Усовершенствование маркетинговой деятельности на примере Ренийского морского торгового порта

28. В структуре не предусмотрен орган, ответственный за разработку долгосрочных целей и стратегии развития порта.

29. Наличие ситуационных и социокультурных проблем.

30. Почти полное отсутствие молодых специалистов, обусловливающее отставание в области современных стратегических, маркетинговых и др. исследований.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон порта, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ (приложение 1).

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны порта. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить знаком "+" те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения порта.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Матрица возможностей Ренийского порта представлена в табл. 2.2

Таблица 2.2 Матрица возможностей порта Рени

Вероятность использования возможности	Влияние
	сильное	умеренное	малое
1	2	3	4
Высокая	Рост объемов грузопотоков	Рост мировой и региональной экономики
	Окончание строительства второй очереди канала «Дунай - Черное море»	Быстрый рост наливного флота дунайских стран
Средняя	Восстановление внешнеэкономических связей Украины со странами ЦВЕ	Развитие транспортных коридоров и логистических центров
	Создание правовых основ деятельности морских и речных портов в новых экономических условиях
	Оптимальное использование имеющегося транзитного потенциала Украины и его дальнейшее развитие
	Привлечение инвестиций для развития разных на-правлений бизнеса в Придунайском регионе Украины на базе СЭЗ
Низкая	Строительство и оборудование железнодорожных линий международного значения на территории Украины согласно СМЖЛ

Матрица угроз

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая). Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Матрица угроз Ренийского порта представлена в табл. 2.3

Таблица 2.3

Матрица угроз порта Рени

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
	разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	Постоянный рост конкурентоспо-собности портов-конкурентов	Ужесточение политики государства по вопросам НДС	Несовершенство законодательства и правовой базы	Недостаточный уровень внешних инвестиций в развитие портовой инфраструктуры
			Государственная монополизация и регулирование	Рост размерений судов и нагрузок на причалы
Средняя		Неэффективная транспортная политика, сокращение транзита	Отставание в развитии материально-технической базы	Ужесточение экологических требований
		Отставание интеграции Украины в европейскую и мировые ТС	Изменение потребностей и требований клиентуры
Низкая

Основываясь на вышеизложенном, можно предложить следующее множество стратегий для Ренийского морского порта.

1.Стратегии использования сильных сторон и возможностей внешней среды:

1.1. На основании географического положения воспользоваться теми возможностями, которые связаны с ростом мировой и региональной экономики, ростом объемов грузопотоков, развитием транспортных коридоров и логистических центров, расширением международного сотрудничества и подряда.

1.2. На основании значительных производственных мощностей и фондов обеспечить рост объемов грузопотоков через порт, способствовать развитию транспортных коридоров №7, №9, ЧЭС и логистического центра.

1.3. На основании современных технологий и стремления к новым инвестициям воспользоваться развитием мировых транспортных инновационных технологий, в т.ч. расширением потоков капитала в развитие интермодальных перевозок (контейнерных перевозок, перевозок ж/д вагонов на паромах, наливных перевозок и др.) и создание логистического центра.

1.4. На основании компетентности и квалификации в менеджменте воспользоваться теми возможностями, которые связаны с ростом мировой и региональной экономики, формированием региональных группировок, расширением международного сотрудничества и подряда, расширением потоков капитала, развитием консультирования и обучения, с развитием рыночных преобразований в Украине, в т.ч. принять участие в ассоциации портов Дуная, создать ассоциацию судовладельцев Дуная и операторов, иметь представительство в Брюсселе, получать прямую консультацию в отношении Европейской стратегии развития судоходства, портов, каналов, инфраструктуры наземного транспорта и информационных технологий, организовать финансирование приоритетов в развитии порта, СЭЗ, информационных технологий, наземной транспортной инфраструктуры .

1.5. На основании возможности выработки базовых стратегий, которые отражают различные подходы к развитию порта и связаны с изменением транспортных технологий, рынка стивидорных услуг, тарифов, положением порта внутри отрасли и др. воспользоваться формированием региональных группировок, расширением международного сотрудничества и подряда, развитием рыночных преобразований в Украине, в т.ч. возможностями СЭЗ, ФПГ, ассоциаций и др. организационных форм для привлечения инвестиционного капитала.

1.6. На основании возможности использования прилегающей территории, значительной пропускной способности, технически оснащенного ИВЦ порта и др. воспользоваться развитием транспортных коридоров и логистических центров, ростом объемов грузопотоков, расширением потоков капитала, развитием рыночных преобразований в Украине и др.

2.Стратегии использования сильных сторон для предотвращения угроз внешней среды:

2.1. На основании географического положения бороться со снижением транзита, изменением потребностей и требований клиентуры, ростом конкурентоспособности соседних портов, недостаточным уровнем внешних инвестиций в развитие портовой инфраструктуры.

2.2. На основании наличия значительных производственных фондов и мощностей преодолеть последствия изменения потребностей потребителей, изменения в структуре производства и связей, роста конкурентоспособности портов, ужесточения экологических требований.

2.3. На основании современных технологий и стремления к новым инвестициям, наличия универсальных и специализированных перегрузочных комплексов, значительных производственных мощностей и фондов бороться с отставанием в развитии материально-технической базы, изменением потребностей потребителей, изменением в структуре производства и связей, ростом конкурентоспособности портов, ужесточением экологических требований.

2.4. На основании компетентности и квалификации в менеджменте бороться с неэффективной транспортной политикой, несовершенством экономического законодательства, несовершенством правовой базы, ростом монополизации и государственного участия в управлении и регулировании.

2.5. На основании возможности выработки базовых стратегий бороться с неэффективной транспортной политикой и возможным сокращением транзита, отставанием в развитии материально-технической базы, изменением потребностей потребителей, ростом конкурентоспособности портов, монополизацией и государственным регулированием.

2.6. На основании возможности использования прилегающей территории, значительной пропускной способности, технически оснащенного ИВЦ бороться с сокращением транзита, с изменением потребностей потребителей, изменением в структуре производства и связей, ростом конкурентоспособности портов.

3. Стратегии использования возможностей внешней среды для преодоления имеющихся слабых сторон порта:

3.1. Использование роста мировой и региональной экономики, роста объемов грузопотоков, возникновения новых сегментов рынка по грузам и пассажирам для преодоления слабого уровня финансовых ресурсов и государственной поддержки

3.2. Использование возникновения глобальных систем транспорта и коммуникаций (логистических центров), формирования региональных интеграционных группировок для преодоления уязвимости конкурентному давлению, решению ситуационных и др. проблем, отставанию в области маркетинга, стратегических и др. исследований.

3.3. Использование заключений соглашений о сотрудничестве (в т.ч. и международных) в различных формах для преодоления слабого учета интересов заинтересованных лиц (грузоотправителей, акционеров, государства, профсоюзов, общественности, кредиторов, поставщиков, посредников и др.)

3.4. Использование расширения международных потоков капитала в форме прямых инвестиций в порт для сокращения высокой доли устаревшего оборудования, устаревших технологий и преодоления уязвимости конкурентному давлению.

3.5. Использование развития инновационных технологий и смешанных (интермодальных) сообщений для сокращения высокой доли устаревшего оборудования, устаревших технологий, слабых логистических технологий и преодоления уязвимости конкурентному давлению.

3.6.Использование развития системы менеджмента, консультирования и обучения для совершенствования организационных структур управления, для преодоления организационных ограничений, отсутствия гибкости, отставания в области стратегических, маркетинговых и др. исследований, наличия ситуационных и социокультурных проблем.

3.7. Использование развития рыночных преобразований в Украине для преодоления слабо развитых рыночных механизмов во взаимодействии с различными предприятиями, для корпоратизации оперативной и хозяйственной деятельности в порту, дальнейшего развития СЭЗ.

4. Стратегии преодоления слабых сторон порта и предотвращения угроз внешней среды:

4.1. Преодоление слабых финансовых ресурсов, снятие организационных ограничений, и развитие гибкости управления для предотвращения угроз от неэффективной транспортной политики государства, нестабильности и несовершенства экономического законодательства, сохранения устаревших методов управления внутренними, внешнеторговыми и транзитными перевозками.

4.2. Преодоление слабо развитых рыночных механизмов во взаимодействии различных предприятий порта, отсутствия корпоратизации оперативной и хозяйственной деятельности в порту для предотвращения угроз от постоянного роста конкурентоспособности портов и различных видов транспорта, замедления рыночных преобразований, монополизации и государственного регулирования, отсутствия свободной и честной конкуренции, отставания интеграции Украины в европейскую и мировую транспортные системы.

4.3. Преодоление слабого учета интересов заинтересованных лиц (грузоотправителей, акционеров, государства, профсоюзов, общественности, кредиторов, поставщиков, посредников и др.) для предотвращения угроз от быстрого изменения в структуре производства и экономических связей, увеличение числа приобретений и слияний предприятий, от изменения потребностей и требований грузоотправителей (усиливающаяся дифференциация отправок, стремление к повышению эффективности перевозок, повышение уровня сохранности и скорости переработки грузов и др.).

4.4. Преодоление уязвимости конкурентному давлению для предотвращения угроз отставания в развитии материально-технической базы, постоянного роста конкурентоспособности портов и различных видов транспорта.

4.5. Преодоление отставания в области стратегических, маркетинговых и др. исследований для предотвращения угроз отставания в развитии материально-технической базы всех видов транспорта, несовершенства правовой базы, регламентирующей взаимоотношения участников международных и внутренних перевозок, снижения качества учета и экологических требований развития портов и транспорта в целом (включая вопросы отчуждения территории).

4.6. Преодоление высокой доли устаревшего оборудования, устаревших технологий, слабых логистических технологий для предотвращения угроз отставания в развитии материально-технической базы всех видов транспорта, постоянного роста конкурентоспособности портов и различных видов транспорта, отставания интеграции Украины в европейскую и мировую транспортные системы.

4.7. Преодоление слабого уровня государственной поддержки для предотвращения угроз отставания в развитии материально-технической базы всех видов транспорта, постоянного роста конкурентоспособности международных портов. Очевидно, что, не зная среды, порт не сможет существовать. Порт изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии порта и ее целей, разработка стратегии развития порта.

2.3. Характеристика эффективности маркетинговой деятельности Ренийского порта. Оценка конкурентоспособности порта Рени

Отдел маркетинга и договорной работы является отделом управления Ренийского морского торгового порта и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Украины, нормативными актами Министерства транспорта и связи Украины, Кодексом торгового мореплавания, Сводом обычаев Ренийского морского торгового порта, Обязательными постановлениями по Ренийскому морскому торговому порту.

Организационная структура маркетинга предоставлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура управления отдела маркетинга и договорной работы

Функции отдела маркетинга и договорной работы в Ренийском морском торговом порту:

a. организация работы по комплексному изучению и анализу отечественных и зарубежных рынков транспортных услуг, перспектив их развития с целью получения информации о соотношении спроса и предложения, уровня цен, развития предприятий конкурентов, стратегии и тактики их деятельности.

b. разработка кратко-, средне- и долгосрочной стратегии маркетинговой деятельности порта.

c. осуществление контроля за уровнем рыночных цен на приобретаемые портом материальные ценности.

d. обеспечение участия отдела в подготовке проектов перспективных и годовых планов порта.

e. изучение сложившихся и прогнозирование перспективных грузопотоков, разработка предложений по их переключению на порт Рени.

f. изучение экспортно-импортного потенциала Украины, стран СНГ, придунайских стран для прогнозирования новых грузопотоков.

g. изучение деятельности предприятий и организаций, сотрудничество с которыми может увеличить грузооборот порта.

h. изучение действующих в других портах тарифов, сборов, условий перевалки и хранения грузов.

i. анализ накопленной информации и подготовка рекомендаций по совершенствованию договорной деятельности порта.

j. подготовка рекомендаций клиентуре по применению оптимальных транспортных схем с использованием различных видов транспорта.

k. ведение переговоров, переписки с отечественной и зарубежной клиентурой, направленных на привлечение в порт новых грузопотоков и оказание связанных с этим услуг.

l. организация программ посещения порта различными делегациями.

m. организация участия порта в выставках, презентациях, семинарах, конференциях.

n. осуществление рекламной деятельности.

o. организация разработки и изготовления рекламной продукции, контроль ее использования.

Недостатки действующей системы.

К основным недостаткам действующей системы управления порта Рени можно отнести следующие:

1. Структура не ориентирована на новые условия хозяйствования, которые связаны с переходом сферы портовых услуг на рыночные отношения. Далеко не все современные управленческие и производственные портовые функции реально выполняются в порту. Так, в структуре порта отсутствует субъект, в функции которого входит анализ развития конъюнктуры рынка портовых услуг. Без такого анализа портовый менеджмент не в состоянии вырабатывать эффективные решения с учетом реального состояния и перспективы развития рынка. Существующая маркетинговая служба такие задачи выполнить не может.

2. В структуре не предусмотрен орган, ответственный за разработку долгосрочных целей и стратегии развития порта.

3. Действующая структура порта ориентирована на плановою экономику, когда все необходимые ресурсы сконцентрированы в одних руках - в распоряжении порта.

Анализ качества портовых услуг. Качество портовых услуг - совокупность свойств и характеристик услуг порта, способных удовлетворить установленные и предполагаемые потребности клиентуры порта. При этом уровень этих свойств и характеристик (показателей качества) определяется непосредственно участниками перегрузочного процесса, а именно клиентурой порта (грузовладельцами и судовладельцами), непосредственными производителями работ (стивидорными компаниями), перевозчиками, экспедиторскими, агентскими и брокерскими организациями, смежниками, персоналом порта.

Проанализируем качество услуг порта Рени с помощью следующей системы показателей.

1. Выполнение погрузочно-разгрузочных работ - оценивается по следующим показателям:

1.1. интенсивность обработки транспортных средств (судов, железнодорожных вагонов и других подвижных средств смежных видов транспорта) - значения валовых норм погрузки-выгрузки в порту Рени находятся на конкурентоспособном уровне, однако следует отметить недостаточно эффективную обработку судов в порту за период с 2003 по 2004 г., о чем свидетельствует снижение валовой и чистой интенсивности и увеличение времени обработки судов в порту;

1.2. скорость обработки транспортных средств - скорость обработки судов в порту Рени может быть оценена как высокая, о чем свидетельствует отсутствие простоев и обработка судов досрочно (70% за 2004 г.);

1.3. надежность и регулярность выполнения перегрузочных работ - в порту Рени перегрузочные работы осуществляется на должном уровне надежности и регулярности, что характеризуется почти полным отсутствием остановок в работе по вине порта (исключение составляют действия смежных организаций (ж/д- и автотранспорт) либо форс-мажорные обстоятельства). Также следует отметить показатели, влияющие на низкую вероятность поломок и аварий оборудования: высокий коэффициент готовности перегрузочного оборудования - 0,83, а также низкое значение удельного количества опасных дефектов - 0,8.;

2. Сохранность груза - уровень сохранности грузов в порту Рени может быть охарактеризован как «средний», т.к. в некоторой степени наблюдаются хищения, при этом почти полностью отсутствуют повреждения, порча груза, потери груза сверх норм естественной убыли.

3. Оформление документов, касающихся прихода-отхода судов, приема и отправки грузов, таможенных формальностей - в порту наблюдаются некоторые задержки судов, связанные с оформлением формальностей, о чем свидетельствует превышение чистой интенсивности над валовой почти в два раза.

4. Претензии - уровень претензий может быть охарактеризован «низким», причины претензий - сохранность груза и портовые сборы.

5. Взаимодействие с организациями смежных видов транспорта - наблюдается низкий уровень взаимодействия с железнодорожным транспортом (несогласованность тарифов, вопросы подачи и уборки подвижного состава, приема и сдачи грузов, контроля за их состоянием, простоя подвижного состава), обусловленный принадлежность железной дороги, обслуживающей порт, Молдове.

6. Квалификация персонала - работники порта Рени на всех уровнях организационной структуры обладают соответствующими знаниями, умениями и опытом работы, требующимся для занимаемых ими должностей.

7. Маркетинг портовой деятельности. В порту существует отдел маркетинга и договорной работы, специалисты которого занимаются следующими вопросами: привлечение клиентов путем рассылок, презентаций, участий в выставках и конференциях в морской отрасли; анализ клиентов порта (изучение их существующих и предполагаемых потребностей, а также изучение причин неудовлетворенности услугами порта); анализ портов-конкурентов (структура и динамика грузооборота конкурентов, уровень тарифов и аккордных ставок, перечень предоставляемых услуг); составление и обработка договоров на обслуживание клиентов; учет претензий. Должное внимание уделяется правильному составлению договора в таких вопросах, как сроки, условия выполнения и оплата ПРР, ответственность за повреждения или убытки.

В целом, маркетинг в порту Рени может быть оценен как удовлетворительный. При этом следует отметить следующие недостатки:

· не ведется работа в направлении стратегического маркетинга;

· не осуществляется в полном объеме анализ рынков (структура экспортных, импортных и транзитных грузов во внешней торговле государства, основные грузообразующие и грузопоглощающие центры на территории страны).

Таким образом, качество услуг порта Рени может быть оценено как среднее, однако может быть проведен ряд мероприятий, направленных на повышение существующего уровня качества. На данный момент в порту ведется активная подготовка к сертификации системы качества порта на соответствие стандартам ISO 9000, что даст порту большие стратегические преимущества в обострившейся конкурентной борьбе между портами Дуная.

В развитой рыночной экономике существует множество типов предприятий, но ни на одном из них нельзя обойтись без маркетинговой службы. Хотя экономисты выделяют различные пути повышения эффективности фирмы, автор концентрирует внимание именно на службе маркетинга, на том как специалисты этого отдела помогают предпринимателю повысить эффективность, а следовательно, и прибыльность фирмы.

Прежде всего, маркетологи занимаются исследовательской работой: исследованием рынка, потребителей, товара, конкурентов. Некоторые директора предприятий недооценивают и даже игнорируют исследования маркетинга, что впоследствии прямым образом отражается на финансовом благосостоянии фирмы. Хотя исследования дороги, нельзя приуменьшать их роль, потому что в будущем они принесут только прибыль: предприятие, особенно молодое, почувствует себя уверенней на новой почве неосвоенного рынка. При помощи исследований можно выбрать наиболее оптимальный и прибыльный рынок, потребителей, способ рекламы и т. д., и таким образом маркетинговые исследования повышают прибыльность предприятия.

Маркетинговая политика предприятия является логическим продолжением исследований. Маркетинг сопровождает товар на всем пути процесса создания, определения цены, стратегии сбыта и продвижения.

Портфельный анализ (Портфолио-анализ, или матрица «Доля рынка -- рост рынка»), был разработан американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг труп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается, прежде всего, на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического планирования.

Предприятие описывается (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере) с помощью Портфолио, то есть как совокупность так называемых стратегических производственных единиц. Стратегические производственные единицы (СПЕ) -- в основном независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной задачей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продуктов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск.

Важнейшие концепции Портфолио. Из множества различных концепций Портфолио «наибольшее практическое значение получили модели «рост рынка -- доля рынка» и «привлекательность рынка -- преимущества в конкуренции». Обе концепции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоординатной матрицы. СПЕ, которые занимают в матрицах похожее стратегическое исходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

Для построения матрицы «доля рынка - рост рынка» для Ренийского порта необходимо найти общую долю рынка по грузообороту, долю рынка по отдельным грузам, относительную долю рынка по грузам. Расчеты будем осуществлять за период с 2003 по 2005 годы для получения более точной картины по СПЕ в динамике; в качестве конкурентов рассматриваем порты Измаил и Усть-Дунайск.

Таблица 2.4 Доля рынка по отдельным видам грузов за 2003 г., %

Наименование грузов	Рени	Измаил	Усть-Дунайск
Уголь	2,28	11,57	-
Кокс	16,03	18,26	-
Руда	6,44	42,15	1,33
Химические, мин. удобрения (навалом)	1,71	-	1,19
Зерно	7,47	2,24	6,51
Химические (ТШГ)	9,07	17,66	1,09
Продовольственные грузы	16,06	22,07	.
Большегрузные а/м	7,36	-	-

Таблица 2.5 Доля рынка по отдельным видам грузов за 2004 г., %

Наименование грузов	Рени	Измаил	Усть-Дунайск
Уголь	3,17	12,28	0,06
Кокс	22,14	8,95	-
Руда	5,02	37,75	1,52
Химические, мин. удобрения (навалом)	2,57		0,58
Зерно	3,25	1,98	7,79
Химические (ТШГ)	14,99	12,76	0,46
Продовольственные грузы	13,61	29,26
Большегрузные а/м	3,60	_

Таблица 2.6

Доля рынка по отдельным видам грузов за 2005 г., %

Наименование грузов	Рени	Измаил	Усть-Дунайск
Уголь	7,45	16,02	-
Кокс	6,03	2,32	-
Руда	6,95	40,35	-
Химические, мин.удобрения (навалом)	3,12		0,28
Зерно	5,86	1,13	5,76
Химические (ТШГ)	48,52	14,69	-
Продовольственные грузы	8,65	35,32
Большегрузные а/м	5,13	-	-

Далее рассчитаем темп роста рынка по выбранным СПЕ для Ренийского порта.

Таблица 2.7

Рост рынка для Ренийского порта по выбранным СПЕ, %

Наименование	2003	2004	2005
1	2	3	4
Уголь	172,9	205,4	172,9
Кокс	118,4	184,2	100,4
Руда	158,9	95,2	145,2
Химические	252,7	148,7	113,2
Зерно	108,9	37,5	177,1
Химические (ТШГ)	89,9	224,1	176,3
Большегрузные а/м	101,3	57,5	97,7

Определим относительную долю рынка по отношению к доле рынка конкретного вида груза по отношению к приоритетному конкуренту:

ОДР

Таблица 2.8

Доля рынка приоритетного конкурента

Наименование	2003	2004	2005
Уголь (Измаил)	11,57	12,28	11,95
Кокс (Измаил)	18,26	8,95	2,03
Руда (Измаил)	42,15	37,75	28,56
Химические навалом (Усть-Дунайск)	1,19	0,58	0,21
Зерно (Усть-Дунайск)	6,51	7,79	3,58
Химические ТШГ (Измаил)	17,66	12,76	9,85
Автомобили (Ильичевск)	12,1	15,5	19,5

Таблица 2.9

Относительная доля рынка

Наименование грузов	2003	2004	2005
Уголь	19,70	25,82	46,50
Кокс	87,82	247,49	260,22
Руда	15,29	13,31	17,23
Химические	144,26	446,02	1107,08
Зерно	114,74	41,69	101,79
Химические	51,34	117,47	330,20
Большегрузные а/м (т)	60,64	23,19	26,28

В зависимости от доли на рынке известны три основных типа маркетинговой стратегии:

1. Атакующая стратегия или стратегия наступления. Предусматривает активную позицию фирмы на рынке, имеет целью завоевать и расширить рыночную нишу (достичь оптимальной доли рынка или превысить ее). Оптимальная доля рынка определяется количеством потребителей на рынке. Оптимальным считается сегмент, где присутствуют 20% постоянных потребителей, которые приобретают 80% товаров (услуг), которые предлагаются данной фирмой.

2. Оборонительная или удерживающая стратегия. Допускает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и содержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Это возможно вследствие боязни соответствующих мер конкурентов или боязни быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков.

3. Стратегия отступления - вынужденная стратегия, т.е. фирма сознательно идет на снижение свое рыночной доли. Данная стратегия предусматривает постепенное свертывание сбытовых и стимулирующих операций. При этом важно не нарушить связки и деловые контакты, не подвести бывших партнеров, обеспечить трудоустройство сотрудников, которых освобождают, и не допустить утечки информации о прекращении бизнеса, которое готовится. Цель стратегии - снижение расходов.

При выходе на рынок следует отрабатывать методы проникновения и внедрение по принципу от простого до сложного, т.е. начинать с проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а потом уже выходить на сложные и труднодоступные рынки. В частности, сначала рекомендуется работать на внутреннем рынке, потом внедряться на заграничные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей товара, потом выходить на рынки с высокой степенью конкуренции национальных фирм.

Конкурентоспособность порта определяется долей рынка, которую порт реально контролирует или способен контролировать на определенный момент времени.

Оценим конкурентоспособность Ренийского порта с целью выявления его позиции на рынке портовых услуг Украины, выявления его ближайших конкурентов и определения приоритетов развития с позиций портового маркетинга.

Вначале рассмотрим динамику грузооборота в портах Украины за период с 2001 по 2005 годы (приложение 2).

Для анализа деятельности портов и конкуренции в регионе рассмотрим классификацию конкурентов по занимаемым ими позициям на рынке.

Распределение рыночных долей позволяет осуществить группировку портов на рынке. Как правило, речь идет о лидерах рынка - с максимальными значениями долей, портах-аутсайдерах, занимающих скромные позиции, и некоторых промежуточных группах. Распределение занимаемых долей рынка по годам среди рассматриваемых портов предоставлено в таблице (приложение 3).

Из представленных таблиц видно, что за 2001 - 2005 гг. положение портов на рынке стивидорных услуг изменилось незначительно. В частности, Ренийский порт увеличил свою долю с 1,43% до 2,71%, оставаясь, в среднем, на 8-мой позиции среди рассматриваемых 18-ти украинских портов. Графически схема распределения долей рынка на конец 2005 г. среди первой четверки портов Украины, порта Рени и его основных конкурентов по географическому местоположению представлена в приложении 4.

В соответствии с полученными значениями распределение портов по группам выглядит следующим образом: общий диапазон изменения доли первых 10 портов делится на 4 части. Первую часть составляют лидеры, вторую часть составляют порты выше средней доли рынка, третью часть составляют порты ниже средней доли рынка и четвертую часть составляют аутсайдеры (первой десятки). Распределение представлено в табл. 2.10.

Таблица 2.10

Распределение портов по классификационным группам согласно

объемам рынка

Классификационные группы портов по объемам рынка
1-я группа	2-я группа	3-я группа	4-я группа
(24,62 / 18,95)	(18,94 / 13,28)	(13,27 / 7,61)	(7,60 / 1,94)
Одесса Южный	Ильичевск Мариуполь	--	Измаил Николаев Керчь Рени Херсон Бердянск

При всей важности показателя рыночной доли необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку для конкретного момента времени. В связи с тем, что конъюнктурная ситуация на рынке достаточно мобильна, необходимо знать тенденцию изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции порта. Данную тенденцию можно оценить с помощью средней величины прироста доли рынка, который рассчитывается по формуле:

D=

где D - величина прироста рыночной доли і-го порта,

Д (Д ) - рыночная доля і-го порта в период времени t (t0),

n - количество лет в рассматриваемом периоде.

В нашем случае динамика изменения цепных значений прироста долей рынка ПРР портов представлена в табл. 2.11.

Таблица 2.11

Величина прироста доли рынка ПРР по годам портов Украины, %

Порты	2002	2003	2004	2005	Средний прирост
1	2	3	4	5	6
Бердянск	-0,33	0,09	-0,05	-0,23	-0,13
Б. -Днестровский	0,12	0,13	0,23	-0,02	0,11
Евпаторийский	0,22	0,09	0,17	0,53	0,25
Измаильский	0,44	0,25	0,88	0,12	0,42
Ильичевский	-1,20	-1,38	1,08	0,33	-0,29
Керченский	0,18	0,44	0,32	1,68	0,66
Мариупольский	1,36	-0,73	1,12	0,25	0,50
Николаевский	-0,29	0,06	0,67	0,59	0,26
Одесский	-0,56	-1,32	-2,79	-2,88	-1,89
Октябрьский	-0,65	-0,74	0,28	0,67	-0,11
Ренийский	0,21	0,16	0,21	0,69	0,32
Севастопольский	-0,05	0,00	0,05	-0,05	-0,01
Скадовский	0,13	-0,31	-0,01	0,15	-0,01
Усть- Дунайский	-0,12	-0,31	0,36	-0,34	-0,10
Феодосийский	1,85	3,66	-5,20	-3,55	-0,81
Херсонский	-0,52	-0,06	0,16	0,06	-0,09
Южный	-0,79	-0,06	2,46	2,00	0,90
Ялтинский	0,00	0,02	0,05	0,01	0,02

Для оценки степени изменения конкурентной позиции, характеризуемой рыночной долей, целесообразно выделить типовые группы портов по величине прироста его рыночной доли.

В этом случае классификационные группы следующие (табл. 2.12).

Таблица 2.12

Распределение портов по классификационным группам согласно темпам прироста рынка

Классификационные группы портов по темпам прироста рынка
1-я группа	2-я группа	3-я группа	4-я группа
(Tmax , Tcp1)	(Tcp1, 0)	(0, Tcp2)	(Tcp2, Tmin)
(0,9 / 0,45)	(0,44 / 0)	(0 / -0,94)	(-0,93 / -1,89)
Южный Мариуполь Керчь	Измаил Николаев Рени	Херсон Бердянск Ильичевск	Одесса

Далее в табл. 2.13 представлена матрица формирования конкурентной позиции портов, основанная на перекрестной классификации размера и динамики их рыночных долей по конкретному типу услуг - ПРР.

Расчеты показывают, что из первой десятки портов на 1-ом месте находится порт Южный с уровнем (15 = 16 - 4), на 2-ом месте - Одесса с уровнем (12), на 3-ем месте - Мариуполь с уровнем (11), на 4-м месте -Ильичевск с уровнем (9), на 5-ом месте - Керчь с уровнем (3), на 6-ом месте находятся Измаил, Рени, Николаев с уровнем (2) и на последнем месте находятся Бердянск, Херсон с уровнем (1) (приложение 4).

Таблица 2.13

Матрица конкурентной карты портов

	Классификационные группы портов по объемам рынка
Классификацион-	1 -я группа Одесса	2-я группа Ильичевск	3-я группа	4-я группа Измаил
ные группы портов	Южный	Мариуполь		Николаев
по темпам				Керчь
прироста рынка				Рени
				Херсон
				Бердянск
1 -я группа	1	5	9	13
Южный	Южный	Мариуполь		Керчь
Мариуполь
Керчь
2-я группа	2	6	10	14
Измаил				Измаил
Николаев				Николаев
Рени				Рени
3-я группа	3	7	11	15
Херсон		Ильичевск		Херсон
Бердянск				Бердянск
Ильичевск
4-я группа	4	8	12	16
Одесса	Одесса

Рассмотренные порты представляют собой стратегическую группу конкурентов. Основываясь на проведенном анализе, можно сделать вывод, что для порта Рени приоритетными конкурентами являются:

- согласно матрице конкурентной карты -- порт Измаил;

- согласно географическому положению - порты Усть-Дунайск и Белгород-Днестровский.

Знание конкурентов, их услуг и методов работы на рынке может помочь повысить конкурентоспособность порта. Даже при небольших изменениях в работе. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

Рассчитаем основные показатели конкурентоспособности порта Рени и его основных конкурентов:

1. Общий рыночный индекс развития (ОРИР):

ОРИР=

где - общий объем грузооборота по всем портам на конечный год;

- общий объем грузооборота по всем портам на базисный год.

2. Индивидуальный индекс рыночного развития (ИРИР):

ИРИР=

где - общий объем грузооборота конкретного порта на конечный год;

- общий объем грузооборота конкретного порта на базисный год.

3. Рыночный потенциал порта (РПП):

РПП=

4. Коэффициент использования рыночного потенциала (КИРП):

КИРП=

Если КИРП 1, это свидетельствует о недоиспользовании рыночного потенциала порта, если КИРП 1, это говорит об использовании имеющихся возможностей на рынке.

5. Конкурентоспособность порта (КСП):

КСП=

где - объем грузооборота j-го порта за і-тый год;

- общий объем грузооборота за і-тый год;

6. Индекс рыночной активности порта (ИРАП):

ИРАП=

Расчеты по оценке конкурентоспособности за период с 2001 по 2005 гг. представлены в табл. 2.14 - 2.15.

Таблица 2.14

Показатели конкурентоспособности порта Рени и его основных конкурентов за 2001 - 2005 гг.

Порты	Показатели
	ОРИР %	ИРИР %	РПП, тыс.т	КИРП	КСП, %	ИРАП, %
Рени	122,47	232,13	2745,51	1,08	2,72	89,53
Измаил		169,60	8138,20	0,82	6,10	38,48
Усть-Дунайск		72,20	1258,06^	0,50	0,58	-41,05
Б. -Днестровский		233,09	1327,87	0,78	0,96	90,31

Таким образом, за рассматриваемый период рост рынка стивидорных услуг, предоставляемых украинскими портами, составил 122,47% по сравнению с 2001 г., что, несомненно, является положительной тенденцией. Однако в сравнении с результатами 2004 г. наблюдается спад рыночной активности рынка перегрузочных работ - 97,85%.

Таблица 2.15

Показатели конкурентоспособности порта Рени и его основных конкурентов за 2004 - 2005 гг.

Порты	Показатели
	ОРИР %	ИРИР %	РПП, тыс.т	КИРП	КСП, %	ИРАП, %
Рени	97,85	132,09	2193,43	1,35	2,72	34,99
Измаил		100,13	6501,71	1,02	6,10	2,33
Усть-Дунайск		61,80	1005,08	0,63	0,58	-36,84
Б. -Днестровский		96,10	1060,85	0,98	0,96	-1,79

В частности, индивидуальный индекс рыночного развития Ренийского порта с 2001 по 2005 гг. составил 232,13%, в то время как такой же показатель для основного конкурента - Измаильского порта - составил 169,6%. Значительный рост наблюдается по порту Белгород-Днестровский (233,09%), а по порту Усть-Дунайск, напротив, отмечается спад деловой активности (72,2% от грузооборота, достигнутого в 2001 г.).

Следует отметить лидирующую позицию Ренийского порта по индивидуальному индексу рыночного развития за период 2004 - 2005 -132,09% по сравнению с конкурентами. Так, Измаильский порт практически не увеличил объемы грузопереработки, в то время, как порты Усть-Дунайск и Белгород-Днестровский снизили переработку на 30% и 4% соответственно.

В соответствии с общим индексом рыночного развития был определен рыночный потенциал порта, т.е., тот объем грузооборота, который порт мог иметь при существующем общем индексе рыночного развития. В частности, если в качестве базисного принять 2001 г., тогда объем грузооборота Ренийского порта в 2005 г. при общем индексе развития рынка 122,47% должен был составлять 2 193, 4 тыс. т груза, а при базисном 2004 г. - 2 745,5 тыс.т. Таким образом, рассчитанный далее коэффициент использования рыночного потенциала позволяет сделать вывод, что порт Рени достаточно хорошо использует свой рыночный потенциал, в отличие от своих основных конкурентов.

Конкурентоспособность порта, рассчитанная за 2005 г., свидетельствует о незначительной доле рынка стивидорных услуг, контролируемой портом на отечественном рынке - 2,72%. Однако в течение анализируемого периода порт постоянно наращивал свою конкурентоспособность, о чем свидетельствуют рассчитанные значения индекса рыночной активности порта - на 89,53% по сравнению с 2001 г., и на 34,99% по сравнению с 2004 г. Ситуация у конкурентов при этом не такая благоприятная: порт Измаил увеличил свою конкурентоспособность незначительно (на 38,48% и на 2,33% соответственно), порт Усть-Дунайск снизил контролируемую им долю рынка (на 41,05% и 36,84% соответственно), Белгород-Днестровский порт значительно улучшил свою конкурентоспособность по сравнению с 2001 г. - на 90,31%, однако положение ухудшилось в сравнении с 2004 г. - на 1,79%.

Проведенные расчеты свидетельствуют о высоком уровне рыночной активности Ренийского порта, достаточном использовании рыночного потенциала и постепенном наращивании конкурентоспособности.

Руководству порта очень важно знать факторы, оказывающие влияние на динамику конкурентоспособности, чтобы целенаправленно воздействовать на них и в максимальной мере использовать свой рыночный потенциал. Среди них:

стоимость портовых услуг;

информационная система;

стратегия развития порта;

психологический микроклимат;

подъездные пути;

качество портовых услуг;

портовый менеджмент;

портовый маркетинг;

взаимоотношения со смежниками;

технологическая подготовка, порта;

компетентность персонала;

геополитическое местоположение.

РАЗДЕЛ 3

МЕТОДЫ УЛУЧШЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕНИЙСКОГО МОРСКОГО ТОРГОВОГО ПОРТА

3.1. Выбор маркетинговой стратегии

Являясь стратегическими объектами, морские порты играют важную роль в обеспечении внешней торговли, обороноспособности, транспортной независимости, перевозок грузов и пассажиров, развитии и использовании транзитного потенциала государства. В морских портах реализуется национальная морская, таможенная и пограничная политика, осуществляется государственный таможенный контроль.

Выбор Украины в пользу рыночной экономики, сделанный в начале 90-х годов, и начавшиеся реформы существенно изменили условия работы морских портов и характер спроса на портовые услуги.

В настоящее время приоритетными направлениями государственного регулирования в транспортной отрасли должны стать, в частности, вопросы модернизации транспортной сети и терминальных комплексов, развития комбинированного транспорта, создания института операторов смешанных перевозок, формирования и реализации целевых программ обновления подвижного состава на всех видах транспорта, внедрения информационных технологий, электронного документооборота.

По морскому и речному видам транспорта основное внимание должно быть сконцентрировано на решении следующих проблем государственного регулирования.

Создание правовых основ:

- деятельности морских и речных портов в новых экономических условиях на основе организационного размежевания административных и хозяйственных функций управления;

- основ судоходной политики государства;

- взаимодействия разных видов транспорта в транспортных узлах.

На морском транспорте с целью размежевания функций государственного и хозяйственного управления требуется:

- сосредоточить в «Укрморечфлоте» функции по управлению госимуществом и регулированием предпринимательской деятельности на морском транспорте независимо от формы собственности и ведомственной подчиненности;

- осуществить трансформацию собственности - предполагается по таким принципиальным схемам: коммерциализация деятельности предприятий, остающихся в госсобственности: коммерциализация - корпоратизация - акционирование со 100% капиталом государства на начальном этапе; корпоратизация - акционирование с сохранением за государством контрольного пакета акций; создание приватизированных предприятий (корпораций).

Основные предложения по выбору той или иной стратегии следует предпринять после оценки конкурентоспособности порта, расчета основных показателей, характеризующих положение порта на рынке стивидорных услуг Украины, а также после проведения портфельного анализа деятельности Ренийского морского торгового порта.

В этих условиях разработка стратеги развития Ренийского порта является актуальной и целесообразной.

Маркетинговая стратегия порта - это совокупность долгосрочных решений относительно удовлетворения потребностей существующих и потенциальных клиентов порта за счет использования его внутренних ресурсов и внешних возможностей.

Основные преимущества маркетинговой стратегии для порта очевидны. Маркетинговая стратегия:

- задает направление деятельности порта;

- позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирование показателей, продвижение услуг порта на рынок и планирование ценообразования;

- обеспечивает каждому структурному подразделению порта четкие цели, которые согласуются с общими задачами порта;

- стимулирует координацию усилий подразделений в разных направлениях;

- заставляет порт оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде;

- определяет альтернативные действия или их комбинацию, которые должен предпринять порт;

- создает основу для распределения ресурсов.

Выбор маркетинговой стратегии порта. Выделяют три основных разновидности маркетинговых стратегий:

стратегию массового маркетинга;

стратегию концентрированного маркетинга;

стратегию дифференцированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга. Такая стратегия применяется в основном крупными компаниями, располагающими значительными средствами. Она оправдана только при достижении больших объемов продаж.

В соответствии с данной стратегией на весь рынок (независимо от его сегментации) выпускается один тип товара. Задача маркетинга в данном случае заключается в том, чтобы обеспечить ему привлекательность в глазах потребителей, относящихся к большинству сегментов рынка.

Для успешного применения стратегии массового маркетинга необходимы следующие условия:

Ш большинство потребителей должны испытывать потребность в одинаковых свойствах товара;

Ш у компании должно быть достаточно средств для организации массовой рекламы и массовых продаж;

Ш диапазон цен, применяемый компанией для своего товара, должен быть приемлем для большинства потребителей. Стратегия массового маркетинга может быть успешной на этапе освоения рынка новым уникальным товаром. По мере насыщения рынка и усиления конкуренции продуктивность данного подхода снижается.

Стратегия концентрированного маркетинга. При ограниченных ресурсах (например, в случае небольших компаний) данная стратегия весьма привлекательна. Суть стратегии заключается в концентрации всех ресурсов и маркетинговых усилий компании на одном сегменте рынка (специфической группе потребителей).

Небольшая компания, как правило, не может успешно конкурировать с более крупными фирмами на всем рынке, но может добиться преимущества на отдельном сегменте за счет высокой степени индивидуальности и особого подхода к удовлетворению потребностей составляющих его потребителей. Стратегия концентрированного маркетинга приносит успех компании при выполнении следующих условий:

Ш маркетинговые усилия опираются на исключительный характер продукции компании (продукция или товары, предлагаемые компанией, должны за счет своей узкой специализации удовлетворять потребности потребителей целевого сегмента лучше, чем более универсальные товары конкурентов);

Ш маркетинговая программа компании должна быть лучше приспособлена к целевому сегменту, чем программы конкурентов, ориентированные одновременно на множество сегментов.

Стратегия концентрированного маркетинга дает возможность компаниям с небольшими ресурсами успешно конкурировать с более крупными компаниями на специализированных рынках. Однако при таком подходе компания сильно зависит от своего небольшого сегмента, и неблагоприятные события на нем (например, выход на данный сегмент рынка нового сильного конкурента) могут резко ухудшить положение компании.

Стратегия дифференцированного маркетинга. Это компромисс между описанными выше подходами. Компания может выбрать несколько целевых сегментов рынка, для каждого из которых разрабатывается отдельный план маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга целесообразна при следующих условиях:

у компании должно быть достаточно средств для осуществления нескольких независимых маркетинговых программ;

компания должна иметь возможность выпускать (закупать) несколько видов товаров или несколько разновидностей одного товара для продвижения их на разных сегментах рынка.

Во многих случаях к стратегии дифференцированного маркетинга со временем приходят компании, начинавшие со стратегии массового или концентрированного маркетинга, поскольку, во многих случаях эта стратегия дает наилучшие результаты.

При тщательно выполненной сегментации рынка нередко удается обнаружить сегменты, не освоенные или весьма слабо освоенные конкурентами. Потребители, составляющие такой сегмент, вынуждены удовлетворять свои потребности лишь частично. Такой сегмент называется рыночным окном. Если компания вовремя обнаруживает такое окно и предпринимает эффективные меры по его освоению, она может рассчитывать на хорошие результаты.

Если компании удается прочно утвердить свои позиции на каком-либо сегменте рынка, заняв на нем доминирующее положение (создав в рамках своего сегмента монополистический рынок в миниатюре), такой сегмент часто называют рыночной нишей компании.

Ренийский порт может следовать стратегии дифференцированного маркетинга, в частности:

Ш укрепление своих позиций на рынке переработки навалочных и насыпных грузов, концентрация на этом сегменте клиентуры;

Ш предоставление своих услуг по пакетизации и контейнеризации тарно-штучных и насыпных грузов;

Ш выход на рынок переработки контейнеризированных грузов.

В реализации маркетинговой стратегии отделу маркетинга порта рекомендуется использовать методику анализа рынка портовых услуг, главная цель, которой - привлечение грузопотоков, работа с клиентами. Для порта существуют 2 группы клиентов: грузовладельцы и морские перевозчики (судовладельцы). В основном цель портового маркетинга заключается в анализе рынков, анализе конкурентов, ориентации на новые рынки и к новым услугам.

Для реализации этих целей целесообразно использовать методику, включающую следующие этапы:

1. По видам грузов (в импорте и экспорте, можно учесть и транзитные перевозки) изображается на карте Украины распределение грузов (грузообразующих и грузопоглощающих точек) по всей территории. Для изображения используются определенный цвет, чем насыщеннее цвет, тем больше груза в данном регионе (точке). В результате выясняется, на какие районы необходимо обратить первоочередное внимание.