- возможность удаленной передачи данных в режиме реального времени через сотовый телефон, что позволяет создать полный пакет документов через 5 минут после его оформления торговым агентом в магазине. И не важно, как далеко от офиса он находится.

- сокращение количества операторов на выписке до одного - двух человек, в зависимости от техпроцесса или особенностей компании. Они же выполняют функции кредит-котроллеров.

В логистике:

- уменьшение транспортных расходов за счет сокращения транспортных средств и связанных с ними расходов на обслуживание, поскольку за счет возможности отправлять заказы на следующий день выровнялось количество заказов на день. Они почти равномерно распределились по дням недели, что позволило снизить расходы на доставку;

- за счет жесткой маршрутизации заказы стали сдаваться более кучно, что опять же снизило расходы, через сокращение пустого пробега автомашин.

В управлении продажами:

- оперативное получение информации для принятия необходимых управленческих решений. Это трудно оценить в конкретных деньгах, но, иногда, от этого зависит выживание компании на рынке.

Оптимизация налогообложения:

- фиксация всех операций, проводимых торговыми представителями в процессе работы, дает возможность правильно интерпретировать и оформить по бухгалтерии все торговые операции;

- возможность собирать системно любую информацию о рынке, непосредственно с торговых точек, не перегружая агента, за счет электронных опросных листов.

Если подводить итог внедрения системы КПК в работу ТOO «HELP» то, резюмируя можно описать следующие факты:

- Значительно увеличатся объемы реализации за счет более плотной работы с клиентами.

- пропадут «пустые заказы», торговые представители уже не будут тратить время на продажу отсутствующего товара;

- существенно снизятся издержки по доставке и на операторах;

- торговые представители получат оперативный доступ к информации, что опять же положительно скажется и на имидже компании и на ее рентабельности;

- улучшится планирование и прогнозирование продаж, появится стабильная история продаж, а так же торговые представители станут лучше планировать свой день, с помощью программ в КПК, таких как, например, Microsoft Outlook и других. [26]

Поскольку проведенное выше исследование показало, что маркетинговая деятельность является слабым местом для рассматриваемого предприятия. В связи с этим, нами были разработаны рекомендации по организации службы маркетинга на предприятии, среди которых:

1. проведение рекламной компании в СМИ города Алматы и Алматинской области;

2. разработка стратегии маркетинговой деятельности, которая будет включать в себя отдельные маркетинговые стратегии.

Оба рекомендованных мероприятия направлены в первую очередь на увеличение объемов сбыта, реализуемых ТOO «HЕLP» кондитерских изделий.

Естественно осуществление этих мероприятий отделом маркетинга товарищества должно дать положительные результаты. Логичным видится определение планируемого результата, который позволит сопоставить исходные показатели деятельности ТOO «HЕLP» с конечными, зафиксированными после проведения запланированных мероприятий.

Как показывает практика маркетинга, в среднем, проведение обоснованных реформ маркетинговой деятельности предприятия дает положительный результат в пределах 20-25%. Для данного предприятия возьмем минимальный возможный эффект эффективности, равный 20% и рассчитаем укрупненный возможный результат от проведения мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности.

Таблица 9 ? Планируемые показатели финансово-экономической деятельности ТOO «HELP»

Наименование показателя	31.12.2012 г.	План на 31.12.2013 г.
Стоимость чистых активов, тыс. тенге.	537	537
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу, %	384 909,87	461891,85
Отношение суммы обязательств к капиталу, %	23,46	28,2
Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %	0,39	0,5
Уровень просроченной задолженности, %	0	0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз	1,98	2,4
Амортизация к объему выручки, %	-	-

Стоимость чистых активов ТOO «HЕLP» на 31.12.2013 останется без изменений, так как в этом направлении не запланировано никаких мероприятий.

Показатели же Отношения суммы привлеченных средств к капиталу, отношение суммы обязательств к капиталу, покрытие платежей по обслуживанию долгов и показатель оборачиваемости дебиторской задолженности увеличатся, так как их величина напрямую зависит от роста прибыли, которая должна вырасти в среднем на 20%.

Изменения коснуться и показателей, характеризующие прибыльность и убыточность ТOO «HЕLP» по плану на 2013 год. (Таблица 10)

Таблица 10 ? Планируемые показатели прибыльности / убыточности ТOO «HELP»

Наименование показателя	31.12.2012 г.	План на 31.12.2013 г.
Выручка, тыс. тенге	98105	117726
Чистая прибыль, тыс. тенге	264	316,8
Рентабельность собственного капитала, %	29,93	35,916
Рентабельность активов, %	0,2	0,24
Коэффициент чистой прибыли, %	0,27	0,324
Рентабельность продаж, %	99,02	118,824
Оборачиваемость капитала	0,55	0,66

Как видно из таблицы 10, показатели прибыльности / убыточности предприятия также должны показать прирост в 20%, вследствие проведенных мероприятий.

Также запланировано изменение в размере и структуре оборотных средств, которое отражено в таблице 17.

Отметим, что данное, усредненное планирование результат от проведения мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинговой деятельности ТOO «HЕLP» весьма приблизительно и не может не совпасть с действительным результатом.

Таблица 11 ? Размер и структура оборотных средств ТOO «HЕLP» в соответствии с бухгалтерской отчетностью

Наименование показателя	31.12.2012 г.	План на 31.12.2013 г.
Запасы	1359	1630,8
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	18135	21762
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	-	-
Краткосрочные финансовые вложения	1204977	1445972,4
Денежные средства	18271	21925,2
Прочие оборотные активы	-	-
Итого оборотные активы	1242742	1491290,4

Необходима выработка многофакторной модели оценки реализации плана. Таким образом, план на случай непредвиденных обстоятельств является системой раннего предупреждения, так же как и средством диагностики. Если, например, служба маркетинга ТOO «HЕLP» сделала определенные предположения относительно темпов роста рыночного спроса, то она должна постоянно следить за отраслевым объемом продаж. Если были сделаны предположения относительно рекламы и ее влияния на отношение потребителей к товару, тогда необходимо использовать показатели осведомленности, опробования и повторных покупок. Необходимо тщательное изучение значимости, точности и стоимости получения значений необходимых показателей. [30]

С целью корректировки отклонений от выполнения плана на предприятии необходима выработка плана на случай возникновения непредвиденных обстоятельств. Активизация этого плана включает установку «триггеров», что требует подробного определения как уровня, на котором нужно «поднимать тревогу», так и комбинации событий, которые должны произойти, прежде чем фирма начнет реагировать. Если общий отраслевой объем продаж за один месяц составит на 10% меньше, чем ожидалось, это, вероятно, не инициирует ответную реакцию, в то время как спад на 25% - инициирует. ТOO «HЕLP» должно установить, что начнет реагировать только тогда, когда отклонение в 10% будет наблюдаться, к примеру, в течение трех месяцев подряд. Необходимо точно определить «триггеры» и возложить ответственность за ввод в действие плана на случай непредвиденных обстоятельств. [31]

Маркетологами ТOO «HЕLP» должен быть разработан набор альтернативных вариантов ответной реакции, которые сильно не детализируются, с целью обеспечить гибкость и гарантировать дальнейшее исследование факторов, которые вызывают определенные опасения.

В заключении заметим, что предлагаемые мероприятия позволят четко определить стратегию маркетинговой деятельности анализируемого предприятия и следовать ей в кратко и среднесрочной перспективе.

3.2 Повышение мотивации персонала отдела маркетинга

Эффективность управления персоналом службы маркетинга в значительной мере зависит от способностей руководителя мотивировать их работу. Мотивация подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы, действий начальства, политики предприятия в целом таким образом, чтобы они неустанно работали на достижение целей компании [32].

Главная проблема на любом предприятии сегодня - это нехватка квалифицированных специалистов по маркетингу, также ощущается нехватка специалистов по продажам. Вследствие этого предприятию приходится заниматься практически непрерывным поиском персонала. И дело не только в недостаточной квалификации человека - каждый руководитель старается найти именно инициативных людей. Также важно удержать и настроить на качественную работу персонал.

Основной фактор мотивации, применяемый в отношении специалистов службы маркетинга - материальная мотивация, в основном при помощи заработной платы. Главное здесь то, чтобы сотрудник, во-первых, знал, за что он получает деньги и, во-вторых, чтобы у него была реальная возможность эти деньги заработать.

На данный момент в ТOO «HЕLP» структура заработной платы специалиста отдела маркетинга состоит из окладной и так называемой бонусной части.

Бонусы - очень распространенный стимул. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем и качество выполняемой работы в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше.

Поэтому предлагается следующая система материальной мотивации специалистов отдела маркетинга на ТOO «HЕLP»: разбить систему поощрения (премиальную часть) на 3 составляющих:

?за стаж работы в компании по трем категориям срока работы: до года, от года до трех лет, свыше трех лет. Премия делится на две категории: ежемесячная и ежегодная;

? за объем выполненных работ (исчисляется от показателей в денежном выражении);

? за качество выполненных работ (определяется непосредственным руководителем, оценивается качество, сроки, стандарты, трудовая дисциплина и др.)

Данная схема должна действовать только для рядовых специалистов службы маркетинга. Для руководителя данного отдела премия высчитывается по-другому: базой премии должна служить валовая прибыль подразделения (реализация за вычетом прямых затрат).

Такая схема для руководителя предлагается для того, чтобы начальник службы маркетинга были заинтересован в экономической эффективности своего отдела и управлял затратами (например, небезразлично относясь к закупочным ценам на материалы и оборудование). То есть человек будет замотивирован не только на то, чтобы сделать как можно больше, но и как можно качественней и с наименьшими затратами. Таким образом, его будет интересовать увеличение объема и снижение себестоимости продукции.

Хотелось бы подчеркнуть, что данную систему можно ввести не только для начальника службы маркетинга, но и для начальников всех подразделений ТOO «HЕLP».

Конечно, с введением подобной системы начальники всех отделов сразу заинтересуются структурой затрат. Но, мало их заинтересовать, надо еще им дать инструмент! Для этого необходимо создать систему детального учета и классификации затрат по каждому подразделению. Эти задачи решаются при помощи бухгалтерии предприятия. Таким образом, руководители подразделений смогут контролировать, что и куда уходит. Помимо этого возможно использование специальная компьютерной программы, которая даст им доступ к этим данным. Если внедрить эту схему, то через некоторое время она принесет свои плоды.

Помимо материальной системы мотивации персонала службы маркетинга необходимо использовать и нематериальные факторы мотивации. Например:

?социальный пакет (оплата отпусков, больничных, для сотрудников с детьми это оплата детских дошкольных учреждений, беспроцентные ссуды работником на приобретение различных товаров);

?возможность обучения;

?профессиональные соревнования.

Рассмотрим подробнее систему обучения, которую возможно внедрить на ТOO «HЕLP». Предполагается 3 вида обучения:

?внутрифирменное обучение по специальности - например, его может проводить начальник отдела маркетинга для своих специалистов;

?внешнее обучение - в основном для руководителей (например, тренинги по менеджменту);

?обучение с привлечением партнеров по бизнесу, например, всегда возможно пригласить представителей фирмы-производителя энергосберегающего и другого оборудования, чтобы они обучили работников ТOO «HЕLP» обслуживанию и эксплуатации этих приборов.

Также было хорошо для сотрудников рассмотреть возможность получения высшего или второго высшего образования с помощью компании - если специализация связана с профилем деятельности человека, то ТOO «HЕLP» могло бы оплатить до 50% стоимости обучения.

Что касается проведения профессиональных соревнований, то можно каждый год выбирать Лучших работников компании. Конкурс может проводиться не только в рамках подразделений, а также между всеми сотрудниками компании. Каждый отдел может выдвинуть свои кандидатуры, а комиссия выберет лучших сотрудников. В идеале их должно быть от 7 до 10 человек. Критерии отбора победителя - результативность, качество работы и инициативность в отношении к делу (в процессе работы нередко случаются простои и заминки. И тут у сотрудника есть два варианта - он может отнестись безучастно и ждать, что же произойдет дальше, либо взять инициативу в свои руки и найти средства, чтобы быстро и качественно закончить работу: сделать нужные звонки, о чем-то договориться). Награда - денежная премия, грамота предприятия и ценный подарок.

Кроме того, можно ввести звание «Лучшее подразделение компании» - где будет оцениваться годовой вклад (по таким критериям, как финансовые показатели, объем и качество работ, отношение к клиентам) каждого подразделения в работу компании и определяться подразделение-победитель.

Обязательное условие мотивации персонала отдела маркетинга - возможность карьерного роста.

Конечно в рамках данной небольшой компании это болезненный вопрос. Однако можно попытаться решить эту проблему, введя дополнительные должности и категории для специалистов-маркетологов: например, ассистент менеджера по коммуникациям и рекламе может стать специалистом в этом направлении, а также ведущим специалистом (в случае расширения отдела и при достаточном опыте и навыках). Присвоение определенной категории происходит по итогам аттестации. С повышением категории повышается окладная часть заработной платы сотрудника и важность выполняемой им работы. Как следствие - возрастает мотивация.

Кроме того необходимо закрепить систему мотивации документально. Лучше всего в положении о заработной плате. В этом документе должно быть подробно описано, из чего строится заработная плата для каждой должности и от чего она зависит. К документу прикладываются примерные расчеты - сумма, которую человек будет получать в зависимости от определенного объема работ.

Рекомендуется пересматривать программы мотивации хотя бы раз в год или в два. При этом необязательно вносить какие-то кардинальные изменения, лучше просто провести «подстройку» мотивации под нужды ТOO «HЕLP» и под результаты его деятельности.

Данными нововведениями возможно решить производственные проблемы - например, приведенную выше возможность управления затратами как средство мотивации руководителя отдела маркетинга. Пересмотр системы мотивации лучше проводить весной - сначала мы получим и проанализируем результаты годовой деятельности всего предприятия, выявим проблемы и в соответствии с полученной информацией имеем возможность пересмотреть систему мотивации.

Данная система мотивации персонала отдела маркетинга позволит замотивировать на полноценную и качественную работу, как рядовых сотрудников, так и руководителя данного подразделения.

Возможности данной системы мотивации персонала интересны, например можно также включить в формулу расчета зарплаты не только затраты, но и величину дебиторской задолженности по реализованным проектам, соответственно на эту сумму уменьшится объем выполненных работ и, как следствие, заработная плата. Результат - сотрудники должны заинтересоваться причинами появления задолженности и могут помочь изыскать возможности их ликвидации. Можно также включить в формулу расчета заработной платы величину складских запасов, чтобы сотрудники были заинтересованы пустить все сверхнормативные материалы в работу.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых на предприятии, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект [33]. Примерная система взысканий представлена в таблице 12.

Таблица 12? Система депремирования в ТOO «HЕLP»

Вид депремирования	Сумма (тенге)
Опоздание свыше 15 мин	500
Опоздание свыше 30 мин	1000
Невыход на работу (без уважительной причины)	3000
Неявка на экзамен, тренинг, на общее собрание (без уважительной причины)	1200
Отлучение с рабочего места (без разрешения менеджера)	400

Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В простейшем случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела маркетинга [33].

Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы мотивации персонала отдела маркетинга, можно сформулировать следующие предложения:

1) не следует игнорировать инициативных работников, желающих принять участие в деятельности предприятия. Искоренить, раз и навсегда, мнение: «инициатива наказуема». Необходимо выделять инициативных работников из остального персонала и стимулировать развитие их профессионализма, как материально, так и морально. Чем больше будет таких работников, тем выше будет эффективность производства;

2) квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.

Такой подход стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширение диапазона его способностей.

Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Заключение

В данной дипломной работе было проведено исследование современного состояния маркетинговой деятельности ТOO «HELP», анализ маркетинга предприятия, описан процесс исследования, а также разработаны рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности анализируемого товарищества.

ТOO «HЕLP» присутствует на рынке кондитерских изделий города Алматы с 2008 года. Основная сфера деятельности компании - реализация кондитерской продукции. Проведенный экономический анализ ТOO «HЕLP» говорит об устойчивом финансовом положении фирмы.

Маркетинговый отдел в роли жизнедеятельности фирмы занимает главенствующую роль. Ключевым фактором в работе отдела маркетинга ТOO «HЕLP» является именно разработка продвижения и реализации продукции.

Маркетинговый анализ ТOO «HЕLP» позволил сделать следующие выводы:

? наиболее предпочтительным для ТOO «HЕLP» является прямой маркетинг, потому что он приносит наибольшую прибыль с наименьшими затратами;

?портфель заказов крайне несбалансирован. Присутствуют крупные группы заказов, приносящие 5% валовой выручки, но имеющие в общем количестве заказов 30,3% (октябрь). В феврале группа, составляющая 47,8% от общего числа заказов, принесла 7% от валовой выручки;

?ценовая политика ТOO «HЕLP» неодинакова не только по ассортиментным группам, но и по различным сегментам рынка;

?низкое конкурентное положении фирмы на рынке;

?неправильный выбор и разработка мероприятий по стимулированию сбыта.

На основании выявленных недостатков, в данной дипломной работе проведено исследование потребителей ТOO «HЕLP» с целью формирования портфеля заказов на 2011 год.

На основании проведенного исследования, портфель заказов ТOO «HЕLP» на 2011 год должен выглядеть следующим образом: портфель заказов поставщикам, по сравнению с 2010 годом, необходимо уменьшить на 20%. В денежном выражении это будет составлять 52000000 тенге. Также необходимо учитывать объемы продаж ТOO «HЕLP» по видам товара и стране производителю. Поэтому портфель заказов должен выглядеть следующим образом: 70% заказываемого товара шоколадные конфеты; 20% желейно-жевательные конфеты; 8% мучные изделия; 2% - другие виды кондитерской продукции.

На основании проведенного маркетингового исследования организации рекламы на ТOO «HЕLP» и рекламного рынка города Алматы, были предложены следующие рекомендации:

? рекламная деятельность на ТOO «HЕLP» должна включать следующие элементы: телевидение; пресса; радио; интернет. Из телевизионных каналов города Алматы, как наиболее развитый в техническом и профессиональном плане, выбрать телеканал «31 канал»;

? по согласованию с менеджером по рекламе и представителем рекламного отдела телеканала может быть изготовлен рекламный ролик продолжительностью до 30 секунд, стоимостью 10 000 тенге;

? печатным изданием, выбранным для рекламы фирмы в прессе, должна явиться газета «Караван»;

? для рекламы на радио можно выбрать «Тенгри ФМ»;

? для позиционирования фирмы «АВК» с помощью ресурсов интернета можно задействовать веб-группу «Рика».

Также проведена оценка сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности ТOO «HЕLP» на рынке Казахстана и проведен анализ факторов данной конкуренции. Был сделан вывод о низком конкурентном положении ТOO «HЕLP» относительно своих конкурентов. Отставание от конкурентов происходит по всем параметрам: цене, качеству, ассортименту и как следствие доли на рынке.

Основными рекомендациями по совершенствованию маркетинговой деятельности ТOO «HЕLP» на рынке кондитерских изделий Казахстана следующие:

Обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации по затратам на товарную продукцию, а так же - к плану денежных выплат и поступлений;

Провести с участием специалистов по маркетингу ревизию фондов фирмы и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся;

Организовать из числа имеющихся компетентных служащих группу, которая бы могла стать основой для отдела, занимающегося проблемой эффективного использования временно свободных средств;

Обучить всех сотрудников маркетинговой службы основам стратегии компании в краткосрочном и долгосрочном периоде;

Закрепить за маркетинговыми службами обязанность концентрации имеющейся и поступающей на фирму информации;

Разработать систему регулярной отчетности маркетинговой службы;

На основе данной дипломной работы можно попытаться внедрить в бизнес сформированную стратегию проведения и анализа маркетинговых исследований и разработки на их основе комплекса рекомендаций по совершенствованию торговой и маркетинговой деятельности предприятий и фирм Казахстана.

Список источников

1 Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 2001;

2 Бревнов А.А. Маркетинг малого предприятия. - К.: ВИРА-Р, 2003;

3 Маслов В. «О роли маркетинга в деятельности предприятия», издание «Маркетинг в России и за рубежом», июль - август, 2000.

4 Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Ростингер, 2000

5 Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. - М.: Дело, 1995

6 Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова; Под ред. И.С. Минько. - М.: Высшая школа, 1995

7 Багиев Г.Л. Асаул. Организация предпринимательской деятельности, - М.: 2001.

8 Коломийцев С. Структура маркетинга и его генезис // Маркетинг, 1997, №5. - С. 104.

9 Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2003

10 Хайек, Ф.А. Познание, конкуренция и свобода / Ф.А. Хайек. - СПб.: Пневма, 2000.

11 Портер, М. Международная конкуренция / М. Портер; пер. с англ.; под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 2004.

12 Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф; под ред. Л.И. Евенко; пер. с англ. - М.: Экономика. 2005.

13 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2004.

14 Завьялов, П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей / П.С. Завялов // Маркетинг. - 2002. - №2. - С. 20 - 32.

15 Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2000.

16 Белобрагим, В.Я. Региональная экономика: проблемы качества / В.Я. Белобрагим. - М.: АСМС, 2001.

17 Комаров М.А. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2001.

18 Гельвановский, М.И. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях // Экономический журнал. - 2002. - №3. - С. 67-68.

19 Гузков, И. Тенденции изменения конкурентоспособности продукции / И. Гузков, Н. Типова // Маркетинг. - 2004. - №1. - С. 20 - 34.

20 Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2001 г.

21 Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М., 2000.

22 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2000.

23 Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы - М.: Финстат, 2001.

24 Фатхутдинов, Р.А. Стратегический маркетинг: учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2000.

25 Официальный сайт ЗАО «АВК» //www.avk.ua

26 Отчетные данные ТOO «HЕLP» за 2010-2012 гг.

27 Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2009. - 519 с.

28 Белкин, Александр Введение в маркетинг. - Таллинн; Казань: Пако: Гамма, Б. г. 2002. - 93 с.

29 Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: «ЮНИТИ», 2003

30 Николаева Т.И. Адаптация торговли к условиям рынка. - Екатеринбург: Издательство УрГЭУ, 2000

31 Маркетинг: Учебник / Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю., Красильников С.А. и др.: Под ред. Романов А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000

32 Богатин Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия. - М.: изд. стандартов, 2002. -214 с.

33 Маркетинг на российских предприятиях: стратегия, организация, развитие (Ю.Ф. Попова, О.Ю. Соренсен, Сыктывкар, 1998, электронная версия);

34 Современный маркетинг. Под ред. В.Е. Хруцкого. М.: Финансы и статистика, 2001 г.

35 Маркетинг (Г.Я. Гольдштейн, А.В. Катаев). Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999., электронная версия

36 Цыгичко А.Н. Новый механизм формирования эффективности. - М.: Экономика, 2000. -191 с.

маркетинг потребитель кондитерский мотивация

Размещено на Allbest.ru