CRM-технологии

Система - это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, который поможет компании быть более эффективной, если четко понимать, каких результатов планируется достигнуть, и пользоваться ими грамотно.

ВЫВОД: Таким образом, при внедрении даже самой дорогой CRM-системы не следует ждать чуда и считать, что теперь компания будет работать «автоматически». Работать будут сотрудники, а система им только помогает и делает их работу более эффективной.



4. Общие сведения об ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»

ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» - это дочернее предприятие компании «ЛУКОЙЛ», которое является оператором по развитию и эксплуатации системы расчётов на АЗС ЛУКОЙЛ и использованием пластиковых карт. Программа развития ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» утверждена правлением ОАО «ЛУКОЙЛ» на 2008-2017 гг.

Преимущества данной программы для клиентов ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» заключаются в следующем:

1) Контроль над расходами и экономия:

скидки на нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги, реализуемые на АЗС;

возмещение НДС при оплате нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг;

исчерпывающая информация по всем операциям, произведенным по карте: номер АЗС, на которой заправлялся водитель, время заправки, вид и количество нефтепродуктов, сумма операции;

исключение фактов мошенничества при приобретении нефтепродуктов, товаров и услуг;

возможность установления лимита на вид и количество нефтепродуктов, отпускаемых на АЗС;

планирование расходов на нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги на основе анализа текущего потребления.

2) Безопасность:

приобретение нефтепродуктов при междугородних поездках (рейсах) без использования наличных денежных средств;

отсутствие риска ошибок в расчетах, связанных с использованием наличных денег;

применение средств криптографии, обеспечивающих защиту от копирования информации и подделки карты;

блокировка и возврат денежных средств в случае утери карты.

3) Территория приема:

самая широкая в России и странах СНГ сеть АЗС, принимающая к оплате топливную карту за нефтепродукты, сопутствующие товары и услуги;

развитие сети АЗС в соответствии с потребностями держателей карты.

4) Удобство:

длительность проведения операции по топливной карте «ЛУКОЙЛ» составляет не более одной минуты;

приобретение нефтепродуктов, сопутствующих товаров и услуг по единой карте на пути следования на всех АЗС, оборудованных терминалами системы «ЛИКАРД», независимо от региона, государства и валюты обслуживания;

информирование об АЗС, принимающих к оплате топливные карты «ЛУКОЙЛ», и размерах предоставляемых ими скидок.

5) Надежность:

высокое качество нефтепродуктов и высокий уровень сервиса на АЗС, оборудованных терминалами системы «ЛИКАРД»;

эмитент топливной карты - транснациональная корпорация «ЛУКОЙЛ»;

применение передовых технологий в области выпуска и обслуживания топливных карт;

высокий профессионализм сотрудников компании.

6) Дополнительные продукты и услуги:

установка в офисе клиента «Автоматизированного Рабочего Места» для самостоятельного выполнения операций с картами: пополнение карты, смена pin-кода, разблокировка карты, установка лимитов, экспресс-анализ.

круглосуточная служба «Горячая линия ЛИКАРД», в которую водитель может обратиться при возникновении нештатных ситуаций в рейсе.

7) Индивидуальные схемы работы с крупными клиентами:

отсрочка платежей;

гибкая система скидок;

минимальные ставки информационных услуг;

персональный менеджер клиента.

В целом, ЛУКОЙЛ-Интер-Кард - это дочерняя компания ОАО «ЛУКОЙЛ», являющаяся лидером на рынке топливных карт России и стран СНГ, реализующая свою деятельность с российскими и зарубежными клиентами уже более.

ЛУКОЙЛ-Интер-Кард имеет более 3500 АЗС в 74 регионах России, а также на территории Белоруссии, Литвы, Латвии, Эстонии, Украины, Азербайджана, Польши, Молдовы, Финляндии. В настоящее время ведутся работы по развитию системы ЛИКАРД в Болгарии, Венгрии, Сербии, Чехии и Турции. Также организация имеет 175 региональных офисов обслуживания, свыше 275 тысяч топливных карт «ЛУКОЙЛ», 1,5 миллиона карт лояльности в обращении и более 50 тысяч клиентов - предприятий и физических лиц.

Организационная структура представляет собой структуру объекта управления, элементами которой являются подразделения или отдельные участки системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения.

Организационные дизайн - это дифференциация целевой деятельности организации на отдельные функции и операции.

Организационная структура:

1. Специалист офиса продаж - лицо, представляющее в офисе продаж начальника отдела продвижения продуктов и сопровождения клиентов челябинского филиала компании.

Обязанности специалиста офиса продаж:

Руководство деятельностью офиса продаж;

Персональная ответственность за выполнение задач и функций офиса продаж;

Обеспечение высококачественного персонального обслуживания клиентов, решение всех вопросов, связанных с их обслуживанием;

Формирование предложения по повышению эффективности работы с клиентами;

Формирование отчетности по деятельности офиса продаж;

Выполнение плановых показателей;

Обеспечение условий и своевременное принятие мер, необходимых для выполнения плановых показателей по развитию организации;

Осуществление функций кураторства частных VIP-клиентов;

Привлечение на обслуживание физических лиц, ведение переговоров и консультирование клиентов по всему спектру деятельности организации;

Обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств.

2. Специалист по работе с клиентами подчиняется непосредственно ведущему специалисту офиса продаж.

Функции специалиста по работе с клиентами:

Активный поиск клиентов, заключение договоров, консультирование по условиям, порядку и форме их заключения;

Информирование клиентов о товарах и услугах, реализуемых организацией;

Осуществление выдачи топливных карт, регистрация факта выдачи; внесение информации на лицевой счёт клиентов по оплате за топливные карты, информационные услуги и нефтепродукты;

Формирование отчётных документов ежемесячно в установленные сроки;

Урегулирование разногласий с клиентами;

Создание и ведение базы клиентов офиса продаж;

Участие в процессе устранении дебиторской задолженности клиентов;

Отслеживание порогов блокировки по кредитным сертификатам;

Формирование заявки на обеспечение офис продаж топливными картами, расходными материалами;

Начисление денежных средств на топливную карту клиента;

Программирование / перепрограммирование топливной карты;

Специалист ПТС (Программно-технического сопровождения). Функции:

Учет документации аппаратных и программных средств;

Анализ проблем функционирования топливных карт;

Техническая поддержка аппаратной части ПК и офисной техники;

Сопровождение Баз Данных (по работе с клиентами, составления учебного расписания, бухучету);

Функции модератора по изменению оперативной информации на сайте (имеется поддержка разработчика сайта; редактирование аудио и видеофайлов для записи методических пособий; проведение резервного копирования и антивирусной защиты).



5. Основные функции структурных подразделений организации

петрол плюс документооборот автоматизация

Основные функции структурных подразделений организации.

1. Руководство деятельностью офиса продаж;

2. Персональная ответственность за выполнение задач и функций офиса продаж;

3. Формирование отчетности по деятельности офиса продаж;

4. Обеспечение условий, необходимых для выполнения плановых показателей по развитию организации. Отдел по работе с ключевыми клиентами.

Специалист офиса продаж. Активный поиск клиентов;

Заключение договоров;

Консультирование по условиям, порядку и форме заключения договоров; Информирование клиентов о новых товарах и услугах организации;

Осуществление и регистрация выдачи топливных карт;

Внесение информации на лицевой счёт клиентов;

Формирование отчётных документов ежемесячно в установленные сроки;

Урегулирование разногласий с клиентами;

Программирование / перепрограммирование топливной карты;

Анализ проблем функционирования топливных карт;

Обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств.

Служба программно-технического сопровождения

Специалист ПТС1. Учет документации аппаратных и программных средств;

Техническая поддержка аппаратной части ПК и офисной техники;

Сопровождение Баз Данных;

Функции модератора по изменению оперативной информации на сайте.

Таким образом, использование топливных пластиковых карт отменяет необходимость производить обработку большого количества чеков и квитанций, упрощает составление отчетов. Клиенты получают удобные для отчета и анализа детализированные документы по каждому случаю заправки с указанием даты и места получения услуги: наименование, количества, стоимости.



6. Анализ хозяйственной деятельности офиса продаж ОАО «Лукойл-Интер-Кард»

Производственный процесс - это совокупность действий сотрудников организации, направленных на изготовление продукции (услуги) на данном предприятии в заданном количестве, качестве и ассортименте в определённые сроки. Производственный процесс состоит из основных, вспомогательных и обслуживающих процессов. В данном отчёте будет описан производственный процесс отдела специалистов по работе с клиентами тюменского офиса продаж челябинского филиала ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Основные функции специалиста по работе с клиентами были описаны в предыдущей главе.

Итак, начнём с критериев, предъявляемых к специалисту по работе с клиентами:

Соблюдение корпоративной этики (уважение к себе и окружающим);

Знание продуктов, проектов и предложений ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард»;

Нацеленность на результат (продажа продукта, услуги);

Коммуникабельность;

Умение слушать собеседника;

Стрессоустойчивость;

Уверенность в себе и компании;

Позитивна жизненная позиция;

Инициативность;

Умение работать в команде;

Аналитические способности;

Доброжелательность;

Креативность;

Презентабельность.

Проблемы и вопросы клиента:

Выдача наличных в рейс не безопасна

Безналичная оплата топлива (отсутствие наличных у водителей)

Маршруты клиента с большой географической протяжённостью

Самая широкая сеть, с большой плотностью АЗС

Рост цен на топливо

Подавляющее большинство АЗС в системе предоставляют скидки

Неудобства с разными форматами чеков, трудоёмкость обработки

Единый стандарт предоставления информации

Потеря наличных в рейсе, рэкет

Заправка в нештатных ситуациях

Отсутствие свободных оборотных средств

Возможность отсрочки платежа

Качество топлива

Авторитет компании.

Сертификат качества

Экономия денежных средств

Выделение НДС, скидки

Территориальное расположение клиента

Широкая сеть агентов

Самостоятельное программирование карт

Данный список далеко не полный. В процессе работы он постоянно дополняется с учётом квалификации клиентов и региональной специфики.

Для успешного поиска и эффективной работы с клиентами необходимо классифицировать их по различным характеристикам. Также выделение характеристик необходимо при определении стратегии переговоров и предварительной подготовки предложения:

Маршруты движения

Локальные перевозки (город, область)

Межрегиональные, международные

Форма собственности

Транспортные цеха предприятий, заводов (решение согласовывается и принимается руководством)

Организации, ведущие самостоятельную деятельность, специализированные транспортные компании

Объём потребления топлива в месяц в рублях

Определение ряда параметров необходимо по ряду регламентирующих документов

Данная классификация отражает основные характеристики клиента, она постоянно дополняется специалистом в процессе работы. Также она необходима для рационального использования и планирования рабочего времени.

Помимо должностных обязанностей и основных функций за специалистом по работе с клиентами закреплены права и ответственность.

Итак, специалист по работе с клиентами имеет право:

Выносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с должностными инструкциями специалиста;

Сообщать руководству обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной и коммерческой деятельности; вносить предложения по их устранению;

Требовать от руководства обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Специалист по работе с клиентами несёт ответственность за:

Некачественное и несвоевременное выполнение возложенных обязанностей;

Правонарушения, совершённые в процессе осуществления своей деятельности;

Причинение материального ущерба;

Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

Специалист по работе с клиентами в своей трудовой деятельности руководствуется (помимо действующего законодательства и прочих правовых актов) Кодексом деловой этики данной организации.



7. Анализ финансовой деятельности организации ОАО «Лукойл-Интер-Кард»

Финансовое состояние предприятия характеризуется широким кругом показателей, отражающим наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Бухгалтерская (финансовая) отчетность - единая система данных об имущественном и финансовом положении организации и о результате ее хозяйственной деятельности, составляемая на основе данных бухгалтерского учета по установленным формам.

Офис продаж ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» в г. Тюмени осуществляет оплату нефтепродуктов по топливным картам, с целью повышения эффективности системы учёта отпуска товара на АЗС, которая должна соответствовать высоким мировым стандартам сервиса, взаимоотношений с клиентами, партнерами, сотрудниками и обществом.

Виды хозяйственной деятельности обеспечивают не менее 10% выручки (доходов) за отчётный период. Таким образом, объём выручки от оказания информационных услуг за 2010 г. составил 497 536 тыс. руб., что в общем объёме выручки составляет 64,36%. Тогда как, объём выручки от того же вида услуг за 2011 г. равен 578 471 тыс. руб., или 78,32% в общем объёме выручки.

Реализация сопутствующих товаров и оборудования за тот же отчётный период имеет противоположную тенденцию: объём выручки от данного вида хозяйственной деятельности в 2010 г. составил 243 495 тыс. руб. (или 31,5% в общем объёме выручки); и 136 397 тыс. руб. (18,47%) за 2011 год. Снижение дохода по данному виду продукции более чем на 10% связано со снижение реализации нефтепродуктов, дисконтных карт, брелков, чехлов. Причина изменений обусловлена закрытием проекта дисконтных карт и увеличением влияния конкурентов на рынке реализации нефтепродуктов по картам.

Основным факторам изменение размера выручки от продаж организации является конкуренция со стороны других компаний, осуществляющую аналогичную деятельность. Изменения цен более чем на 10% на основные материалы и товары (сырье) в течение соответствующего отчетного периода не было.

До текущего момента ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» финансировало свои инвестиционные потребности за счёт собственных средств.

Балансовая стоимость активов по состоянию на 30 июня 2011 года оценивается в 3 364 905 руб., что на 84 583 руб. больше балансовой стоимости активов по состоянию на 31 декабря 2010 года. В структуре активов организации удельный вес приходится на:

дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) - 34% и 30%, соответственно;

краткосрочные финансовые вложения - 44,87% и 25,91%, соответственно;

денежные средства - 5,74% и 10,9%, соответственно;

основные средства - 6,71% и 7,36%, соответственно.

Наибольший удельный вес в структуре пассивов баланса составляют:

кредитная задолженность - 77,27% и 77,62%, соответственно;

нераспределённая прибыль (непокрытый убыток) - 20,66% и 21%, соответственно;

уставный капитал - 0,8% и 0,82% соответственно.

Индекс постоянного актива отражает отношение внеоборотных активов и средств, отвлеченных в долгосрочную дебиторскую задолженность, к собственным источникам финансирования. В 2010 году значение индекса составило 0,4, за 2011 год - 2,0, что свидетельствует о невысоком уровне финансовых вложений компании.

Коэффициент автономии собственных средств характеризует степень зависимости предприятия от внешнего финансирования. Коэффициент автономии в 2010 и 2011 гг. составил 0,25. На протяжении анализируемого периода значение коэффициента находится на достаточно низком уровне (ниже рекомендуемых 0,5-0,6), не имея значительных колебаний. Это свидетельствует о том, что предприятие не располагает достаточным количеством собственных средств.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов, или коэффициент покрытия) характеризует степень покрытия оборотных активов оборотными пассивами, и применяется для оценки способности предприятия выполнить свои краткосрочные обязательства. Коэффициенты ликвидности характеризуют платежеспособность предприятия не только на данный момент, но и в случае чрезвычайных обстоятельств. Итак, «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» является не ликвидным в течение всего анализируемого периода, т.к. коэффициент текущей ликвидности не превышает даже 1 за анализируемые периоды. Это говорит о том, что краткосрочные пассивы - источники текущих средств предприятия не в состоянии обеспечить оборот - текущие активы.

Коэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки», показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. За 2010-2011 отчётный период коэффициент был равен 1,08-0,65. Ликвидность за 2010 г. соответствует норме (от 0,7 до 1,5), а за 2011 г. ниже нормы, что может сказаться на способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции.

По итогам 2010 года предприятием получен положительный финансовый результат. Годовой объем розничной реализации нефтепродуктов по топливным картам «ЛУКОЙЛ» увеличен с 3,20 млн. т. до 3,36 млн. т. Количество АЗС, принимающих топливную карту «ЛУКОЙЛ» возросло с 3410 до 3510 (из них 655 - за рубежом) (рост 2,9%), в том числе количество трассовых и магистральных АЗС увеличено до 1220. Количество топливных карт «ЛУКОЙЛ» в обращении увеличено с 509 тыс. шт. до 570 тыс. шт. (рост 12%); количество топливных карт физических лиц в обращении увеличено с 1,53 млн. шт. до 1,98 млн. шт. (рост 29%); количество владельцев топливных карт увеличено с 105 тыс. до 120 тыс. (рост 14%), из них порядка 105 тыс. - юридические лица.

Сохранение объемов реализации и положительная динамика роста стали возможны благодаря изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов.



8. SWOT-анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард»

Проведем SWOT - анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард». Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Существует множество внешних факторов, влияющих на организацию: экономические, социокультурные, конкурентные, политические, демографические, географические, финансовые, мировые, технико-технологические, предпринимательского порядка, «шоковые» и др.

Рассмотрим влияние некоторых из них:

1. Социальные изменения:

переход специалиста к конкурентам, это может повлиять на уход постоянного клиента к конкурентам;

разочарование в работе персонала, в итоге сокращение персонала, потеря квалифицированных работников;

переход клиентов к конкурентам, следовательно уменьшение прибыли и позиций на рынке;

изменение стиля жизни, привычки и ценности персонала могут повлиять на общую массу доступно рабочей силы и поведение клиентов.

Демографические тенденции:

высокие темпы роста населения выгодны для бизнеса, т.к. обозначают растущий потенциальный рынок;

низкие темпы роста уменьшают и рынок потребителей, и рынок труда.

Государственные изменения:

изменения в законодательстве, необходимо следить за этим, чтобы не нарушать права;

создание новых законов, следует следить за этим, чтобы предоставлять правильные услуги;

изменение налогообложения, возможно повышение процентных ставок, что влияет на расходы.

4. Экономические изменения:

повышение цен на программное обеспечение, следует иметь денежные средства на данные расходы;

повышение цен на коммунальные услуги и на аренду помещения;

возможный кризис может повлиять на сокращение сотрудников, уменьшение прибыли и уменьшение клиентов.

5. Конкурентные изменения:

появление новых конкурентов, переход клиентов к ним;

одновременное освоение новых программных продуктов, в итоге это повлияет на ценовые позиции;

изменение цен на услуги влияет на долю рынка.

6. Изменения на рынке:

появление новых способов подхода к решению проблем, сокращает время работы;

устаревание программных продуктов приведет к уменьшению спроса.

Сохранение объемов реализации и положительная динамика роста стали возможны благодаря изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов.

Сильные стороны S высокое качество топлива обширная клиентская база высокий уровень обслуживания ·опытный персонал постоянное стимулирование сбыта

Слабые стороны W небольшой спектр товаров·недостаточная технологическая модернизация малое количество официальных АЗС неудобное месторасположение офиса

Возможности O ·собственные программные разработки внедрение новых услуг ·развитие новых технологий благоприятная стабильная экономическая ситуация

Угрозы T острая конкуренция в отрасли потеря постоянных и потенциальных клиентов, обращающиеся в конкурентные фирмы·зависимость компании от имиджа ОАО «Лукойл»

Предлагаемые конкурентные рыночные стратегии:

Расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг;

Улучшение качества обслуживания, улучшение качества и уровня продаж;

Расширение сферы влияния на потребителя;

Укрепление позиций на рынке;

Внедрение новых информационных технологий.



9. Оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс»

Для того, чтобы дать объективную оценку рентабельности внедрения CRM-системы «Петрол плюс», необходимо применить методику оценивания разных сторон полезности данной системы. Существует множество параметров, техник и процедур оценивания различных систем применительно к разным организациям. Путем синтеза экономических и маркетинговых, мы попытаемся разработать полноценную методику, ориентированную на определение сильных и слабых сторон именно «Петрол плюс» в ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

Первый этап методики заключается в определении руководителем или группой экспертов тех целей, которых организация должна достичь к тому или иному к отчетному периоду. В данном случае, тюменское отделение ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» ставит перед собой следующие цели, которые должны быть реализованы в течение года:

Увеличение объема прибыли на 30%, т.е. к июню 2013 года прибыль должна составить 7 443,8 руб.;

Увеличение индекса лояльности клиентов с 0,5 до 0,8.

Увеличение доли рынка с 40% до 50%;

Увеличение клиентской базы (количества заключенных договоров в год) на 20%, т.е. до 3360 договоров. Клиентская база ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет около 2800 заключенных договоров. База разбита на троих сотрудников по 900, 1300, 600 договоров. Специалист офиса продаж обрабатывает в своей базе примерно около 4500 топливных карт.

Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов. Среднее количество затраченного времени клиентом на дорогу до офиса ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет одного до двух часов. При этом обычно едет, человек с высокой должностью и, как правило, на большой грузовой машине, что затрудняет проезд к офису расположенного около моста.

Время, затраченное на проведение платежа через телефон, составляет примерно 3 минуты, но при этом платеж проходит только на следующий день. Консультация клиентов по телефону может отнимать примерно около 45 минут рабочего времени, как у клиента, так и у сотрудника отдела. В первую неделю каждого месяца все клиенты должны лично забрать финансовые документы за отчетный период. Таким образом, клиент теряет достаточно много времени, что не способствует развитию лояльности к организации.

Среднее число клиентов у одного специалиста за один рабочий день 25 человек + 60 проведение заявок через телефон + 190 консультационных звонков ? 85 * 3 = 255 платежек от клиентов за один рабочий день.

Снижение расходов, т.е. затрат компании на заработную плату сотрудникам, которые на данный момент складываются из:

Специалист офиса продаж ? 30 000 рублей в месяц;

Специалист по работе с клиентами ? 23 100 рублей в месяц;

Специалист ПТС ? 40 000 рублей в месяц.

Затраты на заработную плату примерно составляют ? 30 000 + 23 100 * 3 + 40 000 = 139 300 рублей в месяц.

Стоимость арендного помещения, площадью примерно 40 кв. м. ? 80 000 рублей в месяц.

Компания ОАО «Лукойл-Интер-Кард» получает 3% комиссионных от проведения одной операции.



Заключение

Достижение высоких финансовых результатов деятельности предприятия, максимизация прибыли и повышение эффективности производства невозможно достичь без использования новых информационных технологий на производство и реализацию продукции, умение следовать тенденциям рынка становится условием выживания предприятия в конкурентной борьбе система - это не просто система, это стратегия компании, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах фронт-офиса (реклама, продажи, доставка и обслуживание клиентов, и т.п.). Это направленная на построение устойчивого бизнеса концепция и бизнес стратегия, ядром которой является «клиентоориентированный» подход.

Оценка эффективности предложенной методики является наиболее ответственным этапом принятия решения о внедрении CRM-системы, от результатов которого в значительной мере зависит степень достижения цели - получение дополнительной прибыли. При внедрении подобных программ в организаций конкуренты увеличивается прибыль, идет сокращение штата, увеличивается количество клиентов, все показатели возрастают. Но от принятия решения о внедрении CRM-системы необходимо воздержаться тем компаниям, которые не готовы к структурным изменениям и корректировке своей стратегии. Компании, желающие провести изменения в корпоративной культуре, не способные убедить сотрудников компании в необходимости внедрения CRM-системы, должны отложить решение о внедрении до тех пор, пока каждый сотрудник не осознает необходимость, выгоды, удобства и привлекательность использования CRM-систем.

В теоретической части данной дипломной работы были описаны особенности, виды и этапы внедрения CRM-систем, дана общая характеристика CRM-системе «Петрол плюс», обоснованы показатели эффективности внедрения CRM-систем.

В практической части описана структура и общая характеристика организации ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард», был проведен финансовый анализ, составлен SWOT-анализ, а также разработана методика оценки эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» на рассматриваемом предприятии.

Путем синтеза ряда экономических и маркетинговых подходов к оценке эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс» выработана единая методика оценивания применительно непосредственно к организации ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» с учетом мнения ее руководителя и ведущего специалиста офиса продаж.

Методика оценки учитывает показатели прибыльности, временных и финансовых затрат, доли рынка, а также отношение клиента к организации.

В целом методика представляет собой единый, стройный алгоритм действий по выявлению продуктивности работы CRM-системы в данной организации.

Однако она не учитывает прочих условий внешней среды и других незапланированных изменений.

Для того чтобы дать наиболее объективную оценку данную методику необходимо использовать в комплексе с социально-экономическим анализом внешней среды и организационными изменениями внутри предприятия.

Основные преимущества использования CRM-системы «Петрол плюс»:

Увеличение объема прибыли;

Увеличение индекса лояльности клиентов;

Увеличение доли рынка;

Увеличение клиентской базы;

Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов;

Снижение расходов.

Таким образом, разработанная методика оценки эффективности внедрения CRM-системы позволит ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» повысить финансовую устойчивость, улучшить показатели прибыльности и рентабельности.

А также оценить эффективность использования CRM-системы «Петрол плюс» по заданным целям компании.



Используемая литература

1. Андерсон К. Менеджмент, ориентированный на потребителя: CRM-технологии как основа новых отношений с клиентом: [Пер. с англ.] К. Андерсон, К. Керр; Пер. А. Успенский. - М.: 2003. - 288 с.

2. Гасаров Д.В. Интеллетальные информационные системы. - М.: Высш. ш., 2003. - 431 с.

3. Гомонко Э.А. Управление затратами на предприятии. - Москва: КноРус, 2009. - 320 с.

4. Дегтярев Ю.И. Системный анализ и исследования операций. - М.: Высш. ш., 1996. - 335 с.

5. Замураева Л.Е. Управление ресурсами организации: учеб. пособие/ Л.Е. Замураева. - Тюмень: Изд-во ТюмГУ, 2008. - 164 с.

6. Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: учеб.-метод. комплекс/ Е.П. Киселица. - Тюмень: ТюмГУ, 2007. - 58 с.

7. Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: учеб. пособие/ Е.П. Киселица. - Тюмень: ТюмГУ, 2007. - 220 с.

8. Киселица Е.П. Информационные ресурсы и технологии в менеджменте: практикум/ Е.П. Киселица. - Тюмень: ТюмГУ, 2007. - 151 с.

9. Кудинов А. CRM: Российская практика современного бизнеса/ А. Кудинов. - М, 2008. - 374 с.

10. Меньов А.В. Теоретические основы автоматизированного управления: Учеб. пособие. - М.: МГУП, 2002. - 176 с.

11. Кудинов А. - CRM. Российская практика эффективного бизнеса, -Издательство: 1с-Паблишинг, 2009 г.

12. ИТ - консалтинг, разработка и внедрение информационных технологий [Электронный ресурс] : CRM - системы. - Официальный сайт компании Норбит, 2012.

Размещено на Allbest.ru