Анализ внешней среды организации

Сущность и понятие внешней среды организации, ее основные элементы. Организационно-экономическая характеристика ООО "Регион". Анализ внешней среды исследуемого предприятия. Разработка и реализация маркетинговой стратегии на примере ООО "Регион".

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 08.06.2014
Размер файла 1,2 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление:

Введение

Глава I. Теоретические основы анализа внешней среды организации

1.1 Сущность и понятие внешней среды организации, ее основные элементы

1.2 Анализ внешней среды в организациях

1.3 Стратегии внешней среды организации

Глава II. Анализ внешней среды организации на примере ООО «Регион»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Регион»

2.2 Анализ внешней среды ООО «Регион»

2.3 Разработка и реализация маркетинговой стратегии в ООО «Регион»

Заключение

Библиографический список

Введение

Сегодня многие специалисты осознали принципиально важную роль маркетинга и анализа внешней среды организации. Причём это актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии.

В современных реалиях в числе основных проблем управленческой деятельности четко обозначился принципиально новый, систематический характер изменений условий функционирования предприятий. Изменения отдельных составляющих внешнего окружения, непрерывно следуя друг за другом, способны вызвать цепную реакцию качественных преобразований во внешней среде хозяйствующих субъектов, вследствие чего постоянно повышается степень ее неопределенности и появляются неучтенные факторы риска. Динамично протекающие процессы в политической, экономической и социальной сферах принципиальным образом изменяют расстановку акцентов в практике внутренних и внешних приоритетов хозяйствующих субъектов, возрастает значение реакции фирмы на изменения во внешней среде. Способность экономической организации развиваться в условиях трансформации внешней среды представляется как показатель ее рыночной стабильности и важнейшая составляющая ее конкурентоспособности. Это требует создания методологии, позволяющей рассматривать традиционную микроэкономическую проблематику с учетом влияния на поведение хозяйствующих субъектов важнейших составляющих макро- и микроокружения.

Высокий уровень воздействия факторов внешней среды на деятельность предприятий обуславливает повышенный интерес со стороны руководства к исследованию внешнего окружения, так как своевременно полученные сведения позволяют адекватно реагировать на происходящие и предполагаемые изменения и принимать соответствующие решения, направленные на поддержание баланса с внешней средой и обеспечение устойчивых рыночных позиций. Однако положение осложняется тем, что отсутствует систематическая, надежная и полная информация, всесторонне характеризующая общую ситуацию и конъюнктуру рынков, что в свою очередь снижает эффективность адаптационного механизма большинства отечественных товаропроизводителей.

Развитие новых технологий оказывает существенное влияние на каждый элемент как внешней, так и внутренней среды бизнеса в отдельности, начиная от принятия политических, экономических, научно-технических решений на макроуровне и заканчивая организацией производственного процесса и сбытом продукции. Игнорировать этот процесс нельзя, что делает необходимым увязывать маркетинговое и инновационное планирование.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. Все вышеизложенное и определило актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы - провести анализ внешней среды организации, классификацию составляющих ее элементов и выбор стратегии взаимодействия организации с ними.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- раскрыть сущность и понятие внешней среды организации, ее основные элементы;

- рассмотреть особенности анализа внешней среды в организациях;

- описать стратегии внешней среды организации;

- дать организационно-экономическая характеристика ООО «Регион»;

- провести SWOT-анализ маркетинговой среды исследуемой организации;

- выявить существующие проблемы в организации и разработать маркетинговую стратегию для исследуемой организации.

Объект исследования - деятельность ООО «Регион».

Предмет исследования - теоретические и методологические аспекты организации исследования и оценки внешней среды исследуемой организации.

Теоретической основой курсовой работы послужила периодическая и специальная литература по вопросам изучения маркетинговых и инновационных стратегий предприятия таких авторов, как О.С. Виханского, П.С. Завьялова, М.И. Бухалкова, Е.П. Голубкова, И.Н. Герчиковой, А.А. Радугина, А.В. Ковалева, И.Т. Балабанова, О.В. Ефимовой, А.И. Ильина, М.Н. Крейниной, Г.Б. Поляка, Г.В. Савицкой, Е.С. Стоянова, А.Д. Шеремета, Е.В. Негашева, В.П. Грузинова и многих других.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования выводов и предложений в реализации маркетинговой деятельности организаций.

Глава I. Теоретические основы анализа внешней среды организации

1.1 Сущность и понятие внешней среды организации, ее основные элементы

Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном.

Внешняя среда организации включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

Внешнюю среду характеризуют следующие характеристики:

1) Взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы (пример: изменение цены на нефть приводит к изменению цен на бензин и, следовательно, на транспортные расходы всех организаций. Это в свою очередь приводит к повышению цен на продукты питания, а значит - к снижению уровня жизни населения и его покупательной способности;

2) Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

3) Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде. Наибольшая подвижность внешней среды наблюдается в фармацевтической, химической и электронной отраслях. А также в отраслях, связанных с производством компьютеров, средств телекоммуникации и космической техники. Медленно меняются факторы внешней среды в кондитерской, мебельной отраслях, а также при производстве тары, упаковки, пищевых консервов.

4) Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности (пример: политический прогноз, прогноз курса доллара) Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Магистр», 2011. - 576 с. С. 136.

Рис. 1.1. Структура внешней и внутренней среды организации.

Среда прямого воздействия внешней среды - это непосредственное окружение организации, оно формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации.

При рассмотрении влияния на организацию внешнего окружения важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности внешней среды описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Итак, к элементам прямого воздействия внешней среды организации относятся:

1) Поставщики осуществляют поставки материалов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы.

Поставщики - очень сильный фактор. От качества поставщиков (комплексный показатель) зависит жизнеспособность многих организаций.

2) Законы и государственные органы влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческим объединением.

Деятельность организации подпадает под множество правовых ограничений, которые устанавливает государство через законы: она имеет определенный статус - ОАО, ООО, ЗАО, ИП и многое другое, она действует в соответствии с налоговым законодательством. Помимо прочего, организация должна выполнять не только федеральные законы, но и требования различных государственных органов - Госкомимущество, Госстандарт, Санэпидемнадзор, Пенсионный Фонд и многих других.

3) Потребители. Существование организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.

По мнению многих специалистов в области менеджмента, единственно подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Фирма существует и тем более процветает до тех пор, пока есть потребитель, пока она удовлетворяет его потребности.

4) Конкуренты. Это один из внешних факторов, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг не просуществуешь. Иногда не потребители, а именно конкуренты (качеством своей продукции и своими затратами на их производство) определяют, какие продукты деятельности организация сможет продать и по какой цене. Следует понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Они ведут борьбу за влияние на все факторы внешней среды - трудовые ресурсы, материалы, капитал, за право на использование новых технологий Зернов А.А., Зубец А.Н. Маркетинговые исследования рынка // Маркетинг. - 2012. - №10. - С. 12..

Факторы внешней среды косвенного воздействия внешней среды организации обычно не влияют на деятельность организаций так же заметно, как факторы внешней среды прямого воздействия. Однако руководству организаций необходимо учитывать и их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия. Поскольку среди них - технологии (в широком смысле - как состояние научно-технического прогресса), состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением, международное окружение.

Итак, к элементам косвенного воздействия внешней среды организации относятся:

1) Технология (как состояние научно-технического прогресса) в качестве внешнего фактора отражает уровень научно - технического развития, который воздействует на организацию. Технология, как внутренний переменный и внешний фактор, имеющий большое значение для организации.

2) Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях организации общие изменения состоянии экономики, так как оно может сильно влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Состояние мировой экономики влияет, как правило, на стоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет платежеспособность населения, цену кредитов и многое другое. То или иное конкретное состояние экономики может оказать положительное влияние на одни, и отрицательное влияние на другие организации.

3) Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых - установки, жизненные ценности, национальные традиции населения, независимые средства массовой информации и многое другое - влияют на организацию непосредственно.

4) Политические факторы - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты и многое другое.

Для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта во многих странах, особенно важным является такой фактор, как политическая стабильность.

5) Отношения с местным населением. Имеет преобладающее значение местной общественности для организации. Почти в каждой общности существуют определенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность той или иной организации.

6) Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2012. - 576 с. С. 159..

Таким образом, прогнозирование внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

1.2 Анализ внешней среды в организациях

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы; климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и, величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и, другие нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и, приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической, реализации законодательства Лавриченко О.В. Алгоритм практической реализации инновационной стратегии, обеспечивающей устойчивое развитие предприятия // Креативная экономика. - 2012. - № 8 (68). С. 68-73..

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую, очередь для, того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности, демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты, очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные, изменения, в то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 с. С. 189..

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности, для осуществления которых изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются Потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации Тюрин Д.В. Маркетинговые исследования. - М.: Юрайт, 2013. - 352 с. С. 256..

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений; связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации

- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии ни пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлена на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 211 с. С. 144..

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организаций, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя;

- наличие замещающих продуктов,

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке Швец В.Е. Маркетинг взаимоотношения с потребителями // Вопросы экономики. - 2010. - № 6. С.7..

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость о» себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

- Стоимость поставляемого товара;

- Гарантию качества поставляемого товара;

- Временной график поставки товаров;

- Пунктуальность и обязательность выполнения условий постав или товара Коротков А.В. Маркетинговые исследования. - М.: Юрайт, 2013. - 608 с. С. 218..

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение наделено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализует ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения и, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенности трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий, продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификаций, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе Галицкий Е.Б., Галицкая Е.Г. Маркетинговые исследования. Теория и практика. - М.: Юрайт, 2014. - 570 с. С. 361..

1.3 Стратегии внешней среды организации

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-разному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении которой она находится.

С. Роббинс указывает, что в широком смысле организация может применять для снижения неопределенности внешней обстановки две стратегии. Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попытаться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это - внешняя стратегия Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Юрайт, 2013. - 376 с. С. 174..

Стратегический анализ предопределяет выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т. е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику предприятия.

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям, она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании на изменения параметров внешней среды.

Рис. 1.2. Диагностика внешней среды организации.

Эти меры могут привести к тому, что уровень специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими министрами, представителями правительства и другими в прошлом высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их связи с влиятельными людьми, принимающими решения Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. - М.: ФинПресс, 2011. - 416 с. С. 166..

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например, его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае, когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормирование в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для всех желающих.

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят эти суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса.

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями, которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта), несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению неопределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения, для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ставок и т.д. Извеков А.Н. Оптимальный рынок продукции: стратегия, структура и механизм управления // Достижения науки и техники.- 2011.- №2. - С. 41-44.

Итак, в заключении можно сделать выводы, что внешняя среда, или организационное окружение, - это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на «ближнее» организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и «дальнее» окружение, которое воздействует на организацию опосредовано. Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Также проанализировали типы внешней среды по степени присущей им неопределенности. Неопределенность представляется такими полярными характеристиками, как «простая - сложная» среда, «стабильная - нестабильная». Эти характеристики могут различным образом сочетаться.

Природа этой неопределенности подразумевает соответствующие способы работы организации с внешней средой. Можно провести различие между внутренними и внешними стратегиями. Внутренние стратегии включают в себя изменение сферы деятельности организации, амортизацию (посредством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внешние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование и объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями.

Глава II. Анализ внешней среды организации на примере ООО «Регион»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Регион»

Исследуемое предприятие - автосервис ООО «Регион».

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Местонахождение автосервиса: 214000, г. Смоленск, ул. Генерала Паскевича, д. 3. Режим работы круглосуточный.

Общество является коммерческой организацией и оказывает услуги и выполняет работы в целях получения прибыли.

Целью общества является:

- извлечение прибыли;

- удовлетворение общественных потребностей, расширение рынка услуг;

- реализация на основе полученной прибыли социально-экономических интересов участников.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основными видами деятельности является: оказание услуг автомойки, шиномонтажа и сервисных услуг по ремонту автомобилей, коммерческо-посредническая деятельность.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании лицензий.

Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Участниками общества могут быть граждане и юридические лица. Они не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изменениями и дополнениями от 21 декабря 2013 г. № 379-ФЗ) // www.garant.ru.

Штат предприятия составляют 23 производственных рабочих, 5 вспомогательных работников и 5 человек административно-технического персонала.

Автосервис работает в сфере сервисных услуг с 2010 года.

Руководство мастерской сразу взяло курс на установление продолжительного взаимовыгодного сотрудничества с корпоративными клиентами, о чем свидетельствуют положительные финансовые результаты деятельности автосервиса.

На новой площади, равной приблизительно 600 мІ, было смонтировано 5 подъемников различной грузоподъемности. Разместили их по одной стороне проезда, требовавшегося для передвижения автомобилей, в то время как на другой его стороне расположили склад оригинальных запчастей.

Плюс к этому имеется пятитонный подъемник на стенде сход-развала и пятитонный подъемник в зоне активной приемки.

Автосервис - это современный техцентр, оборудованный профессиональной техникой для высокоточной диагностики и качественного ремонта автомобилей иностранного и отечественного производства. Основное направление деятельности техцентра - постгарантийное обслуживание и ремонт автомобилей различных марок.

Перечень выполняемых работ:

- компьютерная диагностика, регулировка (профилактика) и ремонт двигателей автомобилей;

- компьютерная диагностика и ремонт ходовой части автомобилей;

- диагностика и ремонт автоматических коробок передач;

- диагностика и ремонт электрических систем автомобилей;

- весь комплекс по профилактике топливной системы, включая ультразвуковую промывку форсунок;

- частичная и полная замена масла в АКПП;

- шиномонтаж и балансировка;

- автомойка (мойка и чистка салона).

Наиболее распространенные виды работ:

- смазочно-заправочные;

- контрольно-диагностические;

- электротехнические;

- шиномонтажные и балансировочные;

- монтажно-демонтажные;

- жестяно-сварочные;

- ремонт рулевой системы;

- ремонт двигателей;

- ремонт и зарядка аккумуляторов;

- покраска.

Обслуживая автомобиль в данном автосервисе, клиенты получают:

- Диагностику на дилерском сканере, что является точным выявлением всех ошибок автомобиля клиента;

- Гарантию безупречного качества выполненных работ;

- Скидки на установку приобретенных в данном автосервисе запчастей;

- Гибкую систему скидок для постоянных клиентов;

- Информационную поддержку высококвалифицированных мастеров и опытных специалистов.

Помимо вышеперечисленных услуг сервис предлагает качественную установку сигнализации и другого дополнительного оборудования с соблюдением всех стандартов заводов-изготовителей, как автомобиля, так и дополнительного оборудования.

Организационная структура ООО «Регион» представлена на рис. 2.1.

-

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Регион»

В таблице 2.1 представлена структура персонала автосервиса.

Таблица 2.1

Динамика обеспеченности трудовыми ресурсами автосервиса

Показатель

Численность работников

Изменения

2011

2012

2013

+, -

%

Численность работников всего

30

33

33

Директор

1

1

1

-

-

Менеджер автосервиса

1

1

1

-

-

Гл. бухгалтер

1

1

1

-

-

Бухгалтер

1

1

1

-

-

Диспетчер стола заказов

1

1

1

-

-

Мастер

4

4

4

-

-

Слесарь по ремонту а/м

7

9

9

+2

+28,6

Техник участка окраски

4

5

5

+1

+25,0

Мойщик

5

5

5

-

-

Менеджер кафе

1

1

1

-

-

Официант

2

2

2

-

-

Продавец автозапчастей

2

2

2

-

-

Из данных таблицы можно сделать следующий вывод, что изменения произошли только по категории «слесарь по ремонту а/м», которая увеличилась на 2 человека, а также взяли на работу дополнительно техника по окраске а/м. Состав остальных работников остается неизменным на протяжении нескольких лет.

В современных условиях именно возможность привлечь в компанию квалифицированных специалистов того или иного профиля определяет выбор работ, которые производит автосервис. Но в любом случае необходимо подобрать опытных профессионалов по наиболее востребованным видам услуг. И в первую очередь к ним относятся шиномонтаж и кузовной ремонт.

Основные технико-экономические показатели деятельности автосервиса ООО «Регион» представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Основные технико-экономические показатели автосервиса ООО «Регион»

Показатель

2012

2013

Изменения 2013 к 2012

+, -

%

1. Производственная мощность, н.-часов.

42000

42000

-

-

2. Коэффициент использования производственной мощности, %

0,6

0,7

0,1

116,6

3. Объем реализованных услуг, тыс. руб.

7838

9062

+1224

+15,6

5.Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

15889

16254

+365

+2,3

6. Фондоотдача

0,49

0,56

+0,07

+14,3

6. Численность промышленно-производственного персонала, чел.

33

33

-

100,0

7. Производительность труда, тыс. руб.

237,5

274,6

+37,1

+15,6

8. Полная себестоимость услуг, тыс. руб.

6871

7473

+602

+8,8

9. Прибыль (убыток) от реализации услуг, тыс. руб.

967

1589

+622

+64,3

10. Затраты на рубль реализованных услуг и продукции, руб.

0,88

0,82

-0,06

-6,8

11. Рентабельность, %.

12,3

17,5

+5,2

+42,3

Из таблицы видно, что объем производства в натуральном выражении увеличился на 4200 н.-часов. Коэффициент использования производственной мощности соответственно увеличился на 0,1%. Объем реализованных услуг также возрос в 2013 г. с 7838 тыс. руб. до 9062 тыс. руб. Соответственно, прибыль от реализации услуг увеличилась с 967 тыс. руб. до 1589 тыс. руб. (+64,3%).

Стоимость основных производственных фондов увеличилась на 365 тыс. руб. Соответственно при неизменной численности работников производительность труда увеличилась на 37,1 тыс. руб.

Рентабельность в 2013 г. возросла на 5,2%.

Таблица 2.3

Штатное расписание ООО «Регион»

Показатель

Численность человек

Оклад в рублях

ФОТ по окладу за месяц, руб.

ФОТ годовой

1. Директор

1

20000

20000

240000

2. Бухгалтер

2

15000

30000

360000

3. Гл. менеджер

2

15000

30000

360000

4. Менеджер по продажам

4

13000

52000

624000

5. Бармен

2

12000

24000

288000

6. Тех.работник

10

15000

60000

720000

7. Мойщик

4

14000

56000

672000

8. Электрик

4

14000

56000

672000

9. Уборщица

1

9000

9000

108000

Всего:

30

-

301000

4044000

В таблице 2.4 представим коэффициенты независимости автосервиса.

Таблица 2.4

Показатели финансовой независимости

Показатель

Норма

На начало 2012

На конец 2012

На конец 2013

1.Коэффициент независимости

?0,5

0,8

0,8

0,8

2.Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала

?1

0,3

0,3

0,2

3.Коэффициент маневренности собственного капитала

?0,1

0,02

0,03

0,04

4.Коэффициент обеспечения собственного капитала

?0,1

0,07

0,07

0,09

Из данных таблицы 2.4 можно сделать выводы о состоянии каждого коэффициента и о финансовой устойчивости организации в целом.

Коэффициент независимости в организации 2012 года составляет 0,8, что выше нормы, следовательно автосервис имеет собственных средств больше, чем заемных и что говорит о его финансовой независимости. Также нужно отметить поддержание данного коэффициента по в 2013 г. - 0,8.

Значение коэффициента соотношения заёмных и собственных средств свидетельствует, что в отчётном периоде заёмные средства уменьшились. В автосервисе это выражается в постоянном уменьшении кредиторской задолженности с одновременным ростом доли собственных средств.

Коэффициент манёвренности собственных средств в 2012 г. составил 0,03, что выше нормы, а в 2013 возрос до 0,04, что положительно для предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2012 г. имел значение 0,07, а в 2013 г. вырос до 0,09, что меньше нормы. Это связано с недостаточным количеством собственных оборотных средств организации. Если тенденция роста будет продолжаться, то автосервис будет иметь возможность улучшения финансовой автономности в будущем.

В целом, показатели финансовой независимости позволяют сделать вывод о низкой независимости автосервиса в заемных источниках, т.к. коэффициенты находятся на уровне немного ниже нормы.

Коэффициенты финансовой устойчивости представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Коэффициенты финансовой устойчивости

Показатель

Норма

На начало 2012

На конец 2012

На конец 2013

1.Коэффициент абсолютной ликвидности

?0,2

0,002

0,004

0,05

2.Коэффициент текущей ликвидности

?0,2

0,1

0,2

0,2

3.Коэффициент общей ликвидности

?1

4,6

4,5

4,8

Из данных таблицы видно, что показатели финансовой устойчивости выше нормы и это свидетельствует об устойчивом состоянии автосервиса.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Регион»

Если просмотреть годовые объемы продаж автомобильных фирм, то цифры оставляют впечатление. С каждым годом число автомобилей на российских дорогах увеличивается, а значит, возрастает востребованность автосервисов. Но и здесь растет конкуренция, а поэтому необходимо качество предоставляемых услуг, так как большинство автовладельцев предпочитают посещать одну и ту же мастерскую.

Для идентификации анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма, используем модель 5 сил М. Портера, включающую в себя следующие силы:

- конкуренция среди продавцов (появляется под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли);

- угроза появления товаров-заменителей (существование полностью заменяющих товаров - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность);

- способность поставщиков диктовать свои условия (угроза заключается в том, что поставщики могут поднять цены, вынуждая компанию снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль);

- угроза появления новых конкурентов (создает опасность прибыльности компании (этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль);

- способность покупателей диктовать свои условия (представляет угрозу давления на цены из-за потребности в лучшем качестве или сервисе).

Таблица 2.6

Конкуренция среди продавцов действующих конкурентов

Показатели

Важность, о.е.

Степень влияния на бизнес

Взвешенная оценка

0

1

2

3

4

5

6

1

Увеличение рыночной доли

0,10

3

 

 

0,5

2

Изменение ценовой политики

0,06

3

 

 

0,28

3

Повышение качества услуг

0,10

4

 

 

0,5

4

Создание инфраструктуры распределения и сбыта услуг

0,04

1

 

 


Подобные документы

  • Анализ внешней среды и макросреды предприятия. Анализ внешней среды предприятия на примере коммерческого предприятия ООО "Центр-обои Челны". Основные показатели продаж. Ранжирование среды предприятия. Взаимодействие предприятия с внешней средой.

    курсовая работа [64,3 K], добавлен 26.05.2012

  • Понятие и структура внешней среды предприятия. Сущность и основные элементы прямого и косвенного воздействия внешней среды организации. SWOT и PEST-анализ деятельности предприятия. Основные направления внешнеэкономических связей в современных условиях.

    курсовая работа [82,7 K], добавлен 13.06.2014

  • Цели анализа внешней среды для организации. Анализ макро- и микроокружения на примере ООО "Лига.2". Методика анализа внешней среды и выработка стратегии взаимодействия организации с ее элементами. Технологическая и правовая составляющие макроокружения.

    курсовая работа [84,8 K], добавлен 05.02.2010

  • Сущность внешней среды организации и ее факторы. Оценка влияния внешней среды на конкурентоспособность предприятия в современных условиях. Характеристика предприятия ОАО "Связьинвест". Рекомендации по повышению эффективности деятельности во внешней среде.

    курсовая работа [161,6 K], добавлен 07.05.2014

  • Основные характеристики факторов внешней среды организации. Методические основы стратегического анализа и организационно-экономическая характеристика компании. Характеристика ближайшего рыночного окружения и повышение уровня лояльности к брэнду.

    дипломная работа [1,1 M], добавлен 12.05.2012

  • Понятие и сущность, структура и элементы внешней среды предприятия, ее характеристики. Принципы планирования деятельности организации. Анализ факторов влияния внешней среды на процесс планирования в компании "Хейнекен": политических, экономических.

    курсовая работа [347,6 K], добавлен 25.04.2014

  • Формирование стратегии предприятия. Функциональные стратегии: типы и общая характеристика. Реализация стратегии предприятия и организационная культура. Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Анализ внешней среды.

    контрольная работа [13,5 K], добавлен 08.10.2004

  • Содержание, основные цели и классификация прогнозов состояния внешней макросреды (среды косвенного воздействия) предприятия. Анализ макро- и микроокружения на примере ОАО "Теплоизоляция". Пути повышения эффективности анализа внешней среды на предприятии.

    курсовая работа [189,6 K], добавлен 22.07.2011

  • Анализ внутренней и внешней среды организации, механизмы ее разработки. Переменные внутренней среды организации. Профиль среды и метод взвешивания каждого фактора. Модель пяти сил конкуренции (по М. Портеру), SWOT-анализ на примере ООО "Автосервис".

    курсовая работа [126,9 K], добавлен 05.02.2010

  • Понятие, сущность и основные характеристики маркетинговой среды предприятия. Микросреда, ее субъекты. Характеристика структуры внутренней и внешней маркетинговой среды предприятия. Предложения по совершенствованию направлений совершенствования этой сферы.

    курсовая работа [218,1 K], добавлен 21.05.2016

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.