0,24

5

Нововведения

0,09

3

 

 

0,27

6

Число конкурентов

0,05

2

 

 

0,1

7

Номенклатура продукции и услуг

0,10

5

 

0,5

8

Темп роста отрасли

0,08

4

 

 

0,32

9

Снижение издержек производства

0,11

3

 

 

0,43

10

Барьеры на входе

0,04

1

 

 

0,24

11

Уровень спроса по отношению к мощности

0,05

3

 

 

0,15

12

Укрупнение капитала через слияние или погашение

0,08

3

 

 

0,24

13

Степень насыщения потребительского спроса

0,05

4

 

 

0,2

14

Доступ к информации

0,05

3

 

 

0,15

 

ИТОГО:

1

 

 

 

 

 

 

 

4,22

Таблица 2.7.

Угроза появления товаров (услуг)-заменителей

№	Показатели	Важность, о.е.	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Относительная цена	0,20					4			0,8
2	Стоимость переориентации на товар (услугу)-заменитель	0,10			2					0,2
3	Лояльность покупателей к товару (услуге)-заменителю	0,20					4			0,8
4	Новизна продукции и услуг	0,10					4			0,4
5	Рекламная атака на потребителей	0,20						5		1
6	Улучшение качества обслуживания	0,20							6	1,2
	ИТОГО:	1								4,4

Таблица 2.8.

Влияние поставщиков

№	Показатели	Важность, о.е.	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Степень дифференциации услуг и продукции поставщиков	0,09				3				0,27
2	Покупатели не являются важными клиентами	0,07			4					0,28
3	Сравнительный уровень затрат поставщиков и производителей	0,13				3				0,49
4	Важность продукции поставщиков в производстве производителя товаров/услуг	0,17					4			0,68
5	Конкуренция среди поставщиков	0,09			2					0,28
6	Концентрация поставок	0,11						5		0,55
7	Ценовая политика	0,15			2					0,3
8	Качество и условия поставки	0,19					4			0,76
	ИТОГО:	1								3,61

Таблица 2.9

Влияние потребителей

№	Показатели	Важность, о.е.	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Число покупателей	0,20					4			1,8
2	Давление на цены с целью их снижения	0,10						5		0,5
3	Требования к более высокому качеству	0,15					4			0,6
4	Требование гарантий на послепродажную эксплуатацию	0,10				3				0,3
5	Степень однородности продукта	0,05			2					0,1
6	Важность продукта для покупателя	0,10						5		0,5
7	Платежеспособность покупателей	0,30							6	1,8
	ИТОГО:	1								5,6

Таблица 2.10

Угроза появления новых конкурентов

№	Показатели	Важность, о.е.	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Потребность в капитале	0,10				3				0,3
2	Степень дифференцированности услуг	0,09			2					0,18
3	Доступ к каналам распределения	0,20				3				0,6
5	Государственная политика регулирования отрасли бизнеса	0,20					4			0,8
6	Отраслевые преимущества для действующих организаций	0,11					4			0,44
7	Наличие неудовлетворенного спроса	0,30					4			1,23
	ИТОГО:	1								3,55



Рис. 2.2. Модель 5 сил конкуренции М.Портера.

Наибольшее отрицательное воздействие на фирму оказывают:

- конкуренция среди продавцов (действующих конкурентов) - 4,22;

- поставщики - 3,61;

- угроза появления новых конкурентов - 3,55.

На сегодняшний день на рынке Смоленска находится более 15 фирм, занимающихся оказанием услуг автосервиса, но далеко не все организации максимально могут удовлетворить потребности клиентов. Поэтому из всех представителей можно выделить 4 организации-конкуренты, основным направлением которых, являются услуги автосервиса. Это: Бош-Центр, Пит-Стоп, Контакт-Автосервис, Тарантул.



Рис. 2.3. Модель «Цена-Качество»

Основываясь на модели «Цена-Качество», можно сделать вывод, что ближайшими конкурентами ООО «Регион» являются Контакт-Автосервис и Тарантул.

Для наиболее точного выявления конкурентов определим ключевые факторы успеха и неуспеха.

Таблица 2.11

КФУ и КФН фирмы ООО «Регион» в сравнении с конкурентами

Факторы конкуренто-способности	Регион	Пит-Стоп	Тарантул	Контакт-Автосервис	Бош-Центр
Низкая цена	4	2	3	5	3
Новизна	5	3	3	2	4
Индивидуальные решения	5	4	4	4	4
Высокотехнологичное оборудование	4	3	5	5	3
Качество	5	4	4	3	4
Дизайн	4	3	4	5	4
Использование качественных комплектующих	5	4	4	5	4
Безопасность	4	4	4	4	4
Удобство в эксплуатации	5	3	3	3	4
Квалификация персонала	4	3	3	4	4
Сроки гарантии	5	3	4	5	4
Послегарантийное обслуживание	4	4	4	4	4
Скорость выполнения заказа	4	3	3	2	4
Система кредитования	3	2	2	5	3
Реклама	4	3	3	5	3
Итого:	65	48	53	61	56

Анализ сравнительных преимуществ конкурентов свидетельствует о том, что основными конкурентами являются спортмагазины Бош-Центр, Контакт-Автосервис и Тарантул, разрыв в количестве баллов несущественен. Значительно отстает Пит-Стоп, но это можно объяснить тем, что фирма не уделяет нужное внимание ее развитию и продвижению.

Основными ключевыми факторами успеха являются:

- низкая цена;

- высокое качество;

- услуги реализации и сопровождение товара.

ООО «Регион» оказывает услуги по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации услуг и продукции. Основной упор в работе фирмы делается на оказание только профессиональных качественных услуг автотехремонта автомобилей, для этого разработана система качества.

Основные конкуренты по-разному поддерживают уровень цен - кто выше, кто ниже и конкурируют по таким параметрам как обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги.

В данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т.к. спрос на спорттовары растет быстрыми темпами. Вместе с тем, методы дополнительного стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли. Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, т.к. отрасль привлекает большим уровнем прибыли и растущим спросом на продукцию.

Процесс анализа стратегической позиции должен начинаться с изучения существующего анализа покупателей и их привлекательности для организации (матрица «Продукт-Рынок», таблица 2.12).

Таблица 2.12

Матрица «Продукт-Рынок»

Исходя из матрицы «Продукт-Рынок», можно сделать вывод, что основной объем продаж приходится на одежду (50%),следовательно, она приносит основной доход, а основными заказчиками является молодежь в возрасте до 25 лет (48%).

Общую структуру потребительского рынка мебели составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную надежную мебель. При этом большинство покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать наборы по своему вкусу и в соответствии с площадью помещения, они и являются нашими основными клиентами.

Анализ стратегической позиции произведен с помощью метода SPACE.

Таблица 2.13

Оценка стратегической позиции рыночные условия (РУ)

Показатели стратегических параметров	важность для рыночных условий	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
		0	1	2	3	4	5	6
государственная политика в развитии отрасли и регулировании конкуренции	0,03				3				0,09
стадия жизненного цикла отрасли	0,04				3				0,12
колебания (уровень) отраслевой рентабельности	0,02			2					0,04
колебания цен	0,05					4			0,20
сложившаяся структура затрат на производство продукции	0,08						5		0,40
стабильность структуры рынка	0,03				3				0,09
уровень и цикличность спроса	0,05					4			0,20
степень обновления технологий	0,03						5		0,15
размер рынка (количество продаж в общей их стоимости)	0,09						5		0,45
емкость рынка (количество потенциальных покупателей)	0,09						5		0,45
темпы роста рынка	0,06					4			0,24
возраст рынка	0,05				3				0,15
структура рынка (в отношении конкуренции)	0,06					4			0,24
структура покупателей (однородная или дифференцированная)	0,03			2					0,06
степень дифференциации продукции	0,04					4			0,16
эластичность спроса по цене	0,04					4			0,16
количество конкурентов и динамика конкуренции	0,06						5		0,30
зависимость от покупателей	0,05					5			0,25
зависимость от поставщиков	0,05				4				0,25
угроза появления потенциальных конкурентов	0,05				4				0,20
ИТОГО (РУ)	1,00							РУ =	4,20

Таблица 2.14

Конкурентные преимущества (КП)

Показатели стратегических параметров	важность для рыночных условий	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
		0	1	2	3	4	5	6
Новизна товаров, услуг	0,03				3				0,12
Новизна способа производства	0,06				3				0,18
Низкая цена	0,06						5		0,30
Эксплуатационные характеристики	0,07						5		0,35
Надежность	0,06							6	0,36
Удобство и простота в эксплуатации	0,05						5		0,25
Продолжение таблицы 2.14.
Низкие издержки в эксплуатации	0,06						5		0,30
Дизайн	0,06							6	0,36
Безопасность	0,04						5		0,20
Упаковка	0,03			2					0,06
Профессионализм персонала	0,05					4			0,20
Коммуникации персонала	0,05					4			0,20
Инициативность персонала	0,06					4			0,24
Доставка	0,07						5		0,35
Установка	0,09							6	0,54
Кредитование	0,03				3				0,09
Обслуживание	0,03				3				0,09
Гарантии	0,04						5		0,20
Реклама	0,03				3				0,19
Имидж	0,03					4			0,12
ИТОГО (КП)	1,00							КП =	4,70

Таблица 2.15

Условия бизнеса (УБ)

Показатели стратегических параметров	важность для рыночных условий	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
		0	1	2	3	4	5	6
уровень инфляции	0,09					4			0,36
темпы экономического роста	0,08						5		0,40
политическая стабильность	0,09				3				0,27
государственные расходы на НИОКР	0,03		1						0,03
соответствие законодательной базы условиям рыночной деятельности	0,10			2					0,20
уровень социальной защищенности населения	0,09			2					0,18
государственная политика по защите окружающей среды	0,07			2					0,14
государственная политика по защите прав интеллектуальной собственности	0,10				3				0,30
влияние антимонопольного регулирования	0,07				3				0,21
влияние профсоюзов на деятельность предприятий	0,05			2					0,10
влияние государства на регулирование внешнеэкономической деятельности	0,06				3				0,18
эффективность управления государством	0,07				3				0,21
тенденции демографического роста	0,03		1						0,03
государственная политика экспорта (импорта) продукции	0,07					4			0,28
ИТОГО (УБ)	1,00							УБ =	2,89

Таблица 2.16

Стратегический потенциал (СП)

Показатели стратегических параметров	важность для рыночных условий	Оценка влияния на бизнес	Взвешенная оценка
		0	1	2	3	4	5	6
Наличие четких целей и эффективность стратегий	0,12						5		0,60
Соответствие организационной структуры	0,10					4			0,40
Эффективность управления	0,12						5		0,65
Профессионализм персонала	0,09					4			0,4
Уровень производственно-технологического потенциала	0,10					4			0,40
Эффективность систем маркетинга и сбыта	0,14						5		0,70
Обеспеченность информационными ресурсами	0,10				3				0,30
Обеспеченность временными ресурсами	0,10				3				0,30
Обеспеченность финансовыми ресурсами	0,13						5		0,75
ИТОГО:	1,0	СП	4,50

X = КП - (6 - РУ) X = 4,70 - (6 - 4,20)=2,90

Y = СП - (6 - УБ) Y = 4,50 - (6 - 2,89) = 1,39.

По результатам проведенного анализа стратегической позиции можно выделить ключевые факторы успеха и неуспеха ООО «Регион».

SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.



Рис. 2.4. Метод SPASE

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Проведем анализ возможностей и перспектив, сильных и слабых сторон с помощью SWOT-анализа.

Таблица 2.17

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Возможности
- наименьшие цены вследствие сотрудничества с постоянными и корпоративными клиентами или поиск каналов распределения наименьшего уровня; - наличие постоянного, широкого ассортимента услуг; - ориентация на изменение запросов клиентов, учитываются их пожелания; - осуществление индивидуальных заказов клиентов; - высокий уровень обслуживания клиентов, профессиональные менеджеры-консультанты, которые рекомендуют наиболее ходовые и лучшие по характеристикам запчасти, материалы, покраску для авто, интересуются недостатками и достоинствами по мнению покупателя для применения информации в дальнейшем при составлении заявок на новые партии запчастей.	- расширение объема продаж в результате увеличения глубины ассортимента; - повышение спроса на услуги и объема продаж в результате повышения известности фирмы.
Слабые стороны	Угрозы
- недостаточная глубина ассортимента (нет возможности приобрести все комплектации для различных моделей автомобилей, особенно, если она является новой); - трудности с исследованием пристрастий клиентов.	- поиск конкурентами более тесной связи с поставщиками; - оказание другими конкурентами более дешевых и качественных услуг; - рост цен у поставщиков; - отказ производителей в непосредственном сотрудничестве в связи с малым объемом заказов.

Для разработки комплексной программы стимулирования сбыта разработчик стратегии маркетинга должен принять ряд дополнительных инновационных решений. В частности он должен решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться и какие средства следует выделить для его проведения.

2.3 Разработка и реализация маркетинговой стратегий ООО «Регион»

Все показатели, характеризующие платежеспособность, находятся на уровне выше нормы, что объясняется, в основном, отсутствием у предприятия значительной суммы кредиторской задолженности. Это говорит о том, что ООО «Регион» довольно хорошо организовано управление кредиторской задолженностью и ее погашение происходит быстрыми темпами.

Для решения сложившейся ситуации необходимо четко изучить рынок своих услуг, возможности создания новых каналов их сбыта, повышения конкурентоспособности услуг и продукции за счет увеличения качества или снижения цены.

Принимая во внимание потенциальную емкость рынка и наличие у автосервиса конкурентов, а также у маркетинговую политику предприятие должно увеличивать объем реализуемых услуг и продукции (наряду с интенсификацией усилий по продвижению и распространению нашего товара).

Для этого необходимы следующие мероприятия:

1. Создать производственные запасы, наладить контакты с новыми поставщиками;

2. Постоянно контролировать настроение рабочих, свести к минимуму вероятность конфликтов с работниками;

3. Постоянный поиск нового рынка сбыта, но нужно учитывать, что всё - таки более надёжные это старые, проверенные связи;

4. Постоянный контроль за качеством услуг и продукции;

5. Действовать по обстоятельствам.

В ходе проведенного анализа финансового состояния деятельности данной организации, можно сделать определенные выводы об эффективности его деятельности с рекомендациями по улучшению его финансовой дисциплины.

Исследования показали, что деятельность организации финансируется в большей степени за счет собственных средств. Руководство организации стремится к увеличению скорости оборота, что приводит к повышению производственно-технического потенциала предприятия.

Налицо тенденция к повышению финансовой устойчивости организации. Поэтому для поддержания стабильного финансового состояния организации на том же уровне предлагается провести следующие мероприятия:

- сокращать затраты связанные с управлением организации;

- совершенствовать структуру управления;

- продумывать и тщательно планировать политику ценообразования;

- изыскивать резервы по снижению затрат на производство оказываемых услуг;

- активно заниматься планированием и прогнозированием управления финансов предприятия.

Организация имеет реальную возможность увеличить прибыль, но для этого необходимы мероприятия улучшения его финансового состояния.

В первую очередь руководству предприятия необходимо не уменьшать, а увеличивать собственный капитал. Его увеличение приведет к тому, что если не все, то хотя бы большая часть обязательств сможет покрываться собственным капиталом. Данное изменение приведет к укреплению финансовой стабильности на предприятии.

Пополнение материально-технической базы приведет к тому, что автосервис сможет увеличить объем реализуемой продукции. При применении более высококачественного оборудования снизится соответственно и себестоимость услуг, что в свою очередь приведет к увеличению дохода получаемого автосервисом от своей деятельности.

Большое внимание также заслуживают мероприятия по улучшению использования товарно-материальных запасов. То есть руководству необходимо следить за тем, чтобы на складах не залеживались ни материалы, ни запчасти. Поэтому необходимо своевременно и полностью использовать материалы, имеющиеся на складе, не допускать образования излишков и поставки запчастей большими партиями. Выполнив эти рекомендации, предприятие сможет обойти кризисные ситуации и увеличивать свою платежеспособность, вследствие чего произойдут качественные изменения в финансовом состоянием предприятия.

Для того, чтобы оценить готовность компании, к переориентации, следует сформулировать требования рыночной среды к ресурсному потенциалу фирмы. Требования рыночной среды определяются ее состоянием развития и движущими силами. Данная информация анализируется в процессе использования методов и моделей стратегического анализа и при формировании требований рыночной среды к ресурсному потенциалу компании. Выделим ключевые факторы, которые наиболее значимые в переориентации бизнеса на потребителя.

Таблица 2.18

Оценка стратегического ресурсного потенциала

№ п/п	Области и показатели ресурсного потенциала компании	Важность для бизнеса	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Видение, стратегическая концепция	0,05					4			0,2
2	Миссия	0,05					4			0,2
3	Цели деятельности компании под видение и миссию	0,1					4			0,4
Продолжение таблицы 2.18
4	Стратегии развития и управления компании	0,1					4			0,4
5	Компетентность и эффективность высшего руководства	0,1				3				0,3
6	Организационное построение	0,05				3				0,15
7	Система управления	0,05					4			0,2
8	Персонал	0,1					4			0,35
9	Технологии и инновации	0,1				3				0,35
10	Информационная обеспеченность	0,05					4			0,2
11	Финансовая обеспеченность	0,05						5		0,2
12	Корпоративная культура	0,05				3				0,15
13	Временной ресурс	0,05				3				0,2
14	Материально-техническая база	0,1						5		0,5
	ИТОГО	1,00		3,8



Рис. 2.5. Построение ресурсного профиля организации.

Особое внимание необходимо обратить на готовность персонала к стратегическим преобразованиям, в первую очередь, высшего руководства и остальных сотрудников.

Таблица 2.19

Оценка готовности персонала к ориентации на потребителя

№ п/п	Ключевые факторы (показатели) готовности	Важность для бизнеса	Степень влияния на бизнес	Взвешенная оценка
			0	1	2	3	4	5	6
1	Ориентация на понимание запросов и Потребностей Покупателей и их эффективное удовлетворение	0,15						5		0,7
2	Гибкость к изменениям, готовность и способность изменять (адаптировать свои ценности и способности в соответствии с целями и стратегиями развития компании)	0,15					4			0,55
Продолжение таблицы 2.19.
3	Творческое и инновационное поведение	0,1					4			0,5
4	Открытость к взаимодействию и работе в командах и партнерству	0,1				3				0,3
5	Высокая вовлеченность	0,05				3				0,15
6	Лояльность покупателей к компании	0,1					4			0,35
7	Инициативность и умение брать на себя ответственность	0,1				3				0,35
8	Способность к обучению и развитию	0,1				3				0,25
9	Высокая общая культура	0,05				3				0,2
10	Способность к эффективным коммуникациям	0,1					4			0,45
	Всего	1,0								3,8

Величина взвешенной экспертной оценки готовности персонала равна 3,8, то есть выше средней оценки 3,0 и также значение ресурсного потенциала составило 3,8>3,0, что в целом, свидетельствует о потенциальной готовности компании к переориентации на потребителя.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив её деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой либо вид производственной деятельности и занятия соответствующего или планируемого положения как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

Приведем в таблице ранжирование основных целей в организации.

Таблица 2.20

Ранжирование основных целей

Наименование основных целей	Оценка целей
	Ранг	%
1. Прибыльность	1	89
2. Рост	2	82
3. Доля рынка	3	66
4. Благосостояние работников	4	65
5. Качество услуг	6	60
6. Производительность	7	54
7. Финансовая стабильность	8	50
8. Прочие цели	9	49

В настоящее время в условиях сложной экономической обстановки в стране для организации разработана следующая схема стратегического управленческого решения. Представим в таблице 2.21 программу развития деятельности организации в условиях экономического роста.

Таблица 2.21

Программа развития деятельности автосервиса

Программа деятельности	Выжить в условиях экономической нестабильности, роста инфляции.
Цели автосервиса	1. Адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления автосервисом к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям. 2. Максимально сохранить коллектив специалистов и руководящих работников организации. 3. Обеспечить стабильное финансовое и материальное положение автосервиса в отрасли и на ее целевых рынках.
Стратегии автосервиса	1. Максимально участвовать в программах развития и производства товаров и услуг. 2. Вести постоянный поиск клиентов. 3. Найти новые рынки сбыта, проанализировать спрос, определить ассортимент и организовать предложение новых услуг, которые отвечают возможностям организации. 4. Организовать эффективную рекламу для предприятия. 5. Уменьшать производственные издержки и накладные расходы по оказываемым услугам и реализуемой продукции. 6. Минимизировать налогообложение доходов организации.

Заключение

В заключении можно сделать следующие выводы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий влиятельного отслеживания в среде процессов, оценки факторов и установление связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Все факторы внешней среды находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение одного из факторов обязательно приводит к тому, что происходит изменение других факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменения одного фактора, но и с условием того, как они изменения скажутся на других факторах.

Также степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации и отраслей принадлежности. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными посетителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Чтобы ООО «Регион» успешно функционировала, необходимо проводить глубокий анализ его внешней среды в зависимости от постоянно меняющейся рыночной среды. Это позволит сделать предприятие устойчиво прибыльным и конкурентно способным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее.

Проводя систематический и глубокий маркетинговый анализ коммерческой деятельности, можно:

- быстро, качественно и профессионально оценивать результативность коммерческой работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделениях;

- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль по конкретным видам реализуемых товаров и предоставляемых услуг;

- определять расходы на предпринимательскую деятельность (издержки обращения) и тенденции их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

- находить оптимальные пути решения коммерческих проблем организации и получения достаточной прибыли в ближайшей и отдаленной перспективе.

Решая задачи о рациональной организации системы товароснабжения, идет обеспечение планомерного, бесперебойного снабжения товарами розничной торговой сети. Большую роль в развитии розничной торговли играет маркетинг.

Анализ внешней среды решает основные задачи: изучение рынка, планирование товарного ассортимента, формирование спроса, планирование сбытовых операций, управление товародвижением, формирование ценовой политики.

ООО «Регион» всегда действует в условиях изменяющейся, неопределенной рыночной конъюнктуры. Своими действиями организация сама создает неопределенность для себя и для своих конкурентов. Любая новация в технологии, товаре или маркетинге является причиной неопределенности и всяческой неразберихи. Поэтому, идя на какие-либо перемены или реагируя на них, компания должна тщательно проанализировать как немедленные, так и долговременные последствия своих маркетинговых стратегий.

В ходе разработки новой технологии и продуктов могут появиться новые возможности, которые влияют на стратегию. Чтобы воспользоваться ими, предприятие должно корректировать свои стратегии.

маркетинговый стратегия внешняя среда

Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. № 51-Ф3, 1 часть (с изменениями и дополнениями от 12 марта 2014 г. № 35-ФЗ) // www.garant.ru

2. Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (с изменениями и дополнениями от 21 декабря 2013 г. № 379-ФЗ) // www.garant.ru

3. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (с изменениями и дополнениями от 12 марта 2014 г. № 33-ФЗ) // www.garant.ru

4. Андреева О. Технология бизнеса: Маркетинг. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 156 с.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2004. - 541 с.

6. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. - М.: ИНФРА-М, 2011. -392 с.

7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 416 с.

8. Бунеева Л.И. Коммерческая деятельность. Организация и управление. - М.: Феникс, 2010. - 365 с.

9. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2012. - 576 с.

10. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 208 с.

11. Балаева О.Н., Предводителева М.Д. Управление организациями сферы услуг. - М.: Высшая Школа Экономики, 2010. - 160 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «Магистр», 2011. - 576 с.

13. Галицкий Е.Б., Галицкая Е.Г. Маркетинговые исследования. Теория и практика. - М.: Юрайт, 2014. - 570 с.

14. Герасимов Б.И., Мозгов Н.Н. Маркетинговые исследования рынка. - М.: Форум, 2011. - 336 с.

15. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. - М.: ФинПресс, 2011. - 416 с.

16. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика организаций (предприятий). - М.: КноРус, 2014. - 408 с.

17. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Омега-Л, 2013. - 349 с.

18. Зернов А.А., Зубец А.Н. Маркетинговые исследования рынка // Маркетинг. - 2012. - №10. - С. 12.

19. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Юрайт, 2013. - 376 с.

20. Извеков А.Н. Оптимальный рынок продукции: стратегия, структура и механизм управления // Достижения науки и техники.- 2011.- №2. - С. 41-44.

21. Коротков А.В. Маркетинговые исследования. - М.: Юрайт, 2013. - 608 с.

22. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. - М.: Альпина Паблишер, 2013. - 211 с.

23. Лавриченко О.В. Алгоритм практической реализации инновационной стратегии, обеспечивающей устойчивое развитие предприятия // Креативная экономика. - 2012. - № 8 (68). С. 68-73.

24. Маркетинговые исследования. Теория и практика. Под общ. ред. О.Н. Романенковой. - М.: Юрайт, 2014. - 320 с.

25. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой деятельности. - М.: Дашков и К, 2009. - 640 с.

26. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 224 с.

27. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 304 с.

28. Рылько Д. Проблемы и противоречия сбытовой политики // Мировая экономика и международные отношения. -2012. -№8. -с. 47-53.

29. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование. - СПб.: Питер, 2012. - 352 с.

30. Тюрин Д.В. Маркетинговые исследования. - М.: Юрайт, 2013. - 352 с.

Размещено на Allbest.ru