Стратегическое планирование и маркетинг

Необходимость реорганизации существующих систем управления, чтобы использовать их как инструмент для достижения таких целей, диктуется очевидными соображениями. Через два-три года следует ожидать значительного роста конкуренции на российском рынке как за счет увеличения числа российских компаний, роста объемов их производства, так и за счет усиления деятельности зарубежных компаний, их филиалов, совместных предприятий. Например, фирма KNAUF (ФРГ) уже создала в России 14 успешно работающих заводов и строит пятнадцатый. Многие важные сегменты внутреннего российского рынка уже окончательно потеряны российской промышленностью, например автомобильные краски. Число примеров растет. Хотя такие процессы происходят во всех развитых странах, особенность российской ситуации состоит в том, что (в отличие от развитых стран) у нас одновременно с этими процессами не создаются и не развиваются предприятия и направления, где мы стабильно работаем на уровне мировых значений главных показателей работы предприятия. Таким образом, мы постепенно превращаемся в страну третьесортной промышленности.

Поэтому сегодня перед российскими предприятиями стоит дилемма: быть оттесненными во второстепенные области промышленного развития и даже погибнуть или начать развиваться так, как развиваются успешные компании современной экономики. Но для этого необходимы соответствующие инструменты -- качественные системы управления и владеющий ими персонал, позволяющий грамотно разрабатывать и достигать крупных и опережающих целей развития.

Для развития российской системы корпоративного управления есть три пути:

· Совершенствование существующих на предприятиях систем управления на основе только национального опыта в этой области.

· Попытка полностью перенести на российские предприятия системы управления из развитых стран.

· Объединение существующих на российских предприятиях систем управления с методами корпоративного менеджмента, постепенным увеличением их числа и при этом адаптаций их к условиям конкретного предприятия.

По-видимому, первый и второй пути возможны только теоретически. Ссылки на то, что зарубежные компании в России имеют чисто зарубежные системы управления и российские сотрудники к ним успешно адаптируются, доказывают только, что методы корпоративного менеджмента могут успешно использоваться в наших условиях российским персоналом. Но надо принять во внимание, что такие компании создаются с «нуля» (например, завод компании Ford в России). Переучить целый коллектив работающей компании на качественно иную систему управления не реально.

Третий путь -- реальный. Главная трудность здесь -- выбор приоритетных методов корпоративного менеджмента для конкретного предприятия и разработка пути их адаптации и реализации, вписывания в существующую ткань управления. Однако это задача, уже многократно решенная в российских условиях.

Среди приоритетных методов корпоративного менеджмента для российских предприятий первым является технология стратегического планирования и эффективная маркетинговая политика.

Конкурентные преимущества, которые может получить российская компания при использовании стратегического планирования:

1.Результаты широкого применения стратегического планирования в различных странах, в компаниях различных масштабов и отраслей показали, что грамотное использование этой технологии дает предприятиям ряд крупных конкурентных преимуществ и создает уникальные возможности для их развития. Основными являются следующие:

Возможность постановки крупных реальных целей по развитию предприятия и надежных путей их достижения, которые позволяют предприятию опередить конкурентов, уйти «в отрыв» от них. Подчеркнем, что сегодня стратегическое планирование -- единственная управленческая технология, на основе которой предприятие может делать это не случайно, а планомерно, по собственной инициативе и занять стабильное лидирующее положение на рынке. В сегодняшних условиях, когда быстрое технологическое развитие и использование инноваций во всех сферах деятельности стали главными факторами развития, ставка только на небольшие улучшения или случайные удачные заказы и приобретения -- недальновидная политика. Поэтому компании вынуждены ставить крупные, а часто прорывные цели, реализация которых требует больше одного-двух лет. Именно этими преимуществами объясняется широта использования стратегического планирования, которое ничем другим заменить нельзя.

2.Второе важное преимущество использования стратегического планирования состоит в том, что хорошо развитые и отработанные на практике методы стратегического планирования позволяют компании при планировании стратегических целей и путей их достижения в максимальной степени и наиболее рационально использовать все ресурсы: персонал, время, технологии, оборудование и инфраструктуру, финансы, информацию и контакты, а также ее единственный безграничный ресурс развития -- совершенствование системы управления. Это объясняется тем, что технология стратегического планирования содержит много методов, процедур и вопросов-подсказок, которые на этапе планирования позволяют выявить все ресурсы, не всегда очевидные, и организовать их полное синергетическое применение для достижения стратегических целей.

3.Стратегическое планирование дает многочисленные методы и процедуры, чтобы всесторонне и глубоко проанализировать и обобщить ситуацию на предприятии и в отрасли, динамику их изменений и, таким образом, выявить для предприятия наиболее успешные и реальные направления опережающего развития и определить необходимые для этого действия руководства по совершенствованию системы управления и развитию сильных сторон и ключевой компетентности компании.

4.Принципиальное конкурентное преимущество, которое получает предприятие при грамотном применении методов стратегического планирования, состоит в создании высокой и прочной мотивированности его ключевых фигур. Это достигается за счет широкого понимания в коллективе реальности и надежности разработанных крупных целей опережающего развития, ясности и четкости вклада каждого подразделения и сотрудника в достижение этих целей и реальных возможностей личного материального успеха и карьерного роста.

5.Методы стратегического планирования позволяют успешно организовывать инновационные производства, в том числе и на крупных предприятиях.

6.Сам процесс разработки целей, стратегий и промышленной политики компании -- это уникальная школа для развития руководителей всех уровней. Она дает мощный импульс росту их профессиональных умений, знаний, опыта и создает команду руководителей-единомышленников, объединенных общими стратегическими целями и общим видением путей их достижения. Это в значительной степени снижает вероятность будущих крупных разногласий среди руководителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое планирование - это процесс определения ценностей и долгосрочных целей организации и разработки стратегий, необходимых для достижения этих целей.

Цель стратегического планирования -- определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции - планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид - стратегическое планирование.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

Маркетинг -- система планирования, ценообразования, продвижения и распространения идей, товаров и услуг для удовлетворения нужд, потребностей и желаний отдельных лиц и организаций; реклама является лишь одним из факторов процесса маркетинга

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

- стратегическое планирование;

- тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга).

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы.

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

- Что представляет собой наше предприятие?

- Кто является нашими клиентами?

- Что ценно для этих клиентов?

- Каким будет предприятие?

- Каким оно должно быть?

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

2. Ситуационный анализ.

3. ПИМС-анализ

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка -- рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы -- БКГ).

Кроме того, широко используется матрица компании General Electric (GE). Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y -- привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров. Кроме вышеуказанных матриц БКГ, Мак-Кинзи и ЖЦТ в стратегическом планировании (и маркетинге) применяются матрица Ансоффа, матрица АДЛ и другие инструменты. Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» используется для выявления сильных и слабых сторон компании, а также угроз и возможностей для компании.

PIMS -анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS -- the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Все вышеперечисленные методы стратегического планирования и маркетинга широко используются западными компаниями, в российской практике они, к сожалению, широко не применяются.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Баринов В.А., Харченко В.Л. . Стратегический менеджмент, М.: Инфра - М, 2001,218 с.

2 Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И.Стратегический менеджмент. Практикум М.: 2008. - 192 с.

3 Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 198 c.

4 Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред. И.С.Минко. - Высш. шк., 2004. ,365 с.

5 Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. М.: - ,2004., 256 с.

6 Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: "Ростинтэр", 1996

7 Уваров В.В, Лаптев А.А, Стратегический менеджмент, М: Дело и Сервис, 2007, 308 c.

8 Эл Райз, Джек Траут. Маркетинговые войны ,М.: - ,2006., 321 с.

Размещено на Allbest.ru