Автоматизация расчета стимулирующих выплат менеджерам по продажам ООО "Полиграфоформление-Флексо"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Технико-экономический анализ деятельности ООО «Полиграфоформление -ФЛЕКСО»

1.1 Характеристика объекта информатизации

1.2 Анализ бизнес-процессов предприятия

1.3 Информационно-техническая база предприятия

1.4 Выявление проблем в деятельности объекта и пути их решения

Глава 2. Проектирование задачи по расчету стимулирующих выплат менеджерам отдела продаж

2.1 Постановка задачи

2.2 Описание входной, выходной информации и алгоритмов ее преобразования

Глава 3. Описание программной реализации задачи

3.1 Структура программного решения

3.2 Расчет контрольного примера

3.3 Расчет показателей экономической эффективности

3.4 Техника безопасности сотрудников в условиях компьютеризации

Заключение

Перечень сокращений и терминов

Список использованных источников

Приложение

Введение

Данный дипломный проект посвящен автоматизации расчета стимулирующих выплат менеджерам по продажам в ООО «Полиграфоформление-ФЛЕКСО». Актуальность проекта для рассматриваемого предприятия вызвана введением новой системы расчета стимулирующих выплат для менеджеров управления продаж продукции и координаторов отдела сопровождения продаж, алгоритм которой отличается высокой трудоемкостью расчетов в отсутствие автоматизации.

Целью проекта является разработка программного решения, автоматизирующего расчет стимулирующих выплат в соответствии с заданным алгоритмом и удовлетворяющего требованиям экономической эффективности. В рамках проекта также решаются задачи исследования деятельности ООО «Полиграфоформление-ФЛЕКСО», анализа его бизнес-процессов и информационно-технической базы, выявления «слабых мест» в деятельности объекта и рассмотрения путей их преодоления

Глава 1. Технико-экономический анализ деятельности предприятия

1.1 Характеристика объекта информатизации

Объектом информатизации является общество с ограниченной ответственностью «Полиграфоформление-ФЛЕКСО», осуществляющее комплексные работы по изготовлению упаковочных материалов. Предприятие входит в состав полиграфического холдинга ОАО «Полиграфоформление» (структура холдинга представлена на рисунке 1.1.).

Рис. 1.1. Структура холдинга «Полиграфоформление»

Точкой отсчета деятельности компании является 1879 год - время основания в Петербурге «Заведения графических искусств. Хромолитография Э. И. Маркуса», где изготавливали упаковку для пищевой, табачной, парфюмерной промышленности, выделявшуюся превосходными полиграфическими и исполнительскими качествами.

После национализации в 1919 году предприятие неоднократно меняло название, но профиль деятельности оставался неизменным - производство этикеток, упаковки и кроя складных коробок для кондитерской, ликероводочной, мясомолочной, табачной и фармацевтической промышленности.

В 1994 году «Полиграфоформление» было акционировано, и это время стало новой вехой в истории развития компании. Кардинальное изменение принципов работы менеджмента, полная модернизация парка оборудования, ориентация в первую очередь на удовлетворение нужд клиентов и постоянный поиск новых форм и путей развития привели к тому, что сегодня ОАО "Полиграфоформление" возглавляет список крупнейших предприятий России, работающих в индустрии упаковки.

В настоящее время холдинг "Полиграфоформление" структурно объединяет 4 направления: офсетное производство, флексографское производство, изготовление самоклеящихся этикеток и производство упаковки способом глубокой печати. Основное направление деятельности предприятия - производство этикетки и упаковки для производителей продуктов питания и товаров народного потребления России, стран СНГ, ближнего и дальнего зарубежья.

В 2001 году предприятие получило сертификат соответствия системы качества мировому стандарту ISO 9002. ОАО «Полиграфоформление» является членом международной организации независимых производителей упаковки «Global Packaging Alliance».

Основные направления деятельности ООО «Полиграфоформление-ФЛЕКСО» - производство гибкой упаковки методами флексографической и ротогравюрной печати. Компания является крупнейшим поставщиком гибкой упаковки для кондитерских предприятий, удовлетворяя потребность отечественных кондитеров более чем на 28%; заказчиками «Полиграфоформление-ФЛЕКСО» являются более 55 крупнейших кондитерских фабрик России. Особое место в ассортименте гибкой упаковки «Полиграфоформление-ФЛЕКСО» занимает комбинированный твист-материал "Композит-17", созданный специалистами предприятия в 1999 году. Сегодня каждая третья конфета, изготовленная в России, завернута в этот материал. Помимо упаковки кондитерских изделий (конфеты, шоколад, вафли, рулеты и т. п.), на предприятии производятся этикетки и упаковка для замороженных продуктов (мороженое, полуфабрикаты), продуктов быстрого приготовления (супы, каши, вермишель, пюре), снэков (чипсы, сухарики, орехи, сухофрукты, мюсли), чая, кофе, приправ и специй, напитков (соки, вода, лимонад, пиво), кормов для животных, бытовой химии (мыло, шампуни, моющие средства).

Количественные показатели выпуска готовой продукции в 2009-2010 гг. представлены в таблице 1.1.:

Таблица 1.1. Показатели выпуска готовой продукции предприятия

	Выпуск гибкой упаковки
	т.	млн. кв. м2	млн. $
2009 г.	7000	168	27,9
2010 г.	9194	185	45

Основное производственное оборудование представлено устройствами для изготовления фотополимерных печатных форм фирмы «Du Pont» (Германия), станциями смешивания водных и спиртовых красок «Stork-GSE» (Голландия), машинами глубокой печати фирмы «Cerutti» (Италия) и флексографской печати фирм «W&H» (Германия), «Sсhiavi» (Италия), «Flexotecnica» (Италия), ламинаторами и парафинерами фирм «Nordmeccanica» (Италия) и «DCM» (Франция), бобинорезками фирмы «Kampf» (Германия).

При производстве готовой продукции используется следующее запечатываемое сырье:

· полиэтиленовые и полипропиленовые пленки;

· лавсан;

· ламинированная бумага;

· пергамент;

· кашированная и некашированная фольга;

· роколонд, БК-40;

· полифан, хайкор;

· композит-17.

Основные поставщики сырья: Exxon Mobil Chemical (Бельгия), Dor Film Chemical (Израиль), Rani Plast (Финляндия), Ahlsrom (Франция), SAPPI (Германия), Cham Paper Group (Швейцария), «Биаксплен», «Новатэк», «Еврометфилмз» (Россия).

Основные поставщики полиграфических красок: «Flint Group» (ЕС), «Siegwerk» (Германия).

Поставщики формных цилиндров: «Упак-Рото», «Яношка» (Россия).

Постоянными заказчиками ООО «Полиграфоформление-ФЛЕКСО» являются: ЗАО «Хладокомбинат №1», ООО «Петрохолод - пищевые технологии», ЗАО «Кондитерская фабрика им. Н. К. Крупской», ЗАО «Первый кондитерский комбинат «Азарт», ОАО «Кондитерское объединение «Слад&Ко», ОАО «Кондитерский концерн «Бабаевский», ОАО «Московская кондитерская фабрика «Красный октябрь», ОАО «Рот Фронт», ООО «Kraft Foods», ОАО «Пивоваренная компания «Балтика», ООО «Хлебный дом», ООО «Косметическое объединение «Свобода», ООО «Орими Трейд», ООО «Нестле» и др.

Среднесписочная численность сотрудников предприятия в 2010 году составила 363 человека.

Организационная структура ООО «Полиграфоформление-ФЛЕКСО» представлена на рисунках 1.2., 1.3., 1.4.

Рис 1.2. Структура руководства предприятия



Рис. 1.3. Фрагмент организационной структуры предприятия

Рис. 1.4. Фрагмент организационной структуры предприятия

1.2 Подразделения и сотрудники, затрагиваемые в ходе реализации проекта

Проект автоматизации расчета стимулирующих выплат непосредственно затрагивает сотрудников управления продаж продукции и отдела сопровождения продаж, а именно менеджеров по продажам, осуществляющих управление отношениями с клиентами и заказчиками предприятия, и менеджеров-координаторов, работающих с ними в паре и занимающихся комплектацией и курированием внутренних (производственных) заказов. Оба подразделения находятся в ведении коммерческого директора предприятия (схема подчинения подразделений представлена на рис. 1.5.).

Коммерческий директор на предприятии осуществляет руководство маркетинговой и сбытовой деятельностью, и, помимо основных служебных обязанностей (координация разработки и составления перспективных и текущих планов реализации продукции, определение долговременной стратегии коммерческой и маркетинговой деятельности предприятия; контроль за реализацией продукции, финансовыми и экономическими показателями сбытовой деятельности предприятия; реализация мер по своевременному заключению договоров с потребителями продукции, обеспечение выполнения договорных обязательств по поставкам продукции; координация работы подчиненных подразделений и т. п.), в сферу его ответственности входит определение размера премиальных платежей, выплачиваемых ежемесячно менеджерам управления продаж и координаторам отдела сопровождения продаж по результатам их деятельности. В последнее время состав руководства предприятия подвергся значительным кадровым изменениям, в частности, на должность коммерческого директора был приглашен новый сотрудник. Новый коммерческий директор разработал свой алгоритм расчета стимулирующих выплат и выступил инициатором проекта его автоматизации.

Рис. 1.5. Схема подразделений, подчиненных коммерческому директору

1.3 Анализ бизнес-процессов предприятия

В ходе анализа деятельности предприятия и изучения ее основных бизнес-процессов была сформулирована и формализована концепция жизненного цикла промышленного заказа, лежащая в основе экономической деятельности исследуемого хозяйствующего субъекта.

Контекстная диаграмма жизненного цикла промышленного заказа с входами, выходами, управляющими воздействиями, механизмами исполнения изображена на рис. 1.6., декомпозиция процессов цикла и иерархия процессов с указанием должностных лиц, ответственных за их реализацию, представлены в Приложении 1.

Базовые бизнес-процессы жизненного цикла промышленного заказа:

1. Поиск заказа

1.1. Цель: обеспечение поступления наибольшего суммарного веса клиентских заказов, доведенных до стадии, подтверждаемой наличием одобренного Клиентом коммерческого предложения.

1.2. Метод: на основании маркетинговых аналитических рекомендаций строятся взаимоотношения с Клиентами, результатом которых являются ожидаемые и клиентские заказы, а также одобренные коммерческие предложения. Полученные заказы размещаются в предварительном Графике размещения заказов с учетом предварительной загрузки производства.

2. Планирование исполнения заказа

2.1. Цель: согласовано разработать рабочие графики, позволяющие другим процессам обеспечить максимальную степень ритмичности работы.

2.2. Метод: путем согласующих переговоров «Продажи - Производство - Закупки», на основании годового Плана продаж, редактируется График предварительного размещения заказов на следующий месяц, из которого получаются графики:

· передачи коммерческих заказов в производство;

· закупок сырья и материалов под заказы;

· сдачи коммерческих заказов на склад готовой продукции.

На основании этих графиков строятся графики:

· отгрузок заказов;

· прихода денежных средств;

Затем все Графики утверждаются у генерального директора и передаются на исполнение. Если при исполнении рабочих Графиков возникают сбои, то в них вносятся изменения, путем согласующих переговоров с руководителями структурных подразделений.

3. Исполнение заказа

3.1. Инициация заказа

3.1.1. Цели:

3.1.1.1.1. Юридическое оформление поступившего Заказа;

3.1.1.1.2. Подготовка коммерческого Заказа для передачи в производство.

3.1.2. Метод: на основании полученных одобренных Клиентами коммерческих предложений производится анализ технологичности заказа, согласуются встречные технологические предложения. Далее происходит калькуляция коммерческого заказа и фиксация условий сделки путем подписания договора/спецификации. Затем физически комплектуется коммерческий Заказ в виде папки с различными организационно-технологическими материалами.

3.2. Закупка сырья и материалов

3.2.1. Цель: обеспечение производства необходимыми, соответствующего качества, сертифицированными сырьем и материалами.

3.2.2. Метод: на основании ранее согласованного Графика закупок производится закупка необходимых сырья и материалов.

3.3. Хранение запасов ТМЦ

3.3.1. Цели:

3.3.1.1. Минимизация расходов на хранение ТМЦ;

3.3.1.2. Минимизация объема «замороженных» средств;

3.3.1.3. Предоставление услуг хранения готовых коммерческих Заказов сверх существующих договорных условий.

3.3.2. Метод: соблюдение оптимального баланса между затраченными на закупку средствами и объективно необходимым запасом сырья и материалов; коммерческое использование свободных складских площадей.

3.4. Производство продукции

3.4.1. Цель: производство в согласованные сроки качественной продукции.

3.4.2. Метод: на основании Графика сдачи коммерческих Заказов на склад готовой продукции и полученных укомплектованных коммерческих Заказов формируются производственные Заказы, которые проходят всю технологическую цепочку. Готовая продукция подвергается технологическому контролю и сдается на склад готовой продукции.

3.5. Закрытие Заказа

3.5.1. Цель: фиксация полного исполнения договорных условий по коммерческому Заказу и выделение причин отклонений от них.

3.5.2. Метод: Путем анализа информации об условиях Заказа и состояния их выполнения принимается решение о закрытии или не закрытии Заказа.

4. Контроль и сопровождение Заказа

4.1. Цель: минимизация системных факторов, приводящих к сбоям в процессе прохождения заказа.

4.2. Метод: путем мониторинга прохождения Заказа от стадии инициации до закрытия, выявляются сбои, анализируются причины и реализуются мероприятия, корректирующие сбой без изменения Графиков исполнения Заказов. Если проблема трудно устранима в согласованные сроки, происходит доклад коммерческому директору.

Рис. 1.6. Контекстная диаграмма жизненного цикла промышленного заказа

1.4 Информационно-техническая база предприятия

В 2010 году был осуществлен переезд предприятия на новую производственную площадку, что существенно повлияло на его техническое обеспечение. В новом трехэтажном здании была проложена локальная сеть, объединяющая 150 персональных компьютеров и 13 серверов. Поставку телекоммуникационного оборудования и работы по монтажу сети осуществляло ООО «Неотек-Электроникс». Основными поставщиками компьютеров, периферийных устройств, комплектующих и расходных материалов являются ООО «Бернулли», ООО «Аспект СПб», ООО «Кей», ЗАО «ОЛЛИ». На предприятии используются компьютеры различных комплектаций, преимущественно на базе процессоров фирмы Intel (Celeron, Pentium II - IV, Core), многофункциональные устройства и принтеры фирмы Hewlett-Packard. Серверное обеспечение представлено контроллерами домена, файл-сервером, почтовым сервером, DNS-сервером, Proxy-сервером, Backup-сервером, сервером печати и серверами приложений.

Базовое программное обеспечение компьютеров представлено операционными системами Microsoft Windows XP Professional, офисными пакетами Microsoft Office в редакциях Standard и Professional, антивирусной системой NOD32. В дизайн-студии используются разнообразные графические пакеты (Adobe Photoshop, Adobe Illustrator, Corel Graphics Suite и пр.).

На предприятии реализована так называемая «лоскутная» автоматизация. Бизнес-процессы, связанные с продажами и производственной деятельностью предприятия планируется автоматизировать с помощью системы управления потоками работ «MarketPRO», разрабатываемой и внедряемой компанией «Maya» на базе СУБД Oracle с поддержкой и администрированием специалистов Службы информационных технологий (на данный момент осуществляется разработка технических заданий для модулей системы). Автоматизация задач бухгалтерского и кадрового учета осуществляется с помощью контуров «Бухгалтерский учет» и «Управление персоналом» системы «Галактика» (внедрение осуществлялось северо-западным региональным отделением корпорации «Галактика», администрирование и поддержка - силами сотрудников Службы информационных технологий предприятия), в планах руководства переход на систему «1С: Зарплата и Управление Персоналом 8», реализуемый совместно с компанией «Ай-Ти Технологии XXI век». Также в недавних планах руководства предприятия была автоматизация задач документооборота путем адаптации типовой системы электронного документооборота «Globus Professional», но после периода пилотной эксплуатации принято решение об отказе от внедрения. Таким образом, уровень интеграции и стандартизации информационной системы на данный момент весьма низок, что является значительным препятствием для эффективной работы и развития предприятия.

1.5 Выявление проблем в деятельности объекта и пути их решения

Ежедневно предприятие сталкивается с рядом проблем, часть из которых носит чисто управленческий характер (например, необходимость значительного числа согласований по большинству вопросов), а часть может быть решена за счет применения информационных технологий. В качестве таких проблем можно назвать:

· несовершенство систем планирования и прогнозирования (как кратко-, так и долгосрочного) из-за невозможности глубокого структурированного анализа текущей ситуации. Пример: точные графики загрузки оборудования могут быть составлены максимум на 2-3 дня из-за отсутствия своевременных сведений о готовности технологических карт, данных об оплате заказа и т.п.

· невозможность своевременного и точного выявления ситуаций, приводящих к материальным потерям (например, недостаток сырья или материалов при запуске их в производство после отбраковки части партии) или к выплате штрафов (например, при нарушении правил и сроков оформления контрактов или отчетных документов);

· потеря части потенциальных клиентов фирмы из-за несвоевременного обращения к ним с предложениями;

· слабое использование информационных и маркетинговых технологий в процессе продвижения товаров на рынке;

· затруднения с проведением анализа различных аспектов деятельности фирмы из-за слабой доступности и высокой трудоемкости подбора и представления необходимой для этого информации традиционными средствами;

· высокая степень дублирования информации на всех этапах производства и управления, отсутствие контроля над прохождением некоторых документов, потеря важных сведений;

· высокие временные затраты на выполнение стандартных рутинных операций;

· несовершенство системы хранения информации и т.п.

Руководство планирует, что значительная часть этих проблем будет решена с помощью внедряемой системы управления потоками работ «MarketPRO» в первом полугодии 2009 года.

Препятствиями для решения вышеперечисленных проблем с помощью информационных технологий во многом являются:

· значительные финансовые затраты (на внедрение СУПР будет потрачено порядка 10 млн. руб.);

· негативное отношение части персонала к внедрению новых технологий;

· сложность интеграции разнородных программных решений.

Задача, решаемая в рамках данной работы, была инициирована новым коммерческим директором предприятия, разработавшим свой алгоритм расчета стимулирующих выплат менеджерам подчиненных подразделений. Генеральным директором была одобрена новая система премирования и, после обсуждения с коммерческим директором и сотрудником службы информационных технологий, подписано распоряжение о ее автоматизации.

Ранее штатным программистом предприятия (впоследствии должность была сокращена, сотрудник уволен) совместно с предыдущим коммерческим директором была разработана программа расчета ежемесячных премий менеджеров по продажам. Алгоритм, реализованный в этой программе, предусматривал расчет премии как доли от платежей, поступивших на расчетный счет предприятия от заказчиков, закрепленных за менеджером. В основу новой системы премирования легло сравнение плановых и фактических показателей продаж и производства готовой продукции по ряду критериев, причем ею затрагиваются не только менеджеры по продажам, но и координаторы отдела сопровождения продаж, работающие с ними в паре. Вся необходимая для расчетов информация уже существует в информационной системе предприятия в электронном виде, но вследствие выше упомянутой «лоскутной» автоматизации она не интегрирована в единую базу данных, а представляет собой отдельные файлы или элементы систем. В рамках использовавшейся до этого программы реализовать новую систему расчета выплат оказалось невозможно из-за жесткости ранее заложенного алгоритма и недоступности исходного кода.

Как было упомянуто выше, на предприятии планируется внедрение системы управления потоками работ «MarketPRO», индивидуально разрабатываемой для описываемого предприятия сторонней организацией. По заверениям разработчиков, предложенный алгоритм расчета выплат возможно реализовать в рамках будущей информационной системы, но только после разработки и внедрения в промышленную эксплуатацию всех предусмотренных проектом модулей, то есть, с учетом текущей стадии проектирования, примерно через год. До этого момента информация, необходимая для реализации алгоритма, будет существовать в разрозненном состоянии, в виде отдельных файлов. Реализация же алгоритма расчета премий фактически «вручную» отнимет у коммерческого директора слишком много времени, что недопустимо для менеджера такого уровня.

Таким образом, возникает потребность во временном, простом в освоении и быстрым в разработке программном решении, способном аккумулировать и сопоставить разрозненные данные в соответствии с предложенным алгоритмом, при этом срок окупаемости затрат на его разработку не должен превышать 1 года.

При анализе циркулирующей в информационной системе предприятия информации, необходимой для реализации предложенного алгоритма, выяснилось, что вся она может быть представлена в виде электронных таблиц формата Microsoft Excel: планы менеджеров по продажам изначально формируются в Excel, на складе готовой продукции кладовщиком в Excel ведется таблица учета движений, из которой можно получить нужные фактические данные, из «Галактики» производится импорт в Excel фактических данных по платежам от заказчиков. Сам же алгоритм может быть реализован средствами Visual Basic for Applications.

Глава 2. Проектирование задачи по расчету стимулирующих выплат менеджерам отдела продаж

2.1 Постановка задачи

Ежемесячно менеджеры-координаторы отдела сопровождения продаж предоставляют коммерческому директору плановые показатели менеджеров по продажам по сдаче готовой продукции на склад и по поступлению денег в разрезе заказчиков в предстоящем месяце. По итогам месяца коммерческий директор получает фактические данные по сдаче готовой продукции заказчика на склад от старшего кладовщика склада готовой продукции и по платежам заказчика, поступившим на расчетный счет предприятия, из бухгалтерии. Коммерческим директором предприятия были разработаны критерии сопоставления плановых и фактических показателей, на основе которых менеджеры управления продаж получают ежемесячные выплаты, призванные стимулировать их деятельность. Необходимо автоматизировать процесс расчета этих выплат.

Блок-схема алгоритма расчета стимулирующих выплат представлена на рис. 2.1.



Рис. 2.1. Блок-схема алгоритма расчета стимулирующих выплат

2.2 Описание входной, выходной информации и алгоритмов ее преобразования

На основании утвержденных Графиков сдачи коммерческих заказов на склад готовой продукции и прихода денежных средств координатор отдела сопровождения продаж предоставляет коммерческому директору ежемесячные планы закрепленных за ним менеджеров по продажам в виде файлов формата Microsoft Excel, названных фамилиями этих менеджеров и содержащих заполненные таблицы со следующей структурой (таблица 2.1.):

Таблица 2.1. План менеджера по продажам

Заказчик	Статус заказчика	План сдачи готовой продукции (кг)	План поступления денег (руб.)

, где

«Заказчик» - наименование компании-покупателя, с которой заключен договор на поставку продукции предприятия и которая находится в ведении данного менеджера по продажам;

«Статус заказчика» - параметр, имеющий следующие возможные значения:

a. нет значения (пустая ячейка) - «старый заказчик», то есть заказчик, находящийся в ведении данного менеджера по продажам и с которым в прошедшем году были заключены и реализованы сделки по поставке продукции предприятия;

b. «переход» - заказчик, который раньше относился к ведению другого менеджера по продажам и с которым в прошедшем году были заключены и реализованы сделки по поставке продукции предприятия;

c. «новый» - заказчик, с которым в прошедшем году не было заключено ни одной сделки по продаже продукции предприятия.

«План сдачи готовой продукции на склад» - масса готовой продукции предприятия, которая в соответствии с Графиком сдачи коммерческих заказов на СГП поступит на склад готовой продукции в данном месяце по заказам компании-заказчика.

«План поступления денег» - сумма платежей от заказчика, которая в соответствии с Графиком поступления денежных средств должна поступить на расчетный счет предприятия в данном месяце.

По запросу коммерческого директора по завершении данного месяца старшим кладовщиком склада готовой продукции предоставляются сводные данные по движениям продукции на складе в виде файла «СГП.xls», структура таблицы представлена ниже (таблица 2.2.).

Для решения задачи интерес представляет информация, содержащаяся в следующих полях:

«Заказчик» - наименование компании-заказчика, готовая продукция по заказам которого поступила на склад;

«Приход товара в течение месяца» - фактическая масса готовой продукции в килограммах, поступившая на склад в течение данного месяца по заказам компании-заказчика.

«Дата поступления товара» - дата поступления готовой продукции на склад.

Информация по денежным средствам, фактически поступившим на расчетный счет предприятия, предоставляется сотрудником бухгалтерии по запросу коммерческого директора по завершении данного месяца. Данные предоставляются в виде файла «Платежи.xls», полученного путем импорта данных из контура «Бухгалтерия» системы «Галактика». Структура таблицы представлена ниже (таблица 2.3.).

Для решения задачи интерес представляет информация, содержащаяся в следующих полях:

«Дата» - дата поступления денежных средств от заказчика на расчетный счет предприятия;

«Сумма (руб., без НДС)» - денежные средства, поступившие от заказчика на расчетный счет предприятия;

«Дата счета-фактуры» - дата, с наступлением которой заказчик в течение оговоренного срока должен произвести платеж. Согласно пункту 3 статьи 168 Налогового кодекса предприятие-поставщик обязано выписать счет-фактуру не позднее пяти календарных дней со дня отгрузки товара.

«Заказчик» - наименование компании-заказчика, произведшей платеж;

«Допустимый срок задержки платежа по спецификации» - срок, в течение которого заказчик обязуется произвести платеж (отсчитывается от даты счета-фактуры).

Для наглядности работы программы плановые и фактические показатели загружаются в сводную таблицу с подсчетом промежуточных итогов и показателей выполнения плана (таблица 2.4.). Значения поля «Факт сдачи готовой продукции (кг)» рассчитываются путем суммирования значений поля «Приход товара в течение месяца (кг)» таблицы 2.2. по каждому заказчику, указанному в плане менеджера по продажам. Значения поля «Факт поступления денег (руб.)» рассчитываются путем суммирования значений поля «Сумма (руб., без НДС)» таблицы 2.3. по каждому заказчику, указанному в плане менеджера по продажам.

Значения полей «% сдачи готовой продукции» и «% поступления денег» рассчитываются как отношения соответствующих фактических показателей к плановым.

Таблица 2. 2. Движения на складе готовой продукции

Заказчик	№ Заказа	Вид продукции	Наименование этикетки	Остаток товара на начало месяца (кг)	Дата поступления товара	Приход товара в течение месяца (кг)	Дата отгрузки товара	Расход товара в течение месяца (кг)	Остаток товара на текущую дату (кг)

Таблица 2.3. Поступление денежных средств от заказчиков

№ платежного поручения	Дата	Сумма (руб., без НДС)	№ счета-фактуры	Дата счета-фактуры	Заказчик	Допустимый срок задержки платежа по спецификации (дни)

Таблица 2.4. Сводная таблица

Менеджер	Заказчик	Статус заказчика	План сдачи готовой продукции (кг)	План поступления денег (руб.)	Факт сдачи готовой продукции (кг)	Факт поступления денег (руб.)	% сдачи готовой продукции	% поступления денег

Также для выполнения расчетов необходима информация о связи менеджеров по продажам и координаторов, работающих с ними в паре. Эти данные вносит в программу сам коммерческий директор, заполняя таблицу со следующей структурой (таблица 2.5.):

Таблица 2.5. Список менеджеров и их координаторов

Менеджер	Роль менеджера	Координатор

, где

«Менеджер» - фамилия, имя и отчество менеджера по продажам;

«Роль менеджера» - параметр, указывающий на статус менеджера в структуре управления продаж продукции. Если установлено значение «ведущий», то менеджер осуществляет работу с ключевыми заказчиками и для него могут быть предусмотрены повышенные премиальные выплаты;

«Координатор» - фамилия, имя и отчество менеджера-координатора отдела сопровождения продаж, осуществляющего внутрифирменный контроль прохождения Заказов менеджера по продажам.

Пожеланием коммерческого директора было предоставление возможности изменения критериев премирования, то есть зависимость между выполнением плана и премиальными выплатами должна определяться пользователем. Таким образом, для расчета премий коммерческий директор в программе заполняет таблицы критериев 2.6. и 2.7.

Таблица 2.6. Премиальные выплаты за выполнение плана по сдаче готовой продукции на склад

% выполнения плана сдачи ГП на склад	Премиальные выплаты
	Ведущий менеджер	Менеджер	Координатор

, где

«% выполнения плана сдачи ГП на склад» - диапазон (или значение), в который должно попадать отношение фактической массы поступившей на склад готовой продукции заказчика и планируемой. Например, в соответствующие ячейки может быть записано:

>=	50,00%	<	60,00%

что означает, что процент выполнения плана находится в диапазоне от 50% до 60% (знаки операций сравнения выбираются из списка).

«Премиальные выплаты» - фиксированная сумма, выплачиваемая менеджеру (ведущему менеджеру и координатору) при заданном диапазоном выполнении плана сдачи готовой продукции заказчика на склад.

Таблица 2.7. Премиальные коэффициенты за выполнение плана поступления денежных средств от заказчика

% выполнения плана поступления ДС	Премиальные коэффициенты для менеджеров
	"старый" заказчик	"новый" заказчик	"перешедший" заказчик	Координатор

, где

«% выполнения плана поступления ДС» - диапазон (или значение), в который должно попадать отношение фактически поступивших на расчетный счет денежных средств к планируемым.

«Премиальные коэффициенты для менеджеров» - доля от поступивших от заказчика денежных средств, которая будет выплачена менеджеру по продажам и его координатору. Причем премиальный коэффициент для менеджеров по продажам зависит от статуса заказчика («старый», «новый», «переход»).

Также коммерческим директором в программе заносится параметр «пени за просрочку платежа» - процент, на который уменьшается премия за денежные средства, поступившие от заказчика на расчетный счет предприятия, за каждый день просрочки платежа.

По алгоритму, предложенному коммерческим директором, первичным является выполнение плана поступления денежных средств от заказчика, и только если процент выполнения этого плана не попадает ни в один из указанных в таблице 2.7. диапазонов, то применяются критерии, указанные в таблице 2.6.

Премиальные платежи, рассчитанные по каждому заказчику менеджера / координатора, суммируются и выводятся в выходную форму. Для удобства и экономии времени коммерческого директора, выходная форма представляет собой служебную записку, которую он после распечатки направляет генеральному директору на рассмотрение.

Выводимая программой выходная форма представлена таблицей 2.8., контекстная диаграмма потоков данных системы расчета стимулирующих выплат в нотации Йордана изображена на рис. 2.1., ее детализация - на рис. 2.2.

Ген. директору

ООО «Полиграфоформление-ФЛЕКСО»

Мисюченко И. Н.

от коммерческого директора

Шайкова П. А.

Служебная записка

Прошу Вашего указания на осуществление стимулирующих

выплат нижеприведенным сотрудникам отдела продаж по итогам

работы за

апрель 2011г.

ФИО

Должность

Сумма, руб

14 мая 2011 г.

Коммерческий директор

/Шайков П.А./

Таблица 2.8. Выходная форма

Рис. 2.1. Контекстная диаграмма потоков данных



Рис. 2.2. Детализированная диаграмма потоков данных

Упрощенная информационно-технологическая схема задачи расчета стимулирующих выплат представлена на рис. 2.3.:

выплата менеджер продажа программный



Рис. 2.3. Информационно-технологическая схема задачи расчета стимулирующих выплат

Детализированная информационно-технологическая схема процесса расчета и вывода стимулирующих выплат (декомпозиция блока 18 на рис. 2.3.) представлена на рис. 2.4.:



Рис. 2.12. Информационно-технологическая схема процесса расчета и вывода стимулирующих выплат

Глава 3. Описание программной реализации задачи

3.1 Структура программного решения

Модули программы, их назначение и инициирующее выполнение событие представлены в таблице 3.1.:

Таблица 3.1. Модули программы

Модуль	Назначение	Вызов
Create_Bar()	Создание меню	При открытии Главной книги ("Расчет выплат.xls")
Plan()	Загрузка планов менеджеров по продажам	При выборе пункта меню "План"
Fact()	Загрузка фактических данных	При выборе пункта меню "Факт"
Check_Folder()	Определение пути к папке с файлами	Из модулей Plan() и Fact()
Period(dateZ)	Вывод периода, для которого рассчитываются выплаты	Из модуля Fact()
Calc()	Расчет и вывод выплат	При выборе пункта меню "Выплаты"

Схема взаимодействия модулей программы изображена на рис. 3.1.:

Рис. 3.1. Схема взаимодействия модулей программы

Описание переменных и листинг модулей программы представлены в Приложении.

3.2 Расчет контрольного примера

На предприятии работает 12 менеджеров по продажам и 9 координаторов, в плане каждого менеджера отражаются показатели для 15-20 заказчиков. В таблицу движений на складе готовой продукции за месяц заносится порядка 700 строк, в бухгалтерии фиксируется около 200 поступлений платежей от заказчиков. Ввиду значительного объема входящих данных, здесь будут представлены фрагменты таблиц.

Поступившие коммерческому директору в апреле планы менеджеров по продажам приведены в таблицах 3.2 - 3.4.:

Таблица 3.2.. Файл «Иванова.xls»

Заказчик	Статус заказчика	План сдачи готовой продукции (кг)	План поступления денег (руб.)
Аква Стар	новый	5000	1000000
Кондитерский концерн Бабаевский	переход	4000	3000000
Балтийский кондитерский дом	переход	1000	150000
Хлебный Дом		4000	600000

Таблица 3.3. Файл «Петрова.xls»

Заказчик	Статус заказчика	План сдачи готовой продукции (кг)	План поступления денег (руб.)
Воронежская кондитерская фабрика		1000	150000
Кондитерская фабрика имени Н.К.Крупской	переход	20000	3000000
Комбинат детского питания и пищевых концентратов		2000	200000

Таблица 3.4. Файл «Сидорова.xls»

Заказчик	Статус заказчика	План сдачи готовой продукции (кг)	План поступления денег (руб.)
Кировский маргариновый завод		1000	150000
Заводы Колибри		2000	250000
Невские пороги	новый	4000	4500000

Поступившие по итогам месяца фактические данные со склада готовой продукции и из бухгалтерии приведены в таблицах 3.5. и 3.6.:

Таблица 3.5. Файл «СГП.xls»

Заказчик	№ Заказа	Вид продукции	Наименование этикетки	Остаток товара на начало месяца (кг)	Дата поступления товара	Приход товара в течение месяца (кг)	Дата отгрузки товара	Расход товара в течение месяца (кг)	Остаток товара на текущую дату (кг)
Хлебный Дом	1	пленка	Батон Нарезной	1000	10.04.2011	5000	10.04.2011	900	5100
Невские пороги	2	бумага	Чай Принцесса Нури	1100	13.04.2011	1100	13.04.2011	1100	1100
Невские пороги	3	бумага	Чай Принцесса Гита	1200	24.04.2011	400	24.04.2011	1300	300
Кировский маргариновый завод	4	фольга	Маргарин Пышный	1300	15.04.2011	1000	15.04.2011	1500	800
Кондитерский концерн Бабаевский	5	фольга	Вишня в йогурте	1400	08.04.2011	1000	08.04.2011	1700	700
Кондитерский концерн Бабаевский	6	бумага	Вишня в шоколаде	1500	09.04.2011	2000	09.04.2011	1900	1600
Кондитерская фабрика имени Н.К.Крупской	7	пленка	Белочка	1600	21.04.2011	1500	21.04.2011	2100	1000
Кондитерская фабрика имени Н.К.Крупской	8	бумага	Кара-Кум	1700	22.04.2011	3000	22.04.2011	2300	2400
Комбинат детского питания и пищевых концентратов	9	фольга	Пюре яблочное	1800	01.04.2011	2300	01.04.2011	2500	1600
Заводы Колибри	10	пленка	Пломбир с орехами	1900	02.04.2011	1000	02.04.2011	2700	200
Аква Стар	11	пленка	Святой источник	2000	05.04.2011	1000	05.04.2011	2900	100
Аква Стар	12	пленка	Святой источник	2100	05.04.2011	2000	05.04.2011	3100	1000
Аква Стар	13	пленка	Святой источник	2200	10.04.2011	3000	10.04.2011	3300	1900

Таблица 3.6. Файл «Платежи.xls»

№ платежного поручения	Дата	Сумма (руб., без НДС)	№ счета-фактуры	Дата счета-фактуры	Заказчик	Допустимый срок задержки платежа по спецификации (дни)
123456	01.04.2011	20000	123	05.03.2011	Воронежская кондитерская фабрика	20
456786	02.04.2011	300000	321	06.02.2011	Аква Стар	40
790116	03.04.2011	50000	519	27.03.2011	Воронежская кондитерская фабрика	20
1123446	04.04.2011	500000	717	27.03.2011	Аква Стар	40
1456776	05.04.2011	100000	915	01.04.2011	Заводы Колибри	30
1790106	06.04.2011	30000	123	05.03.2011	Воронежская кондитерская фабрика	20
2123436	07.04.2011	50000	669	11.02.2011	Заводы Колибри	30
2456766	08.04.2011	250000	1461	12.03.2011	Заводы Колибри	40
2790096	09.04.2011	10000	345	23.03.2011	Воронежская кондитерская фабрика	20
3123426	10.04.2011	901000	771	14.02.2011	Кондитерская фабрика имени Н.К.Крупской	50
3456756	11.04.2011	100000	1197	15.03.2011	Хлебный Дом	30
3790086	12.04.2011	700000	1623	16.03.2011	Хлебный Дом	30
4123416	13.04.2011	4000000	2049	17.03.2011	Невские пороги	20

Внесенные в систему расчета выплат данные о менеджерах и их координаторах приведены в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Список менеджеров и их координаторов

Менеджер	Роль менеджера	Координатор
Иванова Л. А.	ведущий	Палкина О. В.
Петрова Н. В.		Малкина И. В.
Сидорова Е. Г.		Чалкина М. В.
Николаева Л. С.		Чалкина М. В.

Внесенные в систему критерии расчета выплат приведены в таблицах 3.8. и 3.9.:

Таблица 3.8. Премиальные выплаты за выполнение плана по сдаче готовой продукции на склад

% выполнения плана по сдаче ГП на склад	Премия
	Ведущий менеджер	Менеджер	Координатор
>=	50,00%	<	60,00%	750	600	440
>=	60,00%	<	70,00%	900	700	490
>=	70,00%	<	80,00%	1050	750	640
>=	80,00%	<	90,00%	1200	900	690
>=	90,00%	<	100,00%	1350	1050	740
		>=	100,00%	1500	1200	880

Таблица 3.9. Премиальные коэффициенты за выполнение плана по сдаче готовой продукции на склад

% выполнения плана поступления платежей	Премиальный коэффициент для менеджеров
	"Старый" заказчик	"Новый" заказчик	"Перешедший" заказчик	Координатор
		>	120,00%	0,38%	0,40%	0,22%	0,08%
>	110,00%	<=	120,00%	0,33%	0,40%	0,22%	0,08%
>	105,00%	<=	110,00%	0,28%	0,40%	0,22%	0,08%
>	100,00%	<=	105,00%	0,25%	0,40%	0,22%	0,07%
		=	100,00%	0,22%	0,40%	0,22%	0,06%
>	0,00%	<	100,00%	0,00%	0,00%	0,15%	0,00%

Значение параметра «пени за просрочку платежа» установлено равным 1,5%.

На основании этих данных сформирована сводная таблица (таблица 3.10.) и рассчитаны стимулирующие выплаты (таблица 3.11.):

Таблица 3.10. Сводная таблица

Менеджер	Заказчик	Статус заказчика	План сдачи готовой продукции (кг)	План поступления денег (руб.)	Факт сдачи готовой продукции (кг)	Факт поступления денег (руб.)	% сдачи готовой продукции	% поступления денег
Иванова Л. А.	Аква Стар	новый	5000	1000000	6000	800000	120,00%	80,00%
	Кондитерский концерн Бабаевский	переход	4000	3000000	3000		75,00%
	Балтийский кондитерский дом	переход	1000	150000
	Хлебный Дом		4000	600000	5000	800000	125,00%	133,33%
	Итого:		14000	4750000	14000	1400000	100,00%	29,47%
Петрова Н. В.	Воронежская кондитерская фабрика		1000	150000		110000		73,33%
	Кондитерская фабрика имени Н.К.Крупской	переход	20000	3000000	4500	901000	22,50%	30,03%
	Комбинат детского питания и пищевых концентратов		2000	200000	2300		115,00%
	Итого:		23000	3350000	6800	1011000	29,57%	30,18%
Сидорова Е. Г.	Кировский маргариновый завод		1000	150000	1000		100,00%
	Заводы Колибри		2000	250000	1000	400000	50,00%	160,00%
	Невские пороги	новый	4000	4500000	1500	4000000	37,50%	88,89%
	Итого:		7000	4900000	3500	4400000	50,00%	89,80%
Итого:			44000	13000000	24300	6811000	55,23%	52,39%
													Ген. директору
													ООО «Полиграфоформление-ФЛЕКСО»
													Мисюченко И. Н.
													от коммерческого директора
													Шайкова П. А.
Служебная записка
			Прошу Вашего указания на осуществление стимулирующих
выплат нижеприведенным сотрудникам отдела продаж по итогам
работы за	апрель 2011г.
ФИО	Должность	Сумма, руб
Иванова Л. А.	Ведущий менеджер	5310,70
Палкина О. В.	Координатор	2101,20
Петрова Н. В.	Менеджер	2429,86
Малкина И. В.	Координатор	880,00
Сидорова Е. Г.	Менеджер	2645,90
Чалкина М. В.	Координатор	1184,40
17 мая 2011 г.									Коммерческий директор
																	/Шайков П.А./

Таблица 3.11. Выходная форма с рассчитанными выплатами

3.3 Расчет показателей экономической эффективности

Расчет единовременных затрат

Капитальные (единовременные) затраты на проектирование и разработку программного решения носят разовый характер. Свою стоимость они переносят на продукцию по частям за счет амортизационных отчислений. Капитальными их называют потому, что они не утрачиваются, а воспроизводятся.

,

где - затраты на проектирование программного решения;

,

- затраты на работников, состоящие из фонда оплаты труда, связанных с ним выплат (налоги, выплаты во внебюджетные фонды и т.д.), а также накладных расходов;

Зарплата сотрудника Службы информационных технологий, занимающегося проектированием, составляла 12000 р., эта работа отнимала в среднем около 30% его рабочего времени. Работы осуществлялись в течение 2-х рабочих недель. Отчисления составляют 66%: 26% - налоговые отчисления в государственные фонды, 40% - накладные расходы.

- затраты на средства вычислительной техники;

Годовой фонд машинного времени составляет:

Стоимость компьютера составляет 23000 руб. При линейной амортизации сроком на 5 лет, амортизационные отчисления компьютера составят:

Обслуживание парка персональных компьютеров и периферийных устройств на предприятии осуществляют: старший техник и техник с заработной платой 22000 руб. и 18000 руб. в месяц соответственно. На предприятии 150 персональных компьютеров. Затраты на годовое обслуживание компьютера составят:

Стоимость часа машинного времени составит:

Количество часов, потраченное на проектирование решения, составит:

В итоге затраты на средства вычислительной техники составят:

- затраты на инструментальные программные средства. Как уже упоминалось выше, разработка осуществлялась с помощью Visual Basic for Applications, встроенного в Microsoft Office Excel. Специальные инструментальные средства для разработки не приобретались и не использовались.

- прочие расходы. При проектировании проводились консультации по реализации алгоритма расчета выплат с коммерческим директором общей продолжительностью около 1 часа. Заработная плата коммерческого директора составляет 55000 руб. в месяц. Затраты на материальные носители информации были столь незначительны (несколько листов бумаги), что их можно приравнять к нулю. Таким образом, прочие расходы на проектирование составят:

Общие затраты на проектирование составят:

- затраты на технические средства управления.

Стоимость компьютера единственного пользователя программы (коммерческого директора) составляет 25000 руб. Компьютер новый, поэтому коэффициент износа составляет 0% и его остаточная стоимость равна первоначальной. На решение рассматриваемой задачи тратится 1% рабочего времени компьютера. Затраты на технические средства управления программой составят:

- затраты на создание локальной сети. При решении рассматриваемой задачи использование ресурсов локальной сети столь незначительно (например, при использовании удаленных файлов с входящими данными), что включение этих затрат в структуру капитальных нецелесообразно.

- затраты на программное обеспечение;

Для решения рассматриваемой задачи на компьютере пользователя используется системное программное обеспечение в виде операционной системы Windows XP Professional и прикладное программное обеспечение в виде Microsoft Office Excel. Предприятие приобретает программное обеспечение Microsoft по программе корпоративного лицензирования Open Value Subscription. В текущем году платежи за 1 лицензию операционной системы составляют 3340 руб., за пакет MS Office 2003 Standard Edition - 2400 руб. (в данную редакцию пакета входят приложения: Word, Excel, PowerPoint и Outlook). Используется 1% ресурса операционной системы и 5% ресурса MS Excel. Общие затраты на программное обеспечение составят:

- затраты на формирование информационной базы.

Обычно в эти затраты включают затраты на создание условно-постоянной базы системы. В качестве условно-постоянной информации можно указать таблицы критериев расчета выплат и списки менеджеров и координаторов, формируемые коммерческим директором. Заполнение соответствующих таблиц займет не более 15 минут. Затраты на заработную плату (55000 руб. в месяц) и машинное время (5,1 руб. за 1 час) составят:

- затраты на обучение персонала.

Обучение пользователя на его компьютере производит разработчик программы в течение 15 минут.

Совокупные затраты на обучение составят:

- затраты на вспомогательное оборудование;

Вспомогательное оборудование для разработки системы не требуется, затраты равны нулю.

- затраты на опытную эксплуатацию. Период опытной эксплуатации как таковой отсутствовал, затраты равны нулю.

Итого совокупные капитальные затраты составят:

Расчет эксплуатационных затрат

В состав эксплуатационных затрат на решение задачи входят:

,

где

Сзп - зарплата персонала;

Сао - амортизационные отчисления;

Сто - затраты на техническое обслуживание;

Слс - аренда линий связи;

Сни - затраты на носители информации;

Спр - прочие затраты.

Расчет эксплуатационных затрат до автоматизации

Без автоматизации расчет стимулирующих выплат для 12 менеджеров по продажам и 9 координаторов по вышеприведенному алгоритму займет у коммерческого директора, по меньшей мере, целый рабочий день. Выплаты производятся раз в месяц. Таким образом, за год затраты на заработную плату составят:

Амортизационные отчисления от использования компьютера пользователя составят:

Затраты на техническое обслуживание компьютера пользователя составят:

Аренда линий связи для решения задачи не понадобится:

Затраты на носители информации ввиду их незначительности принимаются равными нулю.

Итоговые эксплуатационные затраты на решение задачи расчета выплат без использования разработанной программы составят:

Расчет эксплуатационных затрат после автоматизации расчета выплат

С использованием программы на ежемесячный расчет выплат коммерческий директор потратит максимум 15 минут. За год затраты на заработную плату составят:

Амортизационные отчисления от использования компьютера пользователя составят:

Затраты на техническое обслуживание компьютера пользователя составят:

Аренда линий связи для решения задачи не понадобится.

Затраты на носители информации ввиду их незначительности принимаются равными нулю.

Итоговые эксплуатационные затраты на решение задачи расчета выплат с использованием разработанной программы составят:

Расчет экономической эффективности внедрения

Годовая экономия от внедрения системы:

Период окупаемости внедрения системы:

Коэффициент эффективности использования разработки:



Годовой экономический эффект (внутренний эффект) при установленной банковской ставке нормативного коэффициента эффективности 0,105 составляет:

Вышеприведенные показатели эффективности свидетельствуют о целесообразности автоматизации расчета стимулирующих выплат менеджерам по продажам. Выполнено основное требование к разработке: срок ее окупаемости составил 10 месяцев, то есть менее года.

Внешний эффект от внедрения на предприятии нового алгоритма расчета стимулирующих выплат на данном этапе оценить сложно. Из-за того, что размер выплат будет зависеть от выполнения планов менеджеров, а не напрямую от суммы платежей, перечисленных заказчиком, вероятно, повысится качество планирования, менеджеры и координаторы будут заинтересованы и в выполнении производственных планов, а, значит, будут стимулировать деятельность других подразделений, задействованных в цикле промышленного заказа.

3.4 Техника безопасности сотрудников в условиях компьютеризации

В настоящее время персональные компьютеры широко используются во всех организациях. Внедрение компьютерных технологий принципиально изменило характер труда и требования к организации и охране труда.

Несоблюдение требований безопасности приводит к тому, что через некоторое время работы за компьютером сотрудник начинает ощущать определенный дискомфорт: у него возникают головные боли и резь в глазах, появляются усталость и раздражительность. У некоторых людей нарушается сон, ухудшается зрение, начинают болеть руки, шея, поясница и т.д.

К наиболее распространенным ошибкам, связанным с обеспечением условий труда работающих на компьютерах относятся:

· недостаточные площадь и объем производственного помещения;

· несоблюдение требований, предъявляемых к температуре и влажности рабочих помещений;

· низкий уровень освещенности в помещениях и на рабочих поверхностях аппаратуры;

· повышенный уровень низкочастотных магнитных полей от мониторов;

· произвольная расстановка техники и нарушения требований организации рабочих мест;

· несоблюдение требований к режимам труда и отдыха;

· чрезмерная производственная нагрузка работников;

· отсутствие навыков по снижению влияния психоэмоционального напряжения.

Вопросы, относящиеся к ответственности за обеспечение охраны труда при работе за компьютером, регулируются Федеральным законом «Об основах охраны труда в Российской Федерации» и Санитарными правилами и нормами СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы». В соответствии со ст. 14 Закона об охране труда ответственность за соблюдение требований законодательства к условиям труда несет работодатель.

Прежде чем приобрести компьютеры, необходимо соответствующим образом подготовить помещение, где они будут установлены.

В соответствии с СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 помещения для работы на компьютерах должны иметь естественное и искусственное освещение. Не допускается располагать рабочие места для работы на компьютерах в подвальных помещениях. В случае производственной необходимости использовать помещения без естественного освещения можно только по согласованию с органами и учреждениями Государственного санитарно-эпидемиологического надзора России.

Площадь на одно рабочее место пользователей ПЭВМ с ВДТ на базе электронно-лучевой трубки (ЭЛТ) должна составлять не менее 6 м2, с ВДТ на базе плоских дискретных экранов (жидкокристаллические, плазменные) -- 4,5 м2. При использовании ПВЭМ с ВДТ на базе ЭЛТ (без вспомогательных устройств -- принтер, сканер и др.), отвечающих требованиям международных стандартов безопасности компьютеров, с продолжительностью работы менее 4-х часов в день допускается минимальная площадь 4,5 м2 на одно рабочее место пользователя (взрослого и учащегося высшего профессионального образования).

Для внутренней отделки интерьера помещений, где расположены ПЭВМ, должны использоваться диффузно отражающие материалы с коэффициентом отражения для потолка -- 0,7 -- 0,8; для стен -- 0,5 -- 0,6; для пола -- 0,3 -- 0,5.

Помещения, где размещаются рабочие места с ПЭВМ, должны быть оборудованы защитным заземлением (занулением) в соответствии с техническими требованиями по эксплуатации. Не следует размещать рабочие места с ПЭВМ вблизи силовых кабелей и вводов, высоковольтных трансформаторов, технологического оборудования, создающего помехи в работе ПЭВМ.