Маркетинговая деятельность предприятия пищевой промышленности

Общие функции маркетинга -- это управление, организация, планирование, прогнозирование и целеполагание, анализ, оценка, учет и контроль, а конкретные -- исследование рынка, изучение потребителя и его спроса, анализ окружающей среды, осуществление товарной политики, инфратоварное обеспечение, поддержание жизненного цикла товара, ценообразование и ценовая политика, товародвижение и сбыт продукции, формирование спроса и стимулирование сбыта продукции, коммерческая деятельность, внешнеэкономическая маркетинговая деятельность, учетно-финансовая деятельность, управление маркетингом Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. - 2-е европ. изд. - К.; М.; СПб.: Издат. дом. «Вильямс», 2005 - 105с..

В процессе маркетинговой деятельности общие и конкретные функции взаимосвязаны. При осуществлении любой конкретной функции выполняются общие. А теперь подробнее рассмотрим общие функции маркетинговой деятельности предприятия пищевой промышленности.

Управление представляет собой виды деятельности по поддержанию действия системы маркетинга в заданном направлении или по переводу в новое. Оно носит оперативный характер, поэтому включает оперативную координацию и регулирование.

Организация призвана создать целостность, единство, упорядоченность работы службы маркетинга. Все отдельные системы маркетинга, объединяясь, создают оптимально организованное целое. Так, должна сохраняться целостность экономической, организационной, технической и других подсистем и при этом обеспечиваться специализация, кооперация, ритмичность, синхронность и непрерывность маркетингового действия.

Планирование определяет целевую программу, ее пропорции и обеспеченность необходимыми средствами. С его помощью осуществляется планомерность производства, управления и маркетинга. Составной частью данной функции является прогнозирование, программирование, проектирование. Особенно широко используется моделирование: составляются различные модели проведения маркетинговых процедур. В процессе планирования должны обеспечиваться научность, системность, единство планирования.

Прогнозирование и целеполагание обеспечивают прогноз на основе использования, экономико-математических методов, глубокого исследования реальной действительности и ее диалектики (исследование рынков, потребностей покупателей, интересов потребителей). Прогноз в маркетинговой и бизнесной деятельности имеет большое значение, потому что многие поведенческие аспекты потребителей трудно, а порой и невозможно спланировать. Но если такое прогнозирование выполнено, то далее разрабатывается целевая программа, или дерево целей маркетинговой деятельности.

Анализ -- это сбор, обработка, систематизация и изучение информации, выявление отклонения от заданных программ и определение их причин, уяснение возможностей и путей ликвидации этих отклонений, сводка аналитических материалов по маркетингу, представление их руководителям и специалистам, изучение и установление путей повышения качества и эффективности маркетинговой деятельности в сложившихся условиях.

Оценка подводит итог выполнения предыдущих функций и позволяет определить, правильно ли было выбрано направление маркетинговой деятельности.

Учёт и контроль -- постоянная функция. Она необходима для контролирования фактического процесса маркетинга, деятельности руководителей и специалистов. Контроль должен быть всеобъемлющий, постоянный, своевременный и эффективный.

В сельскохозяйственных и агропромышленных формированиях маркетинговая деятельность может быть эффективной при условии, если ею занимаются все работники аппарата управления, а содействуют ей все работники сферы производства. В скотоводческих предприятиях, например, функциональное маркетинговое воздействие осуществляется как руководителем предприятия, так и заведующим фермой. Вместе с работниками службы маркетинга и зоотехниками ее выполняют экономисты, технологи и т.д. Одновременно со специалистами аппарата управления маркетинговые функции осуществляют и работники сферы производства: производят продукцию необходимого качества, установленного ассортимента и создают условия для современного удовлетворения спроса потребителей.

2. Анализ маркетинговой деятельности ОАО «Мясокомбинат «Балаковский»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Мясокомбинат «Балаковский»

Исследуемым предприятием является «Мясокомбинат «Балаковский» - мясоперерабатывающее предприятие, основанное в 1968г. В настоящее время «Мясокомбинат «Балаковский» функционирует в форме открытого акционерного общества, созданного без ограничения срока его деятельности, путем преобразования государственного предприятия мясокомбинат «Балаковский». Учредителем Общества является Комитет по управлению имуществом Саратовской области.

Полное фирменное наименование общества: Открытое акционерное общество «Мясокомбинат «Балаковский», сокращенное: ОАО «Мясокомбинат «Балаковский»

Место нахождения общества: Российская Федерация, 413840, Саратовская область, г. Балаково, проезд Безымянный, 10.

Почтовый адрес общества: Российская Федерация, 413840, Саратовская область, г. Балаково, проезд Безымянный, 10.

Уставный капитал общества составляет 3915 (три тысячи девятьсот пятнадцать) рублей. Он составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Обществом выпущены и размещены следующие акции: обыкновенные акции 3915 штук. Номинальная стоимость одной акции составляет - 1 (один) рубль.

Предприятие оснащено комплексом законченного производственного цикла для переработки продукции животноводства. Используя последние технологические достижения, мясокомбинат осуществляет полную технологическую цепочку: от производителя к потребителю. Главный принцип работы предприятия - стабильность и качество.

Предприятие работает только на отечественном сырье. Специализируется на выпуске колбасных изделий и мясных полуфабрикатов (более 300 видов). Наряду с основными видами мясокомбинат вырабатывает и выпускает жиры животные топленые пищевые и технические, мясокостную муку, шкуру.

Целями и задачами бизнеса является стабилизация объемов производства и улучшение качественных характеристик колбасных изделий и мясных полуфабрикатов, завоевание новых секторов рынка для сбыта продукции, быть лидирующим производителем качественной продукции, внедрение новых видов колбасных изделий и полуфабрикатов с учетом потребительского рынка, получение прибыли, на основе которой производить дальнейшее техническое перевооружение предприятия.

ОАО «Мясокомбинат «Балаковский» имеет гражданские права и несёт обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами РФ. Основными видами деятельности мясокомбината являются:

- убой и переработка всех видов скота и птицы, переработка мяса, мясопродуктов, мясных и мясокостных полуфабрикатов;

- производство колбасных изделий, консервов, пищевых и технических жиров, сухих животных кормов;

- производство натуральной и искусственной оболочек;

- торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;

- создание оптово-розничных подразделений;

- производство и переработка сельскохозяйственной продукции;

- растениеводство, полеводство, животноводство;

- посреднические услуги, коммерческая деятельность, маркетинг, хлебопечение, общественное питание;

- иные виды деятельности, не запрещающие законодательством.

Номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции.

Колбасные изделия: ветчины; изделия из мяса птицы; колбасы вареные; колбасы варено-копченые; колбасы полукопченые; колбасы сырокопченые; копчености; ливерные колбасы, паштеты; сардельки; сосиски.

Мясные полуфабрикаты: полуфабрикаты мясокостные; полуфабрикаты в маринадах; полуфабрикаты крупнокусковые; полуфабрикаты мелкокусковые; полуфабрикаты штучные; полуфабрикаты рубленные.

Прочая продукция: мясо; субпродукты 1 категории; субпродукты 2 категории; жир топленый пищевой; жир топленый технический; мясокостная мука; шкуры.

Предприятие реализует продукцию по городу Балаково через оптовиков(30%), фирменную сеть (40%), сетевую розницу (Магнит, Гроздь) -30%, а также в городах Саратов, Пугачевск, Вольск, Энгельс, Самара (1-2%). Фирменная сеть предприятия включает 17 магазинов, расположенных на территории г. Балаково, 5 магазинов в г. Вольске, магазин в с. Черкасское, магазины в г. Хвалынск и г. Саратов. Структура рынка сбыта в укрупненном виде отражена на графике:

Рис. 1. Структура рынка сбыта продукции ОАО «Мясокомбинат «Балаковский»

Продукцию Мясокомбината «Балаковский» можно встретить не только в магазинах родного города, но и практически во всех городах Саратовской области в их числе Ершов, Горный, Вольск, Хвалынск, Пугачев, Ивантеевка, Маркс, Энгельс и конечно же Саратов, а также в городах Самара и Пермь.

Органами управления ОАО «Мясокомбинат «Балаковский» являются:

1. Общее собрание акционеров;

2. Совет директоров;

3. Единоличный исполнительный орган (Генеральный директор).

Совет директоров (наблюдательный совет) общества осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности общества;

- созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, когда инициатором могут выступить иные органы;

утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

определение даты составления списка лиц, имеющих право на участиев общем собрании акционеров, и другие вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества;

- увеличение уставного капитала общества путем размещенияобществом дополнительных акций в пределах количества и категорий (типов) объявленных акций, если уставом общества это отнесено к его компетенции;

размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

определение цены (денежной оценки) имущества, цены размещения и

выкупа эмиссионных ценных бумаг;

- приобретение размещенных обществом акций, облигаций и иных ценных бумаг;

образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий, если уставом общества это отнесено к его компетенции;

рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) общества вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;

рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

- использование резервного фонда и иных фондов общества

- утверждение внутренних документов общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов общества, утверждение которых отнесено уставом общества к компетенции исполнительных органов общества;

создание филиалов и открытие представительств общества;

одобрение крупных сделок в случаях, предусмотренных законом;

одобрение сделок, в которых имеется заинтересованность;

утверждение регистратора общества и условий договора с ним, а также расторжение договора с ним;

- иные вопросы, предусмотренные уставом общества.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

2.2 Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

2.3 Генеральный директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных Федеральным законом «об акционерных обществах», настоящим Уставом и внутренними документами Общества;

представляет интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

- организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

- представляет на согласование Совету директоров Общества (назначение и освобождение от должности) кандидатуры главного инженера, директоров (заместителей и помощников Генерального директора), главного бухгалтера;

- назначает на должность и освобождает от должности по согласованию с Советом директоров руководителей филиалов и представительств Общества;

совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления Общества в порядке, предусмотренном Федеральным законом «Об акционерных обществах», настоящим Уставом и внутренними документами Общества;

издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества, выдает доверенности должностным лицам Общества;

представляет отчет о финансово-хозяйственной деятельности Общества в органы государственного управления;

- разрабатывает и представляет на утверждение Совету директоров Общества проект основных направлений финансово-хозяйственной деятельности Общества и соответствующие им бюджеты и лимиты;

- ежеквартально представляет Совету директоров отчетность по исполнению бюджета Общества;

- утверждает организационную структуру Общества в части, касающейся должностей непосредственного подчинения Генеральному директору (директоры, заместители и помощники генерального директора), предлагает для согласования Советом директоров Общества;

открывает расчетные и иные счета в банках;

определяет учетную политику Общества;

заключает коллективные договоры и организует контроль выполненияих условий;

утверждает штатное расписание и лимиты фонда зарплаты, заключаеттрудовые договоры;

- исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, соответствии с законодательством Российской Федерации, настоящим Уставом и внутренними документами Общества.

Для текущего управления предприятием принята линейно-функциональная организационная структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные -- обязательные для исполнения и функциональные -- рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют общее воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям в выполняемых работах.

Достоинства линейно-функциональной системы управления:

- привлечение к руководству более компетентных в конкретной области специалистов;

- оперативность в решении нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых заданий и распоряжений;

- полная персональная ответственность за результаты работы.

Недостатки линейно-функциональной системы управления:

- трудность координации деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка общего руководителя и его аппарата по оперативным вопросам производства и управления.

2.2 Технико-экономический анализ предприятия ОАО «Мясокомбинат «Балаковский»

Производственную деятельность ОАО «Мясокомбинат «Балаковский» можно проанализировать на основе данных технико-экономических показателей. Они отражают работу предприятия, и на их основе можно изучить, как функционирует предприятие, какую получает прибыль предприятие, в каких объемах выпускает продукцию, какая производительность труда и рентабельность. Такой анализ дает ясную картину того, в каком состоянии находится предприятие, что его ждет в дальнейшем: стабильное положение, спад или рост.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели мясокомбината на основе «Отчёта о прибылях и убытках» и «Приложения к бухгалтерскому балансу», рассмотренные в таблице 1 (Приложение 1).

Анализ отчётных данных предприятия выявляет, что по сравнению с результатом прошлого года, выручка предприятия возросла более чем в 1,44 раза, относительно 2005 года общий рост выручки предприятия составил 87,5 % . При этом себестоимость продукции предприятия в 2009 году составила 368689 тыс. рублей (имеется рост относительно 2008 года - на 42,7%, относительно 2005 года - на 98,2%). Динамика основных показателей отражена на рисунке 2.

Валовая прибыль предприятия, которая формируется как прибыль от реализации продукции, в 2009 году составила 9082 тыс. рублей (что выявляет рост показателя относительно 2008 года и составляет 404,7%, и наблюдается сокращение относительно 2005 года и составляет 58,9%).



Рис. 2. Динамика основных показателей производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Мясокомбинат «Балаковский» за 2005-2009 гг.

Динамика показателей прибыли ОАО «Мясокомбинат «Балаковский» отражена на рисунке 3:

Рис. 3. Динамика показателей прибыли ОАО «Мясокомбинат «Балаковский» за 2005-2009 гг.

Основными причинами, оказавшими негативное влияние на прибыльность ОАО за предыдущие 5 лет стали: неблагоприятная для предприятия динамика цен на мясосырье, вызванная введением квот на его поставки из-за рубежа, макроэкономический рост издержек, обострение конкуренции (в т.ч. со стороны мелких производителей).

Проанализируем среднегодовую стоимость ОПФ и показатели, характеризующие эффективность использования основных фондов.

Повышение показателя фондоотдача с 5,37руб. в 2005г. до 6,89руб. в 2009г. говорит о преобладании в структуре производства фондоёмкой продукции и меньшей доли ручного труда. Фондовооруженность характеризует стоимость основных средств, приходящуюся на 1 рабочего. Данный показатель по сравнению с 2008 г. увеличился на 6,6 тыс.руб./ч. и составил в 2009 г. 212,5 тыс.руб./чел. Фондоёмкость за период с 2005 по 2006 г. увеличилась с 0,19 до 0,22 руб., а в 2009 г. сократилась до 0,145 руб., то есть 0,145 рублей от стоимости ОПФ приходиться на 1 рубль товарной продукции.

Материалоёмкость в 2005г. и 2009г. составила 0,84руб. и 0,55руб. соответственно, что на 0,29руб. по сравнению с 2009г. меньше, чем в 2005г. Данный показатель говорит о том, что на 0,55 рубля материальных затрат приходиться 1 рубль товарной продукции. Материалоотдача за период с 2005г. по 2009г. увеличилась на 0,63 руб. и составила 1,82 руб., что показывает об эффективности использования материалов.

Далее проанализируем показатели рентабельности предприятия, показанные на рисунке 4.

Также наблюдается большой скачок рентабельности продукции: в 2005г. составила 8,29%, но в 2006г. понизилась на 5,02, а в 2009г. по сравнению с 2008г. повысилась на 1,59. Рентабельность продаж в 2005г. и в 2009г. равна 1,7% и 1,26%, а в 2008г. по сравнению с 2009г. данный показатель увеличился на 0,89.

Согласно материалам компании, выручка от реализации колбасных изделий увеличилась на 29,6% - до 262 880,0 тыс. рублей из-за роста цен на готовую продукцию и увеличение объема продаж, выручка от реализации мясных полуфабрикатов возросла на 37,98% - до 52 656,1 тыс. рублей в связи с ростом цен на готовую продукцию, а также выпуском и реализацией полуфабрикатов в тесте.

Рис. 4. Показатели рентабельности ОАО «Мясокомбинат «Балаковский»

Анализ внешней среды, выявляет, что на результаты текущей и будущей деятельности, а также формирование стратегии предприятия во многом оказывают влияние факторы макросреды, которые можно подразделить на четыре больших группы: политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические:

Таблица 2. Матрица PEST-анализа внешней среды

Политика	P	Экономика	E
1. Правительственная стабильность	1.Общая характеристика экономической ситуации
2. Изменение законодательства	2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования
3.Государственное влияние на отрасль	3. Уровень инфляции
4.Государственное регулирование конкуренции в отрасли	4. Уровень безработицы
5. Налоговая политика
Социум	S	Технология	T
1. Демографические изменения	1.Государственная техническая политика
2. Изменение структуры дохода	2.НТП
3. Отношение к труду и отдыху	3.Значимые тенденции в области НИОКР
4. Социальная мобильность населения	4. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)
5. Активность потребителей	5. Новые патенты

Наиболее существенным образом на деятельность ОАО «Мясокомбинат «Балаковский» могут повлиять следующие политико-правовые факторы:

- общегосударственная стабильность,

- законодательная база,

- государственное регулирование конкуренции в отрасли,

- проводимая налоговая политика.

Более существенное влияние на ОАО «Мясокомбинат «Балаковский» могут оказать экономические факторы, в частности: общая характеристика экономической ситуации; изменения курса национальной валюты и ставки рефинансирования; уровень инфляции; изменение цен на сырьё; конкурентная среда в отрасли и ее влияние на ценообразование ОАО.

Изменение курса валюты, так же как и удорожание сырья, может повлечь за собой рост себестоимости продукции и услуг предприятия, в результате чего снижается норма прибыли, закладываемая в цену изделия, что вызывает сокращение прибыли предприятия и снижение рентабельности производства. Реакция предприятия и меры по снижению влияния данного фактора могут быть оценены как удовлетворительные.

Для более полного анализа предприятия по отношению к внешней среде служит SWOT-анализ, который позволяет уточнить цели и задачи ОАО «Мясокомбинат «Балаковский», рассмотренный в таблице 3.

Можно отметить, что рынок сбыта ОАО «Мясокомбинат «Балаковский» в 2009 году продемонстрировал положительную динамику. Грамотная ассортиментная политика предприятия позволила ему сохранить и значительно укрепить свои позиции в традиционных сегментах рынка.

Таблица 3. SWOT-анализ ОАО «Мясокомбинат «Балаковский»

	Возможности	Угрозы
	Ассортимент продукции Высокий спрос Достаток ресурсов	Изменение валютного курса Законодательное регулирование Конкурентные цены
Сильные стороны	Выход на новые рынки	Повышение качества Преобразование оборудования Производство новой продукции
1.Наличие финансовых ресурсов 2.Высококвалифицированный персонал 3.Высокоразвитые технологии
Слабые стороны	Преобразование оборудования Снижение затрат Поиск выгодных поставщиков Организация сбытовой сети	Повышение технологического уровня Повышение эффективности маркетиноговой деятельности
1.Отсутствие механ. технол. 2.Недостаточная маркетинговая деятельность 3.Высокие сбытовые затраты

В целом, анализ показателей хозяйственной деятельности и прибыльности ОАО «Мясокомбинат Балаковский» в 2009 году позволяет сделать вывод об эффективности деятельности предприятия за указанный период и положительной динамике экономического состояния предприятия в краткосрочной перспективе.

2.3 Оценка эффективности маркетинговой деятельности на ОАО «Мясокомбинат «Балаковский»

Анализ эффективности управления маркетингом на предприятии целесообразно основывать на расчете динамики показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность:

- доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия;

- объем отгруженной продукции;

- объем спроса на продукцию предприятия (емкость рынка);

- расходы службы маркетинга;

- коэффициент конкурентоспособности предприятия.

Доля прибыли предприятия от коммерческой деятельности является определяющим показателем при оценке качества организации, функционирования и управления маркетинговой системой, так как цель любого коммерческого предприятия заключается в максимизации получаемой им прибыли.

Показатели спроса на продукцию предприятия и величины ее фактической отгрузки в течение определенного периода времени позволяют определить способность предприятия полностью удовлетворить спрос потребителей, что в условиях рынка также становится одной из основных целей.

Анализ расходов службы маркетинга необходимо сопоставлять с вышеназванными показателями для оценки адекватности расходуемых средств финансовым результатам коммерческой деятельности.

Оценку прибыльности коммерческой деятельности предприятия целесообразно проводить на основе определения коэффициента конкурентоспособности.

Рассмотрим критерии оценки конкурентоспособности предприятия:

1. Конкурентоспособность по продукту:

а) коэффициент рыночной доли (КРД) отражает долю предприятия на рынке:

КРД=ОП/ООПР, (3)

где ОП -- объем продаж продукта фирмой;

ООПР -- общий объем продаж продукта на рынке;

б) коэффициент предпродажной подготовки (КПП) характеризует стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения предпродажной подготовки. Если продукт не требовал предпродажной подготовки в отчетный период, то КПП = 1. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

КПП=ЗПП/ЗПОП, (4)

где ЗПП -- сумма затрат на предпродажную подготовку;

ЗПОП -- сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж;

в) коэффициент изменения объема продаж (КИОП) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения объема продаж:

КИОП=ОПКОП/ОПНОП (5)

где ОПКОП -- объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП -- объем продаж на начало отчетного периода.

2. Конкурентоспособность по цене:

а) коэффициент уровня цен (КУЦ) отражает рост или снижение конкурентоспособности фирмы за счет изменения цен на продукт:

КУЦ = (Ц max + Ц min) / (2 * ЦУФ), (6)

где Цmax -- максимальная цена товара на рынке;

Цmin -- минимальная цена товара на рынке;

ЦУФ -- цена товара, установленная фирмой.

3. Конкурентоспособность по доведению продукта до потребителя:

а) коэффициент доведения продукта до потребителя (КСБ), отражающий стремление фирмы к повышению конкурентоспособности за счет улучшения своей сбытовой деятельности:

КСБ = КИОП * ЗСБКОП / ЗСБНОП, (7)

где ЗСБКОП -- сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСБНОП -- сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

а) коэффициент рекламной деятельности (Крекл.д) отражает стремление фирмы к росту конкурентоспособности за счет улучшения рекламной деятельности:

Крекл. д = КИОП * ЗРДКОП / ЗРДНОП, (8)

где ЗРДКОП -- затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРДНОП -- затраты на рекламную деятельность на начало отчетного периода.

Суммировав вышеперечисленные коэффициенты и найдя среднеарифметическую величину, определим промежуточное значение коэффициента конкурентоспособности маркетинговой деятельности для конкретного продукта (ККМД).

Для расчёта итогового коэффициента конкурентоспособности фирмы также нужно учитывать общефинансовые коэффициенты, рассчитываемые на основе анализа баланса предприятия за отчетный период.

Таким образом, полная формула расчета коэффициента конкурентоспособности предприятия (ККП) будет выглядеть следующим образом:

ККП = ККМД * КТЛ * КОСС, (9)

где КТЛ -- коэффициент текущей ликвидности;

КОСС -- коэффициент обеспеченности собственными средствами.

В зависимости от значений ККП предприятия подразделяются на следующие группы:

Рыночные лидеры -- предприятия, имеющие максимальный коэффициент конкурентоспособности. Как правило, подобные фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах и являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат и т.д. Характерным их поведением является оборона.

Рыночные претенденты -- фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Обычно такие организации борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки по всем направлениям деятельности.

Рыночные последователи -- фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 1 до 3. Они проводят политику следования за отраслевым лидером, не рискуют, но и не проявляют пассивности. Такие фирмы копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы, действующие в рыночной нише, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 0,99 до -6,9. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не принимают в расчет, и отличаются высоким уровнем специализации. Круг клиентов ограничен, характерен высокий уровень цен. В своей деятельности такие организации опираются на клиентов и максимально зависят от них.

Банкроты -- фирмы с коэффициентом конкурентоспособности от -7 до -10. Они принимают режим внешнего управления и осуществляют мероприятия по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются.

Предложенные показатели прибыльности коммерческой деятельности предприятия не полностью учитывают характер его конкурентоспособности. Конкурентоспособность как структура финансово-экономических показателей включает в себя не только собственно эти показатели, но и взаимосвязи и взаимодействия между ними, зависящие от состояния макро- и микросреды.

Для определения возможностей предлагаемой методики необходимо рассмотреть особенности ее практического применения.

В качестве исследуемого объекта возьмем предприятие ОАО «Мясокомбинат «Балаковский».

Рассчитаем в динамике показатели, характеризующие прибыльность коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность за 2005-2009 гг.

Таблица 4. Расчёт показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности и конкурентоспособность предприятия.

Наименование показателя	Период
	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Доля прибыли от коммерческой деятельности предприятия в общей сумме прибыли, %	201455	204205	246587	260662	377771
2. Отгруженная продукция, тыс.руб.	201455	204205	246587	260662	377771
3. Спрос на продукцию предприятия (ёмкость рынка) с учётом рыночной доли предприятия и доли конкурентов тыс.руб.	50363,8	51051,3	61646,8	65165,5	94442,8
4. Расходы службы маркетинга, тыс.руб.	1051	2534	3496	5392	6915
5. Общий объём продаж продукта на рынке, тыс.руб.	201455	204205	246587	260662	377771
6. Сумма затрат на функционирование системы сбыта (коммерческие расходы), тыс.руб.	325	0	0	0	350
7. Затраты на рекламную деятельность, тыс.руб.	280	430	350	270	490
8. Коэффициент конкурентоспособности предприятия	-	-	-	-	1,44

Рассчитаем коэффициент конкурентоспособности предприятия не по каждому продукту, а по всей номенклатуре за 2009 г.

1. Конкурентоспособность по продукту:

КРД =360167 / 377771 = 0,95;

КПП = 1;

КИОП =377771 /260662 =1,45 .

2. Конкурентоспособность по цене:

КУЦ =0,85

3. Конкурентоспособность по критерию доведения продукта до потребителя:

КСБ = 1,45 * 350 / 293 = 1,73.

4. Конкурентоспособность по критерию продвижения продукта:

Крекл.д. = 1,45 * 490 / 270 =2,63.

Суммируем вышеперечисленные коэффициенты и найдем среднеарифметическую величину, которая будет являться итоговым показателем конкурентоспособности маркетинговой деятельности:

ККМД = (0,95 + 1 + 1,45 + 0,85 + 1,73 + 2,63) / 6 =1,44.

Далее проведём расчёт общефинансовых коэффициентов на основе анализа баланса предприятия за 2009 г.

Рассчитаем коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) и коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС).

КТЛ = 0,75.

КОСС = 1,2.

Проведём окончательный расчёт коэффициента конкурентоспособности предприятия:

ККП = 1,44 ? 1,2 ? 0,75 =1,3.

Показатель имеет положительную величину, что свидетельствует о достаточно высоком уровне конкурентоспособности предприятия по результатам 2009 г.

Как свидетельствует анализ показателей, характеризующих прибыльность коммерческой деятельности и конкурентоспособность предприятия, финансовые результаты напрямую не связаны с деятельностью маркетинговой службы предприятия (высокие показатели конкурентоспособности и средний уровень финансовой устойчивости).

3. Направления совершенствования маркетинговой деятельности ОАО «Мясокомбинат «Балаковский»

3.1 Внедрение маркетинговой службы на ОАО «Мясокомбинат «Балаковский»

В современных условиях нашей экономики большинство российских промышленных предприятий в качестве стратегической цели ставят задачу «выжить любой ценой». Столь незавидное состояние руководители объясняют, в первую очередь, наличием проблем, связанных с реализацией своей продукции.

Несмотря на то, что трудности в области сбыта продукции могут порождаться различными причинами, решение на первом этапе (особенно это характерно для предприятий, сохранившихся с постсоветских времен) очень часто сводится к одной схеме - к внедрению (по совету знакомого директора, специалистов, из материалов прессы или других источников) системы маркетинга в виде обособленного отдела маркетинга или группы маркетинга с наделением их соответственно функциями сбыта. Логика очень простая: у компании существует проблема сбыта, отсюда основная функция вновь организованного отдела -- тоже сбыт. Иногда функция сбыта дополняется аналитической, которая очень быстро вырождается, потому что никто не знает, что делать с маркетинговой информацией, приводимой в аналитических справках, и какие решения должны быть не только подготовлены, но и выполнены, с последующей оценкой их результативности. Более того, очень часто отдел наделяется ответственностью за расширение сбыта, но при этом, как правило, права в принятии и реализации маркетинговых решений не передаются. Результат от такого «модного» нововведения зачастую отрицательный и вызывает новую «головную боль» у руководителя. Это провоцирует его в дальнейшем либо расформировать отдел или, в лучшем случае, придать его другому подразделению. Процесс решения проблемы сбыта стопорится, возникает еще большая неопределенность - что делать дальше?

Неопределенность дальнейших действий в основном порождается отсутствием у менеджеров компании однозначного ответа на многие вопросы, из которых следующие три, по мнению авторов, являются основополагающими:

1) Что понимать под системой маркетинга, принятой к внедрению в компании?

2) Что должно произойти в результате ее внедрения?

3) Какой должна быть технология (последовательность) внедрения системы маркетинга в компании?

Поиск ответов на эти вопросы иногда вынуждает менеджеров компании обращаться к консультантам. Опыт подобных консультаций подсказывает, что порой устных консультаций недостаточно, и требуются специально разработанные под клиента, достаточно подробные методические указания с ответами на поставленные вопросы и с практическими примерами решений подобных проблем.

Ниже приводятся методические материалы по внедрению системы маркетинга через реорганизацию службы сбыта.

Методика внедрения системы маркетинга

Раздел 1. Основные понятия и общие сведения

В рамках данной работы под системой маркетинга (СМ) понимается подсистема управления (менеджмента) компании, которая приводит процессы внутренней среды в соответствие с целевыми планами или программами действий компании по отношению к внешней среде. Регулирование осуществляется на основе анализа реакций внутренней и внешней среды.

Условно можно считать, что внедрить СМ - означает перевести компанию из состояния Т1 в состояние Т2.

Под процессом внедрения системы маркетинга понимается создание, корректировка и поддержание работоспособности такого «механизма» в системе управления компании, который обеспечивал бы не только осуществление стратегических и тактических целей компании, но и создание условий для их достижения.

Под таким механизмом подразумевается некоторая система компонент -- маркетинговых целей, задач, функций, структур управления, людей, документов, процедур и программ.

Создание (разработка) модели такого механизма предполагает определение конкретных значений перечисленных компонент и последовательное документальное закрепление этих значений:

- на этапе описания условий функциональной поддержки бизнеса в системе координат «цели - задачи - функции» (ЦЗФ);

- в процессе описания системы управления бизнесом на уровне структурной, функциональной и организационной схемы (СФО) компании, а также положений о ее подразделениях и штатного расписания;

- в процессе уточнения функций поддержки бизнеса до уровня функциональных обязанностей и их распределения между специалистами компании, в рамках штатного расписания;

- на этапе группировки и трансформации функциональных обязанностей в должностные инструкции и квалификационные требования;

- в процессе уточнения технологии исполнения распределенных функциональных обязанностей и бизнес-цепочек, с точки зрения управленческого цикла, в условной системе «ПРИКАЗ»;

- в процессе перехода к методам стратегического маркетинга или к программно-целевому планированию, согласованному с системой ЦЗФ;

Целесообразно до проведения работ по внедрению СМ описать действующее состояние бизнеса, хотя бы в системе ЦЗФ и в схемах СФО. Это описание будет соответствовать стартовым условиям внедрения СМ.

Под системой «ПРИКАЗ» понимается совокупность процедур управленческого цикла, поддерживаемых той или иной функцией и представленных в соответствии с определением одного из основателей учения о менеджменте А.Фаолем: «Управлять - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать» А.И. Ковалев, В.В. Войченко. Маркетинговый анализ. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 2006, раздел 1.2, стр. 14--25. . Применительно к данной методике система «ПРИКАЗ» - это управленческий процесс, в котором деятельность рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных или регулярных взаимосвязанных действий (процедур), поддерживаемых теми или иными функциями. Ниже приводится рисунок, поясняющий аббревиатуру букв, схему функционирования системы «ПРИКАЗ» и диагностику её работоспособности.

Источники информации: Генератор процедур -- целевой план или программа достижения целей и решения задач. Реакция внутренней и внешней среды. Оперативные фактические данные о состоянии внутренней и внешней среды компании (данные об объемах реализации товара, ценах, потребителях, действиях конкурентов, политика государства...)
Диагностика ситуации, замер ее параметров. Распознавание соответствующей бизнес-цепочки (функции) или ПРИКАЗа
1 ПРИКАЗ Подготовка решения Решение Исполнение решения Контроль и анализ решения задачи Результат	2 ПРИКАЗ	N ПРИКАЗ
Диагностика причин, или почему не работает «ПРИКАЗ» 1. Низкий уровень информированности. Отсутствуют необходимые источники информации или сама информация о внутренней и внешней среде предприятия. 2.Низкий уровень чувствительности. Сотрудник, ответственный за подготовку решений, имеет низкую квалификацию и не способен распознать (диагностировать) ситуацию и замерить ее параметры. 3.Низкий уровень ответственности и оперативности. Руководитель имеет низкий уровень ответственности за использование предоставленных ему прав по принятию управленческих (маркетинговых) решений или низкую квалификацию. 4.Низкий уровень квалификации и исполнительской дисциплины. Отсутствие у исполнителя необходимых знаний и программы действий или соответствующего обеспечения для решения задачи или получения результата. 5.Отсутствие эффективного управления. Ситуация, когда руководитель, принявший решение, не контролирует факт его исполнения и не анализирует результат его исполнения.

Рис. 5. Система «ПРИКАЗ».

Раздел 2. Технология разработки и внедрения СМ через реорганизацию службы сбыта

1. Предпроектный этап - описание стартовых условий бизнеса (состояние Т1)

Для описания стартовых условий разработки и внедрения СМ предлагается следующая последовательность действий:

- Описание действующих (если отсутствуют, то определение) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, задач и функций компании, в том числе и службы сбыта.

- Описание основных функций компании, в том числе и службы сбыта.

- Описание структурной схемы компании, в том числе и службы сбыта.

- Описание организационной схемы компании, в том числе и службы сбыта.

2. Проектный этап. Разработка СМ. Описание целевых условий бизнеса (состояние Т2)

- Описание планируемых долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач СМ, исходя из стратегических целей и задач бизнеса.

- Определение планируемых основных функций СМ.

- Определение структурной схемы службы маркетинга.

- Разработка организационной модели службы маркетинга.

- Распределение основных функций СМ по подразделениям компании и службы маркетинга.

- Детализация или экспликация основных функций.

- Разработка положения о службе маркетинга.

- Бизнес-моделирование деятельности службы маркетинга. Распределение детализированных функций между сотрудниками службы маркетинга в системе исполнения процедур в условном управленческом цикле «ПРИКАЗ». Подготовка матрицы распределения функциональных обязанностей и бизнес-цепочек (БЦ).

- Разработка должностных инструкций и квалификационных требований для сотрудников службы маркетинга, а при необходимости и других подразделений.

3. Послепроектный этап. Внедрение и корректировка СМ

- Подготовка приказа руководителя о ликвидации службы сбыта и сокращении ее сотрудников с правом участия в конкурсе на вакантные места компании.

- Подготовка приказа об организации службы маркетинга.

- Объявление о конкурсном наборе сотрудников в службу продаж.

- Проведение конкурса на основе квалификационных требований.

- Корректировка (изменение, дополнение, удаление) функций сотрудников службы маркетинга и при необходимости ее реструктуризация. Корректировка выполняется в процессе деятельности или функционирования службы ее руководителем или специалистом по реструктуризации предприятия.

Раздел 3. Логическая схема разработки СМ

Логическая схема разработки СМ приведена ниже на рисунке 6 и призвана отобразить логическую последовательность действий, взаимосвязь результатов работ, выполненных на тех или иных этапах, и место формирования тех или иных материалов, составляющих основную документацию по внедрению СМ.

Рис. 6. Логическая схема разработки системы маркетинга.

Раздел 4. Пример разработки документации для организации службы маркетинга в структуре действующего предприятия

1. Определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач службы маркетинга, исходя из целей и задач бизнес-деятельности предприятия

Цели и задачи предприятия:

1. Краткосрочная цель -- изменить состояние и тенденцию развития предприятия в ближайшее полугодие.

2. Среднесрочная цель -- создать условия для дальнейшего стабильного развития предприятия в течение года.

3. Долгосрочная цель -- создать производство современной и качественной продукции и выйти на международный рынок.

Цели и задачи службы маркетинга

1. Краткосрочная цель: Увеличить объем продаж продукции предприятия.

Задача - увеличить за шесть месяцев долю на рынке потребительских товаров по каналу розничной торговли на 5 % за счёт повышения уровня осведомленности покупателей на 20%.

2. Среднесрочная цель: Расширить рынок сбыта продукции предприятия за счет выхода на федеральные рынки.

Задачи - провести в течение года маркетинговые исследования в регионах Поволжья: выполнить сегментацию рынка; определить целевые рынки; определить потребности клиентов и конечных покупателей.

С учетом результатов маркетинговых исследований и характеристик целевых рынков: создать в течение года канал товародвижения продукции в регионы Поволжья (дилерская сеть); разработать ценовую и ассортиментную политику.

3. Долгосрочная цель: Выйти с новой продукцией на мировой рынок; в течение 2009--2012 годов вести постоянную маркетинговую разведку и исследования мирового рынка продукции аналогичной продукции предприятия; разработать товарную политику продукции применительно к потребностям граждан, проживающих в Польше, Чехии, Словакии; подобрать партнеров и участников по сбыту.

2. Определение основных функций службы

Основные функции службы маркетинга могут быть связаны с территориальным управлением продаж -- доставкой необходимых покупателю товаров с целью удовлетворения его потребностей. Поэтому эти функции могут быть выражены через следующие ключевые действия: подготовка и обеспечение продаж, продажа, доставка товара и ее диспетчеризация.



Рис. 7. Функциональная схема службы маркетинга.

3.Определение структурной схемы службы маркетинга

Если функциональная схема службы маркетинга отвечает на вопрос: «Что необходимо делать?», то структурная схема призвана ответить на вопрос: «Кто должен делать или исполнять основные функции службы продаж?».

Рис. 8. Структурная схема службы продаж.

4. Разработка организационной модели и распределение основных функций по подразделениям службы маркетинга

Отвечая на вопрос: «Кто и что делает?», определяем организационную модель службы маркетинга. Организационную модель удобно выражать в виде матрицы распределения функций между подразделениями службы маркетинга и штатного расписания.

Организационная модель службы продаж

Звенья	Функции
	управление продажами	подготовка и обеспечение продаж	продажа товаров	Доставка и диспетчеризация товаров
1.Директор службы маркетинга	*	*	*	*
2. Группа обеспечения		*
3. Отдел «Розничная сеть»			*
4. Отдел «Дилерская сеть»			*
5. Служба диспетчеризации доставки				*

Штатное расписание

Должность	Подразделение	Количество сотрудников
Директор службы маркетинга	Служба маркетинга	1
Маркетологи	Группа обеспечения	1
Специалист по работе по претензиям	Группа обеспечения	1
Итого по группе обеспечения		3
Управляющий сетью салонов магазинов	Отдел «Розничная сеть салонов»	1
Старший продавец-консультант	Отдел «Розничная сеть салонов»	1
Продавец-консультант	Отдел «Розничная сеть салонов»	2
Товаровед	Отдел «Розничная сеть салонов»	1
Техничка	Отдел «Розничная сеть салонов»	1
Итого по отделу «Розничная сеть»		6
Управляющий дилерской сетью (представитель по г. Балаково)	Отдел «Дилерская сеть»	1
Торговый представитель по Балаковскому р-ону	Отдел «Дилерская сеть»	1
Товаровед дилерской сети	Отдел «Дилерская сеть»	1
Итого по отделу «Дилерская сеть»		3
Диспетчер службы доставки	Служба доставки	1
Всего по штатному расписанию		13

5. Детализация или уточнение основных функций (разработка бизнес-функций)

При детализации выше названных основных функций (подготовка и обеспечение продаж, продажа, диспетчеризация доставки) все множество полученных (возможных) функций можно сгруппировать или привести к четырем группам функций маркетинга: группа сбытовых функций, группа производственных функций, группа аналитических функций, группа функций управления и контроля. Детализация указанных функций приведена ниже.

1. Группа сбытовых функций (функция продаж):

- организация системы товародвижения;

- проведение целенаправленной товарной политики;

- организация сервиса;

- проведение целенаправленной ценовой политики.

2. Группа производственных функций:

- организация производства новых товаров (товаров рыночной новизны);

- управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

3. Группа аналитических функций:

- изучение рынка как такового;

- изучение потребителей;

- изучение фирменной структуры рынка;

- изучение товарной структуры рынка;

- анализ внутренней среды предприятия.

4. Группа функций управления и контроля:

- организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;

- информационное обеспечение управления продажами (маркетингом);

- организация системы коммуникаций на предприятии;

- организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

Распределение функций по подразделениям службы маркетинга удобнее всего представить в виде матрицы.

Матрица распределения функций в службе маркетинга

Первый уровень уточнения - подразделение СП, отражённое в таблице 5.

Второй уровень уточнения на примере функции «Организация системы товародвижения»:

- Организация каналов товародвижения (КТ);

- Работа с участниками каналов товародвижения;

- Работа с заказами, обслуживание заказчика;

- Работа со складом и складскими запасами;

-Расширение рынка сбыта или клиентской сети.

Третий уровень экспликации на примере группы функций «Организация каналов товародвижения».

Таблица 5 Подразделения СП

Функции	Директор	Отдел РС	Отдел ДС	Группа обеспечения	Служба доставки	Службы предприятия
1. Группа сбытовых функций (функция продаж):	*
организация системы товародвижения;		*	*	*	*
проведение целенаправленной товарной политики;		*	*	*		производство
организация сервиса;		*	*	*	*
проведение целенаправленной ценовой политики		*	*	*		финансовый отдел
2. Группа производственных функций	*
организация производства новых товаров (товаров рыночной новизны);				*		конструктор, производство
управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции				*		ОТК
3. Группа аналитических функций	*
изучение рынка как такового;				*
изучение потребителей;				*
изучение фирменной структуры рынка;				*
изучение товарной структуры рынка;				*
анализ внутренней среды предприятия				*
4. Группа функций управления и контроля	*
организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;	*					руководители верхнего звена
информационное обеспечение управления продажами (маркетингом);				*		АСУП
организация системы коммуникаций на предприятии;				*
организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).	*			*

Бизнес-функции:

1) организация розничной, дилерской сбытовой сети продукции предприятия;

2) отбор партнеров (клиентов) по КТ;

3) организация (выработка) оптимальной схемы отношений между службой маркетинга и посредником или покупателем;

4) подготовка и заключение договоров с клиентами на поставку выпускаемой продукции;

5) разработка и поддержка программы мерчендайзинга (технология подготовки (выставки) в салоне-магазине товаров к продаже и обслуживания покупателей, обучение персонала);

6) увеличение объема продаж через стимулирование участников КТ;

7) контроль и учет наличия и результатов деятельности участников канала товародвижения;

8) планирование и организация отгрузки и доставки готовой продукции и контроль оплаты;

9) составление заявок на подачу железнодорожного состава, контейнеров и автотранспорта на неделю, месяц, квартал, год;

10) обеспечение соблюдения норматива остатков готовой продукции;

11) организация правильного хранения готовой продукции, ее рассортировки, комплектации, упаковки и отправки потребителям;

12) формирование новых потребителей в целях расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции.

6. Разработка положения о службе управления маркетингом

Положение о службе маркетинга разрабатывается с учетом требований, приведенных в разделе «цели и задачи» и результатов экспликации функций службы маркетинга.

Ниже приводится фрагмент текста положения о службе маркетинга.

Положение о службе маркетинга предприятия.

1. Общие положения:

1.1. Служба маркетинга (СМ) является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется его директору.

1.2. СМ возглавляется директором службы маркетинга, который назначается и освобождается от должности директором предприятия по представлению Совета директоров.

1.3. Структура и штаты СМ утверждаются директором, исходя из условий и особенностей ее деятельности, а также объема работ, возложенных на СМ.

1.4. и т. д.

2. Основные задачи службы маркетинга:

2.1. Увеличение объема продаж продукции за счет создания розничной, дилерской сбытовой сети, ориентированной на расширение существующих и выход на новые местные и региональные рынки.