Структурні методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, установлення загальорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Один із кращих методів управління, який запобігає дисфункціональному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинний бути досягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політику, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.

Координаційні й інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинний підкорятися [8].

В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і міжвіддільні наради. Дослідження показали, що організацій, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, котрі не зробили цього.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Установлення загальорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох чи більш співробітників, груп чи відділів. Ідея, що закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поводження людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивне поводження окремих осіб чи груп [8].

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводитися в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

3.2.2 Міжособистісні стилі вирішення конфліктів

Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів [20, c.71-73]:

1.Відхилення. Цей стиль характеризується тим, що людина намагається піти від конфлікту. Один зі способів вирішення конфлікту - це не попадати в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями.

2. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми усі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Згладжуватель" намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини повторюючи: "Це не має великого значення". У результаті може наступити мир і гармонія але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте імовірність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух.

3.Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примуса. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш самою сильною владою, придушуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що будуть враховані не усі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати збурювання, особливо в більш молодого і більш освіченого персоналу.

4.Компроміс. Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт до задоволення обох сторін. Однак, використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виникли по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщо при цьому відбувається відмовлення від розсудливих дій. Такий компроміс - це задоволеність тим, що доступно, а не наполегливий пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.

5.Вирішення проблеми. Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користається таким стилем не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, що в розумних людей є свої представлення про те, що правильно, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з особою, погляди якої відмінні від ваших поглядів. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми. Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіху особистості і компанії в цілому.

З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користалися стилем вирішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не роблячи виду, що їх зовсім не існує.

Деякі пропозиції по використанню цього стилю вирішення конфлікту:

1. Визначите проблему в категоріях цілей, а не рішень.

2. Після того, як проблема визначена, визначите рішення, що прийнятні для обох сторін.

3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислухуючи думку іншої сторони, а також зводячи до мінімуму прояв гніву і погроз.

4. Практична частина

В якості практичної частини до курсової роботи розглянемо конфліктну ситуацію, яка виникла на невеликому виробничому підприємстві, що реалізує інноваційний проект.

Сутність конфлікту. Підприємство, що аналізується спеціалізується на випуску деяких видів медичної техніки. На момент аналізу даного конфлікту на підприємстві впроваджувалася у виробництво нова технологічна лінія по збиранню медичної техніки. У зв'язку з цим, коли стало очевидно, що два чоловіки, які працюють у відділі бухгалтерії, не справляються зі своєю роботою, було вирішено найняти секретаря для виконання досить простої роботи (такої як копіювання, роздрукування необхідних паперів, набір тексту). Дівчина, що зайняла це місце, дійсно могла б полегшити роботу відділу, якби не почала конфліктувати з бухгалтером.

Із самого початку Олена Андріївна (бухгалтер) помітила, що багато які її завдання залишаються невиконаними і виповнюються тільки при повторному нагадуванні. Особливо це було помітно на тлі того, що всі прохання керівника відділу виповнювалися блискавично. Спочатку вона думала, що Ірина (секретар) дійсно не устигає виконувати всі роботи (хоча вона зллилася, тому що її завдання зовсім не були менш важливими, ніж доручення Ігоря Сергійовича (керівник відділу)). Але після того як Олена Андріївна кілька разів побачила секретаря, захопленою пасьянсом, незважаючи на завдання, що зібралися, зрозуміла, що її просто ігнорують. Олена Андріївна розлютилася і стала в досить емоційній формі викладати свої претензії Ірині. З'ясувати в секретаря причини такого відношення до роботи не вдавалося, оскільки у відповідь та тільки ображено дивилася і говорила, що вона весь день працювала й от тільки на хвилиночку вирішила відпочити. І ледь чутно буркнула під ніс: "Ну не подобаєшся ти мені..." Олена Андріївна зробила вид, що нічого не чула. Коли ж через пару днів Олена Андріївна, не витримавши, прийшла до свого начальника, той сказав, що їй просто здається, а справ у секретаря дійсно багато. Після чергової скарги, він вирішив підійти до Ірини, але тепер вона навіть не виправдувалася, а просто заперечувала, що узагалі уміє включати гри.

Ігор Сергійович випробував до неї симпатію, тому відразу їй повірив, а Олену Андріївну попросив зрозуміти, що в дівчини багато роботи і вона може щось не встигати. Конфлікт довго залишався невирішеним. Олені набридало по багато разів вимагати того самого від секретаря, і вона робила сама усе, що їй потрібно, після того, як Ірина залишала робоче місце.

Але після чергової скарги начальнику вона помітила, що Ігор Сергійович зобразив на обличчі ледве не страждання. Він поспівчував Олені Андріївні і "раптом згадав", що адже вони взяли секретаря на неповний робочий день, а значить і платять їй не стільки, скільки планували, а в два рази менше. Він пообіцяв знайти ще одного секретаря на частину дня, що залишилася. І хоча для цього довелося б додатково вкладати кошти в пошук нового співробітника, він вирішив домогтися дозволу на це свого начальства. Дійсно, незабаром з'явився ще один секретар, і обстановка стала повертатися в норму.

Розглянемо даний конфлікт за стадіями його виникнення та механізм його вирішення.

1. Передконфліктний період.

1.1 Виникнення об'єктивної конфліктної ситуації. Ця стадія почалася, коли Олена Андріївна помітила, що багато які її завдання залишаються невиконаними і виповнюються тільки при повторному нагадуванні. Дане поводження Ірини стало основою для виникнення конфлікту. Поява підстави для конфлікту, а також відсутність емоційної напруженості є характерними рисами даної стадії.

1.2 Усвідомлення об'єктивної проблемної ситуації. Ця стадія наступила, коли Олена Андріївна помітила, що всі прохання керівника відділу виповнювалися блискавично, а про її завдання Ірина забувала. Тобто в Олени Андріївни з'явилися підстави для негативної оцінки поводження Ірини і вона усвідомила, що необхідно дії для вирішення протиріч.

1.3 Спроба сторін вирішити протиріччя. Спочатку Олена Андріївна думала, що Ірина дійсно не устигає виконувати всі роботи. Спробою з її боку вирішити цю ситуацію були нагадування Ірині про те, що вона повинна зробити.

1.4 Виникнення передконфліктної ситуації. Ця стадія наступила, після того як Олена Андріївна кілька разів побачила секретаря, захопленої пасьянсом, незважаючи на завдання, що зібралися, зрозуміла, що її просто ігнорують. На цій стадії виникають негативні емоції, ситуація близька до конфлікту.

2. Відкритий конфлікт.

2.1 Стадія інциденту. Ця стадія почалася, після того як Олена Андріївна кілька разів побачила секретаря, захопленою пасьянсом, вона розлютила і стала в досить емоційній формі викладати свої претензії Ірині. З'ясувати в секретаря причини такого відношення до роботи не вдавалося, оскільки у відповідь та тільки образливо дивилася і говорила, що вона весь день працювала й от тільки на хвилиночку вирішила відпочити. І ледь чутно буркнула під ніс: "Ну не подобаєшся ти мені..." Олена Андріївна зробила вид, що нічого не чула. Інцидент полягає в емоційному з'ясуванні протиріч.

2.2 Стадія ескалації. Коли ж через пару днів Олена Андріївна, не витримавши, прийшла до свого начальника, той сказав, що їй просто здається, а справ у секретаря дійсно багато. Після чергової скарги, він вирішив підійти до Ірини, але тепер вона навіть не виправдувалася, а просто заперечувала, що узагалі уміє включати гри. Ігор Сергійович випробував до неї симпатію, тому відразу їй повірив, а Олену Андріївну попросив зрозуміти, що в дівчини багато роботи і вона може щось не встигати. На цій стадії емоційна напруженість досягла піка, тому що Олена Андріївна була обурена поводженням Ірини, тут ще вона не зустріла підтримки з боку Ігоря Сергійовича. Негативні емоції Ірини були зв'язані зі сваркою з Оленою Андріївною і з тим, що вона наскаржилася на неї керівнику.

2.3 Стадія збалансованої протидії. Олені Андріївні набридало по багато разів вимагати того самого від секретаря, і вона робила сама усе, що їй потрібно, після того, як Ірина залишала робоче місце. На цій стадії конфлікт продовжується, але з меншою напруженістю.

2.4 Стадія завершення конфлікту. Після чергової скарги Ігор Сергійович пообіцяв знайти ще одного секретаря на частину дня, що залишилася. І хоча для цього довелося б додатково вкладати кошти в пошук нового співробітника, він вирішив домогтися дозволу на це свого начальства.

3. Постконфліктний період.

3.1 Часткова нормалізація відносин. Незабаром з'явився ще один секретар, і обстановка стала повертатися в норму.

3.2 Повна нормалізація відносин. Так як. в Олени Андріївни є можливість користатися послугами другого секретаря і цілком виключити контакти з Іриною, то згодом ситуація забудеться і негативних емоцій не залишиться.

Висновок

В якості висновку резюмуємо основні положення курсової роботи:

1. Конфлікт означає незгоду сторін, при якому одна сторона намагається домогтися прийняття своїх поглядів і перешкодити іншій стороні зробити те ж саме. Конфлікт може мати місце між індивідуумами і групами і між групами.

2.Потенційні причини конфлікту - спільно використовувані ресурси, взаємозалежність завдань, розходження з метою, розходження в сприйняттях і цінностях, розходження в стилі поводження і біографіях людей, а також погана комунікація. Люди часто не реагують на ситуації потенційних конфліктів, якщо ці ситуації не пов'язані з мінімальними особистими втратами чи погрозами.

3.Структурні методи вирішення конфліктів включають уточнення виробничих чекань, механізми координування й інтегрування, постановку більш високих за рівнем завдань і систему винагород.

4. До потенційних негативних наслідків конфлікту відносяться: зниження продуктивності, незадоволеність, зниження морального стану, збільшення плинності кадрів, погіршення соціальної взаємодії, погіршення комунікацій і підвищення лояльності до підгруп і неформальних організацій. Однак при ефективному втручанні конфлікт може мати позитивні наслідки. Наприклад, більш заглиблена робота над пошуком рішення, розмаїтість думок при прийнятті рішень і поліпшення співробітництва в майбутньому.

5. Попереджати конфлікти можна, змінюючи своє відношення до проблемної ситуації і поводження в ній, а також впливаючи на психіку і поводження опонента. До основних способів і прийомів зміни свого поводження в передконфліктній ситуації можна віднести:

· уміння визначити, що спілкування стало передконфліктним;

· прагнення глибоко і різнобічно зрозуміти позицію опонента;

· зниження своєї загальної тривожності й агресивності;

· уміння оцінювати свій актуальний психічний стан;

· постійна готовність до неконфліктного вирішення проблем;

· уміння посміхнутися;

· не чекати від навколишніх занадто багато чого;

· щира зацікавленість у партнері по спілкуванню;

· конфліктостійкість і почуття гумору.

Для запобігання міжособистісних конфліктів необхідно оцінювати, у першу чергу те, що удалося зробити, а потім - те, що не удалося:

· оцінюючий повинний сам добре знати діяльність;

· оцінюючий повинний відповідати за об'єктивність оцінки;

· виявляти і повідомляти оцінюваним працівникам причини недоліків;

· чітко формулювати нові цілі і задачі;

· надихати співробітників на нову роботу.

Дотримання цих рекомендацій допоможе конфліктуючим сторонам запобігти конфліктні ситуації, а якщо вони відбулися, те конструктивно їхній дозволити і знайти оптимальний вихід з конфлікту.

Список використаної літератури