Тем не менее, МГИИТ удалось выстоять при поддержке своих надежных партнеров-работодателей (более 120), а также Департамента национальной политики, межрегиональных связей и туризма города Москвы, выполнявшего на момент реализации указанной стратегии функции учредителя МГИИТ (позднее функции учредителя перешли к Департаменту спорта и туризма), проявившего глубокую заинтересованность в данном вузе и даже увеличившего количество мест, финансируемых из бюджета города Москвы в 3,5 раза (с 60 до 210), начиная с 2017 года.

Конкурентные стратегии развития российских малых вузов зеркально исследовались на основе небольшой (4 кейса), но репрезентативной выборки (14 чел. из числа руководителей высшего и среднего звена).

Российские малые вузы выбирались по следующим критериям:

1 - вузы, относящиеся (или относившиеся ранее) к категории «малых вузов»;

2 - вузы, реализующие различные конкурентные стратегии;

3 - московские вузы, географически доступные для исследователя;

4 - вузы, руководство высшего и среднего звена которых было готово к сотрудничеству в рамках данного исследования.

Выделенным критериям соответствовали четыре вуза:

Наименование вуза	Количество студентов по годам
	2013	2014	2015	2016
Московская академия предпринимательства	1 328	1 300	926	-
Московский городской университет управления Правительства Москвы	1 414	1 359	1 282	1 085
МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича	4 121	4 087	2 890	1 926
Московский государственный университет дизайна и технологий	7 767	7 156	6 907	6 183

Ниже представлен график, отражающий отрицательную динамику развития всех вузов, исследованных в диссертации.

Рис.4. Отрицательная динамика вузов по количеству студентов за период реализации стратегии (по данным мониторинга Минобра (2013-2016 гг.))

№№ п/п	Название основного вуза	Вузы - участники реализуемой стратегии	Кол-во респонд.	Должность респондента
1.	Московский государственный университет дизайна и технологий	МГУДТ МГТУ	4	§ проректор, § проректор (бывший), § зав. кафедрой, § доцент
2	Московская академия предпринимательства		3	§ проректор, § зав. кафедрой, § ведущий преподаватель
3	Московский городской университет управления Правительства Москвы		3	· проректор · зав. кафедрой · руководитель ООП
4	МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича		4	· проректор, · проректор, · зав. кафедрой, · зав. кафедрой

Анкетирование представителей российских вузов дало следующие результаты.

Положительные ответы на первую часть вопроса 1 дали соответственно 60% и 40% респондентов, в то время как ответы на вторую часть этого вопроса оказались более разнообразными: статус малого вуза сочли преимуществом 12% респондентов, недостатком - 80% респондентов, и 8% респондентов сочли этот статус нейтральным.

Ответы на этот вопрос выявили недопонимание преимуществ малого вуза руководителями малых вузов, что, по большей части, обусловлено ситуацией недобровольного выбора малыми вузами конкурентных стратегий, сложившегося на российском рынке высшего образования в последние несколько лет.

В вопросе 2, 100% респондентов указали 3 фактора - изменение законодательства в сфере образования, размеры государственного финансирования и конкуренцию со стороны других вузов.

Ответы на вопрос 3 не отличались таким единодушием, как в вопросе 2: 34% опрошенных оценили уровень стабильности положения вуза в национальной системе высшего образования как высокий, 47% - как средний и 19% - как низкий.

В ответах на вопрос 4 и оценке рынка образовательных услуг, имеющего примарное значение для вуза, наблюдалось единомыслие, все 100% респондентов выбрали город, в котором располагается вуз.

Оценивая уровень конкуренции на рынке образовательных услуг, характерном для вуза (вопрос 5), 63% респондентов охарактеризовали ее как высокую, а 37% сочли уровень конкуренции средним.

В оценке уровня конкурентоспособности вуза относительно наиболее значимых конкурентов (вопрос 6), ответы российских респондентов распределились следующим образом: 58% - примерно одинаково, 24% - ниже, чем у конкурентов, 18% - выше, чем у конкурентов.



Диаграмма 5. Оценка уровня конкурентоспособности вуза относительно наиболее значимых конкурентов

На первую часть вопроса 7 60% респондентов дали положительный ответ, 40% - отрицали наличие стратегии. В ответе на вторую часть этого вопроса российские респонденты выбрали стратегии системных изменений (ограничение или смена вида образовательной деятельности) - 24%, стратегию выживания - 45%, стратегию объединения ресурсов - 21% и стратегию поглощения - 10%.

Диаграмма 6. Распределение ответов респондентов о наличии / отсутствии стратегии.

Диаграмма. Стратегии развития вузов

В ответе на вопрос 8 представители российских вузов оценили конкурентоспособность своих вузов до начала реализации конкурентной стратегии как «низкая» - 22%, «средняя» - 61% и «выше средней» - 17%, что в целом соответствует данным, полученным эмпирическим путем.

Диаграмма 7. Оценка конкурентоспособности вузов до начала реализации конкурентной стратегии

Отвечая на вопрос 9, российские респонденты отдали предпочтение двум внешним факторам, обусловившим выбор конкретной конкурентной стратегии: давление внешних факторов (79%) и возможности, созданные внешними факторами (21%).

Характеризуя стейкхолдеров, в наибольшей степени выигравших от реализованной вузом стратегии (вопрос 10), большинство российских респондентов выбрали ответ «студенты» (46%), и «национальная система ВО» - 22%, но 32% респондентов отдали предпочтение ответу «Министерство образования и науки РФ».

Оценивая конкурентоспособность своего вуза после начала реализации конкурентной стратегии в вопросе 11, российские респонденты дали следующие ответы: конкурентоспособность вуза возросла незначительно - 26%, не изменилась - 6%, снизилась - 44%, конкурентоспособность вуза возросла значительно - 24%.

Оценивая в вопросе 12 степень свободы вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии объединения), 43% респондентов дали ответ «скорее несвобода, чем свобода», 21% - оценили ее как «50 на 50» и 36% российских респондентов дали ответ «отсутствие свободы». конкурентный стратегия малый вуз

В вопросе 12, оценивая степень свободы вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии поглощения), российские респонденты своими ответами вполне оправдали ожидания исследователя (рабочую гипотезу):

· представители МГУДТ оценили свободу своего вуза в принятии стратегических решений (в частности, в выборе стратегии объединения с Текстильным университетом) на 4 и 5 баллов. Однако вполне ожидаемо, их мнение не совпало с мнением бывших сотрудников МГТУ им. А.Н. Косыгина: они оценили свободу своего вуза на «0» и «-1», хотя таких баллов предложенная шкала не предусматривала.

Отметим также, что, с одной стороны, это мнение субъективно, и уровень субъективности отчасти объясняется тем, что эти сотрудники больше не работают в вузе: в процессе поглощения они были вынуждены уйти на пенсию. Но с другой стороны, эти респонденты являются экспертами в сфере ВО и, в первую очередь, в области подготовки специалистов для текстильной промышленности, и о процессе «поглощения» они судят не понаслышке.

· представители МГУУ оценили свободу своего вуза в принятии стратегических решений на 1 и 2 балла;

· и, наконец, представители МГИИТ имени Ю.А. Сенкевича оценили свободу своего вуза в принятии стратегических решений на 1, 2 и 3 балла.

Заметим, что оценка в 3 балла, выбранная одним из менеджеров высшего звена данного вуза, характеризует скорее личное отношение к ситуации анкетирования, нежели к действительному положению вещей, в то время как оценка в 1 балл слишком пессимистична и также, на наш взгляд, не отражает реальное положение дел, так как данный вуз достаточно конкурентоспособен среди вузов, реализующих ООП по направлению «Туризм», в том числе благодаря успешному применению стратегий развития, аналогичных стратегиям, применяемым французскими вузами: стратегии интернационализации и стратегии устойчивого развития.

Отвечая на вопрос 13, 100% российских, как и финских респондентов подтвердили использование административного ресурса для достижения конкурентоспособности. На основе ответов российских респондентов по методике направленного интервью нам удалось уточнить, что под административным ресурсом в отечественном дискурсе понимается, в первую очередь, наличие устойчивых связей руководителей высшего звена российских вузов с чиновниками, принимающими решения в Министерстве образования и науки РФ, Рособрнадзоре, а также Правительстве Российской Федерации и Правительстве города Москвы.

Оценивая в вопросе 14 степень зависимости устойчивости настоящего положения своего вуза от административного ресурса, 43% российских респондентов оценили ее как среднюю, а 57% как высокую.

Оценивая в вопросе 15 перспективу достижения более устойчивого положения своего вуза в национальной системе высшего образования, российские респонденты в 2-летней перспективе выбрали ответы «высокая» - 47% и «низкая» - 53%, в 3-летней перспективе «высокая» - 38% и «средняя» - 62% и в 5-летней перспективе - «высокая» - 24% и «средняя» - 76%. Такие ответы характеризуют неуверенность большинства респондентов в стабильном положении своего вуза на отечественном рынке высшего образования, особенно в более долгосрочной стратегической перспективе.



Диаграмма 8. Оценка перспективы достижения более устойчивого положения своего вуза в национальной системе высшего образования

В результате анализа данных, полученных методом анкетирования с последующим уточнением отдельных вопросов методом направленного интервью, мы выявили прямо противоположное мироощущение у российских представителей малых вузов, отождествляющих себя со своими вузами (за небольшим исключением представителей современного МГУДТ, да и то не всех), основывающееся на чувстве нестабильности, незащищенности и неуверенности в будущем, и, даже, как заявил один интервьюент, «в том, что оно вообще наступит».

ГЛАВА 5. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ МАЛЫХ ВУЗОВ РФ

5.1 Стратегическая конкурентоспособность российских вузов

Сопоставляя выявленные конкурентные стратегии российских малых вузов и финских малых вузов (с привлечением данных о французских, американских, канадских и корейских вузах), мы пришли к выводу, что конкурентные стратегии, реализуемые в последние 5-7 лет российскими малыми вузами детриментальны как для самих малых вузов (особенно стратегия закрытия), выступающих в качестве вузов-доноров, так в значительной степени для вузов-реципиентов, поскольку не все стратегические и тактические ходы руководства могут быть оправданы «высшим благом», понимание которого весьма субъективно.

Заметим, что в данном случае речь идет о новом типе взаимодействия вузов, которое можно охарактеризовать как конкурентно-партнерское, поскольку, с одной стороны, взаимодействие вузов в рамках стратегий поглощения и присоединения позиционируется как партнерское (и чаще называется термином «объединение вузов», или «реструктуризация» обладающими, в отличие от термина «поглощение», положительной коннотацией), с другой стороны, история «объединения» российских вузов включает в себя немало примеров, когда «поглощенные» и даже «присоединенные» вузы растворялись почти бесследно в недрах вуза-реципиента.

По этой причине стратегия «присоединения» отнесена нами к стратегиям, основанным на авторитарном стиле управления, на основе неполных, но убедительных данных: в ходе исследования нам не удалось выявить примеров использования стратегии присоединения, основанной на демократическом стиле управления, но автор исследования в течение нескольких лет работала в научно-образовательной организации, реализовавшей на добровольной основе стратегию присоединения, которая в дальнейшем в одностороннем порядке была трансформирована в стратегию поглощения на основе единоличного решения вуза-реципиента.

Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов (ИЦ) (научно-исследовательский институт, имевший диссертационный совет и осуществлявший обучение по программам повышения квалификации и профессиональной переквалификации и базовой площадкой УМО) в конце 1990-х гг. добровольно присоединился к НИТУ «МИСиС», сохранив свой статус юридического лица и возможность распоряжаться финансовыми средствами в полном объеме (стратегия присоединения). Однако со сменой ректора НИТУ «МИСиС» ИЦ был реорганизован и под названием «Институт качества высшего образования (ИКВО)» интегрирован в университет (стратегия поглощения), при этом руководству ИКВО были даны устные обещания «всемерной поддержки» в обмен на часть прибыли от образовательных услуг.

Однако этот опыт реализации стратегии присоединения завершился довольно традиционно для современной российской системы высшего образования: со сменой руководства НИТУ «МИСиС» ИКВО был полностью лишен финансирования и вынужден был все заработанные средства переводить вузу-реципиенту, получая минимум на зарплату сотрудников, в результате чего их количество резко сократилось, научно-исследовательская и образовательная деятельность была свернута. За 4 года ИКВО перестал существовать как значимая научная или образовательная организация.

Поскольку реализация той или иной конкурентной стратегии вузом отражает стиль лидерства руководства этого вуза, мы сочли возможным привлечь к анализу теории лидерства. Согласно теории лидерства К. Левина (1938), руководители организаций основываются на одном из трех стилей лидерства: авторитарном, демократическом или либеральном [Левин 2000].

Нам не удалось выявить либеральный стиль лидерства по отношению или внутри вузов, участвовавших в исследовании. По данным проведенного исследования, подтвержденным результатами анкетирования и интервью, конкурентные стратегии, реализуемые российскими вузами, основывались на авторитарном стиле руководства, а конкурентные стратегии, реализуемые финскими вузами, основывались на демократическом стиле лидерства.

На этом основании мы предлагаем следующую компаративную модель конкурентных стратегий малых вузов России и ЕС:

Рис. 5. Компаративная модель стратегий российских (слева) и европейских (справа) вузов

Как следует из модели, стратегии, реализованные / реализуемые российскими малыми вузами, а именно стратегии поглощения, присоединения, закрытия и выживания основаны на авторитарном стиле лидерства (принятие решений о реализации той или иной стратегии не было коллегиальным, а в некоторых случаях принималось вышестоящими органами при полном отсутствии коллегиальности с вузом).

Стратегии, реализованные / реализуемые зарубежными малыми вузами, а именно стратегии слияния и объединения ресурсов (реализуемые финскими вузами), а также стратегии интеллектуального лидерства и кластеризации (реализуемые французскими и другими зарубежными вузами) основаны на демократическом стиле лидерства, что кардинальным образом отличает их от стратегий, реализуемых российскими вузами.

Проведенное пилотное исследование не дает оснований делать выводы о конкурентоспособности российских и финских, а тем более российских и французских вузов в компаративном аспекте, но для дальнейших исследований может быть выдвинута гипотеза, что демократический стиль руководства, лежащий в основе стратегий, реализуемых зарубежными вузами, обусловливает их устойчивую конкурентоспособность.

Кроме того, поскольку ни одна конкурентная стратегия (за исключением стратегии закрытия, да и то лишь отчасти) не может быть реализована без деятельного участия сотрудников вуза, на наш взгляд, имеет смысл сопоставить отдельные значимые аспекты отношения российских и финских респондентов к реализуемым их вузами конкурентным стратегиям и ситуации с национальной системой образования в целом.

В ответе на вопрос 9 о внутренних и внешних факторах, обусловивших выбор конкурентной стратегии: и финские, и российские респонденты указали давление внешних факторов (финны - 11%, русские (условно) - 79%) и возможности, созданные внешними факторами (финны - 24%, русские - 21%), но финны также подчеркнули значимость трех внутренних факторов: внутренней потребности (19%), необходимости усилить внутреннюю среду - 20% и необходимости использовать накопившийся потенциал - 26%.



Диаграмма 9. Факторы, обусловившие выбор конкретной конкурентной стратегии вуза

Отвечая на вопрос о том, кто в наибольшей степени выиграл от реализованной вузом стратегии (вопрос 10), большинство финских респондентов (39%) выбрали ответ «все объединившиеся вузы в равной степени» и «национальная система ВО», 19% - «студенты», 25% - «работодатели», и 2 респондента (17%) - «НПР» и «регион». Большинство российских респондентов (46%) дали ответ «студенты» и «национальная система ВО» - 22%, но 32% респондентов отдали выбрали вариант «Министерство образования и науки РФ».

Диаграмма 10. Стейкхолдеры, выигравшие от реализованной вузом стратегии.

Поскольку реализованные российскими и финскими вузами стратегии имеют лишь поверхностное сходство, но кардинальным образом отличаются по сути - в первую очередь, степенью свободы выбора, а также отношением к выбранной стратегии и оценкой перспектив вуза (см. вопрос 15) - вполне ожидаемо, что ответы и отношение отечественных и зарубежных респондентов к анализируемым ситуациям так сильно разошлись, вплоть до поляризованных.

5.2 Условия повышения конкурентоспособности малых вузов РФ

Если проранжировать уровень свободы, которой пользуются в выборе своих конкурентных стратегий исследованные в данной работе малые вузы, придется признать, что российские малые вузы, вынужденные следовать настоятельным рекомендациям федеральных или региональных органов государственной власти, в настоящее время имеют значительно меньше свободы по сравнению с финскими малыми вузами, которых стимулируют к изменениям с помощью дополнительного финансирования и других более демократичных инструментов.

Ограниченная свобода малых вузов в выборе стратегий развития основывается на «снисходительном отношении» к малым вузам со стороны органов государственной власти, обусловленном либо всепоглощающим «стремлением к всеобщему благу», либо узостью стратегического видения, приводящему к недооценке малых вузов и неспособности или нежеланию понять их значимость для будущего развития экономики и успеха нации.

Обеспечение малыми вузами студентов качественным образованием, пользующимся устойчивым спросом со стороны работодателей, и удовлетворение запросов работодателей, а также индивидуальный подход, предоставляемый каждому студенту, позволяет малым вузам вносить значимый вклад в (1) развитие демократии, обеспечиваемое свободой выбора заинтересованных в высшем образовании сторон, (2) высокое качество образования, в том числе посредством специально разрабатываемых программ, предназначенных для развития конкретных отраслей экономики и повышения их устойчивости, а также (3) системный подход к развитию национального высшего образования, которое не может стать устойчивым без участия в его развитии каждого субъекта Российской Федерации и конкурентоспособным в глобальной системе высшего образования без стремления к взаимодействию всех заинтересованных сторон на основе взаимного уважения и стратегии взаимных побед (win-win strategy).

Будущее страны неотделимо от ее системы высшего образования и его разумное развитие, обусловленное стратегией развития страны, должно стать заботой каждого заинтересованного лица: студентов и работодателей, преподавателей и исследователей, выпускников и будущих студентов, а также их родителей, не ограничиваясь лишь государственными органами законодательной или исполнительной власти, или администрацией вузов.

К сожалению, на основе анализа данных, приведенных в крупном институциональном исследовании «Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы» даже спустя девять лет после публикации этой монографии нельзя утверждать, что положение российских вузов выравнивается. Скорее наоборот, усиливается дифференциация между вузами: причем не столько в плане разработки клиентоориентированной продукции или борьбе за конкретную нишу рынка, сколько в концепции стратегического развития, «спущенной сверху» или «предложенной в отсутствие альтернатив».

Нельзя сказать, что между вузами усиливается рыночная конкуренция: крупные вузы заняты осваиванием бюджетных денежных средств [Стратегии 2008] на уровне кардинальных, или путеводных стратегий, а малые вузы озадачены проблемой выживания на уровне базовых / глобальных, или системообразующих (либо системоразрушающих) стратегий.

Необходимо также подчеркнуть, что сегодня еще нельзя в полной мере говорить и о стратегическом управлении российскими вузами [Титова 2008], поскольку стратегическое управление строится на экспертной оценке внешней и внутренней среды и их адекватном взаимодействии, а не принципе отчуждения, демонстрируемом внешней средой, и не на стремлении органов исполнительной власти соблюсти «букву закона», стремящейся выполнить третий абзац п.1 Указа Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. №599 «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки» [Указ Президента 2012].

В отсутствие ясных перспектив развития малых вузов и соблюдения основными стейкхолдерами со стороны государственных органов исполнительной власти условий справедливой рыночной конкуренции в национальной системе ВО РФ невозможно выстроить стратегию развития вуза в среднесрочной (таргетированные стратегии) и долгосрочной (кардинальные, или «путеводные» стратегии): российским малым вузам приходится использовать стратегию выживания, изыскивая дополнительные административные ресурсы для противостояния стратегиям поглощения, присоединения и закрытия.

Таким образом, мы полагаем, что основным условием повышения конкурентоспособности малых вузов РФ является изменение концепции, лежащей в основе стратегии развития национальной системы ВО РФ и на этой основе изменение отношения исполнительных органов государственной власти к малым вузам в принципе и судьбе каждого из них в частности.

Следующим условием, на наш взгляд, должно стать делегирование законодательными и исполнительными органами государственной власти РФ части полномочий по формированию и развитию социальной экономики именно малым вузам, имеющим наработанный инструментарий и системы отношений, позволяющие им развивать принципы социальной экономики сразу в нескольких направлениях: (1) в работе с конкретными отраслями экономики через предприятия и местные органы самоуправления, выявление и реализация их потребностей в высококвалифицированных кадрах и удовлетворение этих потребностей; (2) в работе со школьниками выпускных классах и абитуриентами, а далее студентами, направленной на предоставление им качественного образования, обеспечивающая трудоустройство по специальности (а при соблюдении п.1 гарантирующая трудоустройство и карьерный рост); (3) в удовлетворении посредством высококвалифицированных выпускников малых вузов потребностей населения РФ в качественных продуктах и услугах, а также предоставление всем желающим гражданам возможности обучения по гибким траекториям.

5.3 Конкурентоспособность малого вуза (предложения и рекомендации)

Сегодня вопрос конкурентоспособности современного вуза стал актуален и сложен как никогда - с учетом наложившихся друг на друга пространств национальных, наднациональных, региональных и глобальных экономик, в совокупности создающих объективные условия для перманентного сопоставления различных систем высшего образования с целью выявления наиболее инновационных, эффективных и конкурентоспособных. И конкурентоспособности каждого вуза, в том числе малых вузов ЕПВО, включая российские малые вузы, придается особая значимость как компоненту общей системы и фактору усиления ее внутренней среды.

Мы разделяем мнение И.В. Аржановой, что реализуемая в ЕПВО стратегия «образования на протяжении всей жизни» все шире воспринимается как основной способ профессионального развития и карьерного роста [Аржанова 2012], позволяющий вузам дифференцировать и диверсифицировать предлагаемые образовательные продукты и услуги в соответствии с потребностями основных стейкхолдеров (обучающихся и работодателей).

Поскольку востребованность образовательных продуктов и услуг повышается по мере формирования спроса на ООП и ДПО, и основанием для последних служит наказ Президента России увеличить долю занятого населения, получившего и реализовавшего возможность повысить свою квалификацию, в общей численности населения, занятого в экономике РФ [Указ Президента 2012], спрос на продукты и услуги вуза (особенно сознательно сформированный профессионалами, нуждающимися в повышении квалификации) становится одним из критериев оценки качества образования и, как результат, значимым показателем уровня социально-экономического развития страны [Аржанова 2012].

При этом, как справедливо указывает И.В. Аржанова, качественный уровень образования должен стать (при поддержке государственных органов исполнительной власти и средств массовой информации) важнейшим показателем социального статуса [ibid.] и гарантом социальной защищенности выпускников всех вузов, способных удовлетворить актуальный спрос реальных экономических субъектов - в том числе и усилиями малых вузов Российской Федерации.

В целях усиления конкурентоспособности малых вузов РФ нами разработана двухуровневая совокупность рекомендаций, первая часть которых предназначена для исполнительных органов государственной власти, а вторая непосредственно для руководителей малых вузов РФ:

Уровень 1 (исполнительных органов государственной власти) -

Ш проанализировать возможности и достижения российских и зарубежных малых вузов (Caltech, POSTECH), осознать потенциал малых вузов в достижении ими устойчивых конкурентных преимуществ и способности составить конкуренцию ведущим мировым университетам по данным мировых рейтингов;

Ш пересмотреть отношение к малым вузам со стороны федеральных властей и внедрить в их отношении мировоззренческие (стратегические) изменения на уровне федеральных государственного управления и местных органов самоуправления;

Ш обеспечить внедрение процедурных изменений в оценку эффективности и конкурентоспособности малых вузов РФ с учетом не только усеченного SWOT-анализа внутренней среды вуза, но и полноценного анализа внешней среды с формированием возможностей для всестороннего развития малых вузов и их полноправного участия в честной рыночной конкуренции;

Ш внести соответствующие изменения в утвержденный Минобрнауки России перечень к отбору вузов для участия в программе 5/100 и разработать программу поддержки малых вузов для реализации их потенциала и повышения конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров;

Уровень 2 (руководства малых вузов РФ) -

ь осознание и оценка потенциала российских малых вузов с учетом их значимости для развития социальной и инновационной экономики РФ, разработка кардинальной и таргетированной стратегий для реализации накопленного потенциала;

ь укрепление и развитие кадрового потенциала малых вузов, в том числе высшего руководящего звена, ППС и НПР;

ь развитие инновационной системы обучения студентов вуза с участием учредителей и работодателей на основе инновационной учебной практикоориентированной среды;

ь формирование устойчивой системы «обучения в течение всей жизни» с параллельным формированием устойчивого спроса со стороны конкретных отраслей экономики;

ь создание материально-технической базы для непрерывного ведения на условиях дополнительного финансирования фундаментальных и прикладных научных исследований для удовлетворения потребностей конкретных отраслей экономики и стейкхолдеров, а также участия исследовательских коллективов малых вузов в зарубежных и международных проектах, конкурсах грантов и иных системах финансирования фундаментальных и прикладных научных исследований;

ь формирование и реализация целевой модели каждого малого вуза с учетом его социально-экономической миссии и конкурентных преимуществ;

ь разработка и внедрение маркетинговой (таргетированной) стратегии развития как совокупности маркетинговых стратегий по рынкам абитуриентов, работодателей и исследований;

ь разработка и реализация стратегических инициатив по формированию инновационной образовательной среды, роста потенциала и продвижения брендов малых вузов на национальном рынке ВО и в ЕПВО.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система высшего образования не отделена от остального общества - она его неотъемлемая часть. Уровень жизни населения тесно связан с развитием системы высшего образования. Система высшего образования должна вносить вклад в улучшение качества жизни граждан и решения крупных мировых социальных, экономических и экологических проблем.

Стратегия развития национальной системы высшего образования определяет основные направления и изменения в системе высшего образования на срок от 10 лет. Следующей задачей становится выполнение намеченных изменений. Но эта задача может быть достигнута только на основе партнерства и взаимодействия всех уровней системы и всех заинтересованных сторон, при поддержке органов государственной власти.

В ходе проведенного исследования были обнаружены явные несоответствия между целями стратегического развития российской национальной системы высшего образования и инструментами его достижения. Как выяснилось, малые вузы, в Российской Федерации, часто недооценивают, их достижения принижают, что можно расценивать как стратегическую ошибку, совершаемую правительственными учреждениями и средствами массовой информации.

Промежуточный вывод исследования заключается в том, что сложные вопросы конкурентоспособности малых вузов не могут быть эффективно решены без внедрения как мировоззренческих, так и процедурных изменений на каждом уровне: руководства малых вузов, работодателей и студентов, но в первую очередь (в условиях современной российской действительности) сотрудников государственных органов исполнительной власти, принимающих решения о развитии национальной системы высшего образования и о судьбе малых вузов.

По мере того, как второе десятилетие XXI века подходит к концу, лица, решающие судьбу малых вузов, должны обратить особое внимание на установление приоритетов, направленных на повышение эффективности и стратегическое управление ресурсами, которыми они обладают.

В результате проведенного исследования нами были выявлены преимущества и недостатки малых вузов, а также стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности малых вузов России и Финляндии. Был проанализирован опыт повышения конкурентоспособности зарубежных (французских и финских) малых вузов и обобщен в виде рекомендаций, предназначенных для администрации малых вузов и других заинтересованных лиц.

В главе 1 рассмотрены концептуально-теоретические основы развития национальных систем высшего образования, обоснована роль и миссия высшего образования в современном обществе, а также сформулирована концепция стратегического развития европейского вуза. Вторая глава посвящена вопросам конкуренции в высшем образовании как на уровне национальных систем ВО, так и на институциональном уровне и ее связь с диверсификацией вузов. В этой же главе сформулирована концепция малого вуза и проанализированы компоненты, обусловливающие его конкурентоспособность. В главе 3, посвященной стратегическому развитию системы ВО Финляндии, проведен анализ внешней среды, на его основе проанализированы условия выбора стратегии развития, и выявлены конкурентные стратегии, реализуемые финскими малыми вузами. В главе 4, посвященной стратегическому развитию российской системы ВО, проведен анализ условий существования и развития российских малых вузов, рассмотрены возможности выбора ими стратегии развития и конкурентные стратегии российских вузов. В главе 5 обобщены результаты анализа стратегической конкурентоспособности российских вузов, в компаративном аспекте проанализированы условия повышения конкурентоспособности российских малых вузов и предложены рекомендации для руководителей, принимающих решения о судьбе малых вузов - представителей государственных органов исполнительной власти и топ-менеджеров вузов.

По положениям, выносимым на защиту, необходимо отметить следующее:

1. Малые вузы имеют ряд существенных достоинств, которые делают их ценным ресурсом национальной системы ВО, обладающим значительным потенциалом в обеспечении высокого уровня качества результатов их деятельности и способным гарантировать индивидуальный подход в обучении и предоставление индивидуальных траекторий в получении ВО всеми желающими гражданами.

2. Основные факторы внешней среды, обусловливающие развитие национальной системы ВО Финляндии, способствуют демократическому волеизъявлению вузов в выборе конкурентной стратегии в отличие от основных факторов внешней среды, детерминирующие развитие российской национальной системы ВО в парадигме авторитарного стиля управления.

3. Предложенная типология стратегий, основанная на пирамиде целеполагания Б. Франклина, включает в себя глобальные, или системообразующие стратегии, детально изученные в данной диссертации, кардинальные, или путеводные стратегии, включающие в себя стратегии интернационализации, дифференциации, устойчивого развития и др., и таргетированные стратегии, нацеленные на удовлетворение потребностей конкретного класса потребителей или сегмента рынка.

4. Выявлено концептуальное несовпадение в объемах понятия административный ресурс в российском и финском менталитете и практической деятельности администрации малых вузов этих стран.

5. Введены термины, характеризующие стратегию поглощения, - «вуз-донор» и «вуз-реципиент», а также «доминантный вуз» для характеристики стратегии присоединения.

1. Проведенное исследование позволило выявить несколько болевых точек как в современной социально-экономической среде, созданной в результате деятельности государственных органов конкретных стран, так и в результате выполнения стратегических решений, принятых руководством малых вузов или научно-образовательных учреждений.

2. В результате исследования нами было выявлено, что наиболее часто применяемым стратегическим решением, а иногда и единственным «вынужденным» выходом из сложившейся ситуации становится стратегия «объединения» (слияния в Финляндии и поглощения в России) с более крупным и сильным университетом или с другим малым вузом (Финляндия).

Хотя данная стратегия часто имеет смысл с рациональной точки зрения (с целью оптимизации ресурсов, с точки зрения государственных органов власти), она может нанести вред честной конкуренции, поскольку высока вероятность того, что в результате ее систематического применения в каждом субъекте РФ и регионе Финляндии останутся только «большие вузы», делящие национальный рынок высшего образования между собой и согласовывающие ценовую политику и другие решения и, как результат, лишающие как студентов, так и работодателей (основных заинтересованных сторон и конечных потребителей) права выбора и влияния на конкуренцию.

3. Исчезновение малых вузов их национальной системы высшего образования затруднит реализацию стратегии «образования в течение всей жизни», лишив, таким образом, значительную долю населения и, в первую очередь, в Российской Федерации, возможности получения высшего образования по «индивидуальным траекториям». Монополия «больших вузов» в отсутствие диверсификации позволит им разделить «зоны влияния» и потребительский рынок и установить монопольные цены на свои «услуги».

4. В отсутствие естественной конкуренции утратит смысл борьба за качество образования, и дискредитируются критерии качества и механизмы его обеспечения: гарантией качества образовательных программ и услуг станут бренды «больших вузов», а критерием обеспечения качества - диплом вуза, а не степень удовлетворенности выпускников и работодателей.

5. Социальная миссия вуза будет продолжать выхолащиваться: в отсутствие внимательного контроля со стороны основных стейкхолдеров (студентов, работодателей) «большие вузы» утратят заинтересованность в обеспечении возможности для каждого гражданина не только поступить в вуз, но и окончить его, и поддержании благосостояния каждого студента, как это позиционируется и зачастую реализуется в государственных зарубежных вузах (Финляндии, Франции, Германии, Бельгии и других стран-членов ЕС).

6. Одним из возможных вариантов дальнейшего усиления конкурентоспособности малых вузов, по нашему мнению, могла бы стать стратегия ориентации на потребителя, подразумевающая принятие стратегических решений о том, какие рынки являются целевыми, и разработку конкретных продуктов и услуг в соответствии со спецификой рынка. Ориентация на конкретный потребительский рынок позволит малым вузам основывать свою деятельность на «золотом треугольнике» трех основных заинтересованных сторон - студентов, работодателей и самих себя.

7. Возможности малых вузов и, в первую очередь, их социальная направленность, гибкость и легкость в обеспечении индивидуального подхода должны быть внимательно рассмотрены и высоко оценены представителями министерств и ведомств и использованы для создания диверсифицированной национальной системы высшего образования, конкурентоспособной в ЕПВО и в мировом образовательном пространстве.

В качестве основы для дальнейших исследований был определен ряд вопросов, которые могут быть разработаны в качестве основных траекторий для будущих исследований конкурентных стратегий малых вузов: финансовое обеспечение, устойчивость, безопасность, санитарное состояние окружающей среды, дистанционное обучение, новые технологии, работа с населением (в том числе с местным сообществом, если речь идет о мегаполисах), а также инновационное развитие и техническое обслуживание малых вузов в рамках стратегии устойчивого развития, в том числе стратегии инновационного развития РФ [4].

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Официальные документы

1. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» от 29.12.2012 г. №273-ФЗ.

2. Указ Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. №599 «О мерах по реализации государственной политики в области образования и науки». Российская газета - Столичный выпуск №5775 (102). Дата публикации - 9 мая 2012 г.

3. План мероприятий («дорожная карта») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности образования и науки», утвержденный распоряжением Правительства РФ 30.12.2012 г. №2620-р.

4. Инновационная Россия-2020. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. - М.: Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации, 2011.

5. Всемирная декларация о высшем образовании для XXI века: подходы и практические меры. Всемирная конференция ЮНЕСКО «Высшее образование в XXI веке: подходы и практические меры». Париж, 5-9 октября 1998 г. Электронный ресурс. Дата обращения - 18.11.2016. URL: http://www.sde.ru/files/t/pdf/5.pdf.

Использованная литература

1. Абанкина И.В. Инновационная экономика и индустриальная модель университетов: тест на совместимость. Журнал Новой экономической ассоциации, № 8, 2010. - С.142-144.

2. Абанкина И.В. Университетская фрикономика // Под ред. В. Марковской: Модернизация профессионального образования в России и мире: новое качество роста. Международный образовательный форум «Алтай-Азия 2012», 18-20 сентября 2012 г., Барнаул. - Барнаул: Алтайский гос. ун-т, 2012. - С.31-37.

3. Абанкина И.В., Абанкина Т.В. Место вузов в новой экономике: стратегии и угрозы // Отечественные записки. - №4 (55), 2013. - С.171-181.

4. Аванесов В.С. Проблема модернизации образования. Доклад на ХI межд. науч. конф. «Модернизация России: ключевые проблемы и решения». Москва, ИНИОН РАН, 16-17 декабря 2010 г. Электронный ресурс. Дата публикации - 19.01.2007. Дата обращения - 09.12.2016. URL: http://testolog.narod.ru/Education67.html.

5. Аванесов В.С. Стратегия развития российского образования в XXI веке. Электронный ресурс. Дата публикации - 16.11.2014. Дата обращения - 12.11.2016. URL: http://viperson.ru/wind.php.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

7. Аржанова И.В. Конкурентоспособность отечественного высшего образования как приоритет его развития // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена, Выпуск № 151, 2012. - С.48-59.

8. Аржанова И.В., Князев Е.А. Создание федеральных университетов: концепция и реальность // Университетское управление: практика и анализ, 5(87), 2013. - С.7-14.

9. Асаул А.Н., Капаров Б.М. Управление высшим учебным заведением в условиях инновационной экономики / Под ред. д. э. н, проф. А.Н. Асаула. - СПб: Гуманистика, 2007. - 280 с.

10. Балацкий Е.В. Административная конкуренция на российском рынке высшего экономического образования // Экономика образования, Выпуск № 4, 2013. - С.5-9.

11. Баратова А.А. Создание эффективной системы стратегического управления высшим образованием в Республике Казахстан [Текст] // Актуальные задачи педагогики: материалы V Междунар. науч. конф. (г. Чита, апрель 2014 г.). - Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. - С. 206-208.

12. Бобков В.Н., Субетто А.И. Кризис образования и науки в России - главный тормоз в ее переходе на стратегию инновационного развития. - СПб. - М. - Кострома: Астерион, КГУ им. Н.А.Некрасова, 2010. - 39с.

13. Власова О.Ю. Модели образовательной политики современных европейских государств: сравнительный анализ. Автореферат дис. канд. полит. н.: 23.00.02. - М.: МГУ, 2013. - 24 с.

14. Добрюха Е. «Внезапные проверки нужны в армии, а не в кафе»: за последние десять лет оборот столичного рынка общепита увеличился примерно в 10 раз. Эл. ресурс. Дата публикации - 2 марта 2014. Дата обращения - 18.11.2016. URL: http://www.mk.ru/economics/interview/ 2014/03/02/992512-prezident-federatsii-restoratorov-i-otelerov-rf-igor-buharov-vnezapnyie-proverki-nuzhnyi-v-armii-a-ne-v-kafe.html.

15. Елисеева Н. Образовательная вертикаль. Поволжский образовательный портал. Электронный ресурс. Дата публикации - 19.01.2007. Дата обращения - 09.12.2016. URL: http://www.vedu.ru/ news2936/

16. Игнатишин Ю.В. Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы. - СПб: Питер, 2005. - 201 с.

17. ИСКМВ - История слияния крупнейших московских вузов с 2007 года // журнал «Ректор», №9 (141)/2016. Изд. дом «Панорама». Электронный ресурс. Дата публикации - 21.11.2015. Дата обращения - 28.11.2016. URL: http://cheb.ruc.su/news/detail.php?ID=88406.

18. Клейнер Г.Б., Берлин С.И. и др. Проблемы формирования эффективной социально ориентированной модели хозяйственного развития России / Под ред.: Г.Б. Клейнера, С.И. Берлина, Х.А. Константиниди. - Краснодар: ООО «Просвещение-Юг», 2014. - 319 с.

19. Константинов Г.Н. Стратегический менеджмент. Концепции [Текст]: учебное пособие для слушателей программы МВА, обучающихся по специальностям «Общий и стратегический менеджмент» и «Финансы» / Г.Н. Константинов; Гос. ун-т - Высшая школа экономики, Высшая школа менеджмента. - М.: Бизнес Элайнмент, 2009. - 239 с. - (Серия «Crede experto»).

20. Князев Е.А., Дрантусова Н.В. Дифференциация в высшем образовании: основные концепции и подходы к изучению. Университетское управление: практика и анализ, №5, 2012. - С.43-52.

21. Кудрин К. Оптимизация привела к сокращению университетов и студентов // «Известия» от 10.11.2016.

22. Левин К. Разрешение социальных конфликтов / [Пер. с англ. И. Ю. Авидон]. - СПб: Речь, 2000.

23. Лисов В.И., Кушель Е.С. О стейкхолдерской концепции стратегии вуза и механизмах ее реализации // Журнал «Менеджмент и бизнес-администрирование», №3, 2012. - С.53-76.

24. Орлова О.В. Пути повышения конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг. Дис… канд. эк. н.: 08.00.05. - СПб, 2007. -152 с.

25. Основные тенденции развития высшего образования: глобальные и болонские измерения / Под науч. ред. д-ра пед. наук, профессора В.И. Байденко. - М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов, 2010. - 352 с.

26. Панарин В.И. Глобальные и региональные тенденции развития отечественного образования (социально-философский анализ). Дис. д-ра филос. наук. - Красноярск, 2009.

27. Плаксий С. И. Конкурентоспособность российского высшего образования // Крылов А. Н., Бёнкост К. Ю. и др. Карьерный рост: транснациональные диалоги об управлении персоналом и развитии рынка труда. Сборник научн. статей под ред. А.Н. Крылова и К.Ю. Бёнкоста. - Бремен-Москва, М.: Издательство НИБ, 2007. - С. 258-265.

28. Селезнева Н.А. Проблема реализации компетентностного подхода к результатам образования // Высшее образование в России. - № 8, 2009. - С.3-9.

29. Сербиновский Б.Ю., Оздоева А.М. Стратегия интеллектуального лидерства университета нового типа на рынке образовательных и научных услуг / Юж. федеральный ун-т. - Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2010. - 204 с.

30. Система управления в секторе высшего образования: сравнительный анализ и возможные варианты стратегии для Российской Федерации. Аналитическая записка, Всемирный банк, январь 2004. https://www.google.ru/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiWz7WYsYjSAhVkYZoKHVZpCzUQFghJMAc&url=http%3A%2F%2Faeer.cctpu.edu.ru%2Fwinn%2Fdocuments%2Fanalit.doc&usg=AFQjCNGb6IP1IcdUAirj7rXhj7A1KnM49w

31. Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы / Под науч. ред. Н.Л. Титовой. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 668 с.

32. Тагирова Ш.В. Политика стратегического управления системой высшего образования: сравнительный анализ западного и российского опыта: на примере Франции, Великобритании и Российской Федерации: дис... канд. полит. н.: 23.00.02. - М.: РУДН, 2009. - 211 с.: ил.

33. Титова Н.Л. Путь успеха и неудач: стратегическое развитие российских вузов. - М.: МАКС Пресс, 2008. - 280 с.

34. Фрумин И.Д., Кузьминов Я.И., Семенов Д.С. Незавершенный переход: от госплана - к мастер-плану // Отечественные записки. - №4 (55), 2013. - С.85-98.

35. ФЦОЗ 2005 - Европейское образовательно-правовое пространство и «Болонский процесс». Федеральный центр образовательного законодательства. Электронный ресурс. Дата публикации - 2005 г. Дата обращения - 17.11.2016. URL: http://www.lexed.ru/obrazovatelnoe-pravo/knigi/yagofarov2005/1012.php.

36. Юданова А.Ю. Конкуренция. Теория и практика. Учебно-практическое пособие. - 2-е изд. испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», издательство «ГНОМ-ПРЕСС», 1998.

37. Algoma University. About. Electronic Resource. Retrieved on 27/08/2016. URL: https://www.algomau.ca/

38. Ansoff H.I. (1988). The New Corporate Strategy, Wiley. - 288 p.

39. Ansoff H.I. (2007). Strategic Management, Palgrave Macmillan. - 251 p.

40. Bologna Follow-Up Group Work Plan 2015-2018. EHEA. Electronic Resource. Published on 14.09.2015. Retrieved on 16.12.2016. URL: http://media.ehea.info/file/20150908-09-Luxembourg/77/5/BFUGMeeting_ LU_LI_ 48_6_1a_WP_fin_614775.pdf

41. Community Economic and Social Development (CESD). Programs. Algoma University. Electronic Resource. Retrieved on 27.08.2016. URL: https://www.algomau.ca/academics/ programs/cesd/research/

42. Dexter, L.A. (1970). Elite and Specialised Interviewing, Evanston: Northwestern University Press.

43. Dorward, A. (2014). Best Small Universities in Canada. University Hub. Electronic Resource. Retrieved on 27/09/2016. URL: https://universityhub.ca/ best-small-universities-in-canada/

44. EC 2015 - European Commission / EACEA / Eurydice, 2015. The European Higher Education Area in 2015: Bologna Process Implementation Report. Luxembourg: Publications Office of the European Union.

45. Education at a Glance 2015 - Russian Federation. Electronic Resource. Retrieved on 21/08/2016. URL: http://www.keepeek.com/Digital-Asset-Management/oecd/education/education-at-a-glance-2015/russian-federation_ eag-2015-76-en#.WA3LkMlNpm4/

46. EG, 2014 - Education at a Glance 2014 - Finland. Electronic Resource. Retrieved on 21/08/2016. URL: https://www.oecd.org/edu/Finland-EAG2014-Country-Note.pdf.

47. Europe 2020 - The Europe 2020 Competitiveness Report. 2014 Edition. Electronic Resource. Retrieved on 27.11.2016. URL: http://www3.weforum. org/docs/WEF_Europe2020_CompetitivenessReport_2014.pdf.

48. Ferlie, E., Musselin, C. & Andresani, G. The steering of higher education systems: a public management perspective. Higher Education (2008) 56: 325. doi:10.1007/s10734-008-9125-5/

49. HES, 1988 - The higher education system. France Diplomatie. Electronic Resource. Retrieved on 27.12.2016. URL: http://www.diplomatie.gouv.fr/en/ coming-to-france/studying-in-france/presentation-1988/the-french-education-system/article/the-higher-education-system.

50. Hyman, J. S., Lynn J. F. (2010). 10 Reasons to Go to a Small College. US News. Electronic Resource. Published on July 28, 2010. Retrieved on 28/08/2016. URL: http://www.usnews.com/education/blogs/professors-guide/ 2010/07/28/10-reasons-to-go-to-a-small-college/

51. Jamrisko, M., Lu, W. (2016). These are the World's Most Innovative Economies. Bloomberg Markets. Electronic Resource. Published on January 19, 2016. Retrieved on 28/09/2016. URL: http://www.bloomberg.com/news/ articles/2016-01-19/these-are-the-world-s-most-innovative-economies

52. Kauranen, T., Matikainen, T. (2015). Social Responsibility Report 2015. Electronic Resource. Retrieved on 27.08.2016. URL: http://www.saimia.fi/ docs/general-information/Social_ Responsibility_Report _2015 .pdf.

53. Kehm, B. & Lanzendorf, U. (2006): Germany: 16 Lдnder Approaches to Reform, in Kehm B. and Lanzendorf (eds.): Reforming University Governance - Changing conditions for research in four European Countries, Bonn, Lemmens.

54. Mandon, Th. (2016). L'enseignement supйrieur franзais par-delа les frontiиres: l'urgence d'une stratйgie. Rapport. Published 26 September 2016. Retrieved on 12.08.2016. URL: http://www.strategie.gouv.fr/publications/ lenseignement-superieur-francais-dela-frontieres-lurgence-dune-strategie.

55. Martin, J., Samels, J. E. (2014). Catching Fire 2014: Campus Survival Strategies. University Business. Published in February 2014. Electronic Resource. Retrieved on 10/08/2016. URL: https://www.universitybusiness. com/article/catching-fire-2014-campus-survival-strategies/