Исследование конфликтных ситуаций в ООО "Ашан"

Контроль случайных ситуаций, "сбивающих" рабочий процесс, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть и результатом непредсказуемости прошлых управленческих решений, и результатом сознательного вхождения работников в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь заместители или руководители служб также наберутся опыта, "отбиваясь" от них.

Контроль при делегировании полномочий в ООО "Ашан" может быть:

1) постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой;

2) регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников;

3) промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей;

4) периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.

Предлагаем ввести в ООО "Ашан" на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце - концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Детальный контроль может сыграть отрицательную роль, так как приводит к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время руководителю вновь самому придется делать то, что ранее делали его работники, Вместо делегирования полномочий он начнет сам выполнять их работу, вникая во все мелочи. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые не хотят с ним работать, и стремятся найти другое место работы.

В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторную сеть контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.

Директору ООО "Ашан" в этом случае достанется организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению позитивных, но так, чтобы компенсировать одно другим. Директор должен контролировать не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды.

Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, ее стимулировать: выправляя ошибки руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации "без вины виноватый", работник защищает себя своими инициативами в постановке и самоорганизации дела.

Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные (по каждому работнику), совместные (для всех работников) или и те и другие вместе. Он также выбирает те сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО "Ашан" должны стать оперативные совещания. Опрос сотрудников показал, что они нуждаются в совместных совещаниях, при делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все "завязано" на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

3.2 Разработка и применение должностных инструкций для сотрудников

Без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.

Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. От качества ее решения во многом зависит и качество реализации других, смежных задач. В конечном итоге это должно приводить к оптимизации выполняемых работ и, как следствие - к оптимизации профессионально-квалификационной структуры персонала.

Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

К перечисленному выше следует добавить еще и формулирование требований к вакансии, проверку соответствия претендента на должность нормативным профессиональным критериям, планирование продвижения по "служебной лестнице", составление профиля должности.

Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем.

Структура должностной инструкции схематично приведена в приложении Б.

Грамотно составленная должностная инструкция дает четкое представление о трудовых обязанностях работника и помогает разрешать возникающие трудовые споры.

Определяющую роль при формировании условий труда работника играет трудовой договор. Однако получить полное представление о служебных обязанностях из текста договора довольно сложно. Поэтому между работником и работодателем часто возникает непонимание, доходящее порой до открытого конфликта, а то и до судебного разбирательства. Должностная инструкция как раз и является документом, призванным устранить все возможные разногласия сторон по поводу служебных обязанностей и максимально конкретизировать функции подчиненного.

Преимущества должностных инструкций:

- должностная инструкция, подписанная работником, позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности;

- должностные инструкции служат основой для аттестации персонала

- при наличии должностных инструкций трудовые споры часто разрешаются внутри организации без привлечения государственных органов;

- инструкции помогают равномерно распределять обязанности между сотрудниками с похожими должностями (например, между бухгалтером и главным бухгалтером), избегать дублирования обязанностей;

- инструкции позволяют работодателю доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение обязанностей было наложено правомерно.

Заключение

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Например, люди могут не соглашаться друг с другом в оценке тех или иных явлений, иметь различные взгляды по тем или иным вопросам, а вместе с тем дружно и согласованно работать. Несогласие может не вести к конфликту.

Конфликтность присуща каждому предприятию в той или иной степени. Для анализа конфликтности выбрано предприятие ООО "Ашан".

Не смотря на хорошее финансовое положение предприятия, в ООО "Ашан" наблюдается повышенный оборот кадров, обусловленный разными причинами, одной из наиболее частых из которых стала причина, которую увольняющиеся определили, как "повышенная конфликтность". Ответы могут трактоваться как уход по причине конфликтов как межличностного, так и межгруппового.

Для снижения конфликтности в ООО "Ашан" предложены следующие мероприятия: разработка и внедрение должностных инструкций для каждого работающего; для улучшения процесса принятия управленческих решений, повышения статуса сотрудников, гибкости процесса управления внедрить метод делегирования полномочий.

Разработка для каждого сотрудника должностной инструкции. Регламентация работы каждого сотрудника предприятия является чрезвычайно важной и, в определенной степени, основополагающей задачей. Основной смысл должностных инструкций - в придании большей прозрачности трудовому процессу. То есть, должностные инструкции должны описывать прямые обязанностей специалиста, сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в них отражено, и, более того, соответствует действительности, то компания получает в руки отличный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем как, например, адаптация и мотивация персонала.

На основе кадровых технологий, в работе предложена структура должностных инструкций, определены цели и приведен пример разработки должностной инструкции для менеджера по работе с персоналом.

Сотрудники нуждаются в самостоятельности, поэтому необходимо внедрить систему делегирования полномочий от вышестоящих руководителей к нижестоящим по всей иерархии управления ООО "Ашан".

Переходя к методу делегирования полномочий, директор ООО "Ашан" не только определит сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя руководителей ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Причем делегирование полномочий должно быть закреплено документально. Это может быть сделано в должностных инструкциях сотрудников. На первых порах работы делегирование может осуществляться без дополнительной оплаты, но надо быть готовыми к тому что передача полномочий по решению производственных задач потребует выделения из общего ряда тех работников, которые могут сами принимать решения и нести за них ответственность из тех, кто это делать не хочет или не может.

Предложено ввести в ООО "Ашан" на первых порах постоянный контроль, который в последствии может стать регулярным, затем промежуточным и в конце - концов, если делегирование полномочий оправдает себя, то периодическим.

Для менее опытных работников на первых порах следует ввести детальный контроль, в то же время для опытных работников этот контроль может сразу быть еженедельным.

Еще одним важным мероприятием при делегировании полномочий в ООО "Ашан" должны стать оперативные совещания. При делегировании полномочий разбор ошибок и успехов всех участников процесса управления просто необходим. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все "завязано" на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.

Список литературы

1. Андреев В.И. Конфликтология: искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов / В.И. Андреев. - М., 2011. - 172 с.

2. Анцупов А.Я. Конфликтология / А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 552 с.

3. Бабосов Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие / Е.М. Бабосов. - Минск: Тетраси-стемс, 2010. - 464 с.

4. Большаков А.Г. Конфликтология организаций / А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. - М.: МЗ Пресс, 2010. - 182 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М., 2011. - 532 с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2009. - 528 с.

7. Вишнякова Н.Ф. Конфликтология / Н.Ф. Вишнякова. - Минск: Университетское, 2011. - 246 с.

8. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. - СПб: Питер, 2010. - 464 с.

9. Громова О.Н. Конфликтология: курс лекций / О.Н. Громова. - М.: ЭКМОС, 2009. - 319 с.

10. Калашников Ю.Д. Конфликты в организации: социально-конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. - 2012. - №7. - С. 17-22

11. Канатаев Ю.А. Психология конфликта / Ю.А. Канатаев. - М.: ВАХЗ, 2011. - 79 с.

12. Кибанов А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 302 с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М., 2008. - 321 с.

14. Леонов Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. - Ижевск, 2009. - 122 с.

15. Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. - М., 2010. - 221 с.

16. Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика / Э.А. Уткин. - М.: Асс авторов и изд. Тандем, 2011. - 272 с.

17. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2010. - 368 с.

18. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: Норма, 2009. - 572 c.

19. Шипилов А.И. Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. - 2012. - №3. - С. 6.

20. Шипилов А.И. Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. - 2012. - №4 - С. 10.

Размещено на Allbest.ru