Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика текущей маркетинговой ситуации, описание целевого рынка и положения компании

1.1 Характеристика деятельности фирмы, продукта/ов и услуг фирмы

1.2 Характеристика внешней макросреды фирмы

1.3 Характеристика внешней микросреды фирмы

1.3.1 Анализ основных тенденций и емкости отраслевого рынка

1.3.2 Конкурентный анализ и построение конкурентной карты рынка

1.3.3 Анализ структуры и динамики каналов распределения на рынке

1.3.4Сегментация покупателей, выбор и обоснование целевых сегментов

1.4 Анализ факторов внутренней среды фирмы (в т.ч. анализ организационной структуры предприятия)

2. SWOT - анализ маркетинговой деятельности фирмы (в т.ч. анализ шансов и рисков)

3. Разработка стратегии маркетинга

4. Разработка маркетинговых политик по элементам маркетинг-микса

Товарно-ассортиментная политика

Ценовая политика

Сбытовая политика

Коммуникативная политика

Заключение

Список литературы

Введение

В сегодняшнем сложном мире все мы должны разбираться в маркетинге. Маркетинг затрагивает интересы каждого из нас. Это процесс, в ходе которого разрабатываются и предоставляются в распоряжение людей товары и услуги, обеспечивающие определенный уровень жизни. Маркетинг включает в себя множество самых разнообразных видов деятельности, в том числе маркетинговые исследования, разработку товара, организация его распределения, установление цен, рекламу и личную продажу, которые нам и необходимо рассмотреть в данной курсовой работе.

Для начала необходимо дать определение маркетинговому исследованию.

Исследования маркетинга - это сбор, обработка и анализ данных о рынке, конкурентах, потребителях, ценах, внутреннем потенциале фирмы в целях уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Результатом исследований маркетинга являются конкретные разработки, которые используются при выборе и реализации стратегии и тактики маркетинговой деятельности фирмы.

Маркетинговое исследование - процесс, состоящий из пяти этапов.

На первом этапе происходит четкое определение проблемы и постановка целей исследования.

Второй этап - разработка плана сбора информации с использованием первичных и вторичных данных. Сбор первичных данных требует выбора методов исследования (наблюдение, эксперимент, опрос), подготовки орудий исследования (анкеты, механические устройства), составление плана выборки (единицы выборки, объем выборки, процедура выборки) и выбора способа связи с аудиторией (телефон, почта, личное интервью).

Третий этап - сбор информации с помощью вне кабинетных или лабораторных изысканий.

Четвертый этап - анализ собранной информации для вывода из совокупности полученных данных показателей среднего уровня, переменных составляющих и выявления разного рода взаимосвязей.

Пятый этап - представление основных результатов, которые дадут управляющим по маркетингу возможность принимать более взвешенные решения.

В курсовой работе будет исследоваться маркетинг хореографической студии. Это является сферой услуг. В задачи студии входит духовное развитие учащихся, обучение их танцам, развитию творческих способностей.

Перед нами поставлены следующие цели: изучить теоретические и методические основы маркетингового исследования, проанализировать состояние объекта исследования, предложить способы повышения качества и эффективности работы предприятия.

Необходимо решить следующие задачи:

1. выявить проблему исследования;

2. поставить перед собой цель исследования;

3. собрать необходимый материал;

4. провести отраслевой анализ;

5. на основе полученного материала, провести исследование маркетинга предприятия;

6. подвести итоги исследования;

7. предложить способы повышения качества и эффективности работы предприятия;

В данной курсовой работе предмет исследования - маркетинговая деятельность предприятия и механизм ее совершенствования на основе маркетингового подхода.

Объект исследования - хореографическая студия на базе Детской Школы Искусств.

1. Характеристика текущей маркетинговой ситуации, описание целевого рынка и положения компании

1.1 Характеристика деятельности фирмы, продукта/ов и услуг фирмы

Характеристика услуг.

Детская музыкальная школа была основана в 1960 году. В то время музыкальная школа располагалась в помещениях общеобразовательной школы с количеством учащихся 25 человек. Работало два класса: фортепиано и баян. Директором была назначена выпускница Сыктывкарского музыкального училища Шадрина Альдона Степановна.

В 1967 году открывается класс скрипки, а в 1968 году - класс аккордеона. В 1970 году музыкальная школа переезжает в здание сельхозуправления. В 1975 году в школе начали делать пристройку для актового зала на 50 мест и 3 учебных кабинета. Появилась возможность открыть класс домры и принять 75 учеников, коллектив преподавателей вырос до семи человек. Было организовано коллективное музицирование: хор, оркестр русских народных инструментов, ансамбли скрипачей, домристов, баянистов.

В 1991 году школа переезжает в здание бывшего райкома партии. В 1998 году открывается класс гитары. Состав обучающихся вырос до 100 человек.

В 2002 году школе выделили актовый зал на 300 кв.метров. Этот зал по параметрам акустики отвечает всем музыкально - эстетическим требованиям.

В настоящее время здесь проходят все академические концерты, прослушивания, концерты для воспитанников дошкольных учреждений и учащихся Визингской общеобразовательной школы, репетиции оркестра и ансамблей.

За 50 лет свидетельства об окончании музыкальной школы получили 417 обучающихся. Около 30 выпускников школы стали профессиональными музыкантами, 11 из них в настоящее время работают в музыкальной школе.

Сегодня в школе получают образование 124 обучающихся, трудятся 16 преподавателей. Два преподавателя школы имеют высшую квалификационную, десять - первую квалификационную категорию.

В 2010-й юбилейный год в школе открыты два новых класса - сольное пение и хореография. В связи с этим Детская музыкальная школа была переименована в Детскую школу искусств. Директором - Акимова Светлана Михайловна.

Предприятие, которое я выбрала, - это хореографическая студия на базе Детской школы искусств.

Хореографическая студия была открыта в 2010 году. Руководителем хореографической студии является Вера Васильевна Зиновьева. В студии занимается 11 девочек, возрастом от 8 до 11 лет. Занятия проводятся на платной основе. Существует своя система обучения: первый год - классический танец, риторика. Девочки учатся слышать музыку, хлопают в ладоши, занимаются различными видами растяжек. Второй год - добавляется народный танец. Третий год - добавляется современный танец. На 5 год обучения начинается история балета.

1.2 Характеристика внешней макросреды фирмы

Уровни товара/услуги «Образовательная услуга Детской Школы Искусств с.Визинга Республики Коми».

Таблица 1

Иерархия потребительской ценности или уровни товара/услуги	Уровни товара/услуги - образовательная услуга Детской Школы Искусств
1.Ключевая ценность. Основное преимущество, которое приобретает потребитель.	Развитие творческих способностей у определенной категории населения, воспитание в личности духовных качеств, любовь к музыке, танцу. Знания, навыки, умения, обеспечивающие духовную развитость, уважительное отношение со стороны окружающих, определенный социальный статус. Приобретение первоначальных навыков для дальнейшего обучения в данной профессиональной сфере.
2.Основной товар/услуга. То, что потребитель получает при покупке: конкретные характеристики и свойства.	Образовательная программа Детской Школы Искусств, обучение игре на музыкальных инструментах, различным жанрам танца. Развитие творческих наклонностей, программа общего духовного развития.
3.Ожидаемый товар/услуга. Набор характерных признаков и условий, которые потребитель обычно ожидает и на который соглашается при приобретении товара/услуги.	1.Образовательная программа 2.Высококвалифицированный преподавательский состав 3.Система администрирования 4.Физические доказательства (материально-техническая база Детской Школы Искусств и свидетельство) 5.Атмосфера в Детской Школе Искусств 6.Достаточное владение музыкальным инструментом 7.Духовное развитие 8.Умение танцевать в любых жанрах 9.Импровизация в танцах, игре на музыкальных инструментах 10.Развитие хорошего музыкального слуха.
4.Улучшенный товар/услуга. Товар/услуга, отвечающая потребностям сверх обычных ожиданий клиента.	Владение одним/несколькими музыкальными инструментами в совершенстве, победы в различных российских и республиканских престижных музыкальных, танцевальных конкурсах, договоренность с ведущими музыкальными, танцевальными ВУЗами страны для дальнейшего обучения, денежные вознаграждения за отличные результаты в период обучения. Предоставление каких-либо льгот, возможность обучения на дому для детей-инвалидов.
5.Потнециальный товар/услуга. Товар/услуга, которую производитель намерен разработать и предложить потребителю.	Потенциальная образовательная услуга Детской Школы Искусств, которая находится в разработке (новые программы, новые курсы, приобретение новых музыкальных инструментов, новые услуги, открытие новых творческих организаций). Привлечение молодых специалистов, изменение расписания. Расширение выбора музыкальных инструментов, обучение игре на музыкальных инструментах, танцам взрослого контингента населения. Предоставление определенных льгот для успешных учеников, открытие в районе филиалов Детской Школы Искусств.

PEST - Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST - Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

PEST-анализ (факторы макросреды)

Таблица 2

Политическая среда	+	-
Введение новых стандартов, ТУ	Повышает качество предоставления услуг	Может потребовать дополнительные средства- денежные ,энергоресурсы
Введение новых лицензий	Повышает качество предоставления услуг	При дополнительных затратах положительного эффекта может не быть
Введение новых налогов	___	Ухудшение финансового состояния организации, снижение и ограничение необходимых расходов на укрепление МТБ, стимулирование преподавателей
Рост/снижение пошлин (тарифов)	Повышение финансовой устойчивости организации в случае понижения тарифов и наоборот
Экономическая среда	+	-
Динамика ВВП и на душу населения	Рост числа клиентов за счёт повышения запросов населения ( при росте)	Увеличение требований к качеству предоставляемых услуг( при росте)
Динамика НД и на душу населения	Рост числа клиентов за счёт повышения запросов населения ( при росте)	Увеличение требований к качеству предоставляемых услуг( при росте)
Динамика средних душевых доходов	Рост числа клиентов за счёт повышения запросов населения ( при росте)	Увеличение требований к качеству предоставляемых услуг( при росте)
Динамика сбережений населения	Рост числа клиентов за счёт повышения запросов населения ( при росте)	Увеличение требований к качеству предоставляемых услуг( при росте)
Социальная среда	+	-
Динамика численности населения	Рост числа клиентов за счёт роста детского населения от 8 до 11 лет ( при росте)	Необходимость увеличения штата организации, поиск дополнительных помещений
Динамика половозрастного состава	Рост числа клиентов за счёт роста детского населения от 8 до 11 лет ( при росте)	Необходимость открытия отделений для мальчиков в случае относительного увеличения числа мальчиков
Изменение плотности населения по районам	Проведение активной маркетинговой политики в плотнонаселённых районах приведёт к росту числа клиентов и расширению рынков сбыта услуг	Рост расходов на маркетинговые исследования, высокий риск
Динамика уровня урбанизации		Отток населения из сельских районов в случае положительной динамики уровня урбанизации, снижение числа клиентов
Динамика уровня безработицы		При росте уровня - снижение числа клиентов из - за снижения доходов населения. Получение наших услуг перестаёт быть важным для семьи.
Профессиональный состав	Возможность выбора высококвалифицированного персонала ( при наличии)
Новые традиции (праздники)
Изменение структуры потребления
Технологическая среда	+	-
Вероятность появления новых технологий	При активном использовании позволяет увеличить количество клиентов, разнообразить предоставляемые услуги.	Высокие затраты на приобретение и внедрение, необходимость иметь дополнительный высококвалифицированный персонал
Влияние информационных технологий	При активном использовании позволяет увеличить количество клиентов, разнообразить предоставляемые услуги.	Высокие затраты на приобретение и внедрение, необходимость иметь дополнительный высококвалифицированный персонал
Влияние НТП	При активном использовании позволяет увеличить количество клиентов, разнообразить предоставляемые услуги.	Высокие затраты на приобретение и внедрение, необходимость иметь дополнительный высококвалифицированный персонал

1.3 Характеристика внешней микросреды фирмы

1.3.1 Анализ основных тенденций и емкости отраслевого рынка

ЕМКОСТЬ РЫНКА - потенциально возможный объем продаж определенного товара на рынке в течение заданного периода, зависящий от спроса на товар, уровня цен, общей конъюнктуры рынка, доходов населения, деловой активности. Емкость рынка изменяется во времени.

Расчет емкости отраслевого рынка и ее динамики.

Е = * ,

где , - коэффициенты приведения, - отношение количества танцевальных кружков в исследуемом регионе к количеству танцевальных кружков в регионе, взятом за аналог. Этот метод называется методом оценки емкости рынка по аналогии через емкость другого объекта.

Для расчета коэффициента привидения выделяются факторы, влияющие на объем спроса.

- коэффициент приведения численности населения региона

= Ч/ = 7300/13900 = 0,52,

где Ч - численность населения в исследуемом регионе; - численность населения в регионе, взятом за аналог.

- коэффициент приведения доходов (расходов) на душу населения

= Д/= 16400/15900 = 1,03,

где Д - доходы на душу населения в исследуемом регионе; - доходы на душу населения в регионе, взятом за аналог.

Исследуемый регион - с.Визинга, Сысольского района, Республики Коми.

Регион, взятый за аналог - Сысольский район, Республики Коми, в целом.

Е = * = 0,5*0,52*1,03 = 0,27.

Найденная емкость рынка используется для расчета рыночной доли фирмы. Рыночная доля фирмы - это доля продаж фирмы в общем объеме продаж на рынке (емкости рынка).

Рыночная доля - это показатель более важный, чем прибыль в стратегическом плане, и является важнейшим показателем, используемым для планирования маркетинговой деятельности.

Анализ рыночной доли фирмы проводится в следующем порядке:

1. Рассчитаем в стоимостном выражении:

= = =45925,9,

где - объем продаж фирмы; Е - емкость рынка.

2. Рассчитаем в натуральных единицах.

= = = 1666,7

3. Сравниваем в стоимостных и натуральных единицах.

Если нат. > стоим. - низкий ценовой сегмент;

нат. = стоим. - средний ценовой сегмент;

нат. < стоим. - высокий ценовой сегмент.

В нашем случае нат. < стоим., это значит, что у организации высокий ценовой сегмент. В селе не каждый может себе позволить сходить на концерт по стоимости в 50 рублей, зато наблюдается активное посещение на бесплатные концерты.

Аналогично рассчитаем рыночную долю конкурентов.

Ансамбль эстрадного танца «Dance Avenue».

1. Рассчитаем в стоимостном выражении:

= = = 142592,6

где - объем продаж фирмы; Е - емкость рынка.

2. Рассчитаем в натуральных единицах.

= = = 2666,7

3. Сравниваем в стоимостных и натуральных единицах.

В нашем случае нат. < стоим., это значит, что у организации высокий ценовой сегмент. В селе не каждый может себе позволить сходить на концерт по стоимости в 100 рублей, но концерты ансамбля эстрадного танца «Dance Avenue» наиболее посещаемы среди населения, так как в ансамбле занимается наибольшее количество школьников и дошкольников.

Ансамбль песни и танца «Катшасинъяс».

1. Рассчитаем в стоимостном выражении:

= = = 105555,5,

где - объем продаж фирмы; Е - емкость рынка.

2. Рассчитаем в натуральных единицах.

= = = 2111,1

3. Сравниваем в стоимостных и натуральных единицах.

В нашем случае нат. < стоим., это значит, что у организации высокий ценовой сегмент. В селе не каждый может себе позволить сходить на концерт по стоимости в 100 рублей, но ансамбль песни и танца «Катшасинъяс» выступает, в основном, совместно с ансамблем эстрадного танца «Dance Avenue», что и служит высокой посещаемостью среди населения.

Хореографическая студия «Стиль».

1. Рассчитаем в стоимостном выражении:

= = = 75555,5,

где - объем продаж фирмы; Е - емкость рынка.

2. Рассчитаем в натуральных единицах.

= = = 2370,4

3. Сравниваем в стоимостных и натуральных единицах.

В нашем случае нат. < стоим., это значит, что у организации высокий ценовой сегмент. Хореографическая студия «Стиль» выступает в основном только на школьных концертах, поэтому на остальные концерты данной студии невысокий спрос, но достаточно приемлемая цена.

Рассчитаем рыночную долю в процентном соотношении:

Хореографическая студия при Детской школе искусств - 12%

Ансамбль эстрадного танца «Dance Avenue» - 39%

Ансамбль песни и танца «Катшасинъяс» - 29%

Хореографическая студия «Стиль» - 20%

Мы каждый день сталкиваемся с проблемой выбора той или иной торговой марки продукта. Люди не будут приобретать товар, если, во-первых, цена не соответствует качеству, во-вторых, нет доверия торговой марке. А доверие формируется предыдущим опытом использования, либо мнением знакомых, которым мы доверяем. Ежедневно тысячи менеджеров крупных компаний, специалистов по маркетингу и по исследованию рынка работают с большим количеством показателей по текущей ситуации, динамике и тенденциям рынка. Только эта работа позволяет понимать и реагировать на потребности покупателей. И, конечно, принимать решения, которые способствуют появлению тех товаров, которые ждут покупатели.

Факторы микросреды и их влияние на отраслевой рынок.

Таблица 3

Спрос и потребности	Конкуренция и общая конъюнктура рынка	Ситуация с ресурсами (закупки)	Влияние смежных отраслей
Рост/сокращение числа покупателей	Выход на рынок новых конкурентов	Рост цен на факторы производства (сырье, электроэнергия, зарплата)	Открытие новых сбытовых филиалов
Появление новых рыночных сегментов	Изменение стратегий конкурентов (демпинг)	Дефицит в квалифицированных трудовых ресурсах
Изменение доходов покупателей	Рост/падение цен
Индивидуализация в потреблении	Выведение конкурентами новых продуктов (модификаций)

1. Рост/сокращение числа покупателей. Этот фактор повлияет на доходы организации, посредством вложенных покупателями денежных средств (посещение концертов, самой студии). Также росту числа покупателей будет способствовать реклама хореографической студии среди населения.

2. Появление новых рыночных сегментов. Этот фактор повлияет на организацию положительно в том случае, когда появление дополнительных занятий, например, с разными категориями населения (взрослые, мальчики и девочки совместно, пенсионеры), увеличит доход организации. Также данный фактор может повлиять и отрицательно на организацию тогда, когда также появление дополнительных занятий, увеличит загруженность преподавателя. В следствие этого придется нанимать дополнительного квалифицированного преподавателя, а это дополнительные расходы организации.

3. Изменение доходов покупателей. Этот фактор может повлиять положительно и отрицательно на организацию. Положительно: увеличение доходов покупателей соответствует увеличению потребителей, возможность повышения оплаты занятий организацией, возможность платных индивидуальных занятий. Отрицательно: уменьшение доходов покупателей соответствует если не уменьшению потребителей, то сокращению потенциальных потребителей. Невозможность позволить себе посещение данной танцевальной студии, потребители будут заниматься танцами у конкурентов.

4. Индивидуализация в потреблении. Этот фактор повлияет положительно в том случае, когда потребитель будет нуждаться в индивидуальных занятиях. Это приведет к увеличению дохода организации.

5. Выход на рынок новых конкурентов. В данной сфере услуг будет существовать здоровая конкуренция и наибольший выбор определенного контингента населения нашей организации, будет служить признанием, особого вида «брендом» в селе, возможно, определением качества услуг. Также, конкуренты могут предложить более приемлемую цену своих услуг, либо сделать их бесплатными, что будет «выигрывать» на фоне нашей организации.

6. Изменение стратегий конкурентов (демпинг). Это может повлиять в большей степени отрицательно на наше предприятие. Более выгодные цены на услуги для населения, более удобное расписание, наличие индивидуальных занятий, привлечение более квалифицированных специалистов, проведение мастер-классов и т.п., все это будет способствовать привлечению клиентов конкурентами.

7. Рост/падение цен. Этот фактор будет влиять положительно и отрицательно на наше предприятие. Рост цен будет способствовать либо оттоку потребителей, либо «отпугиванию» потенциальных клиентов. Падение цен, наоборот, будет способствовать притоку клиентов, но также и уменьшению наших доходов.

8. Выведение конкурентами новых продуктов (модификаций). Этот фактор будет влиять скорее отрицательно на наше предприятие. Например, создание номеров тех жанров танца, которые не так популярны в селе, как в городе, которые ни одно из предприятий данной сферы услуг не практикует. Конкуренты устраивают различные флеш-мобы на улицах села, а также за его пределами.

9. Рост цен на факторы производства (сырье, электроэнергия, зарплата). Этот фактор будет влиять положительно и отрицательно на наше предприятие. Рост зарплаты будет способствовать наиболее полной отдачи преподавателя, возможности добавить новые группы занимающихся, возможности проведения индивидуальных занятий. Рост цен на сырье, электроэнергию будет способствовать уменьшению наших доходов, но также и увеличению цен на услуги нашего предприятия и увеличению занимающихся.

10. Дефицит в квалифицированных трудовых ресурсах. Этот фактор будет влиять скорее отрицательно на наше предприятие. Произойдет падение качества преподавания, начнется отток потребителей, потеря потенциальных покупателей.

11. Открытие новых сбытовых филиалов. Этот фактор будет влиять положительно и отрицательно на наше предприятие. Положительно: распределение загруженности преподавателей, увеличение дохода предприятия, возможность обучения новых групп занимающихся. Отрицательно: увеличение расходов предприятия.

1.3.2 Конкурентный анализ и построение конкурентной карты рынка

Наименование: хореографическая студия при Детской школе искусств.

1.Объем продаж и рыночная доля	12400 12%
2.Ассортимент	Балет, народный танец, классическая хореография, современный танец
3.Цены и ценовой сегмент. Ценовое поведение	Разовое занятие - бесплатно Цена за месяц - 300 р. Цена с каждым годом увеличивается
4.Рынки	Проведение культурно-массовых мероприятий
5.Целевые рынки	Жители района, села
6.Целевые сегменты потребителей	Девочки с 8-11 лет, жители со средним доходом
7.Уровень сервиса	Высокий
8.Конкурентоспособность продукции	На среднем уровне
9.Наличие известных брендов	-
10.Имидж на рынке	Средний
11.Состояние сбытовой сети	Простая структура (действует напрямую)
12.Количество новинок в ассортименте, динамика инноваций	Частота изучения нового танца-номера - 1 раз в 6 месяцев
13.Ключевые потребители	Родители занимающихся
14. Производственные мощности (состояние, наличие резерва, загруженность и т.п.)	Наличие постоянного свободного зала, большая загруженность преподавателя

Резюме

Сильные стороны	Слабые стороны
- наличие постоянного свободного зала - высокий уровень сервиса - разнообразный ассортимент услуг	- платное посещение студии - цена с каждым годом увеличивается - ограничение по возрасту - конкурентоспособность продукции на среднем уровне - имидж на рынке - средний - частота изучения нового танца-номера - 1 раз в 6 месяцев - большая загруженность преподавателя

Профиль конкурента

Наименование: ансамбль эстрадного танца «Dance Avenue».

1.Объем продаж	38500 39%
2.Ассортимент	Народный танец, современный танец, степ
3.Цены и ценовой сегмент. Ценовое поведение	Разовое посещение - бесплатно Цена за месяц - 200 р. Цена с каждым годом неизменна
4.Рынки	Проведение культурно-массовых мероприятий
5.Целевые рынки	Жители района, села
6.Целевые сегменты потребителей	Школьники, дошкольники
7.Уровень сервиса	Высокий
8.Конкурентоспособность продукции	Высокая
9.Наличие известных брендов	-
10.Имидж на рынке	Высокий
11.Состояние сбытовой сети	Простая структура (действует напрямую)
12.Количество новинок в ассортименте, динамика инноваций	Частота изучения нового танца-номера 1 раз в 3 месяца
13.Ключевые потребители	Родители занимающихся
14. Производственные мощности (состояние, наличие резерва, загруженность и т.п.)	Наличие периодично свободного зала, большая загруженность преподавателя

Резюме

Сильные стороны	Слабые стороны
- разнообразный ассортимент услуг - цена на услуги с каждым годом неизменна - не сильное ограничение по возрасту - высокий уровень сервиса - высокая конкурентоспособность продукции - частота изучения нового танца-номера 1 раз в 3 месяца - наличие периодично свободного зала	- платное посещение ансамбля - большая загруженность преподавателя

Наименование: ансамбль песни и танца «Катшасинъяс».

1.Объем продаж	28500 29%
2.Ассортимент	Народный танец
3.Цены и ценовой сегмент. Ценовое поведение	Разовое посещение - бесплатно Цена за месяц - бесплатно Цена с каждым годом неизменна
4.Рынки	Проведение культурно-массовых мероприятий
5.Целевые рынки	Жители района, села
6.Целевые сегменты потребителей	Школьники, дошкольники, взрослые, пенсионеры
7.Уровень сервиса	Средний
8.Конкурентоспособность продукции	Низкая
9.Наличие известных брендов	-
10.Имидж на рынке	Средний
11.Состояние сбытовой сети	Простая структура (действует напрямую)
12.Количество новинок в ассортименте, динамика инноваций	Частота изучения нового танца-номера 1 раз в год
13.Ключевые потребители	Школьники, дошкольники, взрослые, пенсионеры
14. Производственные мощности (состояние, наличие резерва, загруженность и т.п.)	Наличие постоянно занятого зала, средняя загруженность преподавателя

Резюме

Сильные стороны	Слабые стороны
- бесплатное посещение ансамбля - цена с каждым годом неизменна - нет ограничения по возрасту - средняя загруженность преподавателя	- однообразие ассортимента услуг - средний уровень сервиса - низкая конкурентоспособность продукции - частота изучения нового танца-номера 1 раз в год - наличие постоянно занятого зала

Наименование : хореографическая студия «Стиль».

1.Объем продаж	20400 20%
2.Ассортимент	Народный танец, современный танец
3.Цены и ценовой сегмент. Ценовое поведение	Разовое посещение - бесплатно Цена за месяц - бесплатно Цена с каждым годом неизменна
4.Рынки	Проведение культурно-массовых мероприятий
5.Целевые рынки	Жители района, села
6.Целевые сегменты потребителей	Школьники
7.Уровень сервиса	Средний
8.Конкурентоспособность продукции	Средняя
9.Наличие известных брендов	-
10.Имидж на рынке	Средний
11.Состояние сбытовой сети	Простая структура (действует напрямую)
12.Количество новинок в ассортименте, динамика инноваций	Частота изучения нового танца-номера 1 раз в 5 месяцев
13.Ключевые потребители	Школьники
14. Производственные мощности (состояние, наличие резерва, загруженность и т.п.)	Наличие периодично занятого зала, низкая загруженность преподавателя

Резюме

Сильные стороны	Слабые стороны
- бесплатное посещение студии - цена с каждым годом неизменна - частота изучения нового танца-номера 1 раз в 5 месяцев - наличие периодично занятого зала - низкая загруженность преподавателя	- недостаточное разнообразие ассортимента услуг - ограничение по возрасту - средний уровень сервиса - средняя конкурентоспособность продукции - средний имидж на рынке

целевой сегмент конкурентный товар распределение

Конкурентная карта рынка для хореографической студии

Таблица 4

Рыночная доля, Дi		Классификационные группы
		1	2		4
Темпы прироста рыночной доли, ТП1		Лидеры рынка (Дi>92407,425)	Фирмы с сильной конкурентной позицией (92407,4<Дi< 92407,425)	Фирмы со слабой конкурентной позицией (92407,375<Дi< 92407,4)	Аутсайде- ры рынка (Дi<92407,375)
Фирмы с быстро улучшающейся конкурентной позицией (более +1,16)	1	«Катшасинъяс»
Фирмы с улучшающейся конкурентной позицией (более +1,08)	2				хореографическая студия при Детской школе искусств
Фирмы с ухудшающейся конкурентной позицией (от 1 до +1,06)	3				«Стиль»
Фирмы с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (более +1,03)	4	«Dance Avenue»

Значения рыночных долей предприятий.

Таблица 5

Предприятия конкуренты	Рыночная доля за апрель 2011г., Дi (2011)	Рыночная доля за апрель 2012г. Дi (2012)	Темпы прироста рыночной доли, Дi (2012) / Дi (2011)
хореографическая студия при Детской школе искусств	42592,6	45925,9	1,08
«Dance Avenue»	138888,9	142592,6	1,03
«Катшасинъяс»	90740,7	105555,5	1,16
«Стиль»	71481,5	75555,5	1,06
Среднее арифметич.		92407,4
СКО		0,025
Нижнее значение СКО		92407,4-0,025 =92407,375
Верхнее значение СКО		92407,4+0,025 = 92407,425

Емкость рынка за апрель 2011 года возьмем аналогичную.

1. Рыночная доля хореографической студии при Детской школе искусств

= = =45925,6

2. Рыночная доля ансамбля эстрадного танца «Dance Avenue»

= = = 138888,9

3. Рыночная доля ансамбля песни и танца «Катшасинъяс»

 = = = 90740,7

4. Рыночная доля хореографической студии «Стиль»

= = = 71481,5

СКО = (92407,4 - 45925,9) + (92407,4 - 142592,6) + (92407,4 - 105555,5) + (92407,4 - 75555,5)/ 4 = 0,025

Рыночная доля конкурентов, таких как ансамбль эстрадного танца «Dance Avenue» и ансамбль песни и танца «Катшасинъяс» выше, чем доля исследуемой организации, так как из расчетов мы видим, что объем продаж этих двух танцевальных ансамблей превышает объем продаж нашей организации. Вероятно, влияет частая и многочисленная посещаемость концертов наших конкурентов, популярность среди населения организаций-конкурентов.

1.3.3 Анализ структуры и динамики каналов распределения на рынке

В нашей организации нет как такого сбыта продукции, у нас осуществляется оказание услуг населению.

1.3.4 Сегментация покупателей, выбор и обоснование целевых сегментов

Одним из важнейших направлений изучения рынка является исследование потребителей (клиентов): их активности и предпочтений, определяющих развитие той или иной отрасли сферы производства (услуг).

Для целей маркетинга необходимо разделить рынок на сегменты в соответствии с наиболее существенными характеристиками потребителей. Этот процесс называется сегментированием. Предполагается, что потребители из одного сегмента будут примерно одинаково реагировать на один и тот же товар и набор побудительных стимулов к его приобретению.

Важных характеристик потребителей насчитывается более 15 - это пол, возраст, доход, образование, статус занятости, должностной статус, сфера профессиональной деятельности, характер труда, семейный статус, наличие и возраст детей, этап жизненного цикла семьи, вероисповедание, психологический тип личности и др. И по каждой из них признак может варьировать от двух (пол, семейное положение, наличие детей) до шести позиций (возраст, доход, социальное положение, национальность).

Если все это учитывать, то рынки придется дробить на десятки тысяч сегментов. Поэтому при сегментировании, как правило, ограничиваются 3-5 ключевыми критериями.

Возрастной состав потребителей

Таблица 6

	Доля, %
Возраст
До 10	19
10-16	50
16-25	10
25-45	5
После 45	16

Данная услуга удовлетворяет таким потребностям людей, как развитие творческих способностей, улучшение физических данных, зарождает духовное развитие. Танцами занимаются многие люди, так как это общедоступное и наиболее популярное среди населения, а в наибольшей части молодежи, занятие.

Конкуренция в данном сегменте достаточно высокая. Обращая внимание на исследуемый регион, мы можем заметить, что конкуренция в регионе присутствует, хотя он и не очень велика. Предпочтение потребители отдают 1-2 танцевальным студиям, которые зарекомендовали себя как студии с отличной подготовкой занимающихся, квалифицированными специалистами, наличием просторного и частично занятого зала.

Для населения исследуемого региона данные услуги общедоступны и приемлемы по цене. Они как раз рассчитаны на жителей со средним доходом. В регионе, взятом за аналог, услуги будут уже не так легкодоступны. Жители района вынуждены будут осуществлять дополнительные расходы (билеты на транспорт), что будет не выгодно им. Однако, прирост занимающихся увеличит доход нашей организации.

Рассмотри критерии сегментирования конечных потребителей.

1. Сегментация по социально-демографическим принципам.

Наиболее характерными признаками для хореографической студии при Детской Школе Искусств являются: возраст, пол, уровень дохода.

В данной студии есть ограничение по возрасту: студию посещают только девочки с 8 до 11 лет.

Также есть ограничение по полу: студию посещают только девочки.

Посещение студии могут позволить себе жители со средним доходом, так как посещение является платным и набор в группу является ограниченным.

2. Сегментация по психографическому принципу.

По психографическому принципу можно сегментировать потребителей услуг хореографической студии при Детской Школе Искусств таким образом: по образу жизни, по типу личности, по чертам характера.

По образу жизни потребителей можно поделить на традиционалистов, жизнелюбов, борцов и эстетов.

В нашей студии присутствуют только потребители - жизнелюбы. Это любители всего нового, а так как наша студия образовалась сравнительно недавно, то потребителями стали именно жизнелюбы.

По типу личности потребителей можно поделить на импульсивных натур, честолюбивых, авторитарных, по принципу «как все», флегматичных натур, увлекающихся натур.

Нашу студию посещают скорее увлекающиеся натуры. Так как существует определенное количество танцевальных студий в селе и разнообразие танцевальных жанров самое разное, то появление новой студии с новыми услугами привлекло в основном увлекающихся натур, которые хотели бы попробовать что-то новое.

По чертам характера потребителей можно поделить на целеустремленных, доверчивых, любознательных, требовательных, амбициозных, расчетливых.

В нашей студии занимаются целеустремленные и любознательные натуры. А непосредственными потребителями являются их требовательные родители, в некоторых случаях и доверчивые, так как преподаватель зарекомендовал себя как квалифицированный и сильный педагог.

По поведенческому принципу можно сегментировать потребителей услуг хореографической студии при Детской Школе Искусств таким образом: по искомым преимуществам, по статусу пользователя, по степени готовности к приобретению товара, по эмоциональному отношению к товару и по степени приверженности.

По искомым преимуществам потребителей можно поделить на тех, кто обращает внимание на уровень качества, обслуживания, на экономичность, на сервис, на снижение затрат в процессе использования.

Потребители услуг нашей студии обращают внимание на некоторые вышеперечисленные критерии. Уровень качества должен соответствовать норме или быть выше, что и наблюдается в нашей студии. Обслуживание должно быть достойным и на высоком уровне, что также наблюдается в нашей студии, так как преподает в ней квалифицированный хореограф, хорошо известный и высоко оценивающийся в нашем селе. На экономичность в первую очередь обращают внимание те потребители, у которых доход не «дотягивает» до среднего, но у них есть желание посещать студию. С точки зрения уровня доходов населения, хореографическая студия не является «недорогим удовольствием» и на сегодняшний день является самой дорогостоящей танцевальной студией. Поэтому сэкономить на посещении данной студии невозможно.

Снижение затрат в процессе использования, т.е. посещения нашей студии невозможно. Такого не предусмотрено в уставе данной организации.

По статусу пользователя потребителей можно поделить на постоянных клиентов, начинающих, бывших и потенциальных.

Так как хореографическая студия при Детской Школе Искусств открылась сравнительно недавно, то потребители у нас начинающие, потенциальные и постоянные. К постоянным относятся те клиенты, которые посещают данную студию с начала ее образования, к начинающим - посещающие ее не так давно, месяц-6 месяцев. К потенциальным клиентам относятся те, которые присматриваются к данной танцевальной студии, либо изъявили желание посещать данную студию. Бывших клиентов у студии пока нет, так как ни один из потребителей не покинул студию со времени ее существования.

По степени готовности к приобретению товара потребителей можно поделить на осведомленных, неосведомленных, информированных, заинтересованных, желающих и намеревающихся купить.

Так как наша студия находится в селе, все население осведомленно о ее наличии. Информированы потребители о нашей студии через местные СМИ и посредством общения. Заинтересованных с каждым годом увеличивается, точно как и желающих и намеревающихся купить.

По эмоциональному отношению к товару потребителей можно поделить на восторженных, относящихся положительно, безразлично, отрицательно и враждебно.

Потребители услуг нашей студии относятся к товару в основном положительно, находятся и те, кто относятся восторженно к товару, благодаря педагогу и новому оборудованному залу. Тех, кто относится безразлично и отрицательно наименьшее количество.

По степени приверженности потребителей можно поделить на безоговорочных приверженцев, частичных и «не приверженцев».

Безоговорочных приверженцев и «не приверженцев» нашей студии одинаковое количество. Есть те потребители, которые выбирают только нашу студию, по причине квалифицированного педагога и оборудованного для данных целей зала. И есть те потребители, которые не могут себе позволить посещение нашей студии, тем самым являясь «не приверженцами». Частичными приверженцами являются те потребители, которые могут себе позволить посещение нашей студии, но им не принципиально важна студия, которую они будут посещать.

1.4 Анализ факторов внутренней среды фирмы (в т.ч. анализ организационной структуры предприятия)

Внутренний аудит рекомендуется проводить в двух направлениях: аудит каждого подразделения предприятия, аудит направлений бизнеса.

Оценка показателей проводится экспертным путем либо качественно («очень хорошо - очень плохо»), либо количественно по бальной шкале.

Ключевыми комплексными показателями отделов, подлежащими анализу, являются:

- реализация стратегических целей;

- реализация оперативных целей;

- уровень руководства;

- квалификация сотрудников;

- обеспеченность ресурсами;

- ориентированность на клиентов;

- отлаженность бизнес-процессов;

- материальное и информационное обеспечение.

Для хореографической студии при Детской Школе Искусств определим несколько показателей, которые возможно оценить.

Реализация стратегических целей - это реализация основных целей, которые предполагается достичь в течение определенного времени. К стратегическим целям нашей студии мы отнесем привлечение новых клиентов, вовлечение новых возрастных категорий, создание новых групп занимающихся, появление занятий, обучающих новым жанрам танца, привлечение новых квалифицированных специалистов. Это те немногие стратегические цели, которые планируется достичь. В настоящее время данные цели еще не достигнуты, идет кропотливая работа по их достижению. Поэтому этот показатель мы можем оценить удовлетворительно.

Реализация оперативных целей - это реализация основных целей, которые предполагается достичь в ближайшее время. К оперативным целям нашей студии мы отнесем оснащение современной музыкальной аппаратурой, оснащение современным и качественным напольным покрытием (паркетом), обеспечение костюмами, создание новых групп, также привлечение новых клиентов. В настоящее время практически все данные цели достигнуты, а это значит, что этот показатель мы можем оценить положительно.

Так как руководителем и квалифицированным сотрудником является один человек, то уровень руководства и квалификацию сотрудников мы можем оценить на очень высоком уровне. Преподаватель является высококвалифицированным специалистом, вызывает доверие среди населения и зарекомендовал себя как сильный педагог с отличной подготовкой своих учащихся.

Обеспеченность ресурсами можно оценить на достаточно высоком уровне, так как для оказания услуг студия оснащена всевозможными ресурсами, такими как наличие оборудованного зала, качественной музыкальной аппаратуры, современного напольного покрытия.

Материальное обеспечение можно оценить на среднем уровне, так как доход организация получает только благодаря оказанию услуг и сама обеспечивает себя ресурсами, но помещение предоставляет администрация района и коммунальные услуги оплачивает Детская Школа Искуств.

Аудит направлений бизнеса осуществляется по следующим показателям:

- реализация корпоративных стратегий;

- ресурсообеспеченность;

- объемы реализованной продукции;

- уровень инноваций;

- структура издержек;

- тип организационной структуры;

- гибкий менеджмент.

Для хореографической студии при Детской Школе Искусств определим несколько показателей, которые возможно оценить.

Уровень инноваций можно оценить на высоком уровне. С каждым годом руководитель внедряет новые жанры танца, придумывает новые номера, устраивает экскурсии в Сыктывкарскую гимназию искусств.

Тип организационной структуры можно оценить как хороший, так как организация существует в виде автономного учреждения.

Анализ организационной структуры предприятия.

Организационная структура предприятия представляет собой иерархическую систему взаимосвязей на уровне подразделений предприятия (в простейшем случае под структурой понимается совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними).

Виды организационных структур:

- линейно - функциональная;

- департаментная;

- дивизионная;

- проектная;

- матричная.

Организационная структура хореографической студии при Детской Школе Искусств - линейно-функциональная.

Линейно-функциональная организационная структура.

При линейно-функциональной структуре управления основные связи -- линейные, дополняющие -- функциональные.

Но так как директора по производству, по продажам, по финансам, по маркетингу отсутствуют, то правильней будет отнести нашу организацию к просто линейной организационной структуре.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель -- линейный руководитель (подразделения) -- исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделения отсутствуют. Эта структура строится без выделения функций.

Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

На нашем предприятии работу высшего руководителя, линейного руководителя и исполнителя исполняет один человек, так как нет особой необходимости нанимать новый персонал.

2. SWOT - анализ маркетинговой деятельности фирмы (в т.ч. анализ шансов и рисков)

SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

SWOT - анализ производится для изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своей фирмы и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

SWOT - анализ хореографической студии при Детской Школе Искусств.

Таблица 7

Внутренняя среда	Внешняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны	Возможности	Угрозы
Наличие постоянного свободного зала	Платное посещение студии	Расширение услуг с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов	Появление сильного конкурента
Высокий уровень сервиса	Цена занятий с каждым годом увеличивается	Разработка и внедрение новых видов услуг	Резкий рост тарифов на электроэнергию, отопление и т.п.
Разнообразный ассортимент услуг	Существует ограничение по возрасту	Монополизация рынка	Понижение привлекательности студии и услуг студии
Высококвалифицированный руководитель	Конкуренто- способность продукции на среднем уровне	Занятие доминирующего положения на рынке	Снижение уровня доходов населения
Эффективная стратегия развития студии	Средний уровень материального обеспечения	Расширение возрастной категории потребителей
Обеспеченность ресурсами на высоком уровне	Имидж на рынке - средний
Высокий уровень инноваций	Частота изучения нового танца-номера - 1 раз в 6 месяцев
	Большая загруженность преподавателя

Шансы и риски предприятия

Таблица 8

Шансы	Уровень риска
	небольшой	допустимый	критический	катастрофический
Расширение деятельности на региональных рынках (выход на новый региональный рынок, дополнитель- ный товарооборот)	+
Развитие товарного ассортимента (вывод на рынок нового продукта, дополнитель- ный товарооборот)		+
Расширение деятельности на существующем рынке (снижение цен на 10%, увеличение товарооборота)	+
Участие в международных конкурсах, фестивалях			+
Привлечение большого количества займов, кредитов				+

3. Разработка стратегии маркетинга

Стратегия - это долгосрочное, качественное определение направления развития организации, включающая разработанную на перспективу систему мер, обеспечивающих достижение конкретных, намеченных организацией целей.

Если миссия задает общие ориентиры существования организации, а цели определяют, к чему организация конкретно стремится на данном этапе своего развития с учетом перспектив, то стратегия отвечает на вопрос:

“Каким образом можно достигнуть поставленных целей?”

- Стратегия относительно рыночной доли фирмы.

Стратегии относительно рыночной доли

Таблица 9

Стратегии	Описание
Стратегия роста	Расширение рыночной доли за счет выведения на рынок новых товаров или разработки новых маркетинговых мероприятий. Эта агрессивная стратегия является очень рискованной.
Стратегия удержания рыночной доли	Сохранение существующей рыночной доли и поддержания равновесия. Эта осторожная политика может быть связана со слишком большими затратами на дальнейшее завоевывание рыночной доли. Наиболее распространенная стратегия для большинства компаний в развитых странах. Существует тесная связь между рыночной долей и поведением конкурентов.
Стратегия свертывания	Обдуманная политика уменьшения рыночной доли, при сохранении высоких текущих доходов и увеличения денежных средств. Решение о свертывании инвестиций часто является вынужденной мерой.
Стратегия ухода с рынка	Продажа или ликвидация бизнеса, так как другой бизнес предлагает лучшие рост и прибыльность.

Для хореографической студии при Детской Школе Искусств характерны стратегия роста и стратегия удержания рыночной доли.

Стратегия роста предполагает расширение рыночной доли организации за счет выведения на рынок новых услуг, привлечения людей для создания новых групп, охватывания максимального количества людей (по возрастам), за счет повышения качества услуг, за счет внедрения инноваций. Предприятие в дальнейшем может прибегнуть к дифференциации, то есть к расширению своей деятельности. Например, создание новых филиалов хореографической студии не только в селе, но и в районе. В данной стратегии рассматривается демпинг, но это не наш способ повышения рыночной доли, так как организация процветает с помощью квалифицированного педагога, а не за счет снижения цен.

Но мы не должны забывать о наших постоянных клиентах и о нашем рынке. Если мы будем слишком сильно увлекаться стратегией роста, мы можем потерять наших постоянных клиентов. Для этого мы используем стратегию удержания рыночной доли. Разрабатываем мы эту стратегию совместно со стратегией роста. Сохранение существующей рыночной доли предприятия и поддержание равновесия осуществляется с помощью расширения ассортимента услуг, внедрения инноваций, привлечения новых клиентов разных возрастов, создания новых групп.

Также мы должны понимать, что существует тесная связь между рыночной долей и поведением конкурентов. Если мы начнем увлекаться стратегией роста, мы начнем терять наших клиентов. Об этом узнают конкуренты и начнут проводить особую политику по привлечению наших бывших клиентов, тем самым поднимая свою значимость на рынке и увеличение клиентов.

- Стратегия позиционирования.

Модель Портера.

По существу модель Портера является одним из методов позиционирования. Портер предлагает три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара.

Хореографическая студия при Детской Школе Искусств находится в зоне конкурентного преимущества. По сравнению с такими конкурентами как ансамбль эстрадного танца «Dance Avenue» и ансамбль песни и танца «Катшасинъяс», наше предприятие является аутсайдером рынка. Так как студия образовалась сравнительно недавно, имеет ограничение по возрасту, является платной, то потребителей услуг нашего предприятия меньше, чем у вышеперечисленных конкурентов, которые являются однозначными лидерами рынка.

- Стратегия брендинга.

В нашей фирме не существует ни брендов, ни их продвижения.

4.Разработка маркетинговых политик по элементам маркетинг-микса

Товарно-ассортиментная политика.

В данном разделе рекомендуется провести ассортиментный анализ на основе матрицы BCG и сформулировать стратегии в отношении каждой товарной группы в соответствии с ее ролью в ассортименте.

Разделим участников танцевальной студии на 4 группы:

1 группа - девочки 8-ми лет

2 группа - девочки 9-ти лет

3 группа - девочки 10-ти лет

4 группа - девочки 11-ти лет

РР

«Звезды» «Собаки»

3 1 2

3 4

«Дойные коровы» «Дикие кошки»

1 2 1

3 4

Низкие Высокие ОДР

«Звезды»

Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.