Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность.

Бизнес регулярно обращается к CRM системам с целью удержания клиентов и поддержания лояльности: совокупный темп роста рынка CRM систем оценивается в размере 14,7% за год [1]. Однако, этапу развития CRM-системы часто уделяется недостаточно внимания. В связи с этим, поставленные бизнес-цели не достигаются, и ожидаемая эффективность от внедрения CRM систем на практике часто не подтверждается [2]. Согласно статистике, 56% стратегических целей ИТ не достигаются [3], а также 44% проектов не соответствуют стратегическим целям [3].

Одним из примеров является рассматриваемая в работе организация внедрения и развития CRM системы. Отсутствие отработанных подходов препятствует эффективному принятию решений в области развития системы, что определяет необходимость анализа и определение причин установленной проблематики, формирование рекомендаций, которые позволили бы управлять процессом развития системы. Текущий процесс является трудозатратным, недостаточно объективным и недостаточно производительным.

В основе предлагаемого подхода лежит процессный анализ деятельности ИТ департамента. При должном управлении и организации процессы способствуют эффективному использованию информационных технологий для удовлетворения потребностей бизнеса. Эффективное использование означает, что ИТ создают ценность для бизнеса, затраты на ИТ контролируются и ИТ риски минимальны.

Степень разработанности исследуемой темы

Вопросами исследования методического инструментария автоматизации и применения ИТ на разных этапах жизненного цикла систем посвящён ряд работ российских и зарубежных учёных. Существенный вклад в создание платформы для успешного диалога между ИТ департаментом и стейкхолдерами внёс COBIT (Control Objectives for Information and Related Technologies) [4,5]. В COBIT описаны цели и принципы управления, объекты управления, ИТ-процессы компании, в том числе и требования к ним, описан возможный инструментарий для их реализации.

Однако, основная часть работ посвящена процессам управления, а не процедурам выбора конкретных решений развития системы. В связи с этим особо актуальным становится обоснование возможности применения конкретных решений развития системы. В данной диссертационной работе будет показано дальнейшее использование методического инструментария COBIT для решения задачи совершенствования системы в исследуемой компании.

Объект и предмет исследования

Объектом исследования в работе выступает международная компания, занимающаяся продажей программного обеспечения в B2B сфере.

Предметом исследования является процесс совершенствования информационной системы управления взаимоотношениями с клиентами и партнёрами.

Цель и задачи

Цель данной работы - разработка рекомендаций по процессу развития CRM/PRM-системы.

Для достижения поставленной цели были определены и выполнены следующие задачи:

Описать процесс развития системы в настоящий момент;

Проанализировать особенности текущей организации процесса;

Разработать рекомендации построения процесса развития системы CRM/PRM в компании.

Гипотеза

Гипотезой исследования данной магистерской диссертации является предположение о том, что возможно повышение эффективности CRM системы в исследуемой компании за счёт разработки и использования процессов развития системы.

Методы и инструменты исследования

В качестве методов и инструментов исследования, используемых при выполнении поставленных задач, были выбраны следующие:

Сравнительный анализ;

Моделирование;

Методы индукции и дедукции;

Метод анализа иерархий.

Результаты работы

В результате завершения данной работы будут сформированы рекомендации для совершенствования процесса развития системы в компании.

Новизна исследования

Научная новизна работы заключается в разработке рекомендаций, которые обеспечивают получение качественных, надёжных управленческих решений для процесса совершенствования системы CRM, а также снижение их трудоёмкости и стоимости.

Практическая значимость исследования

Практическая значимость исследования состоит в возможности увеличения эффективности CRM системы в компании за счёт построения процесса развития системы согласно разработанным рекомендациям. При дополнительном анализе и доработке при необходимости, разработанные рекомендации могут использоваться для решения аналогичных задач в других сферах.

Результаты работы могут быть использованы ИТ-руководителями и менеджерами для проведения самостоятельной доработки процессов. Также подход может быть использован сторонними специалистами при проведении оптимизации процесса развития системы.

Структура работы

Данная курсовая работа состоит из 3 глав, в которых рассматриваются следующие темы:

Глава 1. Описание профиля компании и анализ процессов развития системы в компании:

Описание профиля компании;

Описание процесса развития системы CRM/PRM AS IS;

Анализ текущей организации процесса развития системы CRM/PRM в компании.

Глава 2. Разработка решения для процесса развития системы:

Теоретическая и методологическая база;

Определение критериев развития системы CRM/PRM;

Определение приоритетов для критериев развития системы.

Глава 3. Апробация предлагаемого решения:

Описание проектов и доработок, используемых для проверки решения;

Формирование плана развития согласно предлагаемым рекомендациям;

Анализ результатов решения.



Глава 1. Описание и анализ процессов развития системы в компании

платформа бонусный реселлер саати

1.1 Описание профиля компании

В данной работе будет рассмотрена предметная область предприятия, которое занимается разработкой и продажей программного обеспечения в сфере информационной безопасности. Компания активно развивается:

? Рассматривается международная компания, изначально основанная в Российской Федерации, где на данный момент и находится головной офис.

? В компании есть множество региональных локальных офисов, в каждом из которых есть специфичные потребности рынка, законодательства и прочих факторов.

? Продажи происходят не напрямую, а через реселлеров и дистрибьюторов, поэтому CRM в большей степени сосредоточена на маркетинге, а не продажах

? В компании имеется большая клиентская база.

Компания растёт быстрее рынка, согласно отчёту независимого аналитического агентства IDC о долях вендоров решений класса Endpoint Security в пользовательском и корпоративном сегментах в 2014 году [6]. Так, общемировая выручка производителей защитных решений выросла за 12 месяцев на 2,6%, а выручка -- на 6,5%. Глобальная рыночная доля компании при этом достигла 7,9%.

1.2 Описание процесса развития системы CRM/PRM AS IS

В компании на текущий момент имеется следующий процесс внесения изменений в систему (см. рисунок 1):

1. Подача заявки на доработку. Заявка содержит следующую информацию:

Инициатор доработки, Структурное подразделение, Регион - данная информация собирается автоматически системой Service Desk.

Сервис - заполняется инициатором или инженером Service Desk.

Описание - суть желаемых изменений.

Обоснование необходимости - бизнес обоснование заявки.

Желаемый срок реализации - дата, к которой инициатору требуется выполнение задачи.

2. Регистрация и обработка заявки в Service Desk.

3. Согласование заявки с руководителем отдела поддержки продаж. Руководитель определяет, есть ли необходимость доработки, поскольку требование может быть недостаточно обосновано для выполнения или покрываться возможностями имеющейся функциональности системы.

4. В случае необходимости доработки задача передаётся аналитику для оценки трудозатрат на её выполнение.

5. В зависимости от количества времени, необходимого на выполнение задачи, происходит маршрутизация заявки:

a. При трудозатратах менее двух дней доработка выполняется в операционном режиме в рамках поддержки системы.

b. При трудозатратах более двух дней доработка отправляется на согласование к сервис-менеджеру.

6. Согласование заявки сервис-менеджером.

7. Далее, одобренные заявки рассматриваются на еженедельных встречах стейкхолдеров, сервис менеджера и менеджеров проектов, на которых осуществляется:

a. Информирование о статусе выполнения текущих задач.

b. Расстановка приоритетов доработок. На встрече обычно обсуждается список только ближайших задач.

c. Добавление задач в план развития системы и внесение изменений по имеющимся задачам.

d. Архивация завершённых задач.

e. Планирование задач по сотрудникам.

В результате встреч формируется отчёт по плановым задачам, содержащий следующую информацию:

№ - уникальный идентификатор задачи.

Регион - название региона или нескольких регионов, вовлечённых в задачу.

Владелец процесса - сотрудник, отвечающий за видение задачи и принимающий решения по ней.

Проект - ссылка на проект, если задача является частью отдельного проекта.

Задача - краткое наименование задачи.

Трудозатраты - оценка аналитика по трудозатратам.

Дата начала.

Ожидаемая дата завершения.

Состояние - комментарии по текущему состоянию задачи.

8. Выполнение доработок по плану согласно приоритетам.

Рисунок 1 - Схема процесса as is

В комитет, занимающийся расстановкой приоритетов, входят следующие стейкхолдеры:

Глава отдела поддержки продаж;

Заместитель главы отдела операционной поддержки продаж;

Главы отделов маркетинга и продаж региональных офисов.

В процессе определения приоритетов так же принимают участие следующие представители департамента информационных технологий:

Менеджер сервиса, в который входят данные услуги;

Менеджеры проектов.

1.3 Анализ текущей организации процесса развития системы CRM/PRM в компании

В текущем варианте процесс не является достаточно эффективным и не всегда производит желаемый результат. Рассмотрим проект обновления платформы партнёрского портала до новой версии: данный проект был отложен в пользу осуществления других проектов, что привело к сложностям с работой портала из-за слабой производительности, которая перестала быть достаточной для поддержки дополнительных процессов. Аналогичная проблема была с проектом обновления интеграции с системой, обрабатывающей заказы. Так же часто случаются ситуации, когда выполненная доработка оказывается невостребованной несмотря на утверждения регионального менеджера в значительной важности проекта, как, например, платформа поощрения реселлеров бонусами за выполнение определённых планов, которая после создания и пилотного запуска не была использована бизнесом.

В текущем процессе можно выделить следующие недостатки в процессе расстановки приоритетов:

Низкая оперативность - принятие решения требует больших затрат времени. Регламент проведения еженедельных встреч задерживает принятие решения по каждой новой заявке минимально до времени ближайшей встречи. Но максимально менее важные задачи могут находиться в очереди ожидания бесконечно, поскольку на встречах обычно рассматриваются только наиболее актуальные задачи в счёт ограниченности времени.

Зависимость качества решения от личностных качеств менеджеров. Выбранное решение может быть обусловлено умением и возможностью конкретного стейкхолдера повлиять на выбор в свою пользу, но не действительно большей необходимостью продвигаемого решения по сравнению с прочими задачами.

Зависимость решения от состава участвующих стейкхолдеров. Не всегда все стейкхолдеры имеют возможность присутствовать на встрече. В подобных случаях, когда какой-либо регион не участвует на встрече, потребности данного региона могут ущемляться в пользу присутствующих, несмотря на то, что отдел поддержки продаж представляет все регионы.

Негибкость процедуры. Все задачи проходят через этапы ожидания, обсуждения и срочные доработки не попадают сразу в работу. Нет возможности в ходе процесса оперативно пересмотреть план при смене приоритетов.

Таким образом, процесс является недостаточно эффективным на этапе расстановки приоритетов и требует доработки.

В следующей главе будет разработан процесс с учётом текущих недостатков.



Глава 2. Разработка решения для процесса развития системы

2.1 Теоретическая и методологическая база, использованная для выполнения задач практики

Для оптимизации процесса предлагается заменить регламент проведения приоритизации, включив в него формализованную оценку проектов с точки зрения соответствия стратегическим целям. Соответствие стратегическим целям будет определяться согласно каскаду целей COBIT 5, который характеризует взаимосвязи между бизнес целями, целями ИТ и ИТ процессами. Поскольку достаточно достоверные оценки влияния проекта на деятельность компании могут быть получены на уровне ИТ-целей, первым шагом будет экспертная оценка влияния проектов на достижение ИТ-целей. Затем, с помощью метода анализа иерархий, будет построена модель влияния проекта на достижение бизнес-целей. Так, получаем следующий процесс, изображённый на рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема процесса to be

В дальнейшем, после первоначальной оценки новые заявки будут добавляться для сравнения и оцениваться, а устаревшие или завершённые заявки - удаляться [7].

Далее, будут более подробно описаны изменения процесса, а так же рассчитаны критерии для оценок.

2.1.1 Метод анализа иерархий Саати

Для определения важности каждого проекта будет использоваться метод анализа иерархий. Метод анализа иерархий является одним из наиболее популярных и эффективных методов в теории принятия решений и используется для выбора оптимального решения проблемы, которая может быть представлена в виде некоторой иерархии [8,9]. Метод анализа иерархий выполняется следующим образом [10,11]:

1. Выбор решения в методе анализа иерархий начинается с построения иерархии, которая включает критерии, альтернативы и прочие составляющие факторы выбора. Каждый элемент иерархии представляет собой различные аспекты решения.

2. Далее осуществляется определение приоритетов, которые показывают предпочтительность элемента построенной иерархии, через парное сравнение. Метод анализа иерархий позволяет сравнивать разнородные критерии. Приоритеты, которые будут использоваться в данной работе, будут определены экспертной комиссией.

3. Затем выполняется линейная свёртка приоритетов на иерархии, по результатам которой определяются приоритеты альтернативных решений.

4. Далее матрицы проверяются на согласованность. Согласованность матрицы характеризует степень доверия к полученным результатам. Рассогласованность матрицы парных сравнений может быть вызвана, например, личными качествами эксперта или степенью неопределённости объекта оценки [12,13].

5. Принятие решения на основе полученных результатов. Лучшей считается альтернатива с максимальным значением приоритета. В данной задаче приоритет будет означать важность одной альтернативной задачи относительно других и использоваться для ранжирования списка проектов.

2.1.2 Каскад целей COBIT

В качестве методологической основы для определения критериев для метода анализа иерархий используется платформа COBIT. COBIT 5, опубликованный в 2012 году, представляет собой сборник открытых документов, включающий около 40 международных стандартов и руководств в области управления ИТ, ИТ аудита и безопасности. COBIT представляет собой совокупность практик, которые позволяют установить связь между целями бизнеса и ИТ, а также определяет процессы, ресурсы и т.д. (см. рисунок 3).

Рисунок 3 - Базовая структура платформы COBIT

Каскад целей COBIT - это механизм перевода задач руководства в конкретные специфичные цели предприятия, ИТ или факторов влияния, что помогает определять конкретные цели на каждом уровне руководства для поддержки соответствия ИТ-решений и услуг целям предприятия. Базовые задачи руководства по COBIT - это [18]:

получение прибыли,

оптимизация рисков,

оптимизация ресурсов.

Платформа COBIT определяет следующие цели предприятия, которые определяются согласно стратегии [19]:

1. Отдача от инвестиций для заинтересованных сторон

2. Портфель конкурентоспособных товаров и услуг

3. Управляемые бизнес-риски (защита активов)

4. Соответствие внешним законам и регулирующим нормам

5. Финансовая прозрачность

6. Клиентоориентированная сервисная культура

7. Доступность и непрерывность бизнес-услуг

8. Гибкая реакция на изменяющиеся условия ведения бизнеса

9. Принятие стратегических решений на основе информации

10. Оптимизация затрат на предоставление услуг

11. Оптимизация функциональности бизнес-процессов

12. Оптимизация затрат бизнес-процессов

13. Управление программами бизнес-изменений

14. Операционная производительность персонала

15. Соблюдение внутренних политик

16. Квалифицированный и мотивированный персонал

17. Культура долгосрочных инноваций продуктов и бизнеса

Помимо целей предприятия COBIT так же определяет следующие ИТ-цели, каждая из которых поддерживает одну или несколько целей предприятия [19]:

1. Соответствие между ИТ и бизнес стратегиями

2. Следование внешнему законодательству и регулирующим требованиям в области ИТ и поддержка бизнес-соответствия

3. Лидирующая роль высшего руководства в принятии решений в области ИТ

4. Управление бизнес-рисками, связанными с использованием ИТ

5. Реализация выгод от портфеля ИТ инвестиций и услуг

6. Прозрачность ИТ-затрат, выгод и рисков Заказчика

7. Предоставление ИТ-услуг в ответ на бизнес-требования

8. Адекватное использование приложений, информации и технических решений

9. Гибкость ИТ

10. Безопасность информации, обрабатывающей инфраструктуры и приложений

11. Оптимизация ИТ-активов, ресурсов и способностей

12. Обеспечение работы и поддержка бизнес-процессов, путём интеграции приложений и технологий в бизнес-процессы

13. Извлечение выгоды из программ и проектов, выполняемых в рамках сроков, бюджета и соответствующих требованиям и стандартам качества

14. Доступность надёжной и полезной информации для принятия решений

15. Соблюдение внутренних политик

16. Компетентный и мотивированный персонал ИТ

17. Знания, экспертиза и инициативность для осуществления бизнес-инноваций

2.2 Определение критериев оценки проектов развития системы CRM/PRM

Стратегическими целями компании на период 2016-2018 годов являются:

Расширение портфеля продуктов до комплексной платформы, обеспечивающей единый цикл защиты компаний на рынке корпоративных приложений.

Гибкость разработки, высокая скорость внедрения, тестирования и запуска решений, отслеживание обратной связи и подстройка под нужды пользователя на рынке домашних решений.

Рост производительности труда, уменьшение рутинных операций с помощью автоматизации процессов.

Обеспечение требуемой функциональности, высокой надежности и необходимого уровня доступности ИТ-услуг.

Привлечение, удержание и развитие перспективных сотрудников для формирования конкурентного преимущества.

Достижение эффективности расходов -- повышение эффективности бюджетирования и прозрачности расходов, оптимизация использования ресурсов и управления поставщиками.

На основании анализа проектов развития CRM/PRM систем в компании и стратегических целей совместно с экспертами были выделены следующие причины необходимости осуществления доработок в системе, которые регулярно используются в качестве технико-экономического обоснования необходимости изменений (см. рисунок 4):

Повышение эффективности работы сотрудников;

Сокращение расходов;

Соответствие рынку.



Рисунок 4 - Стратегические цели развития системы

Здесь и далее в разработке рекомендаций участвовали следующие эксперты:

Заместитель главы департамента операционной поддержки продаж;

Глава отдела поддержки продаж (входит в состав департамента операционной поддержки продаж);

Менеджер сервиса, отвечающий за услуги, в которые входит CRM-система.

Согласно стратегии развития, важнейшими являются цели предприятия, выделенные в платформе COBIT под номерами 6,7, 8 и 10:

Клиентоориентированная сервисная культура (поддерживает цель соответствия требованиям рынка);

Доступность и непрерывность бизнес-услуг (поддерживает цель повышения эффективности работы сотрудников);

Гибкая реакция на изменяющиеся условия ведения бизнеса (поддерживает цель соответствия рынку);

Оптимизация затрат на предоставление услуг (поддерживает цели повышение эффективности работы сотрудников и сокращения расходов).

На рисунке 5 изображена связь стратегических целей и целей предприятия.

Рисунок 5 - Связь стратегических целей и целей предприятия

С помощью каскада целей COBIT по таблице соответствия целей определим ИТ-цели предприятия, соответствующие целям предприятия. В качестве важнейших получаем следующие ИТ-цели [18]:

1. Соответствие между ИТ и бизнес стратегиями;

2. Управление бизнес-рисками, связанными с ИТ;

3. Предоставление ИТ-услуг в соответствии с бизнес-требованиями;

4. Гибкость ИТ;

5. Безопасность информации, а также обрабатывающей её инфраструктуры и приложений;

6. Доступность надёжной и полезной информации для принятия решений;

7. Знания, экспертиза и инициативность для осуществления бизнес-инноваций;

8. Прозрачность ИТ-затрат, выгод и рисков;

9. Оптимизация ИТ-активов, ресурсов и способностей.

Данные цели относятся к целям типа “P” - Primary, то есть зависимость целей прямая, это означает, что достижение ИТ-цели напрямую поддерживает достижение цели предприятия [18,22]. На рисунке 6 изображена связь целей предприятия и целей ИТ [18]. Цели типа “S” - Secondary, которые оказывают дополнительное, но не основное влияние на достижение целей предприятия, учитываться в данной работе не будут, поскольку их использование значительно увеличит необходимое количество критериев и усложнит оценку приоритета конкретных задач.



Рисунок 6 - Связь целей предприятия и целей ИТ

Итак, получаем следующие уровни иерархии (см. рисунок 7):

1 уровень (уровень альтернатив, не изображён на рисунке 7): перечень запрашиваемых доработок системы.

2 уровень - показатели ИТ-целей развития системы.

3 уровень - показатели, характеризующие цели предприятия по COBIT.

4 уровень - показатели, характеризующие стратегические цели развития системы.

5 уровень - цель иерархии.

Рисунок 7 - Каскад целей предприятия

2.3 Определение приоритетов для критериев развития системы

Далее, рассчитаем значимость различных критериев через попарное сравнение критериев. Попарное сравнение критериев производится на основе информации, полученной от участников еженедельных встреч по расстановке приоритетов задач.

В случаях, если мнения о значимости критерия расходились, использовалось среднее значение, округлённое до ближайшего уровня значимости или до значения, улучшающего индекс согласованности.

В таблице 1 указаны соотношения по важности критериев, где 9 - максимальное превосходство одного критерия над другим, 7 - сильное, 5 - среднее, 3 - небольшое и 1 - равенство критериев по значимости.

В первом столбце и первой строке указаны критерии, пронумерованные следующим образом:

1. Соответствие между ИТ и бизнес стратегиями;

2. Управление бизнес-рисками, связанными с ИТ;

3. Предоставление ИТ-услуг в соответствии с бизнес-требованиями;

4. Гибкость ИТ;

5. Безопасность информации, а также обрабатывающей её инфраструктуры и приложений;

6. Доступность надёжной и полезной информации для принятия решений;

7. Знания, экспертиза и инициативность для осуществления бизнес-инноваций;

8. Прозрачность ИТ-затрат, выгод и рисков;

9. Оптимизация ИТ-активов, ресурсов и способностей.

Таблица 1 - Попарное сравнение критериев

	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	1	3	3	7	7	9	7	5	5
2	0,333	1	1	5	7	9	7	3	3
3	0,333	1	1	5	7	9	7	3	3
4	0,143	0,2	0,2	1	7	7	3	0,333	0,333
5	0,143	0,143	0,143	0,143	1	3	1	0,333	0,2
6	0,111	0,111	0,111	0,143	0,333	1	0,333	0,2	0,2
7	0,143	0,143	0,143	0,333	1	3	1	0,2	0,2
8	0,2	0,333	0,333	3	5	5	5	1	1
9	0,2	0,333	0,333	3	5	5	5	1	1

Вычислим вектор приоритетов, максимальное собственное значение ?max, индекс и отношение согласованности. Получаем максимальное собственное значение:

?max = 9,83931

Индекс согласованности (Consistency Index - CI) определяем следующим образом (1):

(1)

где n - число сравниваемых элементов, в данном случае n равно 9.

Получаем:

CI = 0,104913

Подсчитываем среднее значение индекса согласованности для полученной матрицы. Если разделить CI на значение случайной согласованности (Random Consistency - RC) для соответствующего размера матрицы, то получаем отношение согласованности (Consistency Ratio - CR). Для матрицы размера n = 9 случайная согласованность CI = 1,45. Вычисляем отношение согласованности по следующей формуле (2):

(2)

Получаем значение:

CR = 0,0723537931 ? 7%

CR меньше 10%, следовательно, приоритеты критериев можно считать согласованной.

После подсчёта вектора нормализации и итогового собственного вектора приоритетов получаем следующий результат (таблица 2):

Таблица 2 - Вектор приоритетов критериев

Критерий	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Приоритет	0,329	0,184	0,184	0,062	0,025	0,016	0,026	0,084	0,090

Таким образом, получаем следующий список критериев, распределённый по важности:

? 32,9% - Соответствие между ИТ и бизнес стратегиями;

? 18,4% - Управление бизнес-рисками, связанными с ИТ;

? 18,4% - Предоставление ИТ-услуг в соответствии с бизнес-требованиями;

? 9% - Оптимизация ИТ-активов, ресурсов и способностей;

? 8,4% - Прозрачность ИТ-затрат, выгод и рисков;

? 6,2% - Гибкость ИТ;

? 2,6% - Знания, экспертиза и инициативность для осуществления бизнес-инноваций;

? 2,5% - Безопасность информации, а также обрабатывающей её инфраструктуры и приложений;

? 1,6% - Доступность надёжной и полезной информации для принятия решений.

Критерии и приоритеты, определённые в данной главе, далее будут использованы для оценки доработок и определения развития системы.



Глава 3. Апробация предлагаемого решения

3.1 Описание проектов и доработок, используемых для проверки решения

Для оценки эффективности решения задачи развития системы были выбраны следующие проекты доработки:

? Разработка платформы для бонусной программы кэшбэка реселлерам;

? Автоматизация процесса работы с NFR-лицензиями;

? Автоматизация передачи потенциальных клиентов сегмента VSB реселлерам без участия менеджера;

? Разработка процесса мотивационной программы для реселлеров по ознакомлению с продуктами компании.

3.1.1 Разработка платформы для бонусной программы кэшбэка реселлерам

Концепт: необходимо реализовать платформу для бонусной программы для привлечения новых клиентов и повышения лояльности реселлеров. При получении оплаты заказа от реселлера для нового клиента, не имеющего заказа до этого или имеющего заказ ранее определённого срока (не ранее заданного количества дней, месяцев, лет), заданный процент стоимости полученного заказа возвращается реселлеру в качестве бонуса.

Охват: все регионы.

Необходимость разработки (да/нет): да.

Необходимость дизайна и вёрстки (да/нет): да.

Предварительная оценка трудозатрат (в часах): 1200.

3.1.2 Автоматизация процесса работы с NFR-лицензиями

Концепт: необходима реализация процесса приёма заявок и выдачи через партнёрский портал NFR-лицензий (NFR - not for resale, не для перепродажи) реселлерам для возможности изучить ПО, а так же одобрения данных заявок и построения отчётности в CRM-системе.

Охват: все регионы.

Необходимость разработки (да/нет): да.

Необходимость дизайна и вёрстки (да/нет): да.

Предварительная оценка трудозатрат (в часах): 1000.

3.1.3 Автоматизация передачи потенциальных клиентов сегмента VSB реселлерам без участия менеджера

Концепт: необходимо реализовать процесс автоматической конвертации потенциальных клиентов, отобранных по различным условиям (например, принадлежность к определённой стране и/или городу, количество рабочих станций и т.д.) и передачи их реселлерам для дальнейшей работы.

Охват: регион Южная Америка.

Необходимость разработки (да/нет): нет.

Необходимость дизайна и вёрстки (да/нет): да.

Предварительная оценка трудозатрат (в часах): 400.

3.1.4 Разработка процесса мотивационной программы для реселлеров по ознакомлению с продуктами компании

Концепт: разработать страницу на портале, содержащую ссылки на базовые ресурсы по продуктам компании и тесты по этим ссылкам, а так же показывающую информацию о количестве изученных тем. После успешного прохождения тестов и размещения первого заказа реселлер получает бесплатную лицензию для продажи.

Охват: регион Ближний Восток и Африка.

Необходимость разработки (да/нет): да.

Необходимость дизайна и вёрстки (да/нет): да.

Предварительная оценка трудозатрат (в часах): 800.

3.2 Формирование плана развития согласно предлагаемым рекомендациям

Данные доработки получили следующие оценки, перечисленные в таблицах с 3 по 11. Задачи пронумерованы в порядке перечисления в предыдущем разделе.

Оценка проектов по критерию “Соответствие между ИТ и бизнес стратегиями” [23,24]:

Таблица 3 - Значения критерия “Соответствие между ИТ и бизнес стратегиями”

	1 Программа кэшбэка	2 Работа с NFR-лицензиями	3 Передача VSB лидов реселлерам	4 Мотивационная программа	Нормализованный вектор приоритета
1 Программа кэшбэка	1	3	5	7	0,560
2 Работа с NFR-лицензиями	0,333	1	5	5	0,294
3 Передача VSB лидов реселлерам	0,2	0,2	1	1	0,077
4 Мотивационная программа	0,143	0,2	1	1	0,069

Определим индекс согласованности:

CI = 0,0403749

Для матрицы размера n = 4 случайная согласованность RC = 0,9. Таким образом, отношение согласованности:

CR = 0,0403749/0,9 = 0,044861 ? 4%

Так как отношение согласованности меньше 10%, оценку можно считать согласованной.

Оценка проектов по критерию “Управление бизнес-рисками, связанными с ИТ”:



Таблица 4 - Значения критерия “Управление бизнес-рисками, связанными с ИТ”

	1 Программа кэшбэка	2 Работа с NFR-лицензиями	3 Передача VSB лидов реселлерам	4 Мотивационная программа	Нормализованный вектор приоритета
1 Программа кэшбэка	1	0,333	0,2	0,2	0,068
2 Работа с NFR-лицензиями	3	1	0,333	1	0,193
3 Передача VSB лидов реселлерам	5	3	1	3	0,513
4 Мотивационная программа	5	1	0,333	1	0,226

Определим индекс согласованности и отношение согласованности:

CI = 0,0384868

CR = 0,0384868/0,9 = 0,04276311111 ? 4%

Так как отношение согласованности меньше 10%, оценку можно считать согласованной.

Оценка проектов по критерию “Предоставление ИТ-услуг в соответствии с бизнес-требованиями”:

Таблица 5 - Значения критерия “Предоставление ИТ-услуг в соответствии с бизнес-требованиями”

	1 Программа кэшбэка	2 Работа с NFR-лицензиями	3 Передача VSB лидов реселлерам	4 Мотивационная программа	Нормализованный вектор приоритета
1 Программа кэшбэка	1	3	1	1	0,291
2 Работа с NFR-лицензиями	0,333	1	0,2	0,333	0,086
3 Передача VSB лидов реселлерам	1	5	1	1	0,333
4 Мотивационная программа	1	3	1	1	0,290

Определим индекс согласованности и отношение согласованности:

CI = 0,0109311

CR = 0,0109311/0,9 = 0,01214566666 ? 1%

Так как отношение согласованности меньше 10%, оценку можно считать согласованной.

Оценка проектов по критерию “Гибкость ИТ”:

Таблица 6 - Значения критерия “Гибкость ИТ”

	1 Программа кэшбэка	2 Работа с NFR-лицензиями	3 Передача VSB лидов реселлерам	4 Мотивационная программа	Нормализованный вектор приоритета
1 Программа кэшбэка	1	3	1	0,333	0,213
2 Работа с NFR-лицензиями	0,333	1	0,333	0,2	0,080
3 Передача VSB лидов реселлерам	1	3	1	1	0,282
4 Мотивационная программа	3	5	1	1	0,425

Определим индекс согласованности и отношение согласованности:

CI = 0,0384868

CR = 0,0384868/0,9 = 0,04276311111 ? 4%

Так как отношение согласованности меньше 10%, оценку можно считать согласованной.

Оценка проектов по критерию “Безопасность информации, а также обрабатывающей её инфраструктуры и приложений”:

Таблица 7 - Значения критерия “Безопасность информации, а также обрабатывающей её инфраструктуры и приложений”

	1 Программа кэшбэка	2 Работа с NFR-лицензиями	3 Передача VSB лидов реселлерам	4 Мотивационная программа	Нормализованный вектор приоритета
1 Программа кэшбэка	1	0,2	0,2	0,333	0,066
2 Работа с NFR-лицензиями	5	1	3	5	0,559
3 Передача VSB лидов реселлерам	5	0,333	1	1	0,212
4 Мотивационная программа	3	0,2	1	1	0,163

Определим индекс согласованности и отношение согласованности:

CI = 0,0624489

CR = 0,0624489/0,9 = 0,06938766666 ? 7%

Так как отношение согласованности меньше 10%, оценку можно считать согласованной.

Оценка проектов по критерию “Доступность надёжной и полезной информации для принятия решений”:

Таблица 8 - Значения критерия “Доступность надёжной и полезной информации для принятия решений”

	1 Программа кэшбэка	2 Работа с NFR-лицензиями	3 Передача VSB лидов реселлерам	4 Мотивационная программа	Нормализованный вектор приоритета
1 Программа кэшбэка	1	0,2	0,333	0,2	0,064
2 Работа с NFR-лицензиями	5	1	3	0,333	0,288
3 Передача VSB лидов реселлерам	3	0,333	1	0,333	0,143
4 Мотивационная программа	5	3	3	1	0,505

Определим индекс согласованности и отношение согласованности:

CI = 0,0660226

CR = 0,0660226/0,9 = 0,07335844444 ? 7%

Так как отношение согласованности меньше 10%, оценку можно считать согласованной.

Оценка проектов по критерию “Знания, экспертиза и инициативность для осуществления бизнес-инноваций”:

Таблица 9 - Значения критерия “Знания, экспертиза и инициативность для осуществления бизнес-инноваций”

	1 Программа кэшбэка	2 Работа с NFR-лицензиями	3 Передача VSB лидов реселлерам	4 Мотивационная программа	Нормализованный вектор приоритета
1 Программа кэшбэка	1	1	0,333	0,2	0,107
2 Работа с NFR-лицензиями	1	1	5	0,333	0,158
3 Передача VSB лидов реселлерам	3	0,2	1	1	0,210
4 Мотивационная программа	5	3	1	1	0,525

Определим индекс согласованности и отношение согласованности:

CI = 0,0384868

CR = 0,0384868/0,9 = 0,04276311111 ? 4%

Так как отношение согласованности меньше 10%, оценку можно считать согласованной.

Оценка проектов по критерию “Прозрачность ИТ-затрат, выгод и рисков”:

Таблица 10 - Значения критерия “Прозрачность ИТ-затрат, выгод и рисков”

	1 Программа кэшбэка	2 Работа с NFR-лицензиями	3 Передача VSB лидов реселлерам	4 Мотивационная программа	Нормализованный вектор приоритета
1 Программа кэшбэка	1	0,2	0,2	0,333	0,065
2 Работа с NFR-лицензиями	5	1	5	3	0,564
3 Передача VSB лидов реселлерам	5	0,2	1	1	0,192
4 Мотивационная программа	3	0,333	1	1	0,179

Определим индекс согласованности и отношение согласованности:

CI = 0,0384868

CR = 0,0384868/0,9 = 0,04276311111 ? 4%

Так как отношение согласованности меньше 10%, оценку можно считать согласованной.

Оценка проектов по критерию “Оптимизация ИТ-активов, ресурсов и способностей”:

Таблица 11 - Значения критерия “Оптимизация ИТ-активов, ресурсов и способностей”

	1 Программа кэшбэка	2 Работа с NFR-лицензиями	3 Передача VSB лидов реселлерам	4 Мотивационная программа	Нормализованный вектор приоритета
1 Программа кэшбэка	1	0,333	0,333	0,2	0,074
2 Работа с NFR-лицензиями	3	1	3	0,333	0,248
3 Передача VSB лидов реселлерам	3	0,333	1	0,2	0,129
4 Мотивационная программа	5	3	5	1	0,549

Определим индекс согласованности и отношение согласованности:

CI = 0,0660226

CR = 0,0660226/0,9 = 0,07335844444 ? 7%

Так как отношение согласованности меньше 10%, оценку можно считать согласованной.

В итоге получаем следующие приоритеты проектов, отображённый ниже в таблице 12.

Таблица 12 - Значения приоритетов по проектам

Задача	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1 Программа кэшбэка	0,560	0,068	0,291	0,213	0,066	0,064	0,107	0,065	0,074
2 Работа с NFR-лицензиями	0,294	0,193	0,086	0,080	0,559	0,288	0,158	0,564	0,248
3 Передача VSB лидов реселлерам	0,077	0,513	0,333	0,282	0,212	0,143	0,210	0,192	0,129
4 Мотивационная программа	0,069	0,226	0,290	0,425	0,163	0,505	0,525	0,179	0,549

После применения вектора приоритетов получаем следующий результат, отображённый ниже в таблице 13.

Таблица 13 - Итоговые приоритеты проектов

Задача	1	2	3	4	5	6	7	8	9	Сумма
1 Программа кэшбэка	0,18424	0,012512	0,053544	0,013206	0,00165	0,001024	0,002782	0,00546	0,00666	0,281078
2 Работа с NFR-лицензиями	0,096726	0,035512	0,015824	0,00496	0,013975	0,004608	0,004108	0,047376	0,02232	0,245409
3 Передача VSB лидов реселлерам	0,025333	0,094392	0,061272	0,017484	0,0053	0,002288	0,00546	0,016128	0,01161	0,239267
4 Мотивационная программа	0,022701	0,041584	0,05336	0,02635	0,004075	0,00808	0,01365	0,015036	0,04941	0,234246

Таким образом определено следующее ранжирование новых задач по степени важности для предприятия:

1. Разработка платформы для бонусной программы кэшбэка реселлерам;

2. Автоматизация процесса работы с NFR-лицензиями;

3. Автоматизация передачи потенциальных клиентов сегмента VSB реселлерам без участия менеджера;

4. Разработка процесса мотивационной программы для реселлеров по ознакомлению с продуктами компании.

Далее доработки добавляются в ранжированный список задач, включающий ранее полученные задачи (см. таблица 14).

Таблица 14 - Список задач

№	Регион	Задача	Трудозатраты	Дата начала	Ожидаемая дата завершения
1	Все регионы	Разработка платформы для бонусной программы кэшбэка реселлерам	1200	Апрель 2016	Июль 2016
2	Все регионы	Автоматизация процесса работы с NFR-лицензиями	1000	Апрель 2016	Август 2016
3	Ближний Восток и Африка	Разработка процесса мотивационной программы для реселлеров по ознакомлению с продуктами компании	800	TBD	TBD
4	Южная Америка	Автоматизация передачи потенциальных клиентов сегмента VSB реселлерам без участия менеджера	400	TBD	TBD

3.3 Анализ результатов решения

В результате использования нового процесса, оценка важности данных проектов примерно соответствует оценке приоритетов, полученных в результате длительных обсуждений, проводившихся на еженедельных встречах по обсуждению задач. При обсуждении было решено, что к задаче передачи VSB клиентов реселлерам следует приступить в первую очередь, одновременно с задачей по автоматизации работы с NFR-лицензиями поскольку она не требует доработки и вследствие этого ее выполнение будет быстрее завершено. Таким образом, новый процесс приоритизации в достаточной степени отражает существующие потребности компании.



Заключение

Эффективное управление развитием системы обеспечивает формирование сервисного решения, наиболее полно удовлетворяющего требованиям бизнеса и рынка. Для успешного использования CRM-системы в работе компании важно учитывать цели предприятия и обеспечивать качество сервиса, для чего в свою очередь необходимо эффективное управление развитием данной системы.

В данной работе были разработаны основные положения решения для процесса развития CRM-системы на основе COBIT 5 и метода анализа иерархий, которое позволяет в формализованном виде обеспечить учет влияния проектов развития на достижение бизнес-целей компании. По результатам написания данной работы были выполнены следующие задачи:

? Изучены и описаны профиль компании и процесс развития системы в ней (см. Глава 1);

? На основе изученных данных были подготовлено решение для процесса развития системы (см. Глава 2);

? Проведён анализ доработок на основе предложенных рекомендаций (см. Глава 3).

Сформированные рекомендации подходят для использования любыми B2B предприятиями для управления развитием CRM-систем после дополнительной корректировки критериев под нужды и цели конкретного предприятия.

Наиболее эффективной сформированная методология будет не только как отдельный процесс, но как часть полноценного применения COBIT и сбалансированной системы показателей для управления эффективностью предприятия и ИТ в частности.



Перечень сокращений и условных обозначений

Термин	Описание
CAGR	Compound Annnual Growth Rate
КИС	Корпоративная информационная система
CRM	Customer Relationship Management
PMI	Project Management Institute
COBIT	Control Objectives for Information and Related Technologies
МАИ	Метод анализа иерархий
TBD	To be decided - будет определено позднее
CI	Consistency Index
CR	Consistency Ratio
RC	Random Consistency
PMI	Project Management Institute
ISACA	Information Systems Audit and Control Association



Приложение

Схема связей целей

Размещено на Allbest.ur