Стратегическое планирование и маркетинг

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Ключевые слова: cтратегическое планирование, маркетинг, инструменты стратегического планирования и маркетинга, SWOT-анализ, маркетинговый анализ, БКГ-матрица, PIMS-анализ, стратегическое планирование и маркетинг в зарубежных компаниях, стратегическое планирование и маркетинг в отечественных компаниях.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Основные понятия и взаимосвязь стратегического планирования и маркетинга

1.1 Стратегическое планирование

1.2 Маркетинг

1.3 Взаимосвязь стратегического планирования и маркетинга, основные подходы

Глава 2. Основные подходы (методы) в стратегическом планировании и маркетинге

2.1 Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

2.2 Ситуационный анализ

2.3 PIMS -анализ

Глава 3. Применение стратегического планирования и маркетинговых исследований в зарубежных компаниях

3.1 Этапы зарождение стратегического планирования как отдельного направления

3.2 Практическое применение в западных компаниях элементов стратегического планирования и маркетинга

3.3 Необходимость использования стратегического планирования и маркетинга в российских компаниях

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

маркетинг стратегическое планирование

В мировой практике стратегическое планирование как составная часть менеджмента зародилось в 60-х годах 20 века, с тех пор методы и подходы постоянно совершенствуются. Маркетинг как отдельное направление зародился в этот же период.

В России переход к рыночной экономике начался в начале 90-х годов, поэтому мы имели возможность применять на практике опыт и знания зарубежных фирм, которые выработали оптимальные методы управления и продвижения товаров и услуг путем проб и ошибок.

Однако, на сегодняшний день стратегическое планирование, как составная менеджмента, а также маркетинговый анализ, в полном объеме активно применяется только в крупных отечественных компаниях, малый и средний бизнес практически им не пользуются (весь процесс планирования в таких компаниях сводится к составлению бюджета, а маркетинговый анализ заключается в анализе цен конкурентов).

Тема работы “Стратегическое планирование и маркетинг”.

Объект исследований - стратегическое планирование и маркетинг. Предмет исследований основные направления, способы и методы осуществления стратегического планирования

В работе применялись методы исследования:

- обработка и анализ научных источников;

- анализ научной литературы, учебников и пособий по стратегическому планированию, маркетингу и др.

Актуальность работы обусловлена тем, что в условиях кризиса и негативного воздействия внешней среды, необходимо совершенствовать деятельность отечественных компаний путем осуществления стратегического планирования и использования инструментов маркетингового анализа.

Глава 1. Основные понятия и взаимосвязь стратегического планирования и маркетинга

1.1 Стратегическое планирование

Стратегическое планирование - это процесс определения ценностей и долгосрочных целей организации и разработки стратегий, необходимых для достижения этих целей. [1]

Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях.

Цель стратегического планирования -- определить наиболее перспективные направления деятельности организации, обеспечивающие ее рост и процветание. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого на уровне управления организацией в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления. Стратегическое планирование является составной частью более широкого понятия «стратегическое управление». В управлении обычно выделяют четыре его обобщенные функции - планирование, организацию, мотивацию и контроль. В каждой из них, когда речь идет о стратегическом управлении, в большей или меньшей степени представлена стратегическая ориентация. Но в наибольшей степени это касается планирования, в котором выделяют особый его вид - стратегическое планирование.

Интерес к стратегическому управлению был обусловлен следующими причинами: [2]

1. Осознание того, что любая организация является открытой системой и что главные источники успеха организации находятся во внешней среде.

2. В условиях обострения конкурентной борьбы стратегическая ориентация деятельности организации является одним из решающих факторов ее выживания и процветания. Стратегическое планирование позволяет адекватным образом отреагировать на факторы неопределенности и риска, присущие внешней среде.

3. Поскольку достоверно будущее компании предсказать практически невозможно и экстраполяция, используемая в долгосрочном планировании, не работает, необходимо использовать сценарный, ситуационный подходы, хорошо вписывающиеся в идеологию стратегического управления.

4. Для того чтобы организация наилучшим образом реагировала на воздействие внешней среды, ее система управления должна обладать адаптационными способностями.

При осуществлении стратегического планирования зачастую основной упор делается на разработку стратегического плана. На самом же деле важнейшей его составляющей является также реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной (корпоративной) культуры, позволяющей реализовать выбранные стратегии, формирование систем мотивации и организации труда, достижение определенной гибкости в организации и т.п., то есть использование всех инструментов стратегического управления.

Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями (в зарубежной литературе -- корпорациями): организация в целом (корпоративный уровень), уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (дивизиональный, отделенческий уровень), уровень конкретных направлений производственно-хозяйственной Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии -- стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), стратегические единицы бизнеса (СЕБ) или центры бизнеса.[3] Появление СХЕ было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

Как правило, организации имеют несколько СХЕ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других -- иметь один совместный бизнес.

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в котором находится организация в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития организации).

2. Определение основных целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3. Определение стратегии мобилизации ресурсов организации для достижения основных целей и задач ее развития.

1.2 Маркетинг

В литературе существует множество определений маркетинга:

«Маркетинг -- это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена». (основатель теории маркетинга Филипп Котлер) [5]

«Маркетинг -- это искусство и наука правильно выбирать целевой рынок, привлекать, сохранять и наращивать количество потребителей посредством создания у покупателя уверенности, что он представляет собой наивысшую ценность для компании», а также «упорядоченный и целенаправленный процесс осознания проблем потребителей и регулирования рыночной деятельности». (Филипп Котлер)

«Маркетинг -- это осуществление бизнес-процессов по направлению потока товаров и услуг от производителя к потребителю». (Американская ассоциация маркетинга)

«Маркетинг -- система планирования, ценообразования, продвижения и распространения идей, товаров и услуг для удовлетворения нужд, потребностей и желаний отдельных лиц и организаций; реклама является лишь одним из факторов процесса маркетинга.»

«Маркетинг -- одна из систем управления капиталистическим предприятием, предполагающая тщательный учёт процессов, происходящих на рынке для принятия хозяйственных решений.

Цель маркетинга -- создать условия для приспособления производства к общественному спросу, требованиям рынка, разработать систему организационно-технических мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта, повышению конкурентоспособности товаров с целью получения максимальных прибылей.

Основные функции маркетинга: изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и торговых операций, деятельность, связанная с хранением, транспортировкой товаров, управлением торгово-коммерческим персоналом, организацией обслуживания потребителей». (БСЭ) [4]

Большинство исследователей сходятся во мнении, что маркетинг -- это процесс. Он начинается с исследования целевого сегмента рынка, для которого собирается работать компания. Маркетологи определяют потенциальный спрос и его размер (ёмкость сегмента рынка), то есть выявляют покупателей, потребности которых не удовлетворены в достаточной степени или испытывающих неявный интерес к определённым товарам или услугам. Производится сегментирование рынка и выбор тех его частей, которые компания способна обслужить наилучшим образом. Разрабатываются планы создания и доведения продукции до потребителя, а также стратегия «маркетинг-микс» (англ. marketing mix) воздействия на спрос через товар, цену, каналы распределения и методы продвижения товара. Создают систему маркетингового аудита, которая позволит оценивать результаты проводимых мероприятий и степень их воздействия на потребителей.

Маркетинг начинается не столько с товара, сколько с поиска платёжеспособного потребителя, который готов нечто купить.

Процесс управления маркетингом (marketing management process) - конкретизация содержания и методов управления маркетингом, а также определение последовательности действий подразделений маркетинга организации по достижению поставленных целей маркетинга; предполагает следующие последовательные действия: анализ рыночных возможностей (analyzing market opportunities), выбор целевых рынков, разработку комплекса маркетинга (developing the marketing mix) и осуществление маркетинговых действий (managing the marketing effort), включающее разработку (на основе выбора конкурентоспособных стратегий маркетинга) планов маркетинга, их реализацию и контроль .[6]

В маркетинге принято соблюдение следующих пяти основных принципов:

1. производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;

2. полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;

3. присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции;

4. постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;

5. единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.

1.3 Взаимосвязь стратегического планирования и маркетинга, основные подходы

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

- стратегическое планирование;

- тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга).

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы.

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

- Что представляет собой наше предприятие?

- Кто является нашими клиентами?

- Что ценно для этих клиентов?

- Каким будет предприятие?

- Каким оно должно быть?

Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности. В штаб-квартире организации определяются стратегические цели, исходя из них для каждого подразделения организации устанавливаются цели и задачи их деятельности, за выполнение которых несет ответственность руководитель подразделения. На определенном уровне структуризации этих целей и задач появляются цели маркетинга, на основе которых выбираются стратегии маркетинга. Разработка стратегического планирования в штаб-квартире организации заканчивается формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработка функциональных стратегий. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании, поскольку предоставляет важную информацию, необходимую для разработки стратегического плана. В свою очередь, он в значительной степени определяет роль маркетинга в деятельности организации.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что стратегическое планирование является составной частью маркетинговой стратегии (политики) компании или инструментом, который позволяет наиболее эффективно решить основные задачи маркетинга.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного и продуктового портфелей.

2. Ситуационный анализ.

3. ПИМС-анализ.

Глава 2. Основные подходы (методы) в стратегическом планировании и маркетинге

2.1 Анализ хозяйственного и продуктового портфелей

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка -- рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы -- БКГ). [3]

Матрица «скорость роста рынка -- рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке, и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность.

Рис. 2.1. Матрица Бостонской консультационной группы

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть -- снятия с производства какого-то продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год»? Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса -- если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка.

Это делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи, используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y -- привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.[2]

В матрице GE используются такие агрегированные характеристики, как стратегическое положение и притягательность рынка. В таблице показаны некоторые из критериев, используемых для подобной оценки.

Таблица 1."Критерии, используемые в матрице GE"

Стратегическое положение	Притягательность рынка
Относительный размер	Абсолютный размер
Рост	Рост рынка
Доля рынка	Широта рынка
Позиция	Ценообразование
Сравнительная рентабельность	Структура конкуренции
Чистый доход	Отраслевая норма прибыли
Технологическое состояние	Социальная роль
Образ, имидж предприятия	Влияние на окружающую среду
Руководство и люди	Юридические ограничения

Матрица GE состоит из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Численные значения по каждому из факторов матрицы для исследуемой организации устанавливаются с помощью экспертных оценок. При этом используется или нормированная шкала (от нуля до единицы), или шкала от 1 до 5 (1 и 2 -- «низкая», 3 -- «средняя», 4 и 5 -- «высокая»). Чем выше вес фактора, тем большее численное значение ему присваивается».

При анализе хозяйственного и продуктового портфелей необходимо учитывать так называемый жизненный цикл товара (ЖЦТ).



Рис. 2.2. Жизненный цикл товара

Процесс пребывания товара на рынке разделяют на несколько основных фаз, каждой из которых соответствует свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

· рождение (внедрение) товара на рынок - характеризуется незначительным объемом реализации; стратегия ориентирована на рост объемов;

· рост - сопровождается существенным увеличением сбыта; стратегия предусматривает более быстрый рост;

· зрелость - обеспечивает устойчивый сбыт; стратегия предусматривает сохранение стабильности;

· старость и спад - характеризуется насыщением рынка данным товаром, снижением сбыта; стратегия ориентирована на уменьшение и свертывание производства данного товара.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию предпринимательской деятельности для каждой фазы жизнедеятельности товара на рынке.

Кроме вышеуказанных матриц БКГ, Мак-Кинзи и ЖЦТ в стратегическом планировании (и маркетинге) применяются матрица Ансоффа, матрица АДЛ и другие инструменты.

Зарубежный опыт подтверждает, что использование данных о фазы и виды жизненных циклов продукции могут служить основой долгосрочного планирования. Кривые достаточно наглядно показывают, что при падении спроса на один вид продукции предприятие должно заранее запланировать выпуск другого вида конкурентоспособного товара. Однако кривые жизненного цикла не могут точно определить начало и конец каждой фазы, их продолжительность, уровень продаж и прибыли. Поэтому долгосрочное прогнозирование конкретной продукции дополняется краткосрочным.

2.2Ситуационный анализ

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths -- сильные стороны, weaknesses -- слабые стороны, opportunities -- возможности и threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга. [4]

После выявления сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей устанавливается цепочка связей между ними, которая в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации.

Рис. 2.3. Матрица SWOT-анализа

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Что касается конкретного наполнения рассмотренных матриц, то рекомендуется проводить выявление возможностей и угроз в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продуктов на целевых рынках (ценообразование, товарораспределение и продвижение продуктов). Источником возникновения возможностей и угроз могут быть потребители, конкуренты, изменение факторов макровнешней среды -- например, законодательной базы, таможенной политики.

2.3 PIMS -анализ

PIMS -анализ, или анализ влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS -- the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

· скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4--10 лет);

· скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

· стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

· рыночная доля;

· относительная рыночная доля;

· относительное качество продукта;

· относительная ширина продуктовой линии.

3. Эффективность использования инвестиций:

· интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

· интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

· вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж);

· процент использования производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим направлениям:

· затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

· затраты на НИОКР по отношению к объему продаж;

· затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении на рынке:

· изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% составлял около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много фактов, противоречащих полученным результатам -- в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли.

Следующий вывод заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе при проведении определенных стратегических изменений.

К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей методики.

Таким образом, подводя итоги всему вышесказанному, планирование стратегическое это плановый процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и шансами на успех рыночной деятельности. Оно касается всех важнейших аспектов деятельности организации, в нем отсутствует предположение о том, что будущее непременно изменяется эволюционным путем без резких изменений и кризисных явлений. Экстраполяция будущего, основанная на пролонгировании изученных тенденций развития в прошлом, не годится. Большая роль в стратегическом планировании отводится изучению факторов неопределенности и учету различных рисков, появлению стратегических окон. В основу разработки стратегических планов, в том числе стратегического плана маркетинга, кладется анализ перспектив развития организации при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации и выбираются стратегии их достижения. Если долгосрочный и годовой планы организации предлагают планирование выбранных направлений развития организации, то в рамках стратегического планирования решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих -- ликвидировать. Стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности. В штаб-квартире организации определяются стратегические цели, исходя из них для каждого подразделения организации устанавливаются цели и задачи их деятельности, за выполнение которых несет ответственность руководитель подразделения. На определенном уровне структуризации этих целей и задач появляются цели маркетинга, на основе которых выбираются стратегии маркетинга. Разработка стратегического планирования в штаб-квартире организации заканчивается формированием хозяйственного портфеля, на основе которого в подразделениях организации осуществляется разработка функциональных стратегий. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании, поскольку предоставляет важную информацию, необходимую для разработки стратегического плана. В свою очередь, он в значительной степени определяет роль маркетинга в деятельности организации.

Глава 3. Применение стратегического планирования и маркетинговых исследований в зарубежных компаниях

3.1 Этапы зарождение стратегического планирования как отдельного направления

Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического планирования восходит по крайней мере к Альфреду Чандлеру, период активной деятельности и влиятельности которого начался с конца 1950-х гг. В его книге "Стратегия и структура" (Strategy and structure, 1962) говорилось, что корпорациям следует, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию.[3] Он определял стратегию (стратегическое планирование) как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. Питер Друкер в своей книге 1964 г. "Концепции корпорации" (Concepts of the Corporation) рассматривал General Motors, General Electric, IBM и Sears Roebuck, и сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т. е. заключается в создании и удовлетворении потребностей покупателей.

Независимо от того, когда берет свое начало корпоративная стратегия -- в 1921, 1946 г. или позже, ее “яркая юность” пришлась на 1960-е гг. На первую половину этого десятилетия пришелся новый всплеск внимания к стратегическому планированию в академических кругах и распределения ресурсов.

Одним из наиболее значительным событий в истории корпоративной стратегии было образование в 1964 г. Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group), Брюсом Хендерсоном. Начав с "одной комнаты, одного человека, одного стола и без секретаря", к концу десятилетия Б.Хендерсон создал мощный механизм, сочетая интеллектуальные инновации и консультирование совета директоров, и предложил “Кривую опыта” и матрицу"РОСТ/ДОЛЯ РЫНКА", вероятно, два наиболее мощных инструмента в истории стратегии. Впоследствии она получила название -“Бостонская матрица”. В общих чертах, БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Период максимальных творческих способностей и изобретательности БКГ можно точно отнести к 1967-1973 гг. С точки зрения инноваций "золотые годы" стратегического планирования приходятся приблизительно на 1960-1973 гг. Таким образом, западные компании имеют многолетний опыт стратегического планирования, в то время как в СССР была жесткая командно-административная система, которая исключала любую инициативу со стороны хозяйствующих субъектов.

3.2 Практическое применение в западных компаниях элементов стратегического планирования и маркетинга

Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

а) Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания “Филип Моррис” приняла решение реорганизовать свое отделение, “Дженерал Фудз”, в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану компания «Филип Моррис» разделила «Дженерал Фудз» на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания сэкономила путем исключения некоторых управленческих слоев, были заново инвестированы в данное отделение.[8]

б) Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособленке стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д. Проникновение компании «Кока-Кола» на рынок бескофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Фирма потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей н опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию. «Ройал Краун» первой ввела бескофеиновую колу «Ар Си 100» на рынок. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровом» безалкогольном напитке, была обнадеживающей. Затем фирма «Пепси» предложила свои сорт -- «Пепси-Фри». «Кока-Кола» выжидала, осторожно участвуя в конкуренции, и, наконец, выпустила на рынок ряд бескофеиновых напитков в ответ на явно меняющиеся потребительские требования.

в) Внутреняя координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Когда Гарольд Джинин был одним из директоров «Интернэшнл Телефон энд Телеграф», он отвечал за объединение деятельности более чем 250 различных предприятий, в состав которых в то или иное время входили «Гриннел Кантин», «Хартфорд Файэр Иншуранс» и «Авио. Обеспечение эффективных внутренних операции в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

г)Осознание организационных стратегий.. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Устойчивый успех таких компаний, как «Аи Би Эм», «Дельта Эар Лайнз», «Истмен Кодак» и «Федерейтед Департмент Сторз», указывает на постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования.

Крупнейший мировой бренд, компания Coca Cola, входящая в пятерку наиболее капитализированных компаний мира, имеет многолетнюю историю развития и опыт стратегического планирования.

Компания Coca-Cola использует глобальную маркетинговую стратегию. Ее сущность основана на экономии всемирного масштаба, глобальных брэндах и включает следующие ключевые элементы: 1) глобальная отрасль; 2) природа конкурентной структуры отрасли; 3) гиперконкуренция; 4) взаимозависимость компаний. Помимо Coca Cola такую стратегию успешно применяют Intel, General Electric, Motorola, Johnson&Johnson, Gillette, McDonald's, Compaq Computer и др. всемирно известные корпорации.

Специалисты отмечают стремление глобальных компаний к созданию своих «плацдармов» в странах, входящих в важнейшие экономические регионы: Северная Америка, Европа, АТР (Азиатско-Тихоокеанский регион).

До конца 70-х годов ХХ века Компания проводила политику непрерывного расширения ботлерской сети. Продавая концентрат по высокой цене, компания обеспечивала себе значительные выгоды. Боттлеры извлекали определенную выгоду из-за наличия устойчивого спроса. Но в начале 80-х процесс расширения сети застопорился - с появлением банок для напитков и пластиковых сосудов мелкие боттлеры оказались не в состоянии приобретать новые машины. Тогда согласно новой концепции развития Coca Cola создала 8 «якорей» - крупных дочерних ботлерских компаний, деятельность которых охватывает всю планету. Участие материнской компании в «якорных» фирмах, согласно стратегии экономии, нигде не превышает 50%, но его вполне достаточно для полного контроля за деятельностью их менеджмента.

В 90-х годах Coca Cola активизировала свою работу в сфере маркетинга, рекламы и спонсорской деятельности, надеясь таким образом завоевать более широкое признание потребителей. Однако это обходится ей довольно дорого: торговые издержки, главным образом за счет маркетинга, например, в 1996 г. достигли 6,6 млрд. долларов, в то время как прибыль компании составила 3,5 млрд. Несмотря на то, что сейчас 2009 год компания уже объявила о своей стратегии на 2020 год.

Coca-Cola объявила о постановке пяти стратегических целей в соответствии с принципами CRS (Corporate Responsibility and Sustainability) - корпоративной ответственности и устойчивого развития, которые обязуется достичь к 2020 году. Основная часть эти пунктов посвящена решению проблем повышения экологической безопасности при производстве продукции. Об этом сообщается в официальном пресс-релизе компании.

В общих чертах пять стратегических целей Coca-Cola заключаются в следующем:

Энергосбережение (Борьба с глобальным изменением климата): уменьшение «углеродного следа» при производстве продукции на 15% к 2020 году по сравнению с уровнем 2007 года.

Экономия водных ресурсов: минимизация использования воды при производстве продукции, а также намерение сделать этот процесс экологически нейтральным. В частности планируется выйти на коэффициент использования воды равный 1,3 (1,3 литра затрачиваемой воды при производстве 1 литра напитка). Для сравнения, сегодня этот показатель составляет 1,73.

Совершенствование упаковки (Рециркуляция): свести до минимума экологический вред от упаковки продукции. С этой целью планируется перейти на производство тары из вторичных ресурсов, а саму упаковку сделать возможной для многократного использования. Цель - к 2020 году по максимуму (по возможности - на 100%) перейти на производство тары из возвратного сырья. Для сравнения - сегодня показатель переработки упаковки Coca-Cola составляет примерно 40%

Совершенствование ассортимента: обеспечить потребителя любого образа жизни и в любой жизненной ситуации своим освежающим напитком, а также помочь сделать осознанный выбор на основе максимально полной информации. В этой связи предполагается активизировать работу по таким направлениям, как соки и сокосодержащие напитки, низкокалорийные напитки, выпуск продукции в маленькой упаковке, использование только натуральных ингредиентов. В частности по калорийности уже достигнуты определенные результаты - 2008 году средняя калорийность продукции Coca-Cola составляла 59 калорий на 8 унций продукта, что на 3% меньше, чем в 2006 году.

Инклюзив и разнообразие культуры: создание корпоративной культуры, где ценится разнообразие, где каждый служащий - уважаемый член команды, а производственные усилия направлены на достижение общих целей.

На территории бывшего СССР компания впервые появилась в Москве, и изначально, вся деятельность компании вызывала удивление у сотрудников, которые были набраны из числа выпускников ВУЗов, работников госучреждений и т.п.

Первые торговые представители, нанятые Coca-Cola в Москве, не знали, плакать им или смеяться, когда перевели внутреннюю инструкцию для своих американских коллег. "Там было написано что-то вроде: “Не вонять. Завязывать шнурки. Чистить зубы", - вспоминает Игорь Столяров, гендиректор телекоммуникационной компании "Оптителеком". В далеком 1992 г. выпускнику МГИМО было обидно за подобное отношение к персоналу, но сейчас он вспоминает о работе в Coca-Cola с благодарностью- именно там он освоил все азы стратегического планирования, ощутил на себе понятие корпоративная культура, миссия , цели и т.п. “Система менеджмента там очень жесткая. Но раз компания продержалась в лидерах больше ста лет, это доказывает, что лучше системы никто не придумал” -- с этим утверждением согласны все те, кто в далекие 90-е имел возможность поработать в западной компании.

Несмотря на очевидные успехи компании, которые выражаются в многомиллиардных доходах, удержании лидирующих позиций в числе ведущих мировых брендов, есть у компании и просчеты, которые не смогли предугадать специалисты по стратегическому планированию. С другой стороны, все эти обстоятельства являются влиянием внешней среды на которое практически невозможно оказать влияния. В частности, основными угрозами для компании являются следующие факторы. Западное общество с каждым годом все больше склоняется к здоровому образу жизни, которому высококалорийный газированный напиток с сахаром служит явной помехой. Кроме того, войны в Афганистане и Ираке, бомбовые удары по Сербии и т.д. привели к тому, что большая часть населения азиатских стран стала воспринимать США резко негативно. Ненависть к США, в свою очередь, трансформировалась в отказ от всего американского, причем главным пострадавшим стала именно Coca-Cola - символ Америки для многих миллионов жителей стран третьего мира. Результатом такого отношения явилось беспрецедентное падение продаж напитка в Азии. Впрочем, «восточной» эту причину можно назвать весьма условно: как показывают опросы общественного мнения в Европе, уже две трети немцев и французов с высшим образованием и годовым доходом, превышающим 100 000 евро в год, готовы отказаться от покупки американских товаров из-за своего негативного отношения к политике Соединенных Штатов.

Следующий пример одни эксперты рассматривают как просчет в стратегическом планировании специалистов компании, другие эксперты наоборот, считают это продуманным и весьма результативным ходом со стороны маркетологов и специалистов по стратегическому планированию. Речь идет о следующем шаге Coca-Cola, который был предпринят для усиления конкурентных позиций на рынке. Исследования в фокус-группах показали, что при «слепой» дегустации (то есть когда участники не знали, какой именно напиток они пьют) большинство потребителей предпочитают вкус Pepsi вкусу Coca-Cola. Изучив результаты этого исследования, руководство компании решилось на беспрецедентный шаг: в январе 1985 года было торжественно объявлено, что Coca-Cola меняет оригинальный рецепт. Природную ваниль должен был заменить искусственный ванилин, содержание лимонного масла увеличивалось в ущерб апельсиновому. В сущности, это была попытка повторить рецепт Pepsi. Первые исследования показали, что потребители предпочитают новый вариант, названный New Coke, вкусу Pepsi и классической Coca-Cola. Однако в реальности все оказалось по-другому. Америка встала на защиту «национальной ценности», которой, как оказалось, был оригинальный рецепт Coca-Cola. Некоторые американцы сравнивали его модификацию с попыткой внесения изменений в Конституцию страны. На северо-западе США была создана «Организация любителей старой колы», которая быстро собрала несколько сотен тысяч членов и подала в суд на компанию, требуя вернуть старый рецепт. Всего полгода спустя компания сдалась, вернув на рынок Coca-Cola Classic - напиток, сделанный по традиционному рецепту. Еще через некоторое время New Coke был окончательно изгнан с прилавков магазинов, а Coca-Cola Classic превратилась в обычную, единственную и неповторимую Coca-Cola. «Кока-кольная революция» стоила мест почти всему руководству компании, но при этом продажи оригинального напитка подскочили в несколько раз, что позволило резко оторваться от конкурентов. Многие аналитики до сих пор уверены, что история с изменением рецепта была гениальным маркетинговым ходом гендиректора компании Роберта Вудраффа, умершего в середине 1985 года и официально оставившего свой пост еще в 1984. В дальнейшем в компании традиционно отказывались от этих «обвинений» («мы не столь глупы или гениальны»), однако факт остается фактом: неудачное изменение рецепта Coca-Cola привело к самому большому росту продаж напитка за всю историю компании. С точки зрения стратегического планирования к просчетам компании можно отнести попытку вывести на рынок диетическую колу. Главный конкурент Кока Колы- компания PepsiCo уделяет большое внимание «фитнесс-ориентированным» сокам под маркой Tropicana, энергетическим напиткам для спортсменов Gatorade и минеральной воде Aquafina, занимающей первое место по продажам в стране. Кроме того, PepsiCo удалось очень удачно позиционировать Pepsi Light - газированный напиток без сахара, который благодаря агрессивной рекламной кампании стал рассматриваться взрослыми американцами как полноценная и здоровая замена натуральной Pepsi. Аналогичная версия Coca-Cola - Diet Coke - не смогла завоевать подобных позиций. Для того чтобы исправить это положение, Coca-Cola тут же запустила новую облегченную версию своего напитка - С2. Он содержала в два раза меньше сахара, других углеводов и калорий, чем обычная Cola. Как сообщалось в пресс-релизе Coca-Cola, идею таких напитков подсказали сами покупатели. «Coca-Cola С2 была создана для тех, кто хочет получить низкокалорийный напиток с настоящим вкусом Coca-Cola». Специалисты компании были уверены, что им удалось создать диетический продукт, напоминающий настоящую колу. В июне 2003 года новинка была запущена в США и Японии. Однако новинка потерпела полную неудачу. Приверженцам настоящей колы вкус напитка не понравился, а любители здорового образа жизни все равно предпочитали негазированные напитки. В результате компания приняла неприятное для себя решение: на европейский рынок С2 не выйдет. Сколько составили потери компании на данной марке напитка- до сих пор остается загадкой. Однако очевидно одно- если бы компания больше времени потратила на изучение спроса, потребительских предпочтений, провела бы сначала дегустацию напитка среди нескольких сотен истинных поклонников колы- такой ситуации можно было бы избежать. Т.е в данном случае служба стратегического планирования и маркетинга в полном смысле этого слова провалила проект внедрения новой марки напитка. Это можно объяснить только одним- компания спешила занять данную нишу, пока данный сегмент окончательно не захватила Pepsi.

Несмотря на случающиеся неудачи, компания Кока Кола по прежнему является мировым брендом номер один, что говорит о том, что на предприятии эффективная система менеджмента. В тоже время, указанные выше примеры, показывают, что не существует стратегического планирования со 100% гарантией успешного осуществления намеченных мероприятий - влияние внешней среды невозможно предугадать, особенно так называемые форс-мажорные обстоятельства. Однако можно снизить негативное влияние любых факторов путем диверсификации рисков или предугадать наступление наиболее вероятных из возможных негативных событий путем проведения СВОТ анализа и использования инструментов риск-менеджмента.

3.3 Необходимость использование стратегического планирования и маркетинга в российских компаниях

Уровень развития предприятий в современных условиях высокой конкуренции и глобализации производства и сбыта определяется в первую очередь тремя, одинаково важными показателями их деятельности: [10]

· производительностью труда;

· конкурентоспособностью продукции;

· качеством роста и развития, определяемым степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней ситуации компании.

Повышение и совершенствование этих показателей составляют сегодня ключевую задачу руководителей предприятий, так как именно их совокупность определяет текущую позицию предприятия на рынке и возможности и перспективы его успешного и стабильного развития. Низкое значение хотя бы одного из них делает положение предприятия в лучшем случае неустойчивым, а перспективы развития неопределенными.

В странах с развитой рыночной экономикой наличие сильного пресса конкуренции, действенной (по сравнению с российскими) законодательной и судебной систем и длительного опыта работы в рыночных условиях заставляет большинство предпринимателей и менеджеров постоянно ставить и решать задачи по значительному улучшению этих показателей. На это же прямо направлена и деятельность исполнительных и законодательных ветвей власти многих стран, так как высокий уровень этих показателей на большинстве предприятий -- основа высокого уровня и социальных услуг, и экономики, и обороноспособности страны.

На российских промышленных предприятиях ситуация иная. Уровень конкуренции в большинстве отраслей заметно ниже, чем в развитых странах, практически отсутствует наиболее сильная составляющая конкуренции -- инновационное развитие, малый опыт работы менеджеров и новых собственников в существующих российских условиях часто приводят к преобладанию в управлении сиюминутных, краткосрочных интересов и соответственно простых, рассчитанных на один, максимум два года управленческих решений. Но за один-два года практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития. Компаниям приходится ограничиваться вялотекущим развитием. Это происходит в условиях, когда по главным показателям своего развития, например по годовому объему продаж, приходящемуся на одного сотрудника, лучшие российские предприятия отстают от своих аналогов в развитых странах в 7--10 раз. Формирование машиностроением инновационно-технологического потенциала для удовлетворения потребностей отраслей практически не востребовано. Перечень значительного отставания российских предприятий от зарубежных конкурентов по главным, определяющим показателям развития легко продолжить. Возможность для российских предприятий зарабатывать деньги, выпуская неконкурентоспособную продукцию, объясняется рядом особенностей российского рынка:

· отсутствием на нем серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;

· немалым потенциалом роста;

· низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим предприятиям зарабатывать достаточную прибыль для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать малокачественное и/или морально устаревшее оборудование российского производства, консервируя и продлевая, таким образом, свое технологическое отставание.

Поэтому сегодня в России нельзя судить об успехах производства только по обобщенному показателю роста объемов. Сегодня важен не рост вообще, а рост за счет качественного развития технологической базы и совершенствования системы управления, значительного повышения на этой основе производительности труда и создание прочных конкурентных преимуществ продукции предприятия. Только рост за счет этих факторов может обеспечить стабильное развитие компании и ее прочное положение на рынке в современных условиях значительного роста конкуренции и глобализации. Поэтому только этот рост и важен, и необходим. Но примеров такого роста в России крайне мало.

Одним из главных, если не главным, препятствием для выхода из этой ситуации является наличие на подавляющем большинстве российских предприятий систем управления, в главных своих чертах близких к тем, которые сложились в период шокового развала российского промышленного производства в 90-х годах прошлого века. Та ситуация потребовала от их руководства использования качественно новых методов управления, которых они не знали и знать не могли. Поэтому единственное, что руководители могли делать -- это создать системы управления, ориентированные на выживание любой ценой. Выжив, многие российские руководители сегодня продолжают использовать мало измененные системы управления, по-прежнему ориентированные на выживание. Эти системы представляют собой гибрид отдельных фрагментов корпоративной системы управления -- от советской системы управления предприятием до каких-то собственных наработок. Конечно, на основе таких систем управления практически невозможно ставить и достигать такие цели развития, как значительный рост производительности труда, грамотный выбор и реализация конкурентоспособности продукции, создание серийных инновационных производств и т.д. Такие цели российские компании и не ставят, но именно такие цели должны быть главными у российских компаний на сегодняшнем переходном этапе развития российской промышленности -- от выживания к полноценному опережающему развитию.