Розробка маркетингової стратегії компанії "Roshen"

Кондитерські вироби є значною частиною раціону харчування людини. Вони користуються сталим попитом насамперед завдяки вишуканим смаковим властивостям. Значення кондитерських виробів у харчуванні зумовлено високою енергетичною цінністю, яка забезпечується значним вмістом цукрів, а в деяких виробах і жирів. Біологічна цінність кондитерських виробів обмежена. Вироби, що містять какао-продукти, мають тонізуючі властивості завдяки присутності алкалоїду теоброміну, який збуджує центральну нервову систему, тобто знімає втому і підвищує працездатність. При цьому стимулювальна дія теоброміну на серцеву діяльність, порівняно з кофеїном, виявляється в більш м'якій формі, тому що він менш розчинний.

Сьогодні в Україні вже почав формуватися ринок так званих продуктів здорового харчування, в якому певну частину посідають кондитерські вироби, збагачені на бета-каротин, фруктові та овочеві соки і пюре, продукти переробки сої, зародки пшениці, добавки природного походження з радіопротекторними властивостями (пектин, харчові волокна, еламін, амінокислоти) та премікси - спеціально створені для кондитерських виробів вітамінно-мінеральні суміші. Споживання цих продуктів дозволяє людині тривалий час зберігати активний спосіб життя, допомагає попередити деякі захворювання і старіння організму в умовах екологічної небезпеки.

Ці напрямки поліпшення біологічної цінності вітчизняних кондитерських виробів відповідають світовим тенденціям в галузі харчування.

Ринок кондитерських товарів в Україні в період становлення ринкових відносин зазнав суттєвих змін.

У ринкових умовах кожне підприємство має розв'язувати проблему оптимізації витрат на сировину. Підприємства кондитерської промисловості України, з точки зору забезпеченості сировиною, знаходяться в зручному становищі завдяки тому, що більша її частина виготовляється в країні: цукор, борошно, маргарин, молочні та яєчні продукти, плодові напівфабрикати, патока. За імпортом надходять какао-боби і продукти їх переробки (какао терте, какао-олія, какао-порошок), горіхи, жири-замінники какао -- олії, ароматизатори, барвники та інші харчові добавки і пакувальні матеріали. У сучасних економічних умовах індивідуальна діяльність підприємств на ринку сировини не є ефективною, для них більш надійним варіантом є компетентний партнер, що розуміє український ринок, обізнаний у особливостях світового ринку сировини.

2.2.7 SWOT-аналіз (визачення можливостей та загроз; будування матриці SWOT)

Під SWOT-аналізом розуміються дослідження, спрямовані на визначення й оцінку сильних і слабких сторін підприємства, оцінку його можливостей і потенційних погроз.

Можливості визначаються як щось, що дає фірмі шанс зробити щось нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, упровадити нову технологію, перешикувати бізнес-процеси і т.п.

Погрози - це те, що може завдати шкоди фірмі, позбавити її існуючих переваг: поява нових конкурентів, поява товарів-замінників і т.п.

Щоб успішно справляти з погрозами і дієво використовувати можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про їх.

На першому етапі SWOT-аналізу, з урахуванням конкретної ситуації, у якій знаходиться організація, складає список її сильних і слабких сторін, а також список погроз і можливостей.

Таким чином, формується чотири списки, що потім зручно розташувати у виді матриці, представленої в таблиці 2.2.

Таблиця 2.2. Матриця SWОT-анализа

МОЖЛИВОСТІ 1.Обслуговування доп. Груп споживачів. 2.Збільшення темпів росту ринку. 3.Розширення продуктової лінії з метою задоволення більшого числа споживачів.	ПОГРОЗИ 1.Зниження цін конкурентами. 2. Прихід на український ринок західних і російських роздрібних торговців. 3.Зміни в смаках і перевагах споживачів, у зв'язку з ростом добробуту
СИЛЬНІ СТОРОНИ 1.Велика роздрібна мережа. 2.Статус визнаного лідера. 3.Наявність власного виробництва.	СЛАБКІ СТОРОНИ 1.Недостатня асортиментна гнучкість. 2. Робота з вузьким сегментом ринку.

Таблиця 2.3. Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього середовища

	Сильні сторони	Слабкі сторони
	Велика роздрібна мережа.	Статус признан-ного лідера.	Наявність собствен-ного виробництва.	Недоста-тня асорти-ментна гнучкість.	Робота з вузьким сегмен-том ринку
Загрози	Зниження цін конкурентами	4	3	4	5	5
	Прихід на український ринок західних і російських продавців	5	3	2	5	5
	Изменения во вкусах и предпочтениях потребителей в связи с ростом благосостояния	5	3	3	5	5
Можливості	Обслуговування доп. груп споживачів	3	2	3	5	5
	Розширення продуктової лінії з метою задоволення великого числа споживачів.	2	3	2	5	5
	Збільшення темпів росту ринку.	1	1	2	5	5

Потім розглядаються різні сполучення сильних сторін з погрозами і можливостями, а також слабких сторін з погрозами і можливостями. При цьому на перетинанні рядків і стовпців можна розташовувати як різні стратегічні заходи, обумовлені конкретним сполученням сильних чи слабких сторін з погрозами і можливостями, так і кількісні оцінки значимості взаємодії сильних чи слабких сторін з погрозами і можливостями.

Другим кроком аналізу буде кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього середовища. На перетинанні рядка і стовпця ставиться оцінка значимості даного сполучення погроз і сильних сторін, можливостей і сильних сторін та інше. Якщо погроза значима для сильних чи слабких сторін підприємства, то оцінка значимості такого сполучення буде високою. Таким чином, одержуємо кількісну оцінку проблем, що виникли на перетинанні сильних і слабких сторін підприємства, з погрозами і можливостями зовнішнього середовища. Результати оцінки по п'ятибальній системі за даними «Roshen» приведені в таблиці 2.13.

Підсумовуючи отримані оцінки, можна визначити загальну значимість сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього середовища (таблиця 2.3.).

Таблиця 2.4. Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, погроз і можливостей зовнішнього середовища.

Сильні сторони:	Слабкі сторони:
Велика роздрібна мережа.	20	Недостатня асортиментна гнучкість.	30
Статус визнаного лідера.	15	Робота з вузьким сегментом ринку	30
Наявність власного виробництва.	16
Погрози:	Можливості:
Зниження цін конкурентами.	21	Обслуговування доп. груп споживачів.	18
Прихід на український ринок західних і російських роздрібних торговців.	20	Розширення продуктової лінії з метою задоволення більшого числа споживачів.	17
Зміни в смаках і перевагах споживачів у зв'язку з ростом добробуту.	21	Збільшення темпів росту ринку.	14

Такий аналіз дозволяє, виходячи зі стану зовнішнього середовища, визначити, на скількох істотні сильні сторони і слабкі слабкі, а також, на скількох важливі погрози і можливості, виходячи зі стану внутрішнього середовища. При цьому порівнювати можна кількісні оцінки сильних сторін між собою і зі слабкими сторонами, так само, як і погрози можна порівнювати між собою і з можливостями.

Провівши SWOT-аналіз «Roshen» можна зробити висновок про те, що самої головний для підприємства проблемою є дослідження ринку і вихід на нові сегменти споживачів. Другий по важливості проблемою, що вимагає особливої уваги, є проблема подальшого розширення роздрібної мережі і стимулювання обсягів продажів, і що дуже важливо - надалі зміну роздрібного формату. Дана проблема перегукується з третьої по важливості - проблемою підвищення якості і відновлення асортименту продукції.

Варто також помітити, що приймаючи в увагу такі сильні сторони як наявність необхідних фінансових ресурсів і штату співробітників, а також статус визнаного лідера з урахуванням погрози зниження цін конкурентами, «Roshen» може використовувати свої можливості розширення мережі магазинів. І за рахунок цього використовувати можливість обслуговування додаткових груп споживачів, тобто перехід в інші сегменти і, отже, розширення ринку.

2.2.8 Аналіз ринку

Зростання сектору кондитерських виробів в період 1995-2008 рр., збільшення виробництва кондитерських виробів в Україні було зумовлено низкою причин:

- реструктуризацією власності та консолідацією капіталу у кондитерській галузі;

- значними українськими та іноземними інвестиціями;

- розширенням асортименту продукції;

- активною маркетинговою політикою виробників;

- використанням сучасних матеріалів пакування та новими технологіями.

На сьогодні кондитерському секторі ринку працює більше 800 підприємств, для 472 з них кондитерська галузь є основною. Більша частина підприємств, для яких кондитерське виробництво не є головним, займається виробництвом борошняних кондитерських виробів. Сьогодні за насиченістю та асортиментом ринок кондитерських виробів України майже нічим не відрізняється від ринку європейських країн. Кондитерські вироби налічують до 1000 найменувань, а 90% кондитерського ринку займає вітчизняна продукція.

Сектор кондитерських виробів поділяється на декілька найбільших сегментів, а саме: цукристі кондитерські вироби без вмісту какао, хлібобулочні (борошняні) кондитерські вироби та шоколадні вироби/вироби з вмістом какао. Найбільшу частку у обсязі виробництва сектору складає сегмент борошняних кондитерських виробів (у натуральному вимірюванні) та сегмент шоколаду і шоколадних виробів (у грошовому вимірюванні).

Структура виробництва на кондитерських підприємствах України, як і велика частка обладнання, успадковані з радянських часів. Головні оператори ринку діють як універсальні виробники, тобто випускають продукцію різних товарних груп з різних сегментів ринку. Виробництво планується, проте характерною особливістю є чутливе відношення до змін в структурі попиту та експорту.

Розвиток організації та зміни в структурі виробництва спостерігаються, як правило, на великих підприємствах Впровадження нових управлінських та технологічних підходів властиве головним гравцям ринку, серед яких корпорація Roshen, ЗАТ «АВК», ЛКФ «Світоч», ЗАТ «Крафт Фудз Україна», ЗАТ «ВО «Київ-Конті». Тут частіше, порівняно з середніми та малими виробниками, оновлюється устаткування, Дедалі гірша якість продукції вітчизняних виробників та наявність привабливих товарів західного виробництва дали змогу іноземним виробникам захопити частку ринку кондитерських виробів. Поступове зменшення загального обсягу ринку та розпад централізованої системи дистрибуції ще більше ускладнювало ситуацію, в якій опинились вітчизняні виробники.

Експерти відзначають високий рівень конкуренції на українському ринку кондитерських виробів, головними характеристиками якого є:

- припинення інтенсивного збільшення кількості підприємств;

- структуризація та розподіл ринку;

- боротьба головних операторів за якість та асортимент продукції;

- розвиток і вдосконалення обладнання та технологій;

- розвиток брендованої продукції;

- розвиток преміум-сегменту;

- використання маркетингових технологій та агресивна реклама.

Конкурентні переваги «Roshen»:

мережна торгівля сама по собі конкурентна перевага;

консолідовані закупівлі товарів забезпечують кращі цінові умови від постачальника за рахунок закуповуваних обсягів;

наявність свого центрального складу, що створює товарний буфер, компенсуючи неритмічність і порушення термінів постачання товарів зовнішніми постачальниками;

наявність складу і транспортного господарства створюють передумови істотного скорочення площі підсобних приміщень і відповідно товарного запасу магазинів, знижує витрати і витрати на передпродажну підготовку товарів;

можливість скорочення апарата управління в розрахунку на один магазин, а значить зменшити «кадровий голод», тим самим можливість містити більш висококваліфікованих фахівців;

істотне збільшення можливості для широкої популярності магазинів компанії, що сприяє росту товарообігу.

В останні роки найпомітніше розширився асортимент:

? шоколаду плиткового (за рахунок пористого і високоякісного тонкого); шоколадних цукерок (завдяки розвитку пралінових начинок);

? шоколадних батончиків (особливо вафельної групи);

? рулетів, бісквітів (у тому числі бісквітного печива), глазурованого печива й печива з начинкою.

Упродовж багатьох років, починаючи з серпня - вересня, в кондитерській промисловості спостерігаються сезонні тенденції нарощування виробництва і розширення асортименту в кожній із товарних груп.

Найбільшими виробниками кондитерських виробів в Україні є компанії: Roshen, ЗАТ «АВК», ЛКФ «Світоч», ЗАТ «Крафт Фудз Україна», ЗАТ «ВО «Київ-Конті». За оцінкою спеціалістів, ємність внутрішнього ринку кондитерських виробів становить близько 1 млн т на рік.

маркетингова стратегія кондитерська конкурент

2.2.9 Проблеми та можливі напрямки розвитку фірми

Ніяка організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, що задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче домогтися у своїй діяльності. Цільовий початок у діяльності організації виникає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути в оточенні, що змінюється. У першу чергу цільовий початок у діяльності організації виникає тому, що організація - це об'єднання людей, що підуть визначені цілі.

Коли мова йде про цільовий початок у поводженні організації і відповідно про цільовий початок у керуванні організацією, те звичайно говорять про три складових: сфери бізнесу, місії і цілях. Установлення того й іншого, а також вироблення стратегії поводження, що забезпечує виконання місії і досягнення організацією своїх цілей, є однієї з основних задач вищого керівництва і відповідно складають дуже важливу частину стратегічного керування.

Сфера бізнесу характеризує можливість організації займатися бізнесом, на який вона орієнтується з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливості продукції і наявності конкурентних переваг.

Визначення бізнесу (сфери діяльності) організації припускає:

- визначення потреби, що задовольняється;

- ідентифікацію споживачів;

- визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.

Іншими словами для того, щоб визначити бізнес, необхідно відповісти на питання: «Що, у Кого і Як ми задовольняємо».

Сфера бізнесу ТОВ «Roshen»: «Розвиток мережі роздрібної торгівлі продуктами харчування на Україні, для задоволення потреби споживачів у якісних продуктах повсякденного попиту».

У стратегічному керуванні важливу роль грає місія організації. Для вибору місії потрібно відповісти на два питання: «Хто клієнти організації?» і «Які потреби клієнтів організація може задовольняти?». Дослідження великих закордонних компаній дозволили виділити 6 основних компонентів - складових загальної мети, різні сполучення яких і утворювали місії цих фірм. От ці компоненти: доход; клієнти; справа; працівники; розвиток; територія. Аналіз компонентів у формулюваннях місії закордонних фірм показав, що 1 - 3 місця найчастіше займали «справу», «розвиток», «клієнти»; 4 - 5 - «працівники» чи «прибуток»; 5 - 6 - «територія».

Місія організації в більшій чи меншій мері повинна відбивати інтереси наступних суб'єктів: власники організації, співробітники організації, покупці продукту організації, ділові партнери організації, місцеве співтовариство, суспільство в цілому.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Вона задає основні напрямки руху організації, розташування організації до процесів і явищ, що протікають усередині і поза нею.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозуміло всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість разнотолків, але в теж час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації.

У вузькому розумінні місія розглядається як сформульоване твердження щодо того, для чого чи з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, у якому виявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальний філософський зміст, проте обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальної у своєму роді, що характеризує саме ту організацію, у якій вона була вироблена.

Місія «Roshen»: «Ми станемо лідером у сфері виробництва і задоволення потреби населення в якісних продуктах харчування на ринку України».

3. Розробка маркетингової стратегії фірми

3.1 Портфельний аналіз

Корпоративні менеджери диверсифікованих організацій повинні приймати розумні рішення відносно того, як розподілити фінансові і людські ресурси по різних видах бізнесу і товарах / ринкам фірми. При ухваленні таких рішень найчастіше використовують методи портфельного аналізу: матриця консультативної фірми Бостона «темпи зростання ринку - доля на ринку» (модель BCG); матриця «привабливість ринку (галузі) - конкурентоспроможність компаній» моделі Ge/mckinsey, Shell/dpm) і ін.

Портфельний аналіз призначений для ефективного вирішення низки запитань:

- узгодження і ув'язка стратегій СБЕ (Стратегічних Бізнес-Одиниць);

- розподіл матеріальних, фінансових і кадрових ресурсів між СБЕ;

- формування переліку стратегічних завдань для кожної СБЕ;

- зміни структури управління окремих підприємств, розвиток або згортання бізнесу.

В цілому аналіз зводитися до побудови різних матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці порівнюються між собою. Матриця «темпи зростання ринку - доля на ринку», модель BCG, яка набула найбільшого поширення, оскільки вважається «зручним інструментом для зіставлення різних СБЕ.

Загалом, модель BCG вдає із себе матрицю 2х2. Горизонтальна вісь показує частку ринку, яку займає кожна СБЕ, а вертикальна вісь - річний темп зростання в даній галузі. На матрицю нанесені кола що характеризують лише одну бізнес область, характерну для досліджуваної фірми. У верхній частині матриці представлені бізнес-області, що відносяться до галузей з темпами зростання вище середніх, в нижній, з нижчими темпами зростання. Прийнято вважати, що кордоном високих і низьких темпів приросту є 10%-ве збільшення обсягу виробництва в рік. Коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, займану бізнес, - областю, змінюється від 0,1 до 10. По осі абсцис матриця також розбита на дві частини, що дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють бізнес - області із слабкими конкурентними позиціями, а в другу - з сильними. Кожному квадрату в моделі BCG даються образні назви: «зірки», «дійні корови», «собаки» і «знаки питання» («важкі діти»).

Рис. 3.1 Матриця BCG корпорації «Рошен»

«Зірки». Це нові бізнес - області, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, є лідерами своїх галузей і приносить фірмам високий дохід. Найважливіша проблема - визначення правильного балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-область, щоб в майбутньому гарантувати зворотність інвестицій.

«Дійні корови» є бізнес-областями, які раніше отримали відносно велику частку ринку, і які в даний час приносять фірмі прибуток достатню для того, щоб утримати на ринку свої конкурентні позиції. «Дійні корови» заробляють засоби в об'ємах тих, що перевищують їх потреби в реінвестуванні. Тому зусилля керівництва компанії мають бути направлені на підтримку цих бізнесів, щоб як можна довше використовувати їх можливості зокрема вступи ресурсів.

«Знаки питань» (або «важкі діти»). Конкурують в зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Таке положення даної бізнес-області вимагає збільшення інвестицій для захисту своєї частки ринку і виживання на нім. Найчастіше такі бізнес-області є частими споживачами грошової готівки. Положення може змінитися в позитивну сторону лише із збільшенням їх ринкової долі.

«Собаки» Такі бізнес - області займають невеликі долі ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік грошової готівки в цих областях бізнесу зазвичай незначний (інколи навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно контр-атакуються конкурентами. До слабіючих собак в моделі BCG рекомендується застосовувати стратегію збору урожаю, скорочення або ліквідації.

Рис. 3. 2 Аналіз загальної ситуації на кондитерському ринку України в цілому.

Корпоративні менеджери диверсифікованих організацій повинні приймати розумні рішення відносно того, як розподілити фінансові і людські ресурси по різних видах бізнесу і товарах / ринкам фірми.

3.2 Вибір місії та формулювання маркетингових цілей

Одержати конкурентну перевагу - значить захистити свої ринкові позиції «неприступною стіною», що перешкоджає контактам компаній-суперниць зі споживачами. Якщо торговцю вдається «огородити» привабливий ринок, конкуренти обов'язково доможуться свого. Але якщо «стіна» досить висока, компанія має можливість утримувати свої позиції досить тривалий час, мінімізуючи тиск конкурентів і збільшуючи тим самим власний прибуток. Отже, стійка конкурентна перевага - запорука фінансового успіху в довгостроковій перспективі. У розпорядженні торговців маються п'ять основних способів завоювання стійких конкурентних переваг:

купівельна лояльність;

розташування магазина;

відносини з постачальниками;

інформаційні системи управління і розподілу;

зниження витрат.

У зв'язку з цим доречно буде згадати відомий закон Парето (закон 80:20), що у даному контексті ґрунтується на статистичних дослідженнях і відповідно до якого 20% споживачів купують 80% товарів визначеної марки, представляючи узагальнену групу цільових споживачів, у силу визначених причин орієнтованих на даний товар.

Інші 80% споживачів здобувають 20% товару даної марки і не мають при цьому чіткої переваги - вони скоріше роблять випадкові покупки. Тому виробники прагнуть орієнтувати свої продукти і маркетингова діяльність на перші 20% споживачів («стрілянина по цілям»), а не на весь ринок у цілому («стрілянина по площах»). Така стратегія ринкової діяльності виявляється більш ефективною. Одним з перших стратегічних рішень, прийнятих підприємством, повинне стати визначення ринку, на якому воно хоче вести конкурентну боротьбу. Цей вибір свого базового ринку має на увазі розбивка ринку на частині, що складаються зі споживачів зі схожими потребами і поведінковими чи мотиваційними характеристиками і сприятливі маркетингові можливості, що створюють для фірми.

Місія організації в більшій чи меншій мері повинна відбивати інтереси наступних суб'єктів: власники організації, співробітники організації, покупці продукту організації, ділові партнери організації, місцеве співтовариство, суспільство в цілому.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Вона задає основні напрямки руху організації, розташування організації до процесів і явищ, що протікають усередині і поза нею.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозуміло всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість разнотолков, але в теж час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації.

Місія організації - це загальна мета організації, чітко виражена причина її існування. У широкому розумінні місія розглядається як констатація філософії і призначення, сенсу існування організації.

У вузькому розумінні місія розглядається як сформульоване твердження щодо того, для чого чи з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, у якому виявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальний філософський зміст, проте обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальної у своєму роді, що характеризує саме ту організацію, у якій вона була вироблена.

Місія Рошен: «Ми станемо лідером у сфері виробництва і задоволення потреби населення в якісних продуктах харчування на ринку України».

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування організації, що виражають зміст її існування, то конкретні кінцеві стани, до яких прагне організація, фіксуються у виді її цілей. Т. е. цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

3.3 Сегментування ринку

Існує багато доводів якими обосновують необхідність сегментування ринку. Але напевно головним аргументом служить твердження, що результати, досягнуті при сегментуванні збільшують конкурентні переваги організації. Річ у тім, що неможливо задовольнити всі потреби учасників ринку, на якому ми працюємо. Одночасно бути для всіх добрими не вдасться. Покупці можуть бути різними по своїй природі і як слідство звідси відрізняються і потреби покупців .

Для чого нам треба провести сегментування ринку? Головним аргументом служить твердження, що результати досягненні при сегментуванні збільшують конкурентні переваги організації. Неможливо задовольнити всі потреби учасників ринку на якому ми працюємо .Необхідно глибоко вивчити потреби своїх клієнтів і потенціальних покупців. Глибоке знання потреб нашого сегмента і особливостей покупців, які входять до нього, дозволяють нам використовувати різноманітні маркетингові стратегії утримання сегмента і просування на нього товарів. Ідентифікація одного сегменту зовсім не означає, що фірма ігнорує всі інші сегменти . На даний період часу цей сегмент є самим привабливим для компанії. Не виключено, що надалі будуть розвиті й інші деякі сегменти тому що деякі дискаунтери компанії розташовані поблизу транспортних артерій. «Roshen» вирішило адаптувати формат класичного дискаунтера відповідно до українського ринку. Після проведення сегментації ринку і позиці асигнування товару фірмі необхідно детально розробити для свого цільового споживача всі складові комплексу маркетингу (товар, ціну, методи розповсюдження і маркетингові комунікації).

В основу сегментування корпорації «Roshen» покладемо такі характеристики:



Рис. 3.3 Сегментація ринку корпорації «Рошен» за віком, доходом та якістю продукції

3.4 Вибір цільових сегментів ринку

Ніяка організація не може успішно виживати в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, що задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче домогтися у своїй діяльності.

Проведене сегментування ринку корпорації «Рошен» за віком, доходом та якістю продукції показало, що цільовим для позиціонування є сегмент середнього доходу, віком 25-35 років та середньої якості.

Цільовий початок у діяльності організації виникає аж ніяк не тільки тому, що їй потрібно мати орієнтири, щоб не загинути в оточенні, що змінюється. У першу чергу цільовий початок у діяльності організації виникає тому, що організація - це об'єднання людей, що підуть визначені цілі.

Коли мова йде про цільовий початок у поводженні організації і відповідно про цільовий початок у керуванні організацією, те звичайно говорять про три складових: сфери бізнесу, місії і цілях. Установлення того й іншого, а також вироблення стратегії поводження, що забезпечує виконання місії і досягнення організацією своїх цілей, є однієї з основних задач вищого керівництва і відповідно складають дуже важливу частину стратегічного керування.

Сфера бізнесу характеризує можливість організації займатися бізнесом, на який вона орієнтується з урахуванням ринкових потреб, характеру споживачів, особливості продукції і наявності конкурентних переваг.

Визначення бізнесу (сфери діяльності) організації припускає:

- визначення потреби, що задовольняється;

- ідентифікацію споживачів;

- визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.

Іншими словами для того, щоб визначити бізнес, необхідно відповісти на питання: «Що, у Кого і Як ми задовольняємо».

Сфера бізнесу «Roshen»: «Розвиток мережі роздрібної торгівлі продуктами харчування на Україні, для задоволення потреби споживачів у якісних продуктах повсякденного попиту».

У стратегічному керуванні важливу роль грає місія організації. Для вибору місії потрібно відповісти на два питання: «Хто клієнти організації?» і «Які потреби клієнтів організація може задовольняти?». Дослідження великих закордонних компаній дозволили виділити 6 основних компонентів - складових загальної мети, різні сполучення яких і утворювали місії цих фірм. От ці компоненти: доход; клієнти; справа; працівники; розвиток; територія. Аналіз компонентів у формулюваннях місії закордонних фірм показав, що 1 - 3

У зв'язку з цим місія корпорації в більшій чи меншій мері повинна відбивати інтереси наступних суб'єктів: власники фірм, співробітники організацій та підприємств, працююча молодь віком від 25 років, само зайняте населення відповідної вікової групи, приватні підприємці. Якщо сказати більш широко - то це середній клас.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Вона задає основні напрямки руху організації, розташування організації до процесів і явищ, що протікають усередині і поза нею.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозуміло всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації. При цьому місія повинна бути сформульована таким чином, щоб вона виключала можливість разнотолків, але в теж час залишала простір для творчого і гнучкого розвитку організації.

Місія організації - це загальна мета організації, чітко виражена причина її існування. У широкому розумінні місія розглядається як констатація філософії і призначення, сенсу існування організації.

У вузькому розумінні місія розглядається як сформульоване твердження щодо того, для чого чи з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, у якому виявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія, хоча і має завжди загальний філософський зміст, проте обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальної у своєму роді, що характеризує саме ту організацію, у якій вона була вироблена.

Якщо місія задає загальні орієнтири, напрямки функціонування організації, що виражають зміст її існування, то конкретні кінцеві стани, до яких прагне організація, фіксуються у виді її цілей. Т. е. цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність.

У будь-якій великій організації, що має кілька різних структурних підрозділів і кілька рівнів керування, складається ієрархія цілей, що представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в меті більш низького рівня. Якщо ієрархія цілей побудована правильно, то кожен підрозділ, досягаючи своїх цілей, вносить необхідний вклад у діяльність організації по досягненню нею цілей організації в цілому.

Мети зовсім необхідні для успішного функціонування і виживання організації в довгостроковій перспективі. Однак якщо мети чи невірно погано визначені, це може привести до дуже серйозних негативних наслідків для організації.

У залежності від специфіки галузі, особливостей стану середовища, характеру і змісту місії в кожній організації установлюються свої власні цілі, особливі як по наборі параметрів організації, так і по кількісній оцінці цих параметрів.

Стратегічні цілі «Roshen»:

1. Затвердити і підсилити позиції компанії як виробника і продавця продуктів харчування номер один в Україні.

2. Підвищувати прибутковість за рахунок керування асортиментом і поліпшення якості виробленої продукції.

3. Рухатися в напрямку розширення числа регіональних ринків, що обслуговуються, і ринків ближнього зарубіжжя.

3.5 Позиціонування товару фірми

Сучасний ринок все більш активно насичується різними послугами. Сьогодні вже недостатньо просто продавати продукт, щоб забезпечити стійкий попит на ринку. Недостатньо також і просто донести інформацію до споживача про те, що придбати вашу послугу можна за такою-то адресою - надто багато він сприймає аналогічних пропозицій кожен день. Отже, на що ми спираємося, обираючи товар або послугу? Якій інформації приділяємо увагу? Якщо ми спробуємо відповісти на це запитання при виборі абиякого товару чи послуги, якими користуємось, кожен раз виявиться конкретна причина, яка обумовлює наш вибір саме цього продукту.

Рис. 3.4 Схема позиціонування корпорації «Рошен»

С- «Світоч»;

К -«Конті»;

А- «АВК»;

Р - «Рошен».

В одному випадку це може бути низька ціна, в іншому - оптимальне співвідношення ціни і якості, в третьому - зручне розташування. Це і є конкурентна перевага послуги, тобто те, що заставляє нас зробити саме цей вибір із серії аналогічних пропозицій.

Рис. 3.5 Споживацькі переваги на ринку шоколаду

Таким чином, для «Рошен» є доцільним позиціонування на двох вільних сегментах. Стосовно інших сегментів, існує 3 варіанти, як можна відгородитися від конкурентів:

1. Дати більше за більшу ціну. Обираючи цю позицію, фірма ніби каже: „Так, наша пропозиція дорожча за пропозицію конкурентів, але ми пропонуємо вам те, що вони запропонувати на в змозі”. Поняття „більше” може включати до себе все, що завгодно - більш швидке і якісне обслуговування, поширена реклама, зручне розташування. Також це можуть бути якісь емоціональні моменти, навіть не зв'язані навпростець з якістю послуги.

2. Дати більше за меншу ціну. Позиціонуючи себе таким чином, фірма ніби говорить можливому споживачу: „Обираючи нашу марку, ви отримуєте ту ж якість, що й, наприклад, в більш відомому закладі, але при цьому коштуватиме вам це дешевше”. Такий вид позиціонування є ефективним для споживачів, які не бажають переплачувати за бренд, знайти оптимальне співвідношення ціни і якості.

3. Дати менше за меншу ціну. Головною відмінною рисою цього типу позиціонування є прагнення підтримувати найнижчу ціну на свій товар, і заява про те, що ця ціна - найнижча. Зрозуміло, що від подібних фірм та їх товарів споживач і не очікує високої якості, головним аргументом тут є ціна; якість і набір послуг можуть бути мінімально прийнятними.

Потрібно зауважити, що якість, імідж та інші характеристики продукту починають грати все серйознішу роль при виборі. Тут важливо наступне:

- послуга повинна відрізнятися від послуг конкурентів;

- ця різниця повинна бути важливою для покупця;

- споживач повинен знати про цю різницю.

3.6 Вибір стратегії зростання фірми

У роздрібній торгівлі «Roshen» використовує наступні засоби реклами: зовнішня реклама і довідники покупця.

1. Зовнішня реклама застосовується для нагадування споживачам про розпродажі, знижки, акції (так називана зовнішня реклама в мережі магазинів вивішується на вікнах у виді плакатів).

2. Довідник покупців - це безкоштовна чи газета буклет, що доставляються всім жителям чи району області. Це засіб реклами особливо підходить мережі магазинів «Рошен», що прагнуть наситити визначену торгову зону, інформацією про нові ціни, відкриття нового магазина. Довідники покупців дуже ощадливі в плані витрат і гарантують стовідсоткове охоплення території.

Один із самих популярних заходів щодо стимулювання збуту в «Roshen» - підтримувані рекламної спеціальні розпродажі. Основна ціль розпродажів - стимулювання припливів покупців у магазин і скорочення товарних запасів. Реклама таких розпродажів може з'являтися у виді оголошень на чи двер вікнах магазинів мережі «Roshen». Найчастіше розпродажі проводяться для того, щоб збільшити товарообіг, позбутися від залишків товарів наприкінці сезону.

Стимулювання продажів у «Roshen» направлено на те, щоб постійно підтримувати обсяг збуту на необхідному рівні. Стимулювання продажів є якісним інструментом для того, щоб допомогти споживачу зробити свій вибір на користь того, чи іншого товару. Саме стимулювання збуту і є той фактор, що змушує нас з вами зробити вибір на користь того товару, що хоче продати продавець.

У «Roshen» розроблена безліч інструментів по стимулюванню збуту, до них відносять:

1. Акції зниження цін у магазинах мережі;

2. Акції спеціальних цін: «Товар дня», «Ціна дня»;

Керівництво «Roshen» вважає, що проведення заходів щодо стимулювання збуту повинні носити короткостроковий характер, і постійно зміняться, так, як споживач через визначений час, стає не сприйнятливий, до впливу.

3.7 Вибір базової конкурентної стратегії фірми

Визначивши стратегію і напрямок подальшого розвитку, а, також вивчивши запити цільових споживачів, «Roshen» вирішило адаптувати формат класичного дискаунтера відповідно до українського ринку.

Маючи великий досвід у сфері роздрібної торгівлі, а, також провівши дослідження ринку роздрібної торгівлі України, керівництво фірми зштовхнулося з поруч «питань».

Одним з них було питання: « Чи застосуємо дискаунтер у чистому виді на нашому ринку». Багато експертів вважають, що в чистому виді класичний дискаунтер на українському ринку розвиватися не може. Одна з причин висловлюваних експертами, це те, що похід у магазин для людей нашого менталітету - деяка розвага, спосіб час перепровадження, а купувати кожен день однотипні товари обмеженого асортименту, так ще й у «убогій обстановці, вітчизняний покупець не готовий, тим більше для простої людини, що не розбирається в роздрібних форматах, будь-який великий магазин є супермаркетом, а відповідно повинний мати великий асортимент.

Другим питанням була широта асортименту. Адже в класичному дискаунтері асортимент дуже вузький, представлений «сухий», штучний товар, кількість швидкопсувних продуктів обмежено. Ці фактори істотно звужують коло потенційних споживачів.

Економічним фактором виступає те, що для успішної роботи дискаунтер повинний мати дуже велику роздрібну мережу.

Проаналізувавши всі ці фактори, керівництво компанії вирішило провести ряд експериментальних змін у своїх магазинах.

Перетерпівши ряд змін, формат дискаунтера був змінений під український ринок. У результаті магазини «Roshen» стали втілювати в собі щось середнє між дуже «м'яким» дискаунтером і економічним супермаркетом.

Одним із сильних факторів послужило те, що компанія в порівнянні з конкурентами має найбільшу роздрібну мережу магазинів - більш 60, що є невід'ємною особливістю створення дискаунтерної мережі.

Немаловажно і те, що компанія робить і продає продукти власних торгових марок. З огляду на розмір мережі, і те, що споживачами продукції є також і фірми-конкуренти, це дуже вагомий аргумент.

Переглядаючи регулярно асортиментну політику, перевіряючи на оборотність кожен товар, компанія розширила асортимент до 2300-3000 позицій, "ввівши в асортимент, свіжу групу товарів, а також овочі і фрукти, що дозволило залучити додаткових споживачів.

Не маловажно і те, що інтер'єр мережі має ряд переваг у порівнянні з класичним дискаунтером, обробка виконана по євростандарту, що робить процес покупки більш комфортним.

Виходячи з цих факторів можна зробити висновок, що для успішної роботи магазина з повним самообслуговуванням потрібно витримати наступні фактори: стимулювання продажів, мерчендайзинг (викладення товарів у торговому залі), асортимент, керування торговим процесом і персоналом безпосередньо в магазині.

3.8 Вибір конкурентної позиції фірми

«Roshen» належить 13 % українського ринку. Об'єднання вітчизняних підприємств у концерни та компанії позитивно впливає на тільки на розвиток галузі, але й на організацію і управління кондитерським ринком. Приєднання фабрик до концернів забезпечує їм стабільну роботу на довгострокову перспективу, дає можливість придбання нового устаткування, сталого забезпечення сировиною і збуту продукції через розподільчу мережу концернів у різних регіонах країни та на ринку СНД. Асортиментна політика концернів сприяє упорядкуванню асортименту на ринку завдяки програмі поетапної реструктуризації та оптимізації асортименту для кожного підприємства.

Враховуючи те, що серйозним гальмом у кондитерській промисловості є нестабільність ринку сировини, великі інвестиційні компанії почніть на другому етапі підтягувати технологічний рівень підрозділів сировини. Найімовірнішими напрямками інвестицій стануть виробництва борошна, цукру, патоки та кондитерських жирів. Прецедент є - Верхнєдніпровський крохмале-патоковий комбінат сьогодні вже знаходиться під контролем інвесторів.

У кондитерській промисловості вдало працюють та мають значні досягнення і самостійні кондитерські колективи, які успішно подолали старі стереотипи і виконали колосальну роботу з організації виробництва в нових ринкових умовах. Передусім, це Харківська бісквітна фабрика, Дніпропетровська, Херсонська, Житомирська, Одеська кондитерські фабрики.

Висновок

Вітчизняна шоколадна промисловість спромоглася подолати кризу у сфері виробництва та забезпечити зростання галузі протягом останніх п'яти років. За умови, коли системи виробництва і збуту на промислових підприємствах галузі є сформованими, особливого значення набуває використання інструментів маркетингового стратегічного управління.

Недосконалість методичного інструментарію розробки маркетингових стратегій та забезпечення процесу їх реалізації визначили необхідність проведення дослідження. Особливо важливе значення має обґрунтування напрямів і методики оцінки ефективності реалізації маркетингової стратегії підприємства-виробника та розробка практичних рекомендацій з удосконалення процесу управління маркетингом в кондитерській промисловості України . Формування маркетингових стратегій - один з найсуттєвіших та найскладніших етапів процесу маркетингу. Маркетингова стратегія - основа дій фірми в конкретних ринкових умовах, що визначає способи застосування маркетингу для розширення цільових ринків та досягнення ефективних результатів. Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

Компанія «Roshen» - один з найбільших українських виробників кондитерської продукції. Компанія заснована у 1999 році. На ринках України та Росії компанія «Roshen» активно розвиває систему продажів. На сьогоднішній день загальна чисельність команди продажів складає 2000 осіб. Якість продукції оцінили як на вітчизняному, так і на закордонних ринках. 50% випускає продукции, що, поставляється в регіони України, 20% - у Росію, інше в Ізраїль, Молдову, Узбекистан, Америку. Секрет успіху ТМ «Roshen» укладається в постійному вдосконалюванні й прагненні завоювати ринок не кількістю, а якістю - вищим світовим критерієм оцінки. Забезпечення рівня цін, доступних абсолютній більшості споживачів, робить продукцію ТМ «Roshen» особливо привабливої й повністю конкурентноздатної. Компанія «Roshen» є членом цивільної організації «Союз споживачів» України, а одним з важливих напрямків політики компанії є активна участь у благодійних заходах.

На сьогоднішній день на підприємстві виробничі потужності, ростуть обсяги продукції, що випускається, збільшується чисельність працюючого персоналу. «Roshen» прагне й бере участь у створенні загальних підприємств і спільного виробництва із вкладенням іноземних інвестицій. На підприємстві проводиться активна політика по підвищенню кваліфікаційного рівня працівників. «Roshen» посилає фахівців за кордон на стажування, перепідготовку, для навчання й ознайомлення з досвідом організаційної діяльності фірм, підприємств, кооперативів, збору ділової інформації, участі в переговорах, виставках, аукціонах, установлення ділових контактів. Найближчі перспективи по розвитку підприємства зосереджені на прагненні розширення зовнішнього ринку, ідеальної якості продукції, подальшого збільшення обсягів продажів на вітчизняному ринку продукції, що відповідає потребам покупців, з метою підвищення прибутковості діяльності фірми. Сила позиції споживачів «Roshen» велика, тому що вони виявляють високу лояльність. Погроза впливу споживачів велика ще і тому, мережа магазинів орієнтована на постійних покупців, в основному живучих у мікрорайонах. Компанія зацікавлена в лояльності покупців, тому що якщо фірма не зуміє задовольнити потребу одного покупця, слухи про некомпетентність можуть підірвати роботу частини мережі магазинів, що можливо приведе до втрати частини споживачів.

Список використаної літератури

1. Афанасьєв М.В. Стратегія підприємства: навч.-метод. посіб. / М.В. Афанасьєв, Г.О. Селезньова; Харків. нац. екон. ун-т : ІНЖЕК .- 2007 .- 269 с.

2. Балабанова Л.В. Стратегічне маркетингове управління конкурентоспроможністю підприємств: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Балабанова Л.В., Холод В.В.; Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського; Шк. маркетинг. менеджменту : Професіонал .- 2007 .- 443 с.

3. Балабанова Л.В. Маркетинг: Підручник .- 2-е вид., перероб. і допов. .- Київ : Знання-Прес .- 2007 .- 644,[1] с.

4. Балабанова Л.В., Германчук А.М. Комерційна діяльність: маркетинг і логістика: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського, Школа маркетингового менеджменту : Професіонал .- 2008 .- 287 с.

5. Бєлявцев М.І. Маркетинг: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Бєлявцев М.І., Іваненко Л.М.; Донец. нац. ун-т : ЦНЛ .- 2008 .- 325 с.

6. Блайт Д. Основы маркетинга / [Пер. с англ. Зарицкой М.Ю.] : Знання-Прес .- 2007 .- 493 с.

7. Буряк П.Ю. Маркетинг: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Буряк П.Ю., Карпінський Б.А., Карпова Я.Ю.; Львів. держ. фінансова акад. : Професіонал .- 2008 .- 318 с.

8. Вачевський М.В. Маркетингова культура у підприємництві: Навч. посібник для вищ. навч. закл. / Вачевський М.В., Примаченко Н.М., Баб`як М.М.; Дрогобиц. держ. пед. ун-т ім. І. Франка : ЦНЛ .- 2007 .- 127 с.

9. Вествуд Дж. Маркетинговый план: [Пер. с англ.] : Питер .- 2007 .- 254 с.

10. Вуд М.Б. Маркетинговый план: практическое руководство по разработке / Пер. с англ. Пелявского О.Л.; [Под ред. Старостиной А.А., Кравченко В.А.] : Вильямс .- 2006 .- 299 с.

11. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Робочий конспект та навчальні тестові завдання: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. : Лібра .- 2008 .- 279 с.

12. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підруч. для екон. спец. вищ. навч. закл. .- 4-е вид., допов. .- Київ : Лібра .- 2006 .- 717 с.

13. Гірченко Т.Д. Маркетинг: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Гірченко Т.Д., Дубовик О.В.; Нац. банк України, Львів. банк. ін-т : ІНКОС : ЦНЛ .- 2007 .- 254 с.

14. Гоголь Г.П. Міжнародний маркетинг: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. України всіх форм навч. напряму "Економіка і підприємництво" (менеджмент) / Нац. ун-т "Львів. політехніка" : Видавництво Національного університету "Львівська політехніка" .- 2007 .- 147 с.

15. Годин А.М. Маркетинг: Учеб. для вузов. по экон. специальностям .- 4-е изд., перераб. и доп. .- Москва : Издательско-торговая корпорация "Дашков и К" .- 2007 .- 755,[1] с.

16. Гончаренко О.М. Маркетинг: Навч. програма для спец. "математика та основи економіки" / Ніжин. держ. пед. ун-т ім. М. Гоголя : НДУ ім. М. Гоголя .- 2007 .- 14 с.

17. Дудла І.О. Товарознавчі аспекти маркетингу: [Навч. посіб.] : ЦУЛ .- 2007 .- 223 с.

18. Ерёмин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации: Учеб. для вузов : КНОРУС .- 2006 .- 647 с.

19. Єрмошенко М.М. Маркетинговий менеджмент: Навч. посібник / Нац. акад. управління .- 2007 .- 204с.

20. Земляков І.С. Основи маркетингу: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Земляков І.С., Рижий І.Б., Савич В.І. : ЦНЛ .- 2006 .- 352 с.

21. Інноваційна стратегія: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Тульпа І.А., Сумець О.М. : Студцентр .- 2007 .- 202 с.

22. Ілляшенко С.М. Маркетингові дослідження: Навч. посібник для вищ. навч. закл. / Ілляшенко С.М., Баскакова М.Ю.; Сум. держ. ун-т : ЦНЛ .- 2006 .- 191 с.

23. Карпенко Н.В. Маркетинг: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Полтав. ун-т спожив. кооперації України : Студцентр .- 2007 .- 205,[2] с.

24. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. .- 2-е изд., перераб. и доп. .- Москва : Центр экономики и маркетинга .- 2007 .- 254 с.

25. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Котлер Ф., Келлер К.Л.; Рос. ассоц. маркетинга; Пер. с англ. Жильцов С. и др. .- 12-е изд. .- Санкт-Петербург : Питер .- 2007 .- 814 с.

26. Котлер Ф. Основы маркетинга: краткий курс: пер. с англ. / Филип Котлер : Вильямс .- 2008 .- 646 с.

27. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посіб. : Академвидав .- 2007 .- 319 с.

28. Крюков А.Ф. Управление маркетингом: Учеб. пособие для вузов : КНОРУС .- 2005 .- 367,[1] с.

29. Кузьмина Е.Е. Теория и практика маркетинга: Учебник для вузов / Кузьмина Е.Е., Шаляпина Н.М. : КНОРУС .- 2007 .- 212,[1] с.

30. Липчук В.В. та ін. Маркетинг: основи теорії та практики: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. освіти / Липчук В.В., Дудяк А.П. Бугіль С.Я.; За заг. ред. Липчука В.В. .- 2-е вид., допов. і випр. .- Львів : Новий Світ - 2000 : Магнолія плюс .- 2007 .- 280,[6] c.

31. Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг: Учеб. пособие для вузов по специальностям "Коммерция (торговое дело)" и "Маркетинг" : Юрайт .- 2007 .- 335 с.

32. Лук`янець Т.І. Маркетингова політика комунікацій: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисципліни / Київ. нац. екон. ун-т : КНЕУ .- 2006 .- 271,[1] с.

33. Маркетинг: Навч. посіб. для екон. спец. / Крамаренко В.І., Холод Б.І., Ванеєва И.В. та ін.; Під ред. Крамаренка В.І., Холода Б.І. : ЦУЛ .- 2007 .- 257 с.

34. Маркетинг: Підручник для вищ. навч. закл. / Азарян О.М., Баширов І.Х., Воробйов Б.З. та ін.; Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського; За ред. О.М. Азарян : НМЦВО МОіН України : Студцентр .- 2007 .- 399 с.

35. Маркетинг у секторах національної економіки: [Монографія] / [Окландер М.А., Беспалов В.М., Губерник А.О. та ін.]; За ред. М.А. Окландера : Астропринт .- 2007 .- 405 с.

36. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: Учеб. пособие .- 5-е изд., испр. и доп. .- Москва : Издательско-торговая корпорация "Дашков и К" .- 2008 .- 146,[2] с.

37. Мостенська Т.Л. Основи маркетингу: Навч. посіб. для вищ. навч. закл. / Нац. ун-т харчових технологій : Кондор .- 2007 .- 238 с.

38. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства: Корот. курс лекцій / Міжрегіон. Акад. упр.персоналом : МАУП .- 2008 .- 127 с.

39. Підвальна О. Маркетингова стратегія субринків регіонального продовольчого комплексу // Економіка АПК .- 2007 .- 1 .- с. 116-122

40. Примак Т.А. Основы маркетинга: Конспект лекций / МАУП : МАУП .- 2008 .- 68,[3] с.

41. www.ukrstat.gov.ua - офіційний веб-сайт держаного комітету статистики

Размещено на http://www.allbest.ru