В семидесятые годы Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group) был разработан оригинальный способ классификации продуктов. Наглядно способ воплощался в таблице, т.е. в матрице, состоящей из четырех квадрантов (рис. 3).

Рисунок № 3. Матрица Бостонской консультационной группы.

Члены БКГ выдвинули идею о том, что каждая услуга или продукт может быть отнесена к одной из четырех категорий, то есть обрести свое место в одном из квадрантов. Вертикальная ось, потенциальный рост рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля на рынке, определяет прочность положения продукта на рынке. В зависимости от потребностей и экономических условий динамика роста рынка могла меняться. Компании, располагавшие продуктом, на который приходилась значительная доля быстро развивающегося рынка, зачислялись в наиболее благоприятную зону матрицы. Такие продукты получили титул "звезд". Продукты со значительной долей слабо растущего рынка стали именоваться "дойными коровами". Если же рыночная доля мала, но в целом рынок растет, то продукты относятся к категории "трудных детей" ("телят" или "вопросительных знаков"). Продукты, которые смогли обеспечить себе лишь небольшую долю рынка при незначительном его развитии, получили сомнительное обозначение "собаки".

Каждый кружок в данной матрице символизирует собой товар или услугу. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие - пополняют их. Товары последовательно переходят из стадии "трудный ребенок" в стадию "звезда", затем - "дойная корова" и "собака" Место каждого товара в этой матрице отражает потенциальный темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. "Относительная доля на рынке" - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара или услуги у основного конкурента.

Структура матрицы БКГ.

Практически каждой компании есть что разместить в каждом из квадратов матрицы. Большинство товарных портфелей покрывают своим содержимым различные секции таблицы. Рассмотрим каждую секцию структуры матрицы БКГ.

1. "Звезды" - это лидер на рынке. Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать, для этого в "звезд" нужно вкладывать много денег, чтобы поддерживать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов. "Звезды" приносят очень большой доход. Несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать дойными коровами

2. "Дойные коровы" - лидирующее положение в относительно зрелой области. Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Они приносят чистую прибыль, но их нужно максимально контролировать. Привлекательность "Дойных коров" объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие "Трудных детей" и на поддержку "Звезд". Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят высокие прибыли за счет больших масштабов производства.

3. "Трудные дети" - это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Организации необходимо серьезно изучить и подумать о том вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рынке или выйти из борьбы. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

4. "Собаки" - это такие товары, у которых невысокая рыночная доля на рынке с низким темпом роста. Ими могут быть "дойные коровы, утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. "Собаки", которые отнимают много времени у менеджеров, не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков.

К достоинствам матрицы БКГ с точки зрения использования ее как инструмента стратегического анализа внутренней среды предприятия можно отнести следующее:

дает возможность наглядно представить и детально проанализировать результаты использования принятых маркетинговых стратегий предприятия, положение на рынке и вклад каждого продукта (вида деятельности) в общие результаты деятельности предприятия;

показывает на возможные приоритеты при выборе вариантов маркетинговых, производственных и финансовых решений по различным видам деятельности, стратегиям конкуренции, формированию делового портфеля предприятия;

дает определенную обобщающую картину о спросе и конкурентоспособности продукции предприятия;

помогает обосновать различные варианты маркетинговых стратегий;

представляет собой простой, доступный для понимания и использования подход к стратегическому анализу продуктовой корзины предприятия.

К основным недостаткам матрицы БКГ могут быть отнесены:

в большей мере ориентирована на предприятия - лидеров или стремящихся к лидерству;

при многономенклатурном производстве теряет такое свое преимущество как наглядность или требует раздельного рассмотрения отдельных товарных групп;

не дает ответа о стратегическом потенциале, возможностях предприятия и эффективности использования его ресурсов. Такое важнейшее направление стратегического анализа как анализ ресурсов предприятия остается за рамками матрицы;

при подготовке матрицы могут возникнуть сложности с поиском соответствующей информации по продукции конкурентов, например, ее себестоимости, которая не включается в статистическую отчетность, а также в балансы и в годовые отчеты предприятий, с которыми можно ознакомиться в регистре предприятий. Для успешного применения, матрица требует хорошего знания конкурентов, рынка, достаточно точного позиционирования на нем продукции предприятия, но не дает пригодных для этого инструментов анализа;

не учитывает характера рынка, числа конкурентов и других рыночных факторов, что без дополнительного анализа может привести к принятию неверных или менее выгодных стратегий действий.

Несмотря на отмеченные недостатки, она до сих пор остается полезным инструментом при планировании продаж, определении продуктовых стратегий предприятия. Хотя со времени создания матрицы экономические условия сильно изменились - в условиях глобализации число внешних факторов и скорость изменений на рынке существенно выросли, тем не менее, ее построение весьма наглядно демонстрирует текущее состояние продуктового портфеля предприятия и даёт основу для принятия новых решений в области стратегического управления.

2. Анализ основных этапов жизненного цикла товаров на предприятии ООО "Клаас"

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "Клаас"