинг как новое направление современного менеджмента / А.И. Панов // Экономический вестник РАЕН / под ред. Ф.Ф. Юрлова, Ю.Ф. Трифонова. - Н.Новгород: НГТУ, 2008. - Вып. 1. - 217 с.

46. Пашутин, С. Бенчмаркинг или в поисках успешного опыта выживания на рынке / С. Пашутин // Фармацевтический вестник. - 2009. - № 11. - С. 5.

47. Перция, В. Позиционирование vs Брендинг / В. Перция // Рекламодатель: теория и практика. - 2008. - № 3.

48. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. - М.; СПб.; К.: Вильямс, 2009. - 756 с.