Существует четыре группы причин конфликтов:

Объективные причины, как правило, приводят к созданию предконфликтной обстановки. Иногда они могут быть реальными, а иногда мнимыми и в этом случае будут только поводом, искусственно придуманным человеком.

Субъективные причины начинают действовать тогда, когда предконфликтная обстановка перерастает в конфликт. Практически в любой предконфликтной ситуации у человека остается выбор конфликтного или одного из неконфликтных путей ее разрешения. Только исходя из индивидуальных психологических особенностей человек выбирает то или иное поведение.

Разумеется, в одном конфликте объективные причины и субъективные четко разграничены. Грань провести довольно сложно. Одна и та же объективная предпосылка для одних людей конфликтогенна, для других - нет, поэтому и сами объективные причины во многом субъективны. С другой стороны, и субъективные причины во многом объективны, потому что агрессивность человека во многом формируется агрессивностью среды, в которой он формировался как личность.

И, тем не менее, условно выделяются объективные и субъективные причины конфликта.

К числу объективных причин можно отнести следующие:

- естественное столкновение материальных и духовных интересов людей в процессе жизнедеятельности.

- слабая разработанность правовых норм, регулирующих неконфликтное решение проблем. Например, если начальник оскорбил подчиненного, то последний часто вынужден для защиты достоинства прибегать к конфликтному поведению.

- недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ. Основным дефицитом сегодня стали деньги. Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными работниками. Распределение материальных и духовных ресурсов является объективно конфликтным процессом.

Вторая группа объективных причин конфликтов носит организационно-управленческий характер. Этим причинам элемент субъективизма присущ в несколько большей степени по сравнению с объективными причинами [17, с.67].

Организационно-управленческие причины конфликтов связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп. Структурно-организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. Структура организации должна определяться задачами, которые эта организация будет решать или решает, структура создается под задачи. Однако добиться идеального соответствия структуры организации решаемым задачам практически невозможно. В основном допускаются две ошибки при создании организации: ошибка при проектировании организации и прогнозировании ее задач, и непрерывное изменение задач, стоящих перед организацией.

Функционально-организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками. Личностно-функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам требованиям занимаемой должности.

Ситуативно-управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач. Принятие ошибочного управленческого решения объективно создает возможность конфликтов между авторами решения и его исполнителями. Невыполнение работниками задач, поставленных руководством, также вызывает опасность конфликта по этому поводу.

Третья группа причин имеет социально-психологический характер.

Одной из таких причин становятся возможные значительные потери информации и искажение информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации. Человек в принципе не может передать без искажения в процессе общения информацию.

Второй типичной социально-психологической причиной межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. Согласно этой теории, каждый человек в процессе взаимодействия играет определенные роли. В своей жизни в зависимости от конкретной ситуации человек может играть несколько ролей. С одними он - друг, с другими- начальник, с третьими - подчиненный.

Одной из типичных социально-психологических причин межличностных конфликтов является непонимание людьми того, что при обсуждении проблемы, особенно сложной, несовпадение позиций часто может быть вызвано не действительным расхождением во взглядах на одно и то же, а подходом к проблеме с различных сторон. Вспомните древнюю притчу о слоне. В чем заключалась причина этого конфликта? В том, что каждый сумел оценить лишь часть проблемы и подошел к этой оценке односторонне. Твердость в отстаивании своей позиции была мотивированна тем, что по-своему каждый был прав. Каждый был уверен в своей правоте, но не понимал, что его правда составляет лишь часть более общей правды [17, с.70].

Проблемы, которые обсуждают люди, как правило, сложны и имеют много сторон и оттенков. Партнеры по взаимодействию нередко подходят к проблеме с разных сторон. Обладая разным жизненным опытом и знанием проблемы, они дополняют эту проблему до целостной каждый по-своему. В случае такого конфликта необходимо вслух проговорить проблему каждой из сторон и придти к единому ее определению.

Типичной социально-психологической причиной конфликтов во взаимодействии людей является выбор ими различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга. В основе любой оценки лежит сравнение. Существует пять возможных способов оценки: сравнение с идеалом, с нормой, с достижениями других людей, с исходным положением дел.

Анализ конфликтов показал, что чаще всего их причиной становится тот случай, когда человек берет за основу оценки не то, что достигнут, а то, что не удалось. Всем известен лозунг: "Давайте обсуждать то, что есть, а не то, чего нет". К сожалению, в жизни о нем забывают, оценивая других, но не забывают, оценивая себя, - отсюда и противоречие [1, с.56].

Существует и другие социально-психологические причины конфликтов: внутригрупповой фаворитизм, т.е. предпочтение членов своей группы представителям других групп; конкурентный характер взаимодействия с другими людьми и группами; ограниченные способности человека к децентрации, т.е. изменению собственной позиции в результате сопоставления ее с позициями других людей; Желание получать больше, чем отдавать; стремление к власти; психологическая несовместимость и другие.

Личностные причины конфликтов связаны, прежде всего, с индивидуально-психологическими особенностями его участников. Они обусловлены спецификой процессов, происходящих в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой.

1.4 Определение модели для разрешения конфликтов

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор метода разрешения конфликта, формирование плана действия, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Существуют следующие типовые модели разрешения конфликтов:

· арбитраж,

· давление (конфронтация),

· переговоры.

Арбитраж

В общем виде арбитраж представляет собой разрешение конфликта с точки зрения установленной ранее нормы. В этом случае происходит квалификация, оценка конкретного случая, конкретной конфликтной ситуации с точки зрения общего правила или нормы (нескольких правил или нескольких норм), и выносится решение [26, с.233].

Как правило, участвующие в конфликте стороны имеют незначительное отношение к разрешению конфликта. Решение принимается арбитром и предваряется изучением инцидента или даже цепочки инцидентов. Участники конфликта могут повлиять на процесс изучения в свою пользу, выгодно для себя представив картину инцидента, но, по правилам судебных разбирательств, они обязаны правдиво содействовать процессу установления действительных обстоятельств.

Основные принципы, регламентирующие этот процесс, можно сформулировать следующим образом:

· доверие арбитру права применения разрешающих процедур и атрибутирование ему компетентности в применении процессуальных форм (норм) при разрешении конфликта. Участники заранее доверяют авторитету и мудрости арбитра в принятии решения, разрешающего их проблему, либо арбитр (третейский судья) объективно обладает правами принятия решений в отношении конфликтной ситуации;

· центр принятия решений -- арбитр. Работа арбитра заключается во взвешенном оценивании (квалификации) случая согласно определенным заранее нормам и правилам. Однако он не обязательно должен разбираться в процессах разрешения конфликта самими участниками;

· компетентность арбитра в предмете конфликта. Арбитр должен разбираться в предмете конфликта. Как правило, предметом конфликта выступает право, а его процессуальной характеристикой -- правовая форма;

· компетентность арбитра в дознании и принятии решений. Арбитр должен разбираться в процессе установления фактических обстоятельств, приведших к спору, и в нормах принятия решений.

Давление (конфронтация)

Давление можно определить как дискриминацию или как бы уничтожение одной из сторон конфликта другой стороной. "Нет человека -- нет проблемы" -- этот циничный лозунг и принцип демонстрирует крайнюю позицию во всем спектре техник и технологий давления. В жизни мы, естественно, встречаем не такие радикальные ориентации, но принципиально давление преследует цель уничтожения (элиминации) другой стороны не столько в физическом смысле, сколько в смысле способности создавать помехи. Хотя давление (открытое или скрытое) является социально осуждаемой моделью разрешения конфликта, оно является довольно распространенным. Давление является противоположностью "переговоров по интересам" [1, с.166].

Основные принципы, регламентирующие этот процесс, можно сформулировать следующим образом:

· давление основывается на превосходстве ресурса. Это значит, что стратегию давления может позволить себе только та сторона, которая обладает или предполагает, что обладает большим ресурсом. Самое сложное -- это определение ресурса. Ресурсом в давлении могут выступать очень разные вещи: от самооценки до фактического обладания оружием, от оперативности принятия решений до изобретательности в аргументах;

· давление не принимает никаких других аргументов, кроме силы. Если есть самый простой способ реализовать свои интересы с помощью силы, то он будет реализован, если в ответ на давление не появится контр давление или ресурс, удерживающий оппонента от применения силы;

· давление само по себе конфликтно по своей моральной природе. Перед человеком, впитавшим христианские идеалы и решающимся применить давление, обычно встает моральная дилемма: если я применю силу, то меня могут осудить. Если я не применю силу, то меня могут победить.

Обычно при принятии решения о применении давления (силы) возникает вопрос: если я применю силу, то что меня сможет оправдать в глазах других людей? Давление может при этом демонстрироваться как перспектива оппонента (угроза) или осуществляться как прямое действие (непосредственное давление). И в том и в другом случае, как правило, встает моральная дилемма.

Переговоры

Переговоры являются такой моделью организации взаимодействия в конфликтах и разногласиях, которая предполагает "прямое" согласование интересов конфликтующих сторон через открытые обсуждения участниками своих разногласий. Переговоры являются наиболее универсальной моделью разрешения конфликта.

Основные принципы, регламентирующие этот процесс, можно сформулировать следующим образом:

· стороны должны проявить волю к достижению соглашения. Переговоры не могут состояться без осознания участниками их необходимости. Когда хотя бы одна из сторон не понимает, зачем ей нужны переговоры, или не хочет их вести, это означает, что переговоры практически обречены на провал, поскольку переговоры как форма разрешения конфликта направлены на согласование интересов;

· каждая из сторон должна иметь собственный интерес в переговорах. Интерес в переговорах означает как реальную потребность, так и определенный круг позиций и предложений разрешения конфликтной ситуации. Для переговоров интерес является центральным моментом. Именно вокруг интересов должно сосредотачиваться обсуждение. Именно интерес (точнее его удовлетворенность или неудовлетворенность) является мерой эффективности переговоров;

· стороны должны иметь подготовку и навыки ведения переговоров. Переговоры являются процессом, который имеет собственные закономерности. Поэтому без знания этих закономерностей стороны просто не могут вести переговоры. При недостатке таких знаний переговоры может организовывать специальный человек -- посредник, который восполняет данный дефицит участников;

· стороны должны иметь ресурс для выполнения договоренностей и совместных решений. Если переговоры не заканчиваются соглашением, а если соглашения достигнуты, но их не предполагается выполнять, то вести речь о перспективе переговоров бессмысленно. Ресурсы определяют "серьезность намерений" сторон. [1, с.173]

Переговоры могут проходить как с участием посредника, так и без него.

Для рассмотрения и выбора модели разрешения конфликта в группе необходимо рассмотреть каждую из типовых моделей разрешения конфликта, затем для каждой модели подобрать случай из практики. При этом важно, чтобы описание непременно содержало как минимум следующие пункты:

1) описание развития ситуации (с чего все начиналось, как события разворачивались далее, на чем все закончилось или остановилось);

2) описание предмета взаимных притязаний участников;

3) описание участников (кто был участником ситуации).

Можно использовать выразительные литературные средства при описании случая, стараясь употреблять такие приемы не в ущерб фактам. При таком варианте можно достигнуть большей вовлеченности, но потерять время на прояснении ситуации, на приведение ее "в читабельный вид".

При проведении этого занятия учебную группу можно разбить на подгруппы по 3-5 человек с заданием приготовить сообщение от подгруппы по всему списку вопросов. Во время проведения работы тренер уточняет вопросы подгруппам, обращает внимание на то, чтобы ответы были ясными.

Для анализа представленных случаев можно использовать такую последовательность с соответствующими вопросами.

1. Опознание.

1.1. На что это похоже?

1.2. Как это можно назвать в целом?

1.3. Какую метафору вы бы использовали для этого случая?

2. Анализ противоречия (проблемы).

2.1. В чем состоит противоречие? (Например, с одной стороны... а с другой...)

2.2. На каком материале разворачивается взаимодействие; что является явным, видимым предметом спора, столкновения?

2.3. На что в действительности притязают все участники, в чем предмет взаимодействия; за что принципиально идет борьба?

3. Анализ сценария взаимодействия.

3.1. Какова последовательность действий сторон?

3.2. С какого действия конфликт начался?

3.3. На что похож сценарий взаимодействия в целом?

3.4. Каковы основные поворотные точки сценария? Охарактеризуйте их.

4. Анализ существенных характеристик взаимодействия и его участников.

4.1. Каковы существенные для разрешения характеристики взаимодействия?

4.2. Чем это конкретное взаимодействие характерно? Сравните с другим взаимодействием.

4.3. Какие характерные черты участников взаимодействия вы бы выделили?

4.4. Какие из характеристик существенно повлияли на протекание конфликта и его разрешение?

5. Самоопределение.

5.1. Какую функциональную позицию Вы занимаете в конфликте? (участник, наблюдатель, посредник и т. п.)

5.2. Какие позиции занимают другие участники?

5.3. Какой общий рисунок образуют все позиции?

5.4. Каких позиций не хватает для разрешения?

6. Действия для разрешения конфликта (проблемы).

6.1. Какие из описанных действий объективно вели к разрешению конфликта (проблемы), а какие уводили в сторону?

6.2. Какие действия с учетом анализа можно было бы осуществить?

Основная задача, которую непременно нужно решить в данном занятии, состоит в обнаружении принципиальных различий в моделях разрешения конфликтов. Важно гипотетически определить, чем эти различия обусловлены.

После этого можно вновь обратить внимание на основные стратегии в работе с конфликтом и их соотношение с так называемыми традиционными базовыми моделями разрешения конфликта: переговоры, арбитраж, давление (конфронтация), т. е. типичными культурными способами осуществления конфликтного поведения или поведения специальных социальных позиций по отношению к конфликту [38, с.322] .

Выводы: в результате разработки первой главы можно отметить, что конфликты занимают очень важное значение в нашей жизни, именно поэтому считаю необходимым рассмотреть их сущность, виды, функции. Знание именно этих основных составляющих конфликта необходимо для раскрытия поставленной цели работы - рассмотреть переговорный процесс как метод разрешения конфликта.

2. ПЕРЕГОВОРЫ И ПЕРЕГОВОРНЫЙ ПРОЦЕСС

2.1 Структура и элементы переговорного процесса

Структура переговорного процесса представляет собой последовательность ряда основных элементов переговоров и нескольких дополнительных. Элементы переговоров даны как сами по себе, так и в виде вопросов, на которые должен отвечать участник и перед подготовкой, и во время подготовки, если он хочет, чтобы переговоры прошли успешно [30, с. 211].

Основные элементы переговоров

1. Предмет переговоров. В понятие предмета переговоров, в отличие от предмета конфликта, входит только то, о чем мы будем договариваться. Чаще всего ответ на этот вопрос определяет материал, на котором актуализировалось противоречие, т. е. то, что послужило поводом для столкновения. С точки зрения конструктивного подхода желательно, чтобы в качестве предмета переговоров стороны определили, какая действительность требует преобразований, которые не могут быть осуществлены одной стороной независимо от другой? Как мы определим, что является предметом взаимных притязаний?

2. Интересы и цели сторон. Общие и различающиеся интересы, общие и различающиеся цели. В чем состоят мои интересы? В чем состоят интересы партнера? В чем мы оба заинтересованы? В чем специфика и сходство наших намерений? Каковы наши цели, каких результатов мы хотим добиться на переговорах? Каких результатов мы хотим добиться в дальнейшем? Для конструктивного подхода характерно сосредоточение на сходствах и идеях кооперации для достижений, а не на различиях и защите.

3. Легитимность. По каким правилам мы будем договариваться, каким нормам будем следовать?

4. Стандарты принятия решений. На какие стандарты, прецеденты мы будем ориентироваться в принятии решений?

5. Опции (варианты решений). Какие конкретные решения можно "выложить на стол"?

6. Обязательства участников переговоров. Какие обязательства должен взять на себя я? Какие обязательства должен взять на себя партнер?

7. Ресурсы. Какие у меня есть ресурсы для выполнения решений и обязательств? Какие у партнера есть ресурсы для выполнения обязательств и решений?

8. Участники переговоров. Кто является истинным участником переговоров? Кто, кроме прямых участников, заинтересован в результатах переговоров?

9. Контроль за выполнением решений. Кто и как будет контролировать выполнение решений?

10. Санкции. Предусмотрены ли конкретные санкции за конкретные действия партнеров? Какие санкции за какие действия предусмотрены? Кто обеспечивает выполнение санкций? Следует специально заметить, что все пункты, после первого (кроме седьмого), являются также специфическим предметом переговоров. Причем обозначение такого рода предметов и достижение по ним соглашений является необходимой предпосылкой успешных переговоров по тому предмету, ради которого они, собственно, и были затеяны.

Фактически, в переговорной практике были выделены два типовых переговорных сценария: "позиционный торг" и "переговоры по интересам" или "принципиальные переговоры".

Позиционный торг

Позиционный торг -- это такой переговорный сценарий, который обычно разворачивается в определенном смысле независимо от воли участников. "Позиционный торг" это выдвижение все более сильных и изощренных аргументов в защиту или опровержение уже принятого участником решения.

Руководитель проекта устанавливает исполнителю объем и сроки работ.

Руководитель: - Нужно провести исследовательские процедуры на выборке не менее ста объектов за три месяца.

Исполнитель: - Такой объем работ наша группа сможет выполнить не раньше, чем за четыре месяца.

Руководитель:- Мы уже обсуждали темпы работ вашей группы и выяснили, что они в существенной мере зависят от обновления оборудования и концентрации усилий на приоритетном направлении. Оборудование по вашему представлению было обновлено, дело осталось за концентрацией усилий. Или есть еще какие-то обстоятельства? На мой взгляд, даже трех месяцев на эту задачу многовато.

Исполнитель: - Новое оборудование только что смонтировали и требуется некоторое время, чтобы его как следует освоить.

Руководитель: - Именно это я и имел в виду, говоря о трех месяцах.

Исполнитель: - Но группа не может сосредоточиться на решении только этой задачи, так как есть и другие работы, которые также требуют выполнения.

Руководитель: - Я не могу выделить вам больше времени. У нас есть оговоренные с основным заказчиком сроки, они в плане и вам это хорошо известно.

Исполнитель: - Тогда нужно объявить эту задачу приоритетной и какое-то время заниматься только ей, но для этого требуется ваше распоряжение. Или как-то стимулировать сверхурочные работы.

Руководитель: - Хорошо, я подумаю о приоритете.

В приведенном примере заметно, что участники разговора "торгуются за ресурсы". Понятно, что руководитель не хочет делать какие-то дополнительные вложения в выполнение плановых работ, а исполнитель хочет, чтобы у его группы появился резерв времени или дополнительное вознаграждение. Можно легко придумать продолжение разговора в том же духе, или даже переход разговора на повышенные тона, завершение его острой негативной конфликтной ситуацией.

Такой разговор представляет собой выдвижение участниками некоторых конкретных позиций и решений, которые затем защищаются и отстаиваются участниками. Чем более "твердое" решение принял участник, тем сильнее он будет его отстаивать. Чем дольше он отстаивает свое решение, тем более изощренные аргументы находит. Подобного рода переговоры разворачиваются по сценарию, названному "позиционный торг".

Позиционный торг часто неэффективен, хотя и весьма соблазнителен из-за того, что стороны надеются на быстрый результат. Однако, это тропка, которая ведет по краю обрыва, и на ней может лежать тот самый роковой камешек [38, с.244].

Переговоры по интересам (принципиальные переговоры)

При определении интересов участников переговоров оказывается возможным освободить себя от фиксации на единственном решении и искать взаимоприемлемые варианты. Переговоры по интересам приводят к более качественному решению.

Практически почти в любой конфликтной ситуации можно найти такое сочетание интересов, которое образует хорошее решение проблемы.

Переговоры по интересам -- это такой переговорный сценарий, который в первую очередь предполагает выяснение действительных забот и интересов участников для поиска наиболее приемлемого варианта решения. Этот переговорный сценарий значительно свободнее позиционного торга.

Руководитель проекта (обращаясь к руководителю группы исполнителей исследовательских работ по проекту). Мы очень заинтересованы получить данные исследований не позднее, чем через три месяца. Тогда мы успеваем с обоснованием изменений и началом апробации к началу финансового года.

Исполнитель. Мы можем не успеть за этот срок, так как группа занята освоением нового оборудования и завершением работ по другому проекту.

Руководитель. Но ведь вам были известны сроки работ, как же вы распределили время?

И. Мы же говорили, что нужно новое оборудование сразу, а его приобрели только сейчас.

Р. Вы же тоже заинтересованы в выполнении общих работ к началу финансового года?

И. Конечно, заинтересованы, мы тоже планировали получить данные исследований с применением новой методики, такая возможность сейчас появилась, но нет уверенности, что успеем.

Р. Но сроки увеличить, очевидно, нельзя, а вот защиту диссертации сданными, полученными с помощью новой методики, -- можно.

И. Да тоже нежелательно. А кроме того, если мы не успеем с обоснованием к началу финансового года, то становится проблематичным продолжение проекта?

Р. И продолжение проекта, и защита, и положение вашей группы не только в этом проекте.

И. Может быть, нужно договориться с заказчиками других работ о нашем временном сосредоточении только на этом проекте, потом сосредоточимся на завершении других задач?

В данном примере стороны выясняют действительные интересы, которые спрятаны за позициями "Дайте больше ресурсов" и "Извольте сделать то, что обещали".

2.2 Технологии переговорного процесса

Простая технология ведения переговоров.

После обсуждения ситуаций пробных переговоров и сравнения материалов фрагментов переговоров по типу "позиционный торг" и переговоров "по интересам", можно предложить группе участников сформировать малые группы по три человека. Для этого раздаются тексты ситуаций (кейсов из "банка") и данная таблица каждой тройке. Участникам нужно попробовать следовать предложенной технологии, помня о том, к чему приводят конфронтационные установки. В тройках участники распределяются следующим образом: два человека работают как стороны в конфликте, а третий человек работает репортером, его задача -- рассказать затем всей группе то, что произошло в тройке. Соответственно, задача сторон -- прийти к соглашению.

После того, как обсуждения в тройках прошли, занятие всей группы можно продолжить по предложенной схеме:

Первая схема для обсуждения работы в тройках

Общее впечатление состоит в том, что... Переговорный процесс состоял из... Особенности этого переговорного процесса состояли в... Трудности этого переговорного процесса состояли в... Стороны договорились о том, что...

Участники тройки могут добавить какие-либо детали к докладу репортера, оспорить его мнение. Все остальные участники высказывают собственные впечатления от работы.

После этого все возвращаются в прежние тройки и разыгрывают ту же ситуацию, только теперь стороны конфликта должны поменяться местами. Репортеры остаются прежние. Процедура повторяется. Для репортеров встает дополнительный пункт отчета: чем эти переговоры отличаются от предыдущих? Тот же вопрос задается остальным участникам. В тройки выдается вторая схема для обсуждения.

Вторая схема для обсуждения работы в тройках:

Общее впечатление состоит в том, что...

Стороны договорились о том, что...

Переговорный процесс состоял из...

Особенности этого переговорного процесса состояли в...

Трудности этого переговорного процесса состояли в...

По сравнению с предыдущим соглашением это соглашение было...

Этот переговорный процесс отличался от предыдущего тем, что...

После того, как прошло обсуждение второго круга работы, тренер предлагает тройкам поменяться ситуациями и поменять роли в тройках. Теперь те, кто были репортерами, должны стать участниками переговоров, при этом кто-то из прежних участников упражнения остается в роли участника. Далее процедура повторяется [39, с.356].

Третий процедурный круг завершает тренировку. На этот раз те, кто еще не был репортером, должны попробовать эту роль.

После того как все участники прошли три процедурных круга, группа делает перерыв и затем, после перерыва, каждый делится своими впечатлениями и формулирует выводы о преимуществах и недостатках технологически организованных переговоров. Для этого тренер раздает бланки (см. Приложение 3).

Подготовка к переговорам

Следующий этап практических занятий строится в целом по той же процедурной схеме, что и предыдущий. Разница состоит во введении такта подготовки к переговорам. Ситуации для работы в тройках даются другие. Группы передают их по кругу далее.

В начале участникам необходимо объяснить значение подготовки к переговорам. Довольно убедительно выглядит материал, предложенный Роджером Фишером и Дени Эртель [30, с.311].

Часто нам кажется, что подготовка не имеет значения. Поскольку мы уверены, что нас не смогут заставить согласиться на что-то, мы не видим особой опасности в готовности выслушать противоположную сторону. Как говорится, "послушаем, если им есть что сказать". Если сказанное ими нам понравится, мы можем согласиться с этим. Если нет, мы всегда сможем удалиться. Однако многолетний опыт подсказывает, что отсутствие подготовки весьма опасно. Откуда нам знать, что нам надо соглашаться, если у нас не будет под рукой каких-либо прецедентов или других ориентиров для сравнения, чтобы оценить вырисовывающееся соглашение? Откуда нам знать, что пора уходить с переговоров, если у нас не будет ни малейшего понятия о том, насколько велики шансы добиться своего в каком-либо другом месте?

Однако, вероятно, еще более важным является то, что, не чувствуя должной подготовки, мы передаем инициативу противоположной стороне. Мы уменьшаем вероятность того, что сможем выдвинуть какие-то хорошие идеи и аргументы, которые позволят быстро разрешить стоящую перед нами проблему к обоюдному удовлетворению. Таким образом, мы лишаем обе стороны переговорного процесса возможности творческого подхода.

Для подготовки к переговорам технология переговорного процесса усложняется. Вводятся дополнительные элементы: интересы сторон, легитимность процедуры и ресурсы сторон. Схема усложненной технологии ведения переговоров приведена в приложении (см. Приложение 4).

Далее можно предложить формуляры для подготовки (см. Приложение 5). Участники в малых группах происходит подготовку к предстоящим переговорам.

Следует обратить внимание, что информации для готовности к переговорам, как правило, не хватает. Необходимо, чтобы формуляры использовались в качестве средства для выбора индивидуального сценария. При этом сценарий не дан сразу, он строится в ходе подготовки, проведения и обсуждения переговоров.

После того, как изучены и проанализированы формуляры, тренер просит всех сосредоточиться на процедурной части предстоящих переговоров. Основное в процедурной части -- повестка переговоров и ее организация. Тренер объясняет, что повестка -- это компактное и конкретное изложение предмета переговоров. Повестка -- это перечень вопросов, относительно которых нужно принять решения. Организация повестки -- это порядок расположения обсуждаемых вопросов в списке.