При этом необходимо отметить, что большим вузам, обладающим значительными государственно-административными (и финансовыми) ресурсами или крупными эндаумент-фондами, нет необходимости подстраиваться под нужды работодателей, поскольку благополучие этих университетов не связано напрямую с трудоустройством их выпускников в какие-то конкретные компании, взаимодействие с которыми нужно было бы налаживать заблаговременно, привлекая их к созданию учебных программ, направленных на удовлетворение их потребностей в кадрах. Все это делает модель малого вуза заслуживающей особого внимания, а сами малые вузы достойными сохранения, поддержки и развития, особенно в случаях, когда речь идет о вопросах качества образования, свободном выборе заинтересованных сторон и построении демократического общества в целом.

По мнению DPMG, конкурентоспособность малых вузов обусловлена высоким уровнем подготовки выпускников, обладающих высоким уровнем профессиональной квалификации, и проведением качественных исследований, что достижимо при сосредоточении внимания руководством малых вузов на трех основных направлениях деятельности:

(1) лидерство, видение и планирование;

(2) системное обеспечение качества внутренних процессов и институциональных исследований и

(3) наличие необходимых ресурсов и системы мотивации обучения, исследовательской деятельности и поддержки студентов [Salmi 2014].

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ФИНСКИХ ВУЗОВ

3.1 Анализ внешней среды

Финляндия - член ЕС, и значит, национальная система высшего образования Финляндии должна интегрироваться в ЕПВО как полноправная конкурентоспособная национальная система и часть наднационального стратегического альянса, способного одерживать победу в жесткой конкурентной борьбе с системой высшего образования США, Китая, Индии, Бразилии и других амбициозных и решительно настроенных участников рыночных отношений в глобальной системе высшего образования и НИР.

Высшее образование Финляндии уже традиционно входит в пятерку стран, высшее образование которых характеризуется наибольшей эффективностью [ТНЕ 2015-2016].

Помимо этого финское «образовательное чудо» привлекает к себе исследователей во всем мире, поскольку до 1960-х годов только один из десяти взрослых финнов имел более девяти классов базового образования [Sahlberg 2007], но уже к 2014 году 40% взрослых финнов в возрасте 25-64 лет имели высшее образование, по сравнению со средними значениями ОЭСР и EU21 33% и 29% соответственно [EG 2014], и недавно проведенное международное индексирование также подтвердило тот факт, что Финляндия является одним из самых передовых обществ знания [Sahlberg 2010].

Финляндия - сравнительно небольшая скандинавская страна, особенно по количеству и плотности населения. Тем не менее, уже к середине прошлого столетия в Финляндии была создана развернутая многоуровневая система высшего образования, а первый университет в Финляндии был основан в г. Турку (в то время Або) еще в 1640 г.

В связи с масштабной структурной реформой высшей школы в Европе, многие страны-члены ЕС испытывают трудности перехода на новые условия существования и деятельности, особенно в условиях экономического кризиса. Под эгидой Болонского процесса течение последних нескольких лет 47 стран, более 4 000 высших учебных заведений и многочисленные заинтересованные организации адаптировали свои системы высшего образования к Единому пространству высшего образования, делая их более совместимыми, обновляли структуры степеней и укрепляли механизмы обеспечения качества [EC 2015].

В структурной реформе принимают участие не только вузы: во многих странах мира как коммерческие, так и некоммерческие университеты сталкиваются с серьезными проблемами, создаваемыми федеральными органами государственной власти, лицензирующими и аккредитующими учреждениями и т.п. [Martin & Samels 2014].

В настоящее время наблюдается значительное сокращение бюджетного финансирования, особенно для вузов Восточной и Южной Европы, сопровождаемое сопутствующими рисками увеличения фрагментации в сфере высшего образования на всем континенте и в то же время возрастающими требованиями к отчетности и изменениями, обусловленными введением технологических инноваций.

Принципиальным отличием национальной системы высшего образования Финляндии является отсутствие коммерческих вузов и обучения на платной основе для граждан страны и выходцев из стран-членов ЕС.

Реформа высшего образования, инициированная в 2009 г., нацелена на упрощение деятельности университетов в международной среде. Цель реформы - создать финским университетам условия для гибкой оперативной реакции на изменения в оперативной обстановке, для диверсификации своей базы финансирования, для конкуренции за финансирование исследований международными фондами, сотрудничества с зарубежными университетами и научно-исследовательскими институтами, для выделения ресурсов на первоклассные исследования и стратегические направления их развития, обеспечения качества и эффективности научных исследований и преподавания, усиления роли университетов в системе инновационной экономики [University Reform 2010].

Ниже представлена модель национальной системы высшего образования Финляндии, в которой хорошо видно отсутствие иерархии управления университетами со стороны органов государственной власти, а также принципиального отсутствие вертикали государственной власти в сфере образования и диктата компаний-работодателей.

Рис. 2. Модель современной системы высшего образования РФ

Особенность национальной системы высшего образования Финляндии и принципиальное отличие от российской системы ВО состоит, во-первых, в том, что органы государственной власти на условиях соблюдения широкой автономии финских вузов (1) не реализуют программу по сокращению количества финских вузов на основе решений, принимаемых исполнительными органами государственной власти самостоятельно; (2) не участвуют в принятии решений о выборе глобальных/системообразующих стратегиях вуза на этапе выбора стратегии; (3) используют демократические инструменты стимулирования вузов к применению адекватных стратегий развития, а во-вторых, в высокой степени гарантированной вузам самостоятельности в выборе конкурентных стратегий на каждом этапе своего развития (глобальных, кардинальных и таргетированных).

3.2 Условия выбора стратегии развития

В 2009 г. Парламентом Финляндии был принят Билль об университетах (Universities Bill), согласно которому расширяется автономия университетов в соответствии с наделяемым их статусом независимого юридического лица, в качестве государственных корпораций либо фондов. Одновременно запущена реформа системы управления и принятия решений университетами [University Reform 2010].

В соответствии с новым законом, университеты стали самостоятельными юридическими лицами, расширилась автономия университетов, в отношениях с работниками университеты заняли место государства в качестве работодателей, университеты получили больше свободы в управлении своими финансами, для усиления автономии университета была введена новая административная модель, и, наконец, Правительство Финляндии сохранило основное бюджетное финансирование университетов, но сократило вариативную часть [ibid.].

В рейтинге The Times Higher Education (THE) World University Rankings за 2014-2015 годы перечислены семь финских университетов в качестве центров образования мирового класса, в том числе Лаппеенрантский технологический университет, насчитывающий всего 4 800 студентов и входящий в топ-300 из 17 000 университетов вслед за Хельсинкским университетом и Университетом Аалто [Weaver 2015].

В 2009 году в Финляндии функционировало 46 вузов (20 классических университетов и 26 политехнических, или университетов прикладных наук). Но с тех пор политика Министерства образования и культуры Финляндии привела к значительному сокращению числа финских университетов, и до 2020 года, мотивируя вузы к применению стратегии слияния или других стратегий Министерство планирует его дальнейшее снижение на 28% до 33 (15 классических университетов и 18 политехнических), увеличивая, таким образом, контингент студентов в вузах, по крайней мере, до 3 000 студентов-очников в каждом классическом университете и до 2 500 в университете прикладных наук (Opetusministeriц 2008, цит. по [Statistics Finland 2010]).

Население Финляндии, по данным га 2015 г., составляло 5 560 000 млн. чел. Основываясь на среднестатистических данных, что в каждом крупном университете, образованном из 2-3 малых вузов, обучаются 7-9 000 студентов, мы получим, что в расчетный период (2030 г.) в 33 финских вузах будут обучаться всего 264 000 чел., что составит всего 4,5% от общего числа граждан Финляндии.

Таким образом, граждане Финляндии не теряют ни количество мест в финских вузах в целом, ни количество мест, финансируемых за счет государственного бюджета, в частности, поскольку общее количество и тех, и других мест в процессе реализации финскими вузами своих конкурентных стратегий, по сути, не меняется.

Однако некоторые представители финских профсоюзов считают, что реализуемые стратегии слияния - ничто иное, как меры экономии, ведущие, с одной стороны, к эфемерным результатам в виде достижения более высокого престижа и конкурентоспособности на международном рынке образовательных услуг и НИР в отдаленном будущем за счет потери значительного числа рабочих мест и других испытаний, которые финским университетам придется пройти уже в настоящем [Kauranen 2015].

Таким образом, на основе исследования нормативно-правовых актов и стратегий выбранных университетов, нами были выявлены три основные конкурентные стратегии развития финских вузов, а именно: (1) законодательно предоставленное финским университетам право изменять свой правовой статус, (2) слияние университетов прикладных наук и (3) слияние классических университетов с университетами прикладных наук, а также стратегию объединения ресурсов, которая может рассматриваться как временная (промежуточная) или носить долгосрочный характер.

Хотя стратегии слияния, реализуемые при поддержке Министерства образования и культуры Финляндии имеют смысл с рациональной и «оптимизационной» точки зрения, они недетриментальны только в случае четкого регулирования процесса реформирования: если количество финских вузов сократиться на 28%, а больше, стратегия слияния способна нанести ущерб честной конкуренции, вылившись в создание конгломерата «больших» университетов, делящих рынок высшего образования и согласовывающих между собой ценовую и другие политики, таким образом, лишая как студентов, так и работодателей в качестве основных заинтересованных сторон права выбора и возможности влияния на конкуренцию по законам рынка.

В результате проведенного исследования было установлено, что политика правительства Финляндии направлена на укрупнение вузов в силу специфики национальной системы высшего образования, включавшей в себя преимущественно малые вузы, не все из которых были достаточно конкурентоспособны в ЕПВО и на мировом рынке образовательных услуг и НИР (перед ними никогда не ставилась эта задача), а также малочисленностью населения Финляндии и демографическими проблемами, которые, в отличие от российской «демографической ямы» не преодолимы в среднесрочной стратегической перспективе, и, наконец, удаленностью от основных траекторий академической мобильности, специфическим климатом с продолжительной зимой и традиционным отсутствием зажигательной ночной жизни в большинстве городов.

3.3 Конкурентные стратегии развития

Конкурентные стратегии развития малых вузов Финляндии исследовались на основе небольшой (4 кейса), но репрезентативной выборки.

Финские малые вузы выбирались по следующим критериям:

1 - вузы, относящиеся к категории «малых вузов»;

2 - вузы, реализующие разные конкурентные стратегии;

3 - вузы, географически доступные для исследователя, то есть расположенные в регионе, ближайшем к финляндско-российской границе (и Юго-Восточной Финляндии), что было необходимо для проведения анкетирования и интервью;

4 - вузы, высшее и среднее руководство которыми было доступно, то есть было готово к сотрудничеству в рамках данного исследования.

Этим критериям соответствовали три вуза:

Ш Университет Юго-Восточной Финляндии (бывший Университет прикладных наук Миккели и бывший Университет прикладных наук Кюменлааксо),

Ш Сайменский университет прикладных наук и

Ш Лаппеенрантский технологический университет.

Помимо анализа стратегий или документов, их заменяющих [SRR, 2016] был проведен социологический опрос представителей трех отобранных вузов с целью уточнения степени проработанности стратегий, принятия их сотрудниками вузов, а также соответствия стратегий намеченным целям вузов. Опрос проходил на основе разработанной специально для данного исследования анкете, включавшей в себя 15 открытых и закрытых вопросов.

На основе анализа Интернет-сайтов и официальных (письменных) стратегий выбранных вузов (либо документов, их заменяющих) было установлено, что в реализации выбранных ими стратегий участвует не один, а несколько 2 и более вузов (например, в стратегии слияния или стратегии объединения ресурсов).

По этой причине пул представителей финских малых вузов включил в себя руководителей высшего и среднего звена в количестве 3 человек от каждого вуза, что было обусловлено необходимостью зафиксировать мнение представителей каждого из вузов, объединивших свои усилия для реализации той или иной стратегии.

Среди опрошенных представителей финских вузов были руководители высшего звена (ректоры и проректоры), а также руководители среднего звена (деканы-заведующие кафедрами и руководители / бакалаврских и магистерских программ) - в общей сложности 12 человек.

Респонденты распределились следующим образом:

В ходе исследования удалось выявить конкурентные стратегии финских вузов, направленные на слияние, которое либо имело место в недавнем прошлом, либо планируются в ближайшем будущем. Слияние университетов рассматривается органами законодательной и исполнительной власти Финляндии как наиболее перспективная стратегия, позволяющая малым вузам Финляндии обеспечить устойчивое конкурентное преимущество в ЕПВО и стать основой их устойчивого развития. При этом необходимо отметить, что любые действия, направленные на повышение конкурентоспособности финских вузов в ЕПВО и имеющие соответствующее обоснование, получают от Министерства образования и культуры Финляндии значительную финансовую поддержку, позволяющую укрепить материальную базу университета, находящегося в процессе трансформации.

В результате анализа законодательных актов Республики Финляндия и программных документов финских вузов были выявлены следующие стратегии:

2.1 Изменение нормативно-правового статуса университетов

Эта стратегия введена в соответствии с Законом Республики Финляндия об университетах (558/2009) в 2009 году и направлена ??на повышение институциональной автономии финских университетов [Valimaa, 2010]. Данная стратегия позволяет финским вузам изменять свой нормативно-правовой статус и, при наличии достаточного обоснования, трансформировать вуз, переводя его из одной категории в другую (например, из университета прикладных наук в классический университет и наоборот).

2.2 Слияние университетов прикладных наук

Вторая основная стратегия, реализуемая при поддержке Министерства образования и культуры Финляндии, подразумевает объединение университетов. Стимулируя слияние малых университетов прикладных наук, Министерство финансировало в 2008 году ряд проектов с целью создания трех новых университетов в результате объединения семи университетов, существовавших ранее [Ursin et al. 2010].

Два из проанализированных в исследовании университетов пошли путем объединения своих ресурсов и процессов (Сайменский университет прикладных наук с Лаппеенрантским технологическим университетом), один университет находится в завершающей стадии объединения с тремя меньшими университетами (Университет прикладных наук Миккели в настоящее время трансформируется в Университет прикладных наук Юго-Восточной Финляндии) и еще один, совершенно новый классический университет создан в результате слияния трех университетов прикладных наук (Университет Восточной Финляндии).

2.3 Слияние классических университетов с университетами прикладных наук

Третья выявленная стратегия направлена на слияние политехнических университетов (иначе - университетов прикладных наук) с классическими университетами. Такое слияние запланировано на 2018 год между Лаппеенрантским технологическим университетом, относящимся к категории «классический» и Сайменским университетом прикладных наук.

2.4 Объединение и совместное использование ресурсов

Четвертая стратегия - стратегия, используемая в настоящее время Сайменским университетом прикладных наук (SAMK), может рассматриваться либо как самостоятельная стратегия, либо как промежуточная на пути к слиянию вузов. Эта стратегия позволяет частично объединять ресурсы университетов (как во Франции при реализации совместных магистерских и докторских программ) и совместно использовать библиотеки, лаборатории и оборудование, а также аудиторный фонд.

По мнению большинства опрошенных менеджеров, на сегодняшний день реализуемые стратегии слияния финских университетов привели пока только к тому, что администраторы, преподаватели и исследователи получили бульшие рабочие нагрузки и почувствовали на себе отсутствие гарантий занятости и нехватки ресурсов.

Анкетирование представителей финских вузов дало следующие результаты. Положительные ответы на первую часть вопроса 1 вполне предсказуемо дали 100% респондентов, хотя представителям Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии пришлось разъяснить, что, поскольку процесс слияния их университетов только что завершился (21.01.2017), их ответы важны для целей исследования. Ответы респондентов на вторую часть этого вопроса оказались более разнообразными: статус малого вуза сочли преимуществом 12% респондентов, недостатком - 9% респондентов, и 79% респондентов сочли этот статус нейтральным.

Ответы на вопрос 2 были достаточно ровными: 48% опрошенных оценили уровень стабильности положения вашего вуза в национальной системе высшего образования как высокий и 52% как очень высокий.

Выбирая факторы внешней среды, наиболее значимые для развития вуза в вопросе 3, 100% респондентов указали 2 фактора - изменение законодательства в сфере образования и размеры государственного финансирования, 37% респондентов также подчеркнули значимость развития информационных технологий, 16% наиболее значимым наряду с экономическим и юридическим факторами сочли конкуренцию со стороны других вузов, и 1 респондент (ректор Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии) подчеркнул значимость конкуренции зарубежных университетов.

Ответы на вопрос 4 распределились следующим образом: 73% респондентов в качестве наиболее значимого для вуза рынка образовательных услуг выбрали региональный рынок, 8% сочли таковым национальный рынок, и 19% считают наиболее значимым совокупность национального рынка и ближнего зарубежья (прежде всего, российский - Карелию, С.-Петербург, Ленинградскую область и Москву - данное уточнение получено во время интервью).

Ответы финских респондентов на вопрос 5 распределились почти поровну: 53% сочли уровень конкуренции на рынке образовательных услуг, характерном для их вуза, средним, 47% сочли его высоким. В данном случае интерес представляет тот факт, что в первую группу вошли исключительно руководители среднего звена, а во вторую - менеджеры высшего и среднего звена, что может свидетельствовать, во-первых, о более высоком уровне компетентности в вопросах стратегического управления, а, во-вторых, более высоком уровне тревожности как части профессиональной деформации менеджеров высшего звена. Поскольку в данном случае речь идет о финских руководителях, такие ответы объясняются, с большей вероятностью, более высоким уровнем компетентности на основе экспертных знаний.

В оценке уровня конкурентоспособности вуза относительно наиболее значимых конкурентов в вопросе 6 также выявилась диверсификация по критерию уровня занимаемой должности: руководители высшего звена вузов, образовавшихся в результате слияния, единодушно оценили конкурентоспособность своих вновь образованных вузов как намного превосходящую конкурентоспособность вузов-конкурентов (31%), менеджеры среднего звена Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии, а также менеджеры высшего звена Сайменского университета прикладных наук и Лаппеенрантского технологического университета склонны были оценить ее как более высокую (38%) и, наконец, менеджеры высшего звена Сайменского университета прикладных наук и Лаппеенрантского технологического университета (31%) оценили конкурентоспособность их вузов как примерно равную конкурентоспособности вузов-конкурентов (Диагр.1).

Диаграмма 1. Оценка уровня конкурентоспособности вуза относительно наиболее значимых конкурентов.

На первую часть вопроса 7 все респонденты дали положительный ответ. В ответе на вторую часть этого вопроса финские респонденты выбрали, как и ожидалось, стратегии слияния, присоединения и объединения ресурсов в процентном соотношении, прямо пропорциональном количеству представителей каждого вуза.

Интересно, что ректор и менеджеры высшего звена Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии выделили две стратегии - слияния и присоединения - объяснив свой выбор тем, что на предыдущем этапе университет развивался, использовав стратегию присоединения (в 2014 г. к Университету прикладных наук Миккели присоединился Университет прикладных наук Коуволы, сохранив свои факультеты вместе с большей частью активов), а в 2017 г. было завершено слияние разросшегося Университета прикладных наук Миккели с Университетом прикладных наук Кюменлааксо с образованием нового юридического лица - Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии.

Таким образом, были подтверждены данные, полученные на основе контент-анализа стратегий исследуемых вузов или документов, их заменяющих, что малые вузы Финляндии могут последовательно реализовывать разные стратегии, постепенно усиливая свою конкурентоспособность на национальном рынке и в ЕПВО.

В ответе на вопрос 8 представители финских вузов оценили конкурентоспособность своих вузов до начала реализации конкурентной стратегии как «высокая» или «скорее высокая», что, с одной стороны, вполне соответствует реальной конкурентной позиции их вузов до начала процесса реструктуризации, с другой - мы полагаем, что в этом ответе кроется и некоторая психологическая ответственность и даже потребность руководителей высшего (а в Финляндии и среднего) звена поддерживать бренд своего университета на высоком уровне в любой момент его существования, имеющая и практическую сторону: в аспекте возможностей в стратегической перспективе вряд ли разумно публично оценивать конкурентоспособность вуза как низкую или среднюю, тем более что респондентам было известно, что их коллеги-представители вузов, объединившихся или объединяющихся с их университетом также принимают участие в опросе, хотя им была дана гарантия неразглашения полученной информации. Мы полагаем, что многим руководителям высшего звена присуща «профессиональная осторожность».

Отвечая на вопрос 9, финские респонденты отдали предпочтение двум внешним факторам, обусловившим выбора конкретной конкурентной стратегии: давление внешних факторов (11%), возможности, созданные внешними факторами (24%), и трем внутренним факторам: внутренняя потребность (19%) и необходимость усилить внутреннюю среду - 20%, необходимость использовать накопившийся потенциал - 26% (Диаграмма 2).

Диаграмма 2. Факторы, обусловившие выбор конкретной конкурентной стратегии вуза

Среди внешних факторов, оказавших давление на вуз и обусловивших выбор конкретной стратегии, респонденты назвали возросшую конкуренцию на национальном рынке высшего образования, возросшую конкуренцию в борьбе за иностранных студентов (особенно российских студентов, что обусловлено, в том числе, введенной с нового учебного года 2017/18 оплатой для студентов-граждан стран-нечленов ЕС),

В совокупность возможностей, созданных внешними факторами, респонденты включили политическую и законодательную поддержку Правительства Финляндии и Министерства образования и культуры Финляндии, финансовую поддержку стратегий объединения со стороны государства (Минобра Финляндии), близость к границе с РФ (они рассматривают Россию одновременно как стратегического партнера и донора в борьбе за иностранных студентов) и наработанные связи со многими зарубежными вузами в ЕС и за пределами Европы на других континентах.

Как внутреннюю потребность, обусловившую выбор стратегии, финские респонденты указали потребность в дополнительном финансировании и сокращении расходов (все респонденты), потребность в диверсификации образовательных программ (LUT), потребность в аудиторном фонде (SAMK), потребность в новом бренде (KyAMK) как маркетинговом инструменте. Эти же потребности указали как факторы, создавшие необходимость усилить внутреннюю среду, респонденты SAMK.

Характеризуя необходимость использовать накопившийся потенциал, респонденты указали достигнутый вузом высокий уровень научных исследований (R&D) (LUT, SAMK), высокий технологический уровень (LUT), обширную сеть бизнес-партнеров, поддерживающих стартапы студентов / выпускников вуза (XAMK), высокий экспертный уровень ППС и НПР (все респонденты), которых недопустимо было бы потерять в случае утраты некоторой доли студентов в силу ужесточившейся конкуренции.

Характеризуя стейкхолдеров, в наибольшей степени выигравших от реализованной вузом стратегии (вопрос 10), большинство респондентов (39%) выбрали ответ «все объединившиеся вузы в равной степени» и «национальная система ВО», 19% выбрали ответ «студенты», 25% отдали предпочтение ответу «работодатели», и 2 респондента (топ-менеджеры XAMK) (17%) вполне ожидаемо добавили ответы «НПР» и «регион».

Диаграмма 3. Стейкхолдеры, выигравшие от реализованной вузом стратегии.

Оценивая конкурентоспособность своего вуза после начала реализации конкурентной стратегии в вопросе 11, респонденты дали следующие ответы: конкурентоспособность вуза возросла - 61%, возросла значительно - 39%.

Оценивая в вопросе 12 степень свободы вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии объединения), 46% финских респондентов дали ответ «полная свобода», и 54% респондентов дали ответ «значительная свобода».

Отвечая на вопрос 13, 100% финских респондентов подтвердили использование административного ресурса для достижения конкурентоспособности. Уточняя административный ресурс, респонденты дали ответы «компетенции», «компетентность», «наличие хороших связей». Данные ответы потребовали уточнения в интервью.

Оценивая в вопросе 14 степень зависимости устойчивости настоящего положения своего вуза от административного ресурса, 56% финских респондентов оценили ее как среднюю, а 44% как высокую, причем так оценили степень значимости административного ресурса для устойчивости положения своего университета именно руководители высшего звена Университета прикладных наук Юго-Восточной Финляндии (а именно Университета прикладных наук Миккели) и Сайменского университета прикладных наук.

Этот вопрос, как и ответы на вопрос 13, потребовал дополнительного разъяснения, поэтому в рамках интервью мы обратились с просьбой к топ-менеджерам указанных вузов и выяснили, что их понимание «административного ресурса» в значительной степени отличается от понимания этого словосочетания в отечественном дискурсе. Финская администрация понимает под административным ресурсом в первую очередь совокупность экономических, менеджериальных, лидерских и коммуникативных компетенций, а также опыта и совокупности связей на национальном рынке высшего образования.

Оценивая в вопросе 15 перспективу достижения более устойчивого положения в национальной системе высшего образования, ответы финских респондентов разделились на «высокая» и «очень высокая», причем интересно, что количество ответов «очень высокая» начинает превалировать с количеством лет. Так, если в 2-летней перспективе (2017-2019 гг.) количество ответов «высокая» занимает 23%, в 3-летней (2017-2020 гг.) их уже 11%, а в 5-летней перспективе (2017-2022 гг.) - всего 2%, что отражает уверенность респондентов в правильности своего стратегического планирования (Диагр.4), что подтвердили и данные последующего направленного интервью.

Диаграмма 4. Оценка перспективы достижения более устойчивого положения вуза в национальной системе образования в категориях «высокая» и «очень высокая»

Таким образом, на основе проведенного анализа данных анкетирования с элементами анализа материалов, полученных методом направленного интервью, нам удалось выяснить общую уверенность финских респондентов в ближайшем и отдаленном будущем, в поступательном повышении конкурентоспособности своих вузов благодаря выбранным стратегиям, а также в правильности выбора руководством вузов конкурентных стратегий развития университета в средне- и долгосрочной перспективе. Хочется также отметить общий позитивный настрой финских респондентов и их единодушие в оценке открывающихся возможностей.

ГЛАВА 4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ РОССИЙСКИХ ВУЗОВ

4.1 Анализ внешней среды

Совокупность причин выбора для анализа российских малых вузов, помимо принадлежности автора к российской системе высшего образования, включала в себя следующие:

§ система высшего образования СССР позволила стране достичь и удерживать статус одной из ведущих мировых экономик и сверхдержав, по крайней мере, в течение 50 лет и производят длинный список прорывных инноваций на протяжении ХХ и первых двух десятилетий XXI века;

§ в российской системе образования также, как в финской до сих пор, долгое время отсутствовало внешнее стандартизированное тестирование выпускников средней школы, система полностью полагалась на экспертное мнение учителей, выставляющих оценки по итогам обучения и выпускных экзаменов, а также преподавателей вузов, оценивающих результаты вступительных экзаменов, Единый государственный экзамен стал единственной формой школьных выпускных экзаменов только в 2009 году;

§ по данным на 2015 год, 50% российских мужчин и 65% российских женщин в возрасте 25-34 лет имеют высшее образование по сравнению со средними значениями ОЭСР 35% и 46% соответственно [Education at a Glance 2015];

§ основываясь на ряде критериев, в том числе проценте выпускников средней школы, продолжающих свое образование в высших учебных заведениях, проценте выпускников вузов, получивших степени в технических и естественных науках, от общего объема выпускников вузов, а также процент выпускников вузов, получивших степени в технических и естественных науках, в общем объеме трудовых ресурсов, американская компания Bloomberg в 2016 году отвела российскому высшему образованию третье место в списке наиболее эффективных систем высшего образования в мире, при этом финская система высшего образования заняла четвертое место [Jamrisko & Lu 2016];

§ основываясь на 7 более тонких критериях: интенсивность научных исследований и инновационных разработок, производство добавленной стоимости, производительность труда, насыщенность высокими технологиями, эффективность высшего образования, концентрация исследователей и патентной активность [ibid.], - в 2016 году в рейтинге самых инновационных экономик мира компания Bloomberg отвела России 12-е место (общий балл 78,85), выше Австрии (13) и Великобритании (17), для сравнения: Финляндия заняла 7-е место (общий балл 83,80).

§ политика министерств обеих стран направлена на сокращение количества вузов, но в России при внешней схожести управленческих решений они имеют гораздо более масштабные последствия: количество российских вузов и их филиалов резко сократилось с примерно 3 000 в 2005 году до 1 450 в марте 2016 года (на 42% с 1 января 2014 года) и, как ожидается, упадет до 877 к 2020 году. Для сравнения: в Соединенных Штатах функционирует 4495 учреждений высшего образования, при этом процент вузов, администрация которых принимает решение о закрытии или слиянии весьма невелик - около 1-2% в пятилетку, но и эти решения не «спускаются сверху», а принимаются администрацией вузов и согласуются со всеми стейкхолдерами.

По данным на ноябрь 2016 г., ситуация в системе высшего образования России выглядела следующим образом: в Москве 217 вузов, что больше количества вузов в любом из округов РФ, поскольку в ЦФО 140 вузов, Приволжском - 135, Сибирском - 100, Южном - 84, Санкт-Петербурге - 75, Уральском округе - 70, Северо-Кавказском - 51, Дальневосточном - 36, и Северо-Западном - 26 вузов. Перекосы очевидны и в количестве студентов. С наибольшим количеством обучающихся в Приволжском округе - 855 тыс. и 64 тыс. в среднем на регион, далее у ЦФО (без Москвы) - 648 тыс. и 38 тыс., 640 тыс. студентов обучаются в Москве и 158 тыс. студентов (15 тыс. на регион) в Северо-Западном округе. Преподавателей также больше всего в Приволжском - 55 тыс. человек, что в 1,5 раза превышает количество преподавателей в вуза Москвы, притом, что здесь 217 вузов, т.е. на 82 больше, чем в ПФО, а наименьшее количество преподавателей работает в СЗО - почти 11 тыс. и ДВО - 11,5 тыс., хотя в СЗО 26 вузов, а в ДВО - 36 [Кудрин 2016].

Согласно Дорожной карте, разработанной Правительством РФ, к 2030 г. количество вузов в РФ по плану уменьшится до 150-200 (сегодня из 934), притом, что страна выберется из «демографической ямы», и количество студентов, которых сейчас насчитывается 4 405 млн. к 2030 г. увеличится до 5 373 чел. [План мероприятий 2012].

Малые вузы России сильно отличаются от малых вузов Финляндии: до 2010 года средняя численность контингента студентов, как правило, превышала 4 000 (в отличие от большинства финских вузов, где она в основном не превышала 2 000), но в последние годы эта разница в значительной степени сглаживается (численность студентов в финских малых вузах растет, в российских малых вузах - снижается).

Большинство «малых вузов» относятся к муниципальным системам ВО. Обратим внимание, что, в отличие от малых вузов Финляндии, малые вузы муниципальной системы ВО находятся в зависимости не только от многоуровневой вертикали власти, но и от компаний-работодателей, которые при поддержке органов исполнительной власти пытаются не налаживать взаимодействие с малыми вузами, помогая своими экспертными отраслевыми знаниями повышать качество реализуемых вузами ООП, а нередко позиционируют свое мнение как единственно значимое в вопросах, не относящихся к их непосредственной компетенции. При этом, поскольку руководители коммерческих компаний объединяются в разного рода ассоциации и некоторые из них их возглавляют, их мнение нередко звучит как мнение общественных организаций, не связанное с коммерческим интересом. Так, президент Федерации рестораторов и отельеров И.О. Бухаров считает, что высшее образование не нужно специалистам индустрии гостеприимства, достаточно среднего профессионального (цит. по [Добрюха 2014]). В этом мнении, к сожалению, не учитывается необходимость осуществления руководства официантами и барменами с пониманием того, как работает вся система организации, и умением видеть стратегические перспективы ее развития.

Ниже мы предлагаем модель российской системы ВО, отражающей максимальный уровень иерархической сложности, достигнутый на современном этапе ее реструктуризации (Рисунок 3):

Рис.3. Модель современной системы высшего образования РФ

Поддерживая мнение И.В. Абанкиной, что современный университет можно рассматривать как микромодель нового общества с новой экономикой, как инкубатор общества, основанного на знаниях [Абанкина 2012: 31], мы считаем необходимым уточнить, что такой моделью, адекватно отражающей объекты реальной действительности и служащей не столько для исследовательских целей, сколько для целей развития социальной и инновационной экономики РФ, можно и нужно рассматривать каждый вуз, стремящийся вносить свой вклад в экономику России на всех уровнях: федеральном, региональном, муниципальном. Тогда под это определение «микромодели нового социума, реализующего свой масштабный потенциал на основе новой экономики» без труда подходят и малые вузы РФ.

При этом модель современной системы высшего образования РФ, представленная выше, своей иерархической сложностью под эгидой укрепления вертикали власти демонстрирует концептуальный разрыв между стратегическими декларациями руководителей государственных органов исполнительной власти РФ и применяемым ими тактическим инструментарием, теоретически предназначенном для достижения иных, если не противоположных целей.

Мало того, что Министерство образования и науки РФ по множеству критериев контролирует деятельность вузов, имеющих не только федеральное, но и региональное, и муниципальное подчинение, специально созданная для приведения в исполнение «Дорожной карты» [План мероприятий 2012] Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки РФ методично производит «изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки» [там же].

В результате углубляющегося концептуального разрыва между реальными потребностями российской экономики в стратегической перспективе и тактическими приоритетами представителей государственной власти оформились симптомы системного заболевания российской национальной высшей школы, в том числе «несомасштабность сложившегося проектного менеджмента росту финансовых ресурсов» в вузах, на которые Минобрнауки РФ возлагает основные надежды, «слабую чувствительность к внешним угрозам», характерную для крупных вузов, а также «замораживание развития кадрового потенциала» и инбридинг «устаревших управленческих технологий» [Абанкина 2010] на всех уровнях управления, начиная с уровня федеральных министерств.

В современной модели национальной системы образования, принятой в РФ (см. с.52), отсутствует реальная обратная связь между субъектом, осуществляющим образовательную политику (государством), и объектом образовательной политики - гражданином, реализующим свое конституционного права на получение образования. Именно эта обратная связь должна определять эффективность образовательной политики в стране [Власова 2013]. Более того, система коммуникации на основе обратной связи практически отсутствует и между субъектами образовательной политики в вертикальной иерархии: Минобрнауки РФ не имеет реальных коммуникативных инструментов, позволивших бы ему услышать мнение представителей малых вузов, радеющих о развитии и использовании их потенциала.

Стратегия развития системы высшего образования РФ, подразумевающая радикальное «освобождение» от «слабых» вузов не оправдала себя, также как и неэффективные финансовые инструменты, лежащие в ее основе: беспрецедентная концентрация финансовых ресурсов (60%), выделяемых федеральным бюджетом на всю систему ВО РФ, в 100 крупных вузах Рособразования не привела к серьезным положительным системным изменениям [Абанкина 2010], именно с точки зрения российской системы ВО, а не систем 100 федеральных вузов. Несложный эконометрический прогноз позволяет предположить, что данный финансовый инструмент не рассчитан на эволюцию системы ВО РФ.

Сегодня большинство стейкхолдеров (профессиональное научно-академическое сообщество, работодатели, родители и взрослые студенты) уверено, что российское образование, в том числе высшее, «нуждается в системных институциональных изменениях» [Абанкина 2012: 32]. На смену идее качества образования, выхолощенной до статического показателя, должно прийти понимание «качества как процесса управления согласованием интересов групп стейкхолдеров» [там же], нацеленного на развитие инновационной экономики России [Инновационная Россия-2020].

На основе предварительно проведенного нами PESTEL-анализа национальной системы высшего образования РФ как анализа внешней среды, в которой существуют и с которой взаимодействуют российские вузы, и SWOT-анализа, подтвердившего угрозы сложившейся внешней среды и позволившего выявить предоставляемые ею возможности для развития малых вузов, а также с привлечением данных контент-анализа стратегий или программ стратегического / перспективного развития малых вузов РФ нами сделан промежуточный вывод о практической невозможности самостоятельного выбора глобальной / системообразующей стратегии развития российскими малыми вузами на настоящем этапе развития российской системы высшего образования. Этот факт отчасти объясняет отсутствие внятных стратегий развития у большинства малых вузов, поскольку сложившиеся условия и стратегии, которым вынуждено следовать руководство малых вузов, не способствуют выстраиванию долгосрочной стратегической перспективы, что, с другой стороны, остается на совести руководителей малых вузов, включающих «режим экономии ресурсов».

Для большей объективности сделанного вывода мы провели анкетирование ведущих экспертов малых вузов - руководителей вузов высшего и среднего звена и направленное интервьюирование тех из них, ответы которых потребовали дальнейшего развития и уточнения. Результаты эмпирического исследования мнения представителей российских малых вузов представлены в п.4.3.

4.3 Конкурентные стратегии российских вузов

Условия выбора (или невыбора) конкурентных стратегий российскими малыми вузами обусловлены преимущественно не особенностями (сильными или слабыми сторонами) внутренней среды вуза, а спецификой внешней среды, а именно угрозами, основной из которых нам представляется решение Рособрнадзора о закрытии или «объединении» вуза по причине его неэффективности или аналогичным причинам.

Но специфичная внешняя среда российского рынка ВО способна предоставлять и возможности в виде, например, решения Рособрнадзора о «присоединении» к малому вузу другого вуза по причине неэффективности последнего или иным причинам.

Тот факт, что в двадцатку лучших малых вузов мира вошел российский вуз, а именно Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС» (бывший Московский институт стали и сплавов), занявший 19-е место в этом рейтинге, заслуживает особого внимания.

В настоящее время в НИТУ «МИСиС» обучаются 4 441 студентов, имеющие возможность помимо инженерных дисциплин и физики изучать гуманитарные и общественные науки (в зависимости от факультета). Данный вуз вошел и во Всемирный рейтинг университетов THE в группе 601-800.

Заметим, что НИТУ «МИСиС» характеризуется очень высоким уровнем доступности ему административного ресурса, что позволило ему в 2014 г. интегрировать (т.е. «присоединить») Московский государственный горный университет, и во многом именно благодаря этому присоединению, по мнению экспертов [THE 2016], он получил возможность войти в международные рейтинги лучших вузов мира, пусть и в замыкающей группе.

Под эгидой повышения качества высшего образования Министерство образования и науки Российской Федерации разработало стратегию, направленную на резкое уменьшение в РФ количества вузов, не относящихся к категории «федеральный университет», «национальный исследовательский университет» или «опорный региональный университет», используя два основных инструмента - закрытие вузов по причине «неэффективности» или «низкого качества образовательных услуг» либо принуждение их к присоединению к другим вузам, при этом логика выбора вуза-доминанта, или вуза-реципиента нам не всегда ясна.

Так, если в случае присоединения Московского государственного горного университета к НИТУ «МИСиС» формальная логика прослеживалась: «простой» университет был присоединен к национальному исследовательскому технологическому университету. То логика присоединения крупного вуза (Московского государственного текстильного университета имени А.Н. Косыгина - МГТУ имени А.Н. Косыгина) к «малому вузу» - Московскому государственному университету дизайна (МГУДТ) остается неясной. Сотрудники, в том числе бывшие, МГТУ имени А.Н. Косыгина и сотрудники вуза-реципиента также приняли участие в анкетировании и интервью.

Нам не удалось получить документального подтверждения преимуществ МГУДТ по сравнению с МГТУ на декабрь 2011 г., а также логики «укрепления» МГУДТ за счет четырех вузов: 29.12.2011 - МГТУ им. А.Н. Косыгина, 10.03.2015 - Государственной классической академии им. Маймонида, 12.10.2015 - Государственной академии славянской культуры и 9.11.2015 - Московского государственного университета пищевых производств (МГУПП). В ноябре 2016 г. переименован в «Российский Государственный Университет им. Косыгина А.Н. (Технологии. Дизайн. Искусство)» [ИСКМВ 2016].

В работах ряда авторов процессы объединения российских вузов называются «присоединением», «слиянием», «слиянием и поглощением». Однако, на наш взгляд, эти экономические термины в большинстве случаев используются некорректно. Разница между слиянием и поглощением очевидна как в бизнесе, так и в системе высшего образования:

- при слиянии две или несколько компаний / вузов объединяются на добровольных началах для создания нового совместного бизнеса (компании, вуза), при этом все акционеры сохраняют те же интересы в новом бизнесе [Игнатишин, 2005], а слившиеся вузы не теряют возможности по-прежнему использовать собственные ресурсы, но на основе консенсуса получают доступ к ресурсам друг друга;

- при поглощении одна или несколько компаний интегрируются в другую, которая получает ее/их активы и пр. ресурсы, а также возможность продолжать и даже наращивать свою деятельность, в то время как присоединяемые компании утрачивают свою независимость и перестают действовать в качестве самостоятельных юридических лиц.

В бизнесе также используется стратегия присоединения, в рамках которой приобретается более 30% уставного капитала присоединяемой компании при сохранении ее юридической самостоятельности [Игнатишин, 2005]. В ходе исследования нам не удалось обнаружить фактов реализации действительно стратегии присоединения российскими или финскими вузами, но выявленный нами факт присоединения НИИ описан в §5.1.

Как в бизнесе, так и в системе высшего образования при поглощении вуз-реципиент получает в свое распоряжение все ресурсы вуза-донора и единолично либо «по договоренности» решает, какие ресурсы использовать полностью, какие частично, а от каких ему стоит избавиться (например, от части административного аппарата, ППС и др.).

Под вузом-реципиентом мы предлагаем понимать образовательное учреждение высшего образования, получившее от Минобра РФ / Федеральной службы по надзору в сфере образования и науки предложение о присоединении к нему другого вуза и принявшее его.

Под вузом-донором мы предлагаем понимать образовательное учреждение высшего образования, получившее от Министерства образования и науки РФ / Рособрназора предложение о присоединении к другому вузу и вынужденное принять его в отсутствие альтернативы.

На основе проведенного анализа 16 случаев объединения российских вузов мы пришли к выводу, что ни один из этих случаев не являлся случаем слияния - все они сопровождались поглощением вузов-доноров.

Примером использования другого инструмента, направленного на повышение качества российского высшего образования и регулирование количества малых вузов в России является Московская академия предпринимательства. Академия была закрыта, поскольку этот вуз, как и многие другие вузы, был исключен Рособрнадзором из реестра лицензий и государственной аккредитации образовательной деятельности. С одной стороны, в этом решении имелась некая логика, поскольку Академия имела только два факультета, с другой стороны - у нее было 13 региональных филиалов, дававших возможность студентам, живущим далеко от основных образовательных центров, получить высшее образование. Данный пример является примером реализации стратегии закрытия, решение о реализации которой, однако, было принято не руководством вуза, а вышестоящей организацией - Рособрнадзором.

Московскому городскому университету управления Правительства Москвы пришлось следовать стратегии Департамента образования города Москвы, выполняющему функции учредителя университета, и изменить систему, перепрофилировавшись из вуза, реализовывавшего ООП для студентов бакалавриата и магистратуры, в учреждение, реализующее по большей части программы дополнительного образования.

Московский государственный институт индустрии туризма имени Ю.А. Сенкевича представляет собой пример еще одной выявленной нами стратегии - стратегии выживания. В 2014 г. МГИИТ представлял собой типичный для российской системы высшего образования «малый вуз», специализировавшийся на подготовке специалистов для столичной индустрии туризма и гостеприимства и насчитывавший более 4000 студентов, обучавшихся на 5 факультетах с уровнем трудоустройства выпускников, превышавшим 95%. В 2016 г. решением Рособрнадзора программы МГИИТ по экономике и управлению не были аккредитованы, и контингент студентов сократился почти вдвое (студенты были переведены в другие вузы).