Оценка ресурсов здравоохранения и пути их рационального использования

- от 6_14 лет _3;

- от 15_49 лет _110;

- от 50_64 лет _204;

- 65 _ и старше - 407;

- в том числе 75 и старше _ 534_ 60,5% от всех умерших.

Для наглядности на рисунке 14 отразим структуру смертности по возрастам по данным ЗАГС.

Рисунок 14 Структура смертности по возрастам по данным ЗАГС, чел. [45]

Далее имеет место потребность в анализе показателей стационарной помощи. С целью смещения акцента с дорогостоящего стационарного звена на первичный уровень получили развитие ресурсосберегающие технологии.

В АО «МСЧ «Нефтяник» коек дневного стационара - 35, пролечено 2321 (2017 г. _ 2958). койко_дней _14813 (2017 г. _ 19234).

Коек круглосуточного стационара 165, пролечено 6609 (2017 г. _ 6540), койко_дней 53045 (2017 г. _ 54460).

Потребление стационарной помощи за 2018 г _ 767 на 1000 населения, за 2017 год _ 760 (без инфекционного отделения). Рост потребления стационарной помощи за счет койко_дней хирургического профиля (рост койко_дней на 17,8%), травматологического профиля (рост койко_дней на 14,7%), патологии беременности (рост койко_дней на 109,5%), для беременных и рожениц (ростк койко_дней на 2,8%), гинекологического профиля (рост койко_дней на 42,1%), патологии беременных (рост койко_дней на 90,6%).

По порталу Бюро госпитализации за 2018 год всего зарегистрировано 1014 пациентов (в 2017 г. _ 998), госпитализировано 417 (в 2017 г. - 392), ожидают госпитализации 287. На областном уровне зарегистрировано 510 человек (в 2017 г. - 568), госпитализировано 248 (в 2017 г. - 250), ожидают госпитализации 230 человек.

Относительно врачебных посещений, выполнено врачебных посещений в 2018 году _ 316207 (2017 г. _ 321042), из них в поликлинике 293639 (2017 г. _ 299869), на дому 22568 (2017 г. _ 21173).

Снижение посещений по АО «МСЧ «Нефтяник» на 1,5% за счет снижения посещений ВА 4_7 района на 6,7%% (2018 г. _ 51263, 2017 г. _ 54998), за счет снижения посещений узких специалистов.

В целях усиления профилактической направленности на уровне первичного звена работает Национальная скрининговая программа. За 2018 г. охват скрининговыми осмотрами составил 19420 человек - 32,3% от общей численности населения и 100% от общего количества подлежащего скринингу.

Профосмотр детей от 0_17 лет план - 12504, осмотрено - 12537 (100,3%), выявлено _ 572 (4,56%), оздоровлено _ 346 (60,4%), в том числе:

1) болезни системы кровообращения, план _ 3288, осмотрено _ 4799 (146%), выявлено - 409 (8,52%);

2) сахарный диабет, план _ 3288, осмотрено _ 4858 (147,7%), выявлено _ 23 (0,47%);

3) глаукома, план - 3283, осмотрено _ 5028 (153,2%), выявлено _ 0 (0%);

4) рак молочной железы, план _ 3362, осмотрено _ 3378 (100,5%), выявлено - 166 (4,91%);

5) рак шейки матки, план - 4122, осмотрено _ 3537 (85,81%), выявлено - 2 (0,06%);

6) рак толстой и прямой кишки, план _ 3895, осмотрено _ 3909 (100,4%), выявлено - 18 (0,46%).

Отразим для наглядности на рисунке 15 плановые показатели проведенных работ АО «МСЧ «Нефтяник».

Рисунок 15 Плановые показатели проведенных работ [45]

Стоит отметить, оперативность управления медицинским учреждением, особенно крупным, зависит от скорости и точности информации о деятельности всех его подразделений, доступной для руководителей всех уровней, а также способности и возможности руководителей на местах контролировать и регулировать рабочие процессы.

2.3 Финансово_экономическая оценка ресурсов медицинской организации

В АО «МСЧ «Нефтяник» при планировании деятельности медицинской организации используются финансово_экономические методы оценки:

1.Фондоотдачи ОПФ:

(4);

2.Фондоотдачи активной части ОПФ:

(5);

3.Фондоемкости:

(6);

4.Фондовооруженности - Ф в (в динамике за 3 года):

,

где С_с.г. - среднегодовая стоимость основных средств, руб.;

Ч_с - средняя численность работников в учреждении.

5.Фондорентабельности:



(7),

где ФО_ОПФ _ фондоотдача основных производственных фондов;

R_вп - рентабельность услуг.

6.Коэффициент износа ОПФ _ К_и:

(8),

где: А - сумма начисленного износа основных средств, руб.;

С_пер - первоначальная стоимость основных средств, руб.

7.Коэффициент годности ОПФ _ К_г:

(9),

где С_к.г. - остаточная стоимость основных средств на конец года, руб.;

С_н.г. - балансовая стоимость основных фондов на начало отчетного периода, руб..

8.Коэффициент обновления ОПФ - К_обн.:

(10),

где Ф_н.г. - общая стоимость поступивших основных средств в 2016 году, руб.;

Ф_к.г. - общая стоимость основных средств на начало отчетного периода, руб..

9.Коэффициент выбытия ОПФ - К_выб:



(11),

где С_выб. - стоимость выбывших основных средств в 2016 году, руб.;

С_н.г. - балансовая стоимость основных фондов на начало отчетного периода, руб..

10.Коэффициент накопления ОПФ - К_накопл.:

(12),

где С_{введ.ОФ}. - сумма введенных основных средств за 2016 году, руб.;

С_выб.ОФ - стоимость выбывших основных средств в 2016 году;

С_о.ф. - стоимость основных фондов на начало года, руб..

11.Коэффициент текущей ликвидности - К_т.л.:

(13),

где К_о - стоимость оборотных средств, руб.;

ДЗд - долгосрочная дебиторская задолженность.

12.Коэффициент финансовой устойчивости - К_ф.у.:

(14),

где К_с - общая стоимость собственных средств, руб.;

Д_ф.о. - долгосрочные финансовые обязательства, руб.;

В_б - валюта бухгалтерского баланса.

В качестве источника информации используются данные бухгалтерской и статистической отчетности, данные инвентаризации.

Так, особенностью осуществления финансового анализа является то, что он является не только ретроспективным, но и прогнозным, оценивая перспективное состояние финансового потенциала АО «МСЧ «Нефтяник» под воздействием внутренних и внешних детерминант. Анализ использования основных производственных фондов (ОПФ) необходим для установления обеспеченности учреждения и его структурных подразделений медицинской техникой, приборами, инструментарием специального назначения, напрямую обеспечивающим достаточный уровень качества медицинской помощи. В результате исследования видно, что наименьшая часть ОПФ пригодна к эксплуатации, и коэффициент износа был равен 0,77 (см. табл.9).

Таблица 9

Коэффициент износа ОПФ

А	Спер	Кн
50688657,39	65371728,06	0,77

Коэффициент годности ОПФ, составивший 0,23, указывал на то, что наименьшая часть ОПФ ещё пригодна к эксплуатации (см. табл.10).

Таблица 10

Коэффициент годности ОПФ

Ск.г.	Сн.г.	Кг
14683070,67	63630714,01	0,23

Интенсивность обновления (поступления) ОПФ была минимальной, составляя 0,03 (см. табл.11).



Таблица 11

Коэффициент обновления ОПФ

Фн.г.	Фк.г.	Кобн.
1741014,05	6360714,01	0,03

Коэффициент выбытия ОПФ показывал долю ОПФ, ежегодно выбывавших из производства, составляя 0,04 (см. табл.12).

Таблица 12

Коэффициент выбытия ОПФ

Свыб.	Сн.г.	Квыб.
2425439,15	63630714,01	0,04

Процесс пополнения ОПФ лечебного учреждения был выражен коэффициентом накопления ОПФ, величина которого была равна _0,01 (см. табл.13).

Таблица 13

Коэффициент накопления ОПФ

Сввед.ОФ.	Свыб.ОФ.	Со.ф.	Кнакопл.
1741014,05	2425439,15	63630714,01	_0,01

Эффективность применения основных средств отражал коэффициент фондоотдачи, уменьшающийся от 3,31 до 3,18 (см. табл.14).

Таблица 14

Коэффициент фондоотдачи

Период	Вв	Сс.г.	Фо
2016	154281790,64	46568876,38	3,31
2017	188273595,21	49581975,87	3,16
2018	205522347,46	64501221,03	3,18

Для наглядности отразим на рисунке 16 коэффициент фондоотдачи.

Рисунок 16 Коэффициент фондоотдачи 2016_2018 г.

Уровень технической оснащенности трудовых процессов отражает коэффициент фондовооруженности, возраставщий от 110878,27 до 150703,78 (см. табл.15).

Таблица 15

Коэффициент фондовооруженности

Период	Сс.г.	Чс	Фо
2016	46568876,38	420	110878,27
2017	59581975,87	407	146393,06
2018	64501221,03	428	150703,78

Для наглядности отразим на рисунке 17 коэффициент фондовооруженности.

Рисунок 17 Коэффициент фондовооруженности 2016_2018 г.

Оценку суммы основных фондов на рубль произведенных затрат осуществлял коэффициент фондоемкости, увеличившийся в периоде наблюдения в 2 раза (см. табл.16).

Таблица 16

Коэффициент фондоемкости

Период	Сс.г.	Чс	Фо
2016	46568876,38	760593	61,23
2017	59581975,87	548959	108,54
2018	64501221,03	524698	122,93

Для наглядности отразим на рисунке 18 коэффициент фондоемкости.

Рисунок 18 Коэффициент фондоемкости 2016_2018 г.

Степень обеспеченности (финансового покрытия) краткосрочных обязательств организации всеми имеющимися в ее распоряжении оборотными активами была выражена коэффициентом текущей ликвидности, составлявшим 1,0 (см. табл.17).

Таблица 17

Коэффициент текущей ликвидности

Ко	ДЗд	Ок	Ко
22935034,08	0,00	22834122,78	1,00

Доля собственных средств в общей сумме источников финансирования была выражена коэффициентом финансовой устойчивости, составлявшим 0,08 (см. табл.18).

Таблица 18

Коэффициент финансовой устойчивости

Ко	Дф.о.	Вб	Кф.у.
1773162,84	0,00	22950387,36	0,08

Финансовый анализ ресурсов АО «МСЧ «Нефтяник» показал, что значения коэффициентов износа ОПФ (0,77), годности ОПФ (0,23), обновления ОПФ (0,03), выбытия ОПФ (0,04) свидетельствовали о том, что списание устаревшего и пришедшего в негодность превышает уровень приобретения нового оборудования. Однако эффективность использования имеющихся ОПФ по проведенному анализу коэффициентов фондовооруженности (110878,27; 146393,06; 150703,78) и фондоемкости (61,23; 108,54; 122,93) в динамике за три года возрастала. Коэффициент финансовой устойчивости (0,08) оказался несколько ниже нормативного показателя (0,1), что свидетельствовало о недостаточной доле собственных средств в общей сумме источников финансирования.

Коэффициент текущей ликвидности (1,0) при анализе отражает достаточную возможность учреждения обеспечивать все свои краткосрочные обязательства имеющимися оборотными активами. Анализ использования основных производственных фондов показывал необходимость обновления и увеличения медицинского оборудования, от которого непосредственно зависит качество оказания медицинской помощи.



3. Повышение эффективности деятельности медицинской организации посредством реализации проекта бережливого производства

3.1 Анализ внутренней и внешней среды АО «МСЧ «Нефтяник»

Проведем SWOT_анализ деятельности АО «МСЧ «Нефтяник», отражающий оценку факторов внутренней и внешней среды, возможности, угрозы, сильные и слабые стороны (см. табл.19).

Таблица 19

Матрица SWOT

	Возможности 1.АО «МСЧ «Нефтяник» имеет большой практический опыт. 2.Рост числа работников с высшей квалификационной категорией. 3.Наличие опытных и грамотных специалистов. 4.Обладание значительными производственными мощностями. 5.Рост укомплектованности кадрами. 6.Снижение коэффициента совместительства. 7.Отсутствие конкурентов на территории по своему профилю работы. 8.Достаточное оснащение производственными фондами	Угрозы 1.Учреждение зависит от объемов финансирования по обязательному медицинскому страхованию. 2.Учреждение по причине отсутствия лаборатории увеличивает расходы на закупку лабораторных и клинических анализов в других ЛПУ, что снижает возможность вкладывать денежные средства в развитие учреждения
Сильные стороны 1.В учреждении имеются высококвалифицированные кадры. 2.Учреждение постоянно расширяет номенклатуру оказываемых медицинских услуг. 3.Учреждение имеет большую производственную базу	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
Слабые стороны 1.В учреждении низкая мотивация работников. 2.Учреждение имеет большие издержки производства. 3.В учреждении за последние несколько лет значительно снизилась прибыль по платным услугам. 4.Значительные затраты времени при обслуживании в регистратуре.	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»

Так, результаты исследования указывают на объективную необходимость обновления основных производственных фондов, эффективное использование которых обеспечит увеличение уровня качества и доступности медицинской помощи. Следовательно, выбранная финансовая стратегия АО «МСЧ «Нефтяник» заключается в увеличении доли собственных средств в общем финансировании за счет роста доходов от приносящей доход деятельности и обновления основных производственных фондов. Достижению поставленной цели способствует: высококвалифицированный персонал, способный справиться с поставленными задачами при наличии мотивации (увеличение объема платных услуг, увеличение дополнительной заработной платы за счет платных услуг), географическое положение и обладание подразделениями, расположенными в большой удаленности друг от друга, что позволяет охватить большой район обслуживаемого населения. Увеличению доли расходов, направляемых на обновление материально_технической базы, будет способствовать увеличение объемов платных услуг, сокращение сопутствующих расходов на приобретение услуг в других ЛПУ и проведение инвентаризации имеющихся материальных резервов.

С целью совершенствования деятельности медицинской организации, направленной на достижение максимальной отдачи от имеющихся финансовых, материальных и кадровых ресурсов предлагается модель бережливого производства.

Одним из основных положений концепции бережливого производства является понятие ценности именно для потребителя.

Для более углубленного анализа бизнес_процессов, было проведено картирование основных процессов, представленное под условным названием «Вход в клинику - выход из клиники» (далее «Вход - выход»). Началом являлся момент, когда клиент приступает порог АО «МСЧ «Нефтяник», окончание - выход из центра. Процесс охватывает все время нахождения пациента в медицинском учреждении. Совокупность составных процессов образует поток создания ценности для пациента.

График работы организации:

С понедельника по пятницу: с 08:00 до 20:00.

Суббота: с 08:00 до 14:00.

Воскресенье: выходной.

Длительность рабочего дня клиники составляет 12 астрономических часов без технических перерывов. Не смотря на это, очереди из пациентов в регистратуре образуются на протяжении всего рабочего дня (см. рисунок 19). Данные, получены в результате сбора информации о работе процессов входящих в проект «Входная группа» исполнителем и проведен статистический анализ. Сбор информации проводился с 3 мая по 27 мая 2019 года, на протяжении всего рабочего времени клиники. В расчетах использовано 1130 математических данных - клиентов клиники, распределенных н временных периодах с шагом 30 минут. Выявление временных периодов и соответствующее им количество клиентов АО «МСЧ «Нефтяник» позволило определить тренды заполнения холла регистратуры, распределение нагрузки на сотрудников регистратуры и уровень лояльности клиентов к клинике.



Рисунок 19 Диаграмма загруженности регистратуры, чел.

На оси ОХ представлены временные промежутки с интервалом 30 минут, на оси ОУ -- количество пациентов в холле регистратуры. Условные обозначения на оси ОУ расшифровываются следующим образом:

- 16: более 4 человек на одно окно, статичный поток, время ожидания до 54 минут (3240 секунд), длительные очереди, повышенное раздражение со стороны клиента;

- 12: на одно окно приходится по 3_4 клиента, динамичный поток, время ожидания до 12 минут (720 секунд);

- 8: по 2 клиента на окно, слабый поток клиентов, время ожидания от 1 до 5 минут (до 300 секунд);

- 4: меньше одного клиента на окно, слабый поток, время ожидания достигает максимального значения до 2 минут (120 секунд).

В регистратуре клиники одновременно и на протяжении всего рабочего дня функционируют 4 окна и 8 регистраторов_администраторов в 2 смены 6 дней в неделю. Каждый сотрудник регистратуры в течение смены производит выдачу стационарных талонов и карт пациентов, консультации по услугам клиники, оформление договоров и соглашений между клиникой и клиентом, предварительную запись на консультацию специалиста, а также принимает оплату услуг предоставляемых клиенту.

На диаграмме (см. рисунок 7) четко видны временные периоды повышенной активности клиентов. Самые высокие тренды расположены в период с 9:00 до 14:30 и с 17:30 до 18:30. Дальнейшие исследования будут направленны на выявление причин возникновения потерь именно в эти временные интервалы.

Ценностью процессов работы клиники является улучшение состояния здоровья клиентов или профилактика заболеваний. Обоснованием выбранного метода является его наглядность и эффективность. Карта потока создания ценности позволяет увидеть весь поток в целом, выявить проблемные области, некорректно выстроенные информационные процессы, процессы планирования и организации деятельности компании, не создающие ценность с точки зрения клиента [47].

Картирование потока пациентов проводилось на протяжении восьми дней, для чистоты эксперимента выбраны дни недели: вторник и пятница, так как по правилам работы с инструментами бережливого производства необходимо выявление корреляции значений эксперимента. Помимо общего числа математических данных - 1130 клиентов клиники, сделано шесть уникальных измерений - это значит, что в течение выбранного периода были проведены наблюдения за шестью пациентами клиники:

- изучен их маршрут по КЛДЦ;

- подсчитано время, затраченное на каждом этапе;

- шаги, совершенные в пределах центра.

После проведения первоначального статистического анализа потока клиентов (см. Рисунок 20) результаты сбора информации и преобразования его в карту потока занесены в карту потока создания ценности «как есть» (см. Приложении 3)



Рисунок 20 Схема статистического анализа потока клиентов

Клиент А -- среднее значение полученных результатов, карта идеального состояния.

Клиент Б -- минимальное значение, в доле 42% полученных результатов, состояние «как есть».

Клиент В -- максимальное значение, в доле 58% полученных результатов, состояние «как есть».

Исследования направлены на выявление проблем в рассматриваемом проекте, для детализации из массива данных, полученных во время сбора информации и картирования, сделана выборка по трем критериям: среднее, минимальное и максимальное время пребывания клиента в клинике. В таблице 20 представлены результаты статистического анализа и трендов загруженности регистратуры, и, разделены на две группы: общее время проведенное клиентом во «Входной группе» и время пребывание непосредственно на этапе обслуживания в окне регистратуры - этап 5, согласно схеме рабочих мест (см. Приложение 4) и реестру рабочих мест клиники (см. Приложение 5).



Таблица 20

Исследования потока клиентов

Клиент	Значение	Общее время, проведенное во «Входной группе»	Общее время обслуживания в регистратуре
Клиент А	Среднее	00:50:06	00:27:33
Клиент Б	Минимальное	00:10:50	00:07:00
Клиент В	Максимальное	4:36:30 (276,5мин)	3:02:30

В общем случае, при посещении центра пациент проходит 6 этапов. Приходя в АО «МСЧ «Нефтяник», клиент следует в гардероб, затем в регистратуру, где его направляют в нужный кабинет врача.

Максимальное время потока или то время, которое пациент проводит во «Входной группе» клиники, составляет 276,5 минут (16590 секунд). При этом время добавляющее ценность (далее ВДЦ) менее 2 минут, что составляет 2,1 % от всего времени потока, а более 50% всего времени тратится на ожидания в очередях к окнам регистратуры.

В результате проведенного анализа карты потока создания ценности выявлены потери (см. Приложение 6).

Проект «Входная группа» состоит из 6 этапов (см. Приложение 2) направленных на обслуживание клиента в клинике и которые проходит клиент находясь там. При составлении карты потока создания ценности было выявлено, что клиент теряет более 50% времени, при этом в 6 из 7 случаев они происходят по причине наличия очереди на этапе 5 (регистратура). Очереди в окна регистратуры связаны в большей степени с чрезмерной нагрузкой сотрудников - медицинские регистраторы выполняют слишком много функций, что сказывается как на скорости выполнения операций, так и на их качестве. Помимо прочего, влияние на скорость работы также оказывает недавний переход на новую облачную информационную систему.

При помощи диаграммы исследован маршрут и его длительность перемещения клиента по «Входной группе» клиники. Дина маршрута составляет 44,5 метров (см. Приложение 7).

Помимо прочего, общей особенности функционирования центра, пронизывающей многие процессы, является низкая функциональность навигации по АО «МСЧ «Нефтяник». Таким образом, большая часть рассмотренных процессов выстроены не четко требуют оптимизации.

3.2 Анализ работы регистратуры АО «МСЧ «Нефтяник»

Перед тем, как получить консультацию в окне регистратуры, пациенты проходят очередь в 6 человек. Согласно проведенному наблюдению в АО «МСЧ «Нефтяник», среднее время обслуживания в регистратуре занимает 10,8 минут или 649 секунд (выборка - 136 клиентов).

Ожидание клиента составляет больше 15 минут. Эти цифры варьируются в течение рабочего дня: с 9:00 до 14:30 время ожидания составляет до 54 минут (3240 секунд), с 14:30 до 16:10 очередь сокращается, и время ожидания снижается до 5 минут (300 секунд), после 16:10 поток клиентов возобновляется до 18:00.

Комфортное время ожидания ограничено сверху, то есть существует вполне определенное максимально допустимое время ожидания. Согласно исследованиям, также существует и нижний порог, то есть зона безразличия, когда не имеет значения, будет ли посетитель ждать одну или две минуты - разница между ними, по большому счету, не ощущается и не осознается. Время терпимости в очереди также разнится в зависимости от причины и места.

Для исследования лояльности клиентов клиники проведен социологический опрос, в котором приняли участие 163 посетителя. Выбор участников производился непосредственно исполнителем проекта. Распределение респондентов по возрасту: младше 25 лет - 18 человек, 25_30 лет - 48 человек, 40_50 лет - 63 человека, от 60 лет и старше участвовало 34 человека. Опрос посетителей АО «МСЧ «Нефтяник», показал, что в среднем люди готовы потратить от 5 до 15 минут нахождения в очереди без появления признаков стресса, что показывает необходимость разведения потоков и сокращения времени на данном этапе (см. рисунок 21).

Рисунок 21 Результаты социологического опроса клиентов АО «МСЧ «Нефтяник»

Очередь возникает потому, что посетители приходят в случайное время, многие из них обращаются для получения консультаций по вопросам деятельности АО «МСЧ «Нефтяник», записи на прием. Основной причиной потери времени на данном этапе является многофункциональность работников регистратуры. Помимо своих основных обязанностей, таких, как выдача направлений к врачам, выдача медицинских карт, ведение их учета; регистратура также занимается финансовыми операциями с клиентами, составлением и переносом расписания специалистов, ведением кассы. Увеличению временных затрат также способствует недавний переход с «1С» на новое медицинское программное обеспечение «БАРС. Здравоохранение», являющееся наиболее современным и включающее в себя широкий спектр функций [44]. Для углубленного анализа причин потерь времени при работе с информационной системой «БАРС» в АО «МСЧ «Нефтяник» был выбран инструмент бережливого производства «5 почему», результаты которого представлены на рисунке 22.

Рисунок 22 Применение инструмента «5 почему» при анализе работы с информационной системой «БАРС»

В отличие от «1С», «БАРС» - это облачная информационная система управления, его работа непосредственно связана со скоростью Интернета в центре. Причинами недостаточного качества Интернета в АО «МСЧ «Нефтяник» могут быть как изначальное решение о выборе тарифа, который в новых реалиях не в состоянии поддерживать работу информационную систему на должном уровне, так и плохое техническое обеспечение. Отсутствие специалиста в сфере IT_технологий, влечет за собой потери времени при сбоях работы компьютеров и отсутствие понимания у сотрудников клиники необходимых параметром техники, Интернета и пр. для работы с новым обеспечением.

Важно также рассмотреть организационный фактор, недостаточным является выбранный подход к обучению: пособие по эксплуатации, лекции, групповые занятия вместо индивидуального обучения. Помимо прочего, временной фактор играет роль при адаптации к любым нововведениям. Для надежности и исключения потери данных о пациентах, работники регистратуры производят дублирование записей в «1С». Планируем, что не отказываемся от фиксирования данных на бумажном носителе, следовательно, сотрудникам приходится заполнять сразу три формы. Так как работники регистратуры выполняют функцию финансового обслуживания клиентов, причиной дополнительной потери времени является оформление процедуры возврата денег при отказе от услуги. Это может произойти как по инициативе пациента, так и по невнимательности самого сотрудника.

Выдача карт на бумажном носителе влечет за собой излишнее перемещения сотрудников в рабочей зоне площадью 24 м² (см. Приложение 4). Длина одного перемещения от рабочего места к стеллажу с картами составляет от 2 до 8 метров, путь состоит из прохождения препятствий в виде рабочих зон других сотрудников (см. Приложение 5). И сходя из данных диаграммы спагетти, длина маршрута сотрудника в среднем составляет метров, а так как в регистратуре работает одновременно регистратора - их маршруты пересекаются (см. Приложение 8).

Для решения данной проблемы выбран инструмент бережливого производства - 5С, результатом которого будет разработка стандартов рабочих мест для сотрудников регистратуры.

Стандарт рабочего места - документ, на котором графически зафиксировано идеальное состояние рабочего места, перечень оборудования для данного рабочего места и перечень мероприятий по приведению рабочего места в порядок до и после работы, а также необходимые мероприятия по уходу за рабочим местом переде началом работы и после, а также систематические уборки один раз в неделю/месяц/год. СРМ является четвертым шагом к улучшению по системе 5С и обозначается как 4С.

За время работы, в рамках проекта, выполнено 10 стандартов рабочих мест, пример представлен в для регистратора_администратора, все стандарты согласованы в соответствии с реестром рабочих мест (см. Приложение 5).

В качестве примера представлена стандартизация рабочего места регистратора_администратора окно №4 проводилась поэтапно (см. Таблица 23) и в результате разработан стандарт рабочего мест, он же этап 4С (см. Рисунок 21).

Таблица 23

Этапы 5С на рабочем месте регистратора_администратора окно №4

	Первоначальное состояние
	1С - сортировка
	2С - свое место
	3С - содержание в чистоте
	5С - совершенствование



Рисунок 21 Стандарт рабочего места окно №4

После внедрения системы 5С в работу регистратуры АО «МСЧ «Нефтяник», как и другие инструменты, 5С предполагает непрерывное совершенствование. Если его правильно применить, то он позволит устранить излишние перемещения сотрудников, затраты времени на поиск медицинских карт и исключит возможные потери документов и травмы сотрудников. Визуализация является неотъемлемой частью эффективной организации работы и ее нужно применять в 5С для сохранения порядка на длительный срок и выработки привычки у сотрудников. Мероприятия, лежащие в основе 5С абсолютно логичны, они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5С применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

Посредством использования инструмента бережливого производства «5 почему» были выявлены основные проблемы медленной работы персонала с системой «БАРС», которыми стали: неверный выбор тарифа, отсутствие понимания необходимости наличия в центре специалиста в сфере информационных технологий, неудобный или неподходящий интерфейс и т.д.



3.3 Эффективность внедрения инструментов бережливого производства в деятельность

Услуги медицинского центра предоставляются исключительно на платной основе и по полису дополнительного медицинского страхования. Стоимость варьируется в зависимости от вида оказываемых услуг, условно разделенных на три группы:

1) Диагностические: от 200 до 4000 рублей.

2) Консультативные: от 500 до 1500 рублей.

3) Лечебно_профилактические: от 120 до 9000 рублей.

Средняя стоимость приобретения услуг в АО «МСЧ «Нефтяник» равна 921 рублей, с учетом посещения за средства граждан 960 рублей и по полису ДМС 881 рубль. Средний чек пациента и среднемесячный доход клиники представлен в таблице 24, анализ платных услуг представлен за расчетный период с 01.04.2019 по 30.04.2019 [49].

Таблица 24

Анализ платных услуг АО «МСЧ «Нефтяник»

Вид оплаты	Средний чек Пациента, руб.	Количество пациентов за расчетный период, чел.	Выручка клиники за отчетный период, руб.
Средства граждан	961,00	4249	3776673,00
Полис ДМС	881,00	1767	1317390,00
ИТОГО	921,00	6016	5094063,00

Среднее число клиентов, пользующихся услугами медицинского центра, в день, рассчитано из данных таблицы 4, составляет 240 человек. Таким образом можно сделать вывод, что предлагаемые услуги и деятельность в клинике в целом пользуются спросом у жителей города.

Для повышения лояльности клиентов в АО «МСЧ «Нефтяник» введена программа скидок в размере 5% на оказываемые услуги:

- при прохождении акций, приуроченных к тематическим праздникам;

- при направлении пациентов после прохождения профилактического медицинского осмотра на дополнительное обследование;

- для пациентов, обсуживающихся по полису ДМС. Но желающих получить дополнительные платные медицинские услуги;

- при единовременном приобретении услуг на сумму более 5000 рублей, за исключением программ.

Скидки и акции клиники суммированию не подлежат.

Для подсчета финансовых потерь и трансляции их на клиентов, сотрудников и доход клиники необходимо произвести расчет эффективности исследуемых процессов, входящих в проект «Входная группа».

Эффективность рассчитываем по формуле:

где, ВДЦ - время добавления ценности;

ВП - время процесса.

ВП = Т_окон - Т_нач (16),

где, Т_окон - время окончания процесса;

Т_нач _ время начала процесса.

ВДЦ = ВДЦ₁ + ВДЦ₂ + …+ ВДЦ_n (17)

ВДЦ₁, ВДЦ₂ ВДЦ_n - время добавления ценности на этапах

П = П₁ + П₂ +…+ П_n (18)

где, П - временные потери;

П₁ - потери первого рода, ил чистые потери, не добавляющие ценности сразу;

П₂ - потери второго рода, или вынужденные (неизбежные), без которых нельзя обойтись, но их можно оптимизировать.

Данные для расчета эффективности потока взяты из результатов картирования процесса - КПСЦ. Расчеты приведены в Приложении 9. и построена карта потока создания ценности «как будет» (см. Приложение 10).

Эффективность процесса составляет 8% или 165 секунд, при общей длительности процесса 1953 секунды, таким образом потери составляют 1788 секунд от которых необходимо избавляться. За 25 рабочих дней клинику посетило 6016 человек, в среднем в день число посещений составляет 240 клиентов, доход клиники на сегодняшний день за расчетный период представлен в таблице 22.

Таблица 22

Доход клиники на сегодняшний день

Количество клиентов	Длительность периода, дни	ВП (на одного клиента)	Средний чек, один клиент, руб.	Выручка за период, руб.
6016	25	1953 с	921	5094063
240	1	1953 с	921	221040

При сокращении длительности потерь процессов, входящих в проект «Входная группа» на 50%, то есть сокращение времени пребывания пациента в клинике с 32 минут (1953 секунды) до 16 минут (980 секунд), возможно увеличение потока клиентов до 500 человек в день, тогда возможный доход клиники увеличится в два раза (см. Таблица 23).



Таблица 23

Доход клиники при сокращении длительности ВП

Количество клиентов	Длительность периода, дни	ВП (на одного клиента)	Средний чек, один клиент, руб.	Выручка за период, руб.
6016	25	980 с	921	5094063
240	1	980 с	921	221040

Из первичных наблюдений в процессе выполнения проекта выявлено, что узкое место в АО «МСЧ «Нефтяник» _ регистратура, так как время работы врачей фиксировано на каждого пациента 15_20 минут, но в их работе так же имеет место быть потерям в виде ожидания клиента из регистратуры. Для определения реальных возможностей увеличения потока клиентов в клинике необходимо проведение таких же исследований работы врачей и кабинетов лабораторных исследований.



Заключение

В рамках настоящей выпускной квалификационной работы было выполнено исследование на тему «Оценка ресурсов здравоохранения и пути их рационального использования»

Представленный в первой главе выпускной квалификационной работы теоретический материал позволил:

- проанализировать аспекты организации управления ресурсами в организации;

- определить методы оценки эффективности использования ресурсов системы здравоохранения;

- сравнить эффективность модели отечественной системы здравоохранения с развитыми странами .

Так, юридические лица обладают трудовыми, материальными и финансовыми ресурсами:

4. Трудовые ресурсы представляют собой часть населения, имеющую нужные физические данные, набор знаний и навыков ведения трудовой деятельностью в соответствующей сфере.

5. Материальные ресурсы - это ресурсы, участвующие в процессе производства, не меняя своей вещественно_натуральной формы и перенося свою стоимость на готовый товар или услугу по частям по ходу износа (основные фонды); денежные ресурсы, которые авансированы в оборотный капитал для оказания поддержки текущей финансово_хозяйственной деятельности (оборотные фонды).

6. Финансовые ресурсы - это собственные доходы и иные поступления в денежной форме, которые предназначены для покрытия финансовых обязательств субъекта хозяйствования, финансирования текущих и капитальных расходов.

В ходе производства продукции применяют финансовые, материальные и трудовые ресурсы. С целью их оценки используют основные (абсолютные) и производные (относительные) показатели. Продукция в системе здравоохранения может выражаться в натуральном виде (пролеченные пациенты) либо в стоимостном (затраты). Кроме материальных (предметы труда и средства труда - средства производства) и трудовых ресурсов, на формирование результата (продукции) оказывают влияние финансовые ресурсы, оцениваемые показателями «оборотные активы» и «основные средства».

Сравнивая зарубежную систему здравоохранения, объекты управления, исходя из модели, выступают технологические направления и процессы. Однако, при этом зарубежная модель здравоохранения определенно отличается от российской. Определенно, связано это со значительным опережением развития, высоким уровнем научно_технического прогресса и пр. Государство в границах социальной политики обеспечивает доступность медицинской помощи, в некоторых зарубежных странах действуют определённые критерии, отвечающих за эффективность системы здравоохранения.

В Германии, Европейская система здравоохранения определяет акцент на оказании помощи, где высокая стоимость лекарственных средств обеспечивает высокие показатели безопасности пациента. В этой стране уделяется большое значение профилактике и спортивному развитию граждан. В 2008 году был создан «Институт качества и эффективности здравоохранения», контролирующий воздействие препаратов на организм, период лечения, и стоимость пребывания в стационаре в разрезе определенного вида заболевания.

Представленный во второй главе выпускной квалификационной работы материал позволил осуществить оценку и анализ ресурсов АО «МСЧ «Нефтяник».

Анализ медико_экономических показателе АО «МСЧ «Нефтяник» за 2016_2018 г. имеет следующие итоги6

- удовлетворенность пациентов в периоде 2016_2018 г. была неизменной _97%, удовлетворенность работников анализировали только в 2018 году и показатель составил 62,5%.

- доходы за 2017 год на 9,86% выше доходов 2016 года и в 2018 году выше на 14,29% доходов 2017 года;

- расходы всего в 2017 году относительно 2016 года выше на 3,46%, в 2018 году выше на 14,29% расходов 2017 года;

- доходы от платных медицинских услуг в 2017 году ниже на 4,59% доходов 2016 года и в 2018 году ниже на 17,87% доходов 2017 года.

По итогам 2018 года сложился убыток в сумме 68 790,1 тысяч руб., следовательно, отчисления в размере 5% от чистого дохода - не производились.

Финансовый анализ ресурсов АО «МСЧ «Нефтяник» показал, что значения коэффициентов износа ОПФ (0,77), годности ОПФ (0,23), обновления ОПФ (0,03), выбытия ОПФ (0,04) свидетельствовали о том, что списание устаревшего и пришедшего в негодность превышает уровень приобретения нового оборудования. Однако эффективность использования имеющихся ОПФ по проведенному анализу коэффициентов фондовооруженности (110878,27; 146393,06; 150703,78) и фондоемкости (61,23; 108,54; 122,93) в динамике за три года возрастала. Коэффициент финансовой устойчивости (0,08) оказался несколько ниже нормативного показателя (0,1), что свидетельствовало о недостаточной доле собственных средств в общей сумме источников финансирования.

Таким образом, исходя из проведенного анализа, можем прийти к выводу, с целью совершенствования финансовой стратегии АО «МСЧ «Нефтяник» необходимо разработать алгоритм действий:

1) на 1 этапе: проведение инвентаризации имеющихся материальных резервов _ мониторинг необходимости приобретаемых услуг _ мониторинг рынка платных услуг, составление плана увеличения доходов;

2) на 2 этапе: сокращение или замена расходов на материальные запасы (медикаменты, расходные материалы) на равноценные более дешевые аналоги _ расширение перечня платных услуг, гибкий подход к ценам с учетом конкуренции _ определение ответственных лиц по каждой задаче, сроки исполнения;

3) на 3 этапе: проведение анализа исполнения стратегии (ежеквартально) _ определение доходности выполняемых мероприятий _ направление полученных доходов на приобретение нового оборудования.

Представленный план отражает возможность мобилизации внутренних ресурсов, направление формирования и распределения прибыли, эффективное использование основных производственных фондов.

Представленный в третьей главе выпускной квалификационной работы материал позволил реализовать проект бережливого производства с целью повышения эффективности деятельности АО «МСЧ «Нефтяник».

После внедрения системы 5С в работу регистратуры АО «МСЧ «Нефтяник», как и другие инструменты, 5С предполагает непрерывное совершенствование. Если его правильно применить, то он позволит устранить излишние перемещения сотрудников, затраты времени на поиск медицинских карт и исключит возможные потери документов и травмы сотрудников. Визуализация является неотъемлемой частью эффективной организации работы и ее нужно применять в 5С для сохранения порядка на длительный срок и выработки привычки у сотрудников. Мероприятия, лежащие в основе 5С абсолютно логичны, они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5С применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

При сокращении длительности потерь процессов, входящих в проект «Входная группа» на 50%, то есть сокращение времени пребывания пациента в клинике с 32 минут (1953 секунды) до 16 минут (980 секунд), возможно увеличение потока клиентов до 500 человек в день, тогда возможный доход клиники увеличится в два раза.

Результат расчета эффективности процессов, входящих в проект «Входная группа» составил - 8%.

Отметим, для определения реальных возможностей увеличения потока клиентов в клинике необходимо проведение таких же исследований работы врачей и кабинетов лабораторных исследований.



Список использованных источников и литературы

Нормативные документы

1. Конституция РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (в ред. от 21.07.2014) // СПС «Консультант Плюс» [электронный ресурс] http://www.consultant.ru (дата обращения: 18.09.2019).

2. Федеральный закон Российской Федерации от 21 ноября 2011 г. № 323_ФЗ (с изм. и доп. от 08.03.2015 г.) «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» // СПС Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_121895. (дата обращения: 18.09.2019).

3. Федеральный закон от 29.11.2010 № 326_ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации» // СПС Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 18.09.2019).

4. Постановление Правительства Российской Федерации от 10.12.2018 № 1506 «О Программе государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи на 2019 год и на плановый период 2020 и 2021 годов» // СПС Консультант плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru (дата обращения: 18.09.2019).

5. Концепция долгосрочного социально_экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. № 1662_р. 188с.

6. Стратегия развития здравоохранения Российской Федерации на долгосрочный период 2015_2030 гг. [Электронный ресурс]: проект Министерства здравоохранения - Режим доступа: https://www.rosminzdrav.ru / ministry / 61 / 22 / stranitsa_979 / strategiya_razvitiya_zdravoohraneniya_rossiyskoy_federatsii_na_dolgosrochnyy_period(дата обращения: 18.09.2019).

7. Территориальная программа государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи в Тюменской области на 2019 год и на плановый период 2020 и 2021 годов // [электронный ресурс] _ https://admtyumen.ru (дата обращения: 20.09.2019).

Книга одного, двух и более авторов

8. Гольдштейн Г.Я., Основы менеджмента. Уч. пос. Таганрог: Изд во ТРТУ, 2003. 230 с.

9. Оценка результативности и эффективности системы здравоохранения и медицинских организаций: монография / Кораблев В.Н.Хабаровск: Издательство «Дальневосточный государственный медицинский университет». 2015. 236 с.

10. Уйба В.В., Экономические методы управления в здравоохранении / В.В. Уйба, В.М. Чернышев, О.В. Пушкарев, О.В. Стрельченко, А.И. Клевасов. Новосибирск: Альфа_Ресурс, 2012. 314 с.

11. Шадрина Г.В., Управленческий и финансовый анализ: учебник и практикум для академического бакалавриата / Г.В. Шадрина. М.: Издательство Юрайт, 2018. 316 с.

12. Шеремет А.Д., Анализ и диагностика финансово_хозяйственной деятельности предприятия: учебник / А.Д. Шеремет. 2_е изд., доп. М.: ИНФРА_М, 2017. 374 с.

13. Oxford Textbook of Global Public Health / ed. by R. Detels, M. Gulliford, Q.A. Karim, Ch.Ch. Tan. Oxford University Press, 2015. 1888 p. Chapter: Economic appraisal in public healthcare: assessing efficiency and equity.

14. Santerre R.E., Neun S.P., Health economics: Theory, insights, and industry studies. Mason South_West, Cengage Learning, 2012. 605 р.

15. The World Health Report 2000. Health Systems: Improving Performance // World Health Organization WHO. 2000. 215 p.

Статья в журнале, газете

16. Барковская Г.Ю., Информатизация деятельности работников сферы здравоохранения в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала // Инженерный вестник Дона. 2016. №2. С.37.

17. Беляев С.А., Направления реализации резервов экономической деятельности медицинского учреждения // Карельский научный журнал. 2017. Т. 6. № 3 (20). С.85_88.

18. Бондарева А.В., Белоусова Н., Рябченко Р., Анализ эффективности системы здравоохранения России // Новая наука: стратегии и векторы развития. 2016. №8. С.125_128.

19. Борисов А., Арзамасцев Д., Особенности оценки эффективности здравоохранения: зарубежные модели // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2016. №3. С.149_152.

20. Головина Н.А., Подходы к оценке эффективности реализации государственной политики в сфере здравоохранения //Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2016. №5. С. 43_48.

21. Гребенников А.А., Маржинальный доход: расчет и анализ показателя / А.А. Гребенников // Справочник экономиста. 2018. №1(175). С.14_25.

22. Денисов И., Волнухин А., Резе А., Информатизация как механизм достижения конкурентного преимущества в первичном звене здравоохранения за рубежом // Врач. 2014. №9. С.87_88.

23. Еремина С.Л., Куделина О.В., Мировой опыт оценки эффективности системы здравоохранения // ЭКО: Всероссийский экономический журнал. 2014. № 10. С.133-145.

24. Захожий А.В., Капитализация затрат как способ обеспечения рентабельности // Справочник экономиста. 2015. №9(147). С.47_53

25. Зюкин Д.А., Куркин М.А., Эффективность процесса оптимизации ресурсов в системе финансирования здравоохранения в регионе //Экономика и предпринимательство. 2014. № 9 (50). С.287_290.

26. Иванова В.С., Медицинское обслуживание населения как фактор эффективности системы здравоохранения // Государственное и муниципальное управление в XXI веке: теория, методология, практика. 2016. №26. С.49_53.

27. Игуменников А.С., Различие понятий «затраты» и «расходы» / А.С. Игуменников // Молодой ученый. 2015. №5. С.275_278.

28. Исследование взаимосвязи социально_экономических факторов развития системы здравоохранения региона / Зюкин Д.А.,Репринцева Е.В., Сергеева Н.М., Перькова Е.Ю., Галкина Н.Г. // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2016. № 1_2. С.218_221.

29. Куделина О.В., Эффективность регионального здравоохранения // Экономика региона. 2016. №1. С.211_225.

30. Курбатова О.Р., Денежные потоки организации как объект управления / О.Р. Курбатова // Вестник Владимирского Государственного Университета им. А.Г и Н.Г. Столетовых. Серия: экономические науки _ 2014. №1. С.82_89.

31. Максимова Л., Омельяновский В., Сура М., Анализ систем здравоохранения ведущих зарубежных стран // Медицинские технологии. 2014. №3. С.37_45.

32. Муравьёва В., Хрипунова А., Мартыненко С., Веб_ресурсы учреждения здравоохранения как механизм повышения доступности помощи населению // Медицинский вестник Северного Кавказа. 2016. №1. С. 114_116.

33. Никольский А.В., Влияние трудоемкости на фондоемкость. Выработка и фондоотдача, фондовооруженность // Экономика труда. 2015. № 2 (3). С.155-166.

34. Нормова Т., Порошина Л., Боярская В., Анализ экономической эффективности функционирования муниципального ЛПУ в современных условиях // Политематический сетевой научный журнал КубГАУ. 2016. №120. С. 466_477.

35. Полевая Е.И., Сокращаем затраты - повышаем эффективность предприятия / Е.И. Полевая // Справочник экономиста. 2018. №1(175). С.85_93.

36. Репринцева Е.В., Направления повышения эффективности деятельности медицинской организации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2017. № 2_2. С.254_257.

37. Сергеева Н.М., О подходах к оценке эффективности функционирования медицинских организаций // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2017. № 2_1. С.72_76.

38. Харитов В.В., Экономическое обоснование повышения эффективности автономного учреждения здравоохранения // Проблемы науки. 2016. №6. С.72_75.

39. Чубриков Н.В., Актуальные проблемы развития социальной сферы и зарубежный опыт их решения // Инновационные технологии в кооперативном образовательном процессе: материалы заочной научно_практической конференции, посвящённые 40_летию Саранского кооперативного института, г. Саранск, 19 октября 2016 г. Саранск, 2016. С.79_83.

40. Чуприна С.Г., Определение экономической эффективности для учреждений здраво_охранения // Вестник УГАЭС. Наука. Образование. Экономика. Серия «Экономика». 2012. № 2. С.66-68.

41. Шеремет А.Д., Комплексный анализ показателей устойчивого развития предприятия // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 45 (396). C.2-10.

42. Шишин Г.Г., Системный подход к управлению здравоохранением региона, направленный на повышение эффективности и качества медицинской помощи // Аспирантский вестник Поволжья. 2016. №1. С.272_276.

43. Яшина Н., Хансуварова Е., Яшин К., Разработка методических аспектов оценки эффективности деятельности лечебно_профилактических учреждений // Управленец. 2016. №4. С.26_33.

Электронные источники

44. Бережливое производство в сфере здравоохранения: определение, концепции, методология и последствия // [Электронный ресурс]: US National Library of Medicine, 2014. Режим доступа: http://www.ssmu.ru/ru/about/pdf (дата обращения: 18.09.2019).

45. Годовой отчет деятельности АО «МСЧ «Нефтяник» УЗ ВКО за 2018 год // Официальный сайт АО «МСЧ «Нефтяник» УЗ ВКО // [электронный ресурс] http://riddergb.kz (дата обращения 29.05.2019).

46. Интернет_портал «Ассистентус». Материал «Особенности управления затратами». 2018. // [электронный ресурс] - https://assistentus.ru/upravlencheskij_uchet/upravlenie_zatratami/ (дата обращения 18.09.2019).

47. КСПЦ как инструмент бережливого производства // [Электронный ресурс]: Result. Консалтинговая группа. Режим доступа: http://www.r_cons.ru/lib/article/consulting/karta_potoka_sozdaniya_tsennosti_kpsts_kak_element_berezhlivogo_proizvodstva (дата обращения: 18.09.2019).

48. Об организации работы по формированию рейтингов государственных (муниципальных) учреждений, оказывающих услуги в сфере здравоохранения [Электронный ресурс]: приказ Министерства здравоохранения №503 от 12.09.2014. Режим доступа WWW. URL:http://docs.cntd.ru/document/420225633 (дата обращения: 18.09.2019).

49. Отчет платных услуг АО «МСЧ «Нефтяник». 2018 // [электронный ресурс] _ https://clinica72.ru (дата обращения: 20.09.2019).

50. Официальный сайт МСЧ «Нефтяник // [электронный ресурс] _ https://clinica72.ru (дата обращения: 20.09.2019).

51. Портал органов государственной власти Тюменской области // [электронный ресурс] _ https://admtyumen.ru (дата обращения: 20.09.2019).



Приложения

Приложение 1

Организационная структура управления АО «МСЧ «Нефтяник»



Приложение 2

Реестр этапов процесса

Этап №	Название этапа	Описание этапа
1	Вход в клинику	Клиент входит в парадную дверь, садится на скамью и надевает бахилы
2	Вход в холл регистратуры	Клиент проходит по коридору от этапа 1 к холлу регистратуры
3	Гардероб	Клиент ищет направление движения в гардероб, проходит в гардероб, оставляет верхнюю одежду, получает номерок
4	Инфомат	Клиент ищет направление движения к инфомату, ищет терминал инфомата, берет талон электронной очереди в регистратуру
5	Регистратура	Клиент идет от инфломату в зону ожидания, ищет информационный экран электронной очереди, ожидает вызова в окно регистратуры
6	Окно	Клиент идет из зоны ожидания к окну регистратуры, регистратор_администратор выполняет обслуживания, клиент получает медицинскую карту пациента клиники, стационарный талон, оплачивает услуги, получает чек об оплате и договор, о оказании медицинских услуг
7	Направление к врачу	Клиент уходит от окна регистратуры и направляется в диагностический, процедурный или кабинет врача
8	Call _ центр	Клиент получает предварительную консультацию о клинике, специалисте и ценах на услуги, производит предварительную запись

Подобные документы

• Пути повышения качества здравоохранения в Казахстане

  Охрана здоровья матери и ребенка. Снижение бремени социально-значимых заболеваний, травматизма. Обеспечение санитарно-эпидемиологического благополучия. Повышение эффективности управления системой здравоохранения. Развитие системы кадровых ресурсов.
  
  контрольная работа [15,1 K], добавлен 26.11.2011
  

• Основы организации здравоохранения в Казахстане

  Принципы государственной политики в области здравоохранения. Методы регулирования медицинской и фармацевтической деятельности. Система здравоохранения: иерархия управления, ее финансовое обеспечение. Функции и полномочия региональных департаментов.
  
  презентация [79,5 K], добавлен 25.11.2014
  

• Совершенствование организации, управления и финансирования медицинской помощи в единой национальной системе здравоохранения

  Разработка Единой национальной системы здравоохранения Республики Казахстан. Внедрение стационарозамещающих технологий. Развитие амбулаторно-поликлинических учреждений и телемедицины. Повышение эффективности финансового и административного управления.
  
  презентация [3,8 M], добавлен 16.05.2015
  

• Система здравоохранения в Республике Казахстан

  Характеристика инновационной политики в системе здравоохранения Республики Казахстан. Внедрение новых схем организации медицинской помощи. Анализ целей государственной программы реформирования и развития здравоохранения. Совершенствование службы крови.
  
  презентация [1,5 M], добавлен 03.02.2014
  

• Развитие маркетинга в сфере здравоохранения

  Место и роль услуг здравоохранения в экономике. Особенности маркетинга медицинских услуг. Предпосылки использования маркетинга в сфере здравоохранения. Анализ маркетинговой деятельности учреждения здравоохранения ГБУЗ "Городская клиническая больница № 2".
  
  дипломная работа [741,2 K], добавлен 14.01.2015
  

• Прогнозирование развития здравоохранения

  Роль здравоохранения в социально-экономической сфере, показатели прогноза здравоохранения и основные методы прогнозирования данной отрасли. Анализ современного состояния здравоохранения России и муниципального образования на примере Владимирской области.
  
  курсовая работа [88,3 K], добавлен 05.02.2013
  

• Роль сестры-руководителя по совершенствованию организации работы ЦСО ММУГКБ № 1 им. Н.И.Пирогова

  Теоретическое исследование проблемы организации повышения качества медицинской услуги. Повышение роли сестры-организатора в организации деятельности учреждений здравоохранения. Анализ использования современных технологий и оборудования в работе ЦСО.
  
  дипломная работа [9,5 M], добавлен 20.12.2010
  

• Страхование в системе финансирования здравоохранения - отечественный и зарубежный опыт

  Зарубежные системы медицинского страхования. Формы организации финансирования здравоохранения зарубежных стран. Страхование как основа финансирования здравоохранения. Проблемы финансирования здравоохранения в России, направления совершенствования.
  
  курсовая работа [63,6 K], добавлен 15.09.2010
  

• Основы организации здравоохранения Дании

  Ознакомление с системами здравоохранения экономически развитых стран. Рассмотрение основных принципов финансирования системы здравоохранения Дании. Разделение полномочий государства и регионов. Информатизация и медицинское обслуживание иностранцев.
  
  курсовая работа [729,1 K], добавлен 13.03.2014
  

• Издержки производственной деятельности лечебного учреждения, характеристика и анализ издержек лечебного учреждения (на примере военного госпиталя за 2006-2011 гг.)

  Понятие и виды издержек лечебного учреждения, учет затрат в учреждениях здравоохранения. Особенности функционирования учреждения здравоохранения как субъекта экономических отношений. Анализ структуры экономических ресурсов медицинской организации.
  
  курсовая работа [34,1 K], добавлен 01.09.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам