Если исходить из того, что предприятие рассматривается как механизм, пребывающий в состоянии непрерывного совершенствования своей деятельности, то естественно возникает вопрос, с чего начать этот процесс. Комплекс диагностических процедур является очевидной стартовой фазой любого процесса реструктуризации. Подобно тому, как больной человеческий организм нуждается в основательной диагностике перед началом лечения, предприятие должно пройти не менее основательную диагностику прежде, чем приступить к трансформации. Данная аналогия является весьма уместной, многие западные финансовые менеджеры используют термин "финансовое здоровье" (Financial Health).

Предположим, что диагностика предприятия проведена, найдены "болевые точки" бизнеса, проведен комплекс мер по улучшению состояния предприятия. Но контролировать финансовое состояние предприятия следует постоянно. По меньшей мере, раз в году предприятие должно "сдавать по возможности" все отчеты, а ежемесячно - только часть из них, которые являются наиболее важными с точки зрения последующего возможного ухудшения состояния предприятия.

В условиях современной конкуренции сохранить финансовое состояние чрезвычайно нелегко. Если предприятие постоянно не следит за основными показателями, то очень скоро выяснится, что финансовые результаты компании стали существенно хуже, чем в прошлом периоде. Операционный механизм предприятия становится менее эффективным с точки зрения получения конечного результата.

Сегодня очень популярен термин "бизнес-процесс". В самом деле, чтобы лучше понять причины финансовых проблем предприятия необходимо глубоко изучить основные бизнес-процессы с тем, чтобы потом попытаться их изменить.

На этом можно прекратить проведение простых популярных сравнений. Говоря более профессиональным языком, в диагностике предприятия существуют два основных объекта анализа:

результаты деятельности предприятия за период и его состояние на текущий момент времен;

основные бизнес-процессы предприятия.

Таким образом, первое положение диагностики, которое определяет две сферы приложения (см. рис.1.1).

Рисунок 1.1 - Объекты диагностики предприятия

Определив основные объекты диагностики, попытаемся связать финансовую диагностику с общим диагностическим процессом. Представляется очевидным положение (второе) о том, что нельзя ограничить инструментарий диагностики расчетом только финансовых показателей. Финансовые показатели должны появляться на конечной стадии диагностики. Они и являются по своей сути замыкающими: весь менеджмент предприятия упорно работал в течение месяца или квартала, потом посчитали финансовые показатели, и оказалось хуже. Ответить на этот вопрос принципиально нельзя, если использовать только финансовые показатели. Следует не забывать, что диагностика не делается сама по себе - она служит целям управления. А управлять предприятием с помощью только финансовых коэффициентов - это то же самое, что управлять автомобилем, используя зеркало заднего обзора: "видно, что оставил за собой, но непонятно, как это случилось". Это в одинаковой степени относится как к левой, так и к правой стороне рис.1.1 Анализировать следует не только бизнес-процессы обеспечивающие "финансовую функцию" предприятия, но и все основные бизнес-процессы, связанные с деятельностью предприятия.

Остановимся на структуре диагностики. Начнем с диагностики результатов деятельности и состояния предприятия. Финансовый инструментарий данной части диагностики весьма обширен, он включает в себя большое количество финансовых показателей (коэффициентов), которые зачастую дублируют друг друга, и не всегда очевидна необходимость использования тех или иных коэффициентов. Представляется целесообразным следующее третье положение финансовой диагностики сформулировать в виде принципа разумной достаточности использования методов финансового анализа. Суть принципа чрезвычайно проста - для целей диагностики следует использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений.

Практическая полезность данного принципа очевидна, учитывая то обстоятельство, что на многих предприятиях используется зачастую большое количество финансовых коэффициентов, перечень которых определяет финансовый директор. Эти показатели "ложатся на стол" генерального директора, и он нередко не знает, что с ними делать, как их использовать для целей принятия последующих управленческих решений. Гораздо лучше дело будет пойдет тогда, когда генеральный директор укажет финансовому директору свои предпочтения с точки зрения критериев принятия управленческих решений, а финансовый директор, в свою очередь, “подберет" соответствующие финансовые показатели. Дело в том, что основная задача финансового директора указать "слабые места" бизнеса, говоря образно “доложить начальству”, кто и где плохо работает. На этом миссия финансового директора оканчивается, он “умывает руки” до следующего раза. Конечно же, результаты диагностики могут служить основой для поощрения работников, если результаты бизнеса улучшились.

Если говорить о практическом воплощении принципа разумной достаточности, то на основе своего опыта работы с отечественными предприятиями, считается достаточным ограничиться набором средств финансовой диагностики, представленной на рис.1.2.

Рисунок 1.2 - Инструментарий финансовой диагностики

Рассмотрим содержание каждой из составляющих. Непосредственное использование финансовой отчетности является первым, но не основным шагом, финансовой диагностики. Прежде всего, подчеркнем разницу между понятиями "информация" и "данные". Данные в области финансового менеджмента обычно представляют собой набор каких-либо сведений, главным количественного характера, которые в той или иной манере характеризуют предприятие. Существенно то, что на основе этой слабо структурированной информации принципиально невозможно произвести эффективную диагностику. Термин "информация" предполагает некоторую степень организации данных, причем порядок упорядочивания информации служит целям ее использования.

Первый этап структурного упорядочивания финансовых данных как раз и состоит в составлении финансовой отчетности, когда финансовые данные организуются по специальным форматам, образующим

1) баланс,

2) отчет о прибылях и убытках,

3) отчет о движении денежных средств. Ранее упоминалось, что конечным потребителем результатов диагностики является высшее руководство. Руководителю необходима некоторая более обобщенно представленная и лаконичная система данных. В то же время получить ответы на некоторые более уточняющие вопросы можно только на основании первичных финансовых отчетов. Обобщающие данные, которые можно извлечь непосредственно из финансовых отчетов: во-первых, сумма основных и оборотных средств предприятия, величина задолженностей и собственного капитала. Во-вторых, отчет о прибыли предоставляет данные по величине операционной и чистой прибыли. И, наконец, результирующие денежные потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности из отчета о движении денежных средств.

Вертикальный и горизонтальный анализ финансовой отчетности является следующей стадией упорядочивания финансовой информации. Его содержание чрезвычайно просто. В горизонтальном анализе сопоставляются (в абсолютном и процентном соотношении) основные статьи баланса, отчета о прибыли и отчета о движении денежных средств. В вертикальном анализе все данные финансовых отчетов представляются в относительном (процентном) выражении.

Данный инструментарий финансовой диагностики иллюстрирует четвертое положение финансовой диагностики, которое можно сформулировать как принцип сравнимости. Суть этого принципа состоит в том, что сами по себе финансовые показатели являются бесполезными для принятия решения, если менеджер не сопоставляет их с каким-то другими данными, имеющими отношение к объекту диагностики. Существует два вида показателей для сопоставления:

– показатели данного предприятия за предшествующие периоды времени,

– аналогичные показатели других предприятий, принадлежащих той же отрасли, (обычно предприятий-конкурентов).

Данное положение символизирует прагматическую простоту основной цели диагностики - по результатам диагностики следует сделать по возможности два вывода:

Как изменилось состояние предприятия по сравнению с предшествующими периодами - ухудшилось или улучшилось?

Насколько успешно наше предприятие работает по сравнению с конкурентами.

В данном контексте уместно упомянуть пришедшее "из глубины социалистических лет" понятие норматива. Во многих книгах по финансовому анализу наряду с определением того или иного финансового показателя обычно указывают его целевой норматив, например, сумма заемных средств не должна превышать 50% общей суммы источников финансирования. Поскольку в этом случае предприятие будет иметь достаточную финансовую автономию и ему не грозит банкротство. Утверждения подобного типа являются непрофессиональными. Дело в том, что самой высокой оценкой эффективности предприятия является его способность успешно работать за счет заемных источников. Достаточно, что активы, пожалуй, самой успешной компании всех времен "General Motors Corporation" капитализируются в настоящее время на 90% за счет заемных финансовых ресурсов.

Традиционно в мировой практике используют "средние по отрасли" значения финансовых показателей. Эти значения оцениваются каждый год на основании фактических результатов деятельности реальных предприятий с учетов отраслевой принадлежности и масштаба деятельности.

Третий инструментарий (см. рис.1.2) финансовой диагностики компании ООО "Авто-Ресурс" - это традиционный набор финансовых коэффициентов, Ratio Analysis, как часто говорят западные финансовые аналитики. Следует отметить, что обычно не так уж важно в какой последовательности рассчитывать и анализировать коэффициенты. Важно не упустить ключевые показатели и дать им правильную интерпретацию.

Считается целесообразным упорядочить финансовые показатели по признаку операционной деятельности как главного фокуса предприятия с учет рыночной ориентации. Этот несколько туманный на первый взгляд признак иллюстрируется рис.1.3 Суть предлагаемого подхода состоит в том, что основным показателем результативности предприятия признан показатель прибыльности собственного капитала (обычно обозначается ROE). Таким образом, на первое место ставится интерес собственника. Данный показатель обеспечивается, главным образом, двумя факторами: прибыльностью продаж (этот показатель принадлежит группе показателей операционной деятельности) и оборачиваемостью активов (группа показателей эффективности использования активов). В самом деле, каждый предприниматель понимает, что высокую отдачу от использования вложенных средств можно обеспечить высокой "маржей продаж" и/или высокой оборачиваемостью оборотных средств. Оценка показателей ликвидности является неотъемлемой частью диагностической процедуры. Их назначение состоит в том, чтобы предостеречь менеджмент предприятия от излишнего увеличения оборачиваемости. "Помни об угрозе банкротства" - говорят эти показатели. Наконец, отдачу от использования вложенных собственником средств можно увеличить за счет использования долгосрочных заемных ресурсов. Эту часть деятельности компании (она называется финансовой) характеризует группа показателей структуры капитала.

подсистема автоматизированный учет автозапчасть

Рисунок 1.3 - Структура финансовых показателей предприятия

Этим можно было бы окончить описание структуры финансовых показателей.

После определения структуры финансовых показателей возникает вопрос о временном аспекте диагностики, т.е. когда и в каком объеме производить диагностику предприятия. Данное положение может быть характеризовано с помощью принципа временной согласованности финансовой диагностики. Согласно этому принципу диагностика предприятия должна производится согласно определенному временному регламенту. Наиболее привлекательной с практической точки зрения представляется регламент диагностики, при котором

один раз в году (в период подготовки годового отчета) производится фундаментальная диагностика, предполагающая использование всего диагностического инструментария, представленного на рис.3,ежемесячно производится оценка ограниченного количество показателей по результатам текущего месяца (обычно это делается в первых числах последующего месяца).

Последняя процедура носит название "мониторинга" деятельности предприятия. В процессе мониторинга осуществляется контроль показателей, которые характеризуют оперативные результаты деятельности. В частности, в состав показателей мониторинга не имеет смысл вводить показатель прибыльности активов или собственного капитала. Данный показатель является интегральным, он формируется в течение всего года. В то же время в состав показателей мониторинга следует обязательно включить показатель валовой прибыльности (отношение валовой прибыли к выручке). Эту характеристику следует проверять как можно чаще, чтобы вовремя обнаружить негативную тенденцию ухудшения операционной эффективности предприятия.

В качестве последнего положения финансовой диагностики выступает принцип законченности, суть которого состоит в том, что когда рассчитаны все финансовые коэффициенты, сделан горизонтальный и вертикальный анализ финансовой отчетности и описаны ее особенности характерные для анализируемого периода, необходимо сделать выводы, ради которых, собственно, и были выполнены все указанные выше работы. Представление таких выводов должно быть лаконичным и конструктивным, т.е. направленным на поиск путей улучшения деятельности компании. В качестве такого представления может быть рекомендован формат так называемого SWOT-анализа. Все множество факторов деятельности компании группируется по четырем областям:

S (Strengths) - сильные стороны деятельности предприятия,

W (Weaknesses) - слабые стороны деятельности предприятия,

O (Opportunities) - возможности предприятия, позволяющие ему улучшит свое положение,

T (Threats) - угрозы (опасности), с которыми может столкнуться предприятие на пути улучшения своей деятельности.

В рамках каждой группы необходимо сформулировать несколько (не более десяти) лаконичных утверждений - выводов по результатам диагностики. Эти утверждения должны быть связаны с какими-либо показателями или свойствами предприятия. Например, "за текущий период ухудшились показатели оборачиваемости, о чем свидетельствует увеличение длины финансового цикла", или "показатели маржинальной прибыли стабильны". Важно различать сферы ответственности отмеченных выше групп. Первые две буквы S и W "отвечают" за текущее состояние предприятия, в то время как две другие O и T связаны с прогнозом состояния предприятия на ближайшую перспективу.

Прагматическая целесообразность SWOT-анализа заключается в том, что он делает попытку конструктивного улучшения результативности деятельности предприятия. На основе этих основных позиций SWOT-анализа менеджмент предприятия должен сформулировать рекомендации по основным направлениям улучшения деятельности. Только тогда процесс диагностики можно считать законченным.

Итак, коротко повторим основные положения финансовой диагностики:

Положение 1. Содержание диагностики составляют а) анализ результатов деятельности предприятия и б) анализ основных бизнес-процессов предприятия.

Положение 2. Финансовые показатели должны анализироваться в комплексе с остальными "нефинансовыми" показателями.

Положение 3. Принцип разумной достаточности: Для целей диагностики следует использовать только те показатели, которые являются информационной основой для принятия управленческих решений.

Положение 4. Принцип сравнимости: Финансовые показатели являются бесполезными для принятия решения, если менеджер не сопоставляет их с какими-то другими данными, имеющими отношение к объекту диагностики.

Положение 5. Принцип временной согласованности: Финансовая диагностика должна производиться в соответствии с конкретным временным регламентом, например, раз в году производится крупномасштабная диагностика, а раз в месяц осуществляется мониторинг выборочных финансовых показателей.

Положение 6. Диагностика должна оканчиваться лаконичным представлением основных выводов, например, в формате SWOT-анализа.

В заключение подчеркнем, что сформулированные выше принципы имеют отчетливый практический смысл. Этим принципам должен следовать любой финансовый аналитик. В противном случае результаты диагностики будут бесполезными с точки зрения последующих управленческих решений, направленных на улучшение деятельности компании.