Тип лидерства во взаимосвязи с поведением в конфликтной ситуации

Различают три основных типа нарушений взаимодействия, вследствие которых в коллективах начинают доминировать отношения «соперничества», «псевдосотрудничества» и «изоляции». При «соперничестве» отношения в целом имеют противоречивый, дружелюбно-враждебный характер; между членами группы постоянно происходят открытые столкновения, ссоры, возникают взаимные упреки, агрессивные проявления. При «псевдосотрудничестве» отношения внешне выглядят ровными. Поводы к возникновению конфликтов лежат в негрупповой сфере и связаны с индивидуальными трудностями или проблемами, возникающими у членов группы. В случае «изоляции» отношения в группе обычно не имеют явного конфликтного характера. При внешней согласованности действий членов группы эмоционально обособлены друг от друга, не заинтересованы друг в друге, сотрудничество поддерживается какими-то иными выгодами общего существования. Конфликты возникают, если «границы изоляции» нарушаются либо в сторону сближения, либо в сторону еще большей разобщенности. [20, с. 92]

Межгрупповыми конфликтами принято называть взаимодействие как между собственно группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп. Чаще, безусловно, когда речь идет о межгрупповых конфликтах, имеются в виду именно конфликты между группами людей.

Можно выделить несколько основных причин возникновения конфликтов: необходимость распределять ограниченные ресурсы организации; неудовлетворение потребностей членов группы; зависимость членов группы друг от друга (или зависимость всех от одного человека) в выполнение задач; взаимозависимость задач при неравных возможностях; неудовлетворительные коммуникации; различия в психологических особенностях; недостатки организации управления; нечетко обозначенные права и обязанности; неритмичность и стабильность труда; неправильная оценка труда персонала.

Внутригрупповые конфликты Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть. Основным критерием наличия внутригруппового конфликта является разрушение внутригрупповых связей. Основными позитивными функциями таких конфликтов являются те, которые не затрагивают основы существования группы, способствуя лишь переориентации норм и отношений соответственно возникшей необходимости. Конфликт внутри группы может являться механизмом трансформации норм применительно к новым условиям. Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы. [13, с. 48-55]

В качестве наиболее важного фактора, определяющего частоту конфликтов в группах, выделяют общий уровень напряжения, в котором существует человек или группа. Приведет ли конкретное событие к конфликту - в решающей степени зависит от уровня напряжения или социальной атмосферы в группе.

Основными причинами большинства конфликтов в группах, в том числе и в организациях являются распределение ресурсов, которые всегда ограничены; взаимозависимость задач человека или группы; различия в целях, представлениях и ценностях, в манере поведения и жизненном опыте; а также неудовлетворительные коммуникации.

Любой конфликт имеет свои последствия. Так, возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

С другой стороны трудно избежать и дисфункциональных последствий: неудовлетворенность, меньшая степень сотрудничества в будущем, сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами, представление о другой стороне как о «враге», сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами, увеличение враждебности между конфликтующими сторонами, смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

1.4.4 Конфликт в организации

Особое место в ряду кризисных ситуаций занимают конфликты в организациях.

Конфликт в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка.

Конфликт в организации - столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или межорганизационном пространстве.

Организация - важная ячейка в структуре современного общества. Все люди входят в те или иные организации (производственные, финансовые, коммерческие, государственного управления, научные, системы образования, средств информации, социального обеспечения, общественные и др.). Организация создается (возникает) для достижения определенной цели. Именно цель является тем интегрирующим фактором, который объединяет людей в организацию. При этом совсем не обязательно, чтобы цель организации и цели, входящих в нее индивидов совпадали. Организация - сложная система с множеством элементов, многообразием горизонтальных и вертикальных связей, отношениями власти и субординации. Поэтому в ней возникают самые разные конфликты. [16, с. 88-126]

Наиболее распространенными причинами зарождения конфликтов могут быть противоречия, связанные с различиями представлений о целях, ценностях, интересах, способах деятельности. Все причины организационно-трудовых конфликтов можно разделить на объективные и субъективные. В основе объективных причин лежат объективные недостатки организации (плохая организация труда, слабая материально-техническая база, недостатки финансирования и т.п.) В основе субъективных причин - субъективные особенности и состояния членов организации.

Многообразие видов конфликтов и причин, их вызывающих, обусловлено еще и тем, что в трудовой организации функционируют, как бы параллельно, несколько систем (подсистем) отношений:

Организационно-технологические конфликты в организации возникают, с одной стороны, вследствие рассогласования формальных организационных начал. С другой - в результате реального поведения членов трудового коллектива. Наиболее характерными для организационно-технологической системы являются позиционные конфликты. Их возникновение обусловлено противоположностью ролевых, функциональных, профессиональных позиций.

Конфликты в социально-экономической системе организации обусловлены чаще всего задержкой и невыплатой зарплаты за произведенный труд; увеличением норм выработки или снижение тарифов в оплате труда; низкими заработками, не обеспечивающими удовлетворение жизненно важных потребностей членов организации и их семей; несовершенной системе стимулирования; явными нарушениями и просчетами со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности; дисбалансом в распределении ресурсов и финансов между подразделениями.

Конфликты в административно-управленческой системе. Управление социальными организациями - достаточно противоречивый процесс, способный не только управлять конфликтами, но и стимулировать их появление. Непосредственно с функционированием административно-управленческой системы связаны следующие виды конфликтов: внутренние конфликты в административно-управленческом аппарате; конфликты между центральной администрацией и руководителями отдельных подразделений (отдельных работников); между администрацией и профсоюзами; между администрацией и основной массой работников.

Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации. А.И. Пригожий выделяет три источника возникновения внеформальных организаций: функциональная недостаточность формальной организации и ее субъективная деформация; социальная интеграция работников, происходящая в результате совпадения формальных задач организации; разделение функции и личности.

Конфликты в организации, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений. Неформальные отношения складываются спонтанно и непосредственно в ходе общения людей. Объединяющим фактором могут также быть внешние по отношению к неформальной группе условия. Неформальная организация обеспечивает социальную интеграцию людей, защищает их от жестких воздействий формальной регуляции и других неприятностей, поддерживает их достоинство и самоуважение. Социально-психологическая организация имеет сложную структуру и подразделяется на целый ряд неформальных групп. В ходе общения в неформальной группе возникают своя структура отношений, система субординации, лидеры (общеорганизационные и групповые), нормы, ценности, соблюдение которых становится обязательным для всех членов группы. В формальной системе отношений человек является, прежде всего, исполнителем определенных функций, направленных на достижение общих целей организации. В неформальной - человек выступает как личность, со своими личными целями, интересами, ценностями. Поэтому и конфликты в неформальной организации обусловлены, прежде всего, социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами. [24, с. 374]

При изучении проблемы конфликтов в организации особое внимание необходимо уделить понятию социально-культурной системы, как специфической субкультуры организации. Она формируется из всей совокупности отношений (формальных, неформальных, производственных, бытовых и т.д.) и общей культуры членов организации. Состояние социокультурной системы во многом обусловлено спецификой самой организации, перспективами ее развития, уровнем общей культуры ее членов, внешними условиями среды. От состояния этой системы во многом зависят формы протекания конфликтов, способы их урегулирования и последствия.

Приведем типологию производственных конфликтов, которая основана на взаимосвязях, существующих между людьми в процессе трудовой деятельности. [25, с. 48]



Таблица 1 - Типы социально-психологических производственных конфликтов

Тип конфликта	Горизонтальные конфликты	Вертикальные конфликты снизу вверх	Вертикальные конфликты сверху вниз
1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют успешной деятельности другого - организационный конфликт	Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным	Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности достижения основной цели его деятельности
2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют достижению личных целей другим - организационный конфликт	Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей	Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей
3. Противоречие действий принятым нормам	Несоответствие поведение личности групповым нормам	Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных	Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной роли ожиданиям руководителя
4. Личные конфликты	Личная несовместимость	Лидеры и авторитеты группы не оправдывают ожиданий последователей	Члены группы не оправдывают ожиданий ее лидеров и авторитетов

Конфликты в организации развиваются, как правило, через конфронтацию частных и общих интересов. Соотношение интересов может быть выражено как:

1) полное тождество, т.е. однонаправленность интересов;

2) различие в направленности интересов, т.е. то, что выгодно одним, другим выгодно не в той же мере;

3) противоположная направленность интересов - когда субъекты для удовлетворения своих потребностей должны двигаться в противоположных направлениях.

Люди, занимающие различные статусы в организации, могут сознавать или не осознавать свои объективные интересы и их противоречивость. Однако осознание противоположности интересов еще не ведет автоматически к конфликту. Конфликт - это открытая форма существования противоречивых интересов.

Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт на искусственной почве может возникнуть в случае, когда его участники принимают различие интересов за их противоположность. [19, с. 28-29]

1.5 Стили поведения личности в конфликтной ситуации

Стиль - способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем манера общения.

В конфликтологии с 70-х годов XX века признано существование следующих пяти стилей конфликтного поведения: избегание, приспособление, соперничество, компромисс, сотрудничество. Описали и систематизировали признаки различных стилей американцы Кеннет Томас и Ральф Килменн. Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон.

Наш стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой мы хотим удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.

Выбор конфликтного поведения зависит как от интересов участвующих в конфликте сторон, так и от характера предпринимаемых ими действий. Сам стиль поведения в конфликте определяется, во-первых, мерой осуществления собственных интересов (личных или групповых) и степенью активности или пассивности в их отстаивании. Во-вторых, на стиль поведения существенно влияют стремление удовлетворить интересы других сторон, участвующих в конфликте, а также то, какие действия приоритетны для отдельных лиц, социальных групп - индивидуальные или совместные.

Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти стили, но обычно имеет приоритетные. Кроме того, некоторые стили могут быть наиболее эффективными для разрешения конфликтов определенного типа. Ниже кратко описан каждый из упомянутых стилей.

Как показывает сетка, человек, использующий стиль соперничества, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не очень заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, но зато способен на волевые решения. Согласно описанию динамики процесса Томасом и Килменном, мы стараемся в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать ваше решение проблемы. Для достижения цели мы используем свои волевые качества; и если воля наша достаточно сильна, то нам это удается.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать этот стиль:

исход очень важен для нас, и мы делаем большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

мы обладаем достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое нами решение - наилучшее;

решение необходимо принять быстро и у нас есть достаточно власти для этого;

мы чувствуем, что у нас нет иного выбора и что нам нечего терять;

мы находимся в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

мы не можете дать понять группе людей, что находимся в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой;

мы должны принять непопулярное решение, но сейчас нам необходимо действовать и у нас достаточно полномочий для выбора этого шага.

Стиль избегания реализуется тогда, когда мы не отстаиваем свои права, не сотрудничаем ни с кем для выработки решения проблемы или просто избегаем разрешений конфликта. Мы можем использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для нас, когда мы не хотим тратить силы на ее решение или когда мы чувствуем, что находимся в безнадежном положении. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда мы чувствуем себя неправым и предчувствуем правоту другого человека или когда этот человек обладает большей властью. Все это - серьезные основания для того, чтобы не отстаивать собственную позицию. Мы можем попытаться изменить тему, выйти из комнаты или сделать что-нибудь такое, что устранит или отсрочит конфликт. Мы не делаем попыток удовлетворить собственные интересы или интересы другого человека. Вместо этого мы уходим от проблемы, игнорируя ее, перекладывая ответственность за ее решение на другого, добиваясь отсрочки решения или используя иные приемы.

Стиль уклонения может оказаться подходящим в тех случаях, когда мы вынуждены общаться со сложным человеком и когда нет серьезных оснований продолжать контакты с ним. Этот подход может быть полезным также, если мы пытаемся принять решение, но не знаем, что предпринять, и принимать это решение сейчас же нет необходимости. Этот стиль подходит также для тех случаев, когда мы чувствуем, что для решения конкретной проблемы мы не располагаем достаточной информацией.

Несмотря на то, что некоторые могут посчитать стиль уклонения “бегством” от проблем и от ответственности, а не эффективным подходом к разрешению конфликтов, в действительности уход или отсрочка могут быть вполне подходящей и конструктивной реакцией на конфликтную ситуацию. Вполне вероятно, что, если мы постараемся игнорировать ее, не выражать к ней свое отношение, уйти от решения, сменить тему или перенести внимание на что-нибудь другое, то конфликт разрешится сам собой. Если нет, то мы сможем заняться им позже, когда будете больше готовы к этому.

Третьим стилем является стиль приспособления. Он означает то, что мы действуем совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Мы можем использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека и не очень существен для нас. Этот стиль полезен также в тех ситуациях, в которых мы не можем одержать верх, поскольку другой человек обладает большей властью; таким образом, мы уступаем и смиряемся с тем, чего хочет оппонент. Томас и Килменн говорят, что мы действуем в таком стиле, когда жертвуем своими интересами в пользу другого человека, уступая ему и жалея его. Поскольку, используя этот подход, мы откладываете свои интересы в сторону, то лучше поступать, таким образом, тогда, когда наш вклад в данном случае не слишком велик или когда мы делаем не слишком большую ставку на положительное для нас решение проблемы. Это позволяет нам чувствовать себя комфортно по отношению к желаниям другого человека. Но вы не захотите приспосабливаться к кому-то, если вы будете чувствовать себя обиженным. Если мы считаем, что уступаем в чем-то важном для нас, и чувствуем в связи с этим неудовлетворенность, то стиль приспособления в этом случае, вероятно, неприемлем. Он может оказаться неприемлемым и в той ситуации, когда мы чувствуем, что другой человек не собирается в свою очередь поступиться чем-то или что этот человек не оценит сделанного нами. Этот стиль следует использовать тогда, когда мы чувствуем, что, немного уступая, мы теряете мало. Или же мы можем прибегнуть к такой стратегии, если в данный момент необходимо несколько смягчить ситуацию, а потом мы предполагаем, вернуться к этому вопросу и отстоять свою позицию.

Стиль приспособления может немного напоминать стиль уклонения, поскольку мы можем использовать его для получения отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что мы действуем вместе с другим человеком; мы участвуем в ситуации и соглашаемся делать то, чего хочет другой. Когда же мы применяем стиль уклонения, мы не делаем ничего для удовлетворения интересов другого человека. Мы просто отталкиваем от себя проблему.

Уступая, соглашаясь или жертвуя своими интересами в пользу другого человека, мы можем смягчить конфликтную ситуацию и восстановить гармонию. Мы можем и в дальнейшем довольствоваться итогом, если считаем его приемлемым для себя. Или же мы можем использовать этот период затишья для того, чтобы выиграть время, так, чтобы потом можно было добиться окончательного желательного для нас решения.

Четвертым является стиль сотрудничества. Следуя этому стилю, мы активно участвуем в разрешении конфликта, и отстаиваете свои интересы, но стараемся при этом сотрудничать с другим человеком. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с большинством других подходов к конфликту, поскольку мы сначала “выкладываем на стол” нужды, заботы и интересы обеих сторон, а затем обсуждаете их. Однако, если у нас есть время и решение проблемы имеет достаточно важное для нас значение, то это хороший способ поиска обоюдовыгодного результата и удовлетворения интересов всех сторон.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

у нас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

у нас есть время поработать над возникшей проблемой (это хороший подход к разрешению конфликтов на почве долгосрочных проектов);

и мы, и другой человек осведомлены в проблеме, и желания обеих сторон известны;

мы и наш оппонент хотим поставить на обсуждение некоторые идеи и потрудиться над выработкой решения;

мы оба способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга;

обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или хотят игнорировать разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Сотрудничество является дружеским, мудрым подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон. Однако это требует определенных усилий. Обе стороны должны выделить на это некоторое время, и они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты и решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным. Сотрудничество среди прочих стилей является самым трудным, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

В середине сетки находится стиль компромисса. Мы немного уступаем в своих интересах, чтобы удовлетворить их в оставшемся, другая сторона делает то же самое. Иными словами, мы сходимся на частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого человека. Мы делаем это, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения.

Такие действия могут в некоторой мере напоминать сотрудничество. Однако компромисс достигается на более поверхностном уровне по сравнению с сотрудничеством; мы уступаете в чем-то, другой человек также в чем-то уступает и в результате мы можем прийти к общему решению. Мы не ищем скрытые нужды и интересы как в случае применения стиля сотрудничества. Мы рассматриваем только то, что говорим друг другу о своих желаниях.

Стиль компромисса наиболее эффективен в тех случаях, когда мы и другой человек хотим одного и того же, но знаем, что одновременно это для нас невыполнимо. Например, мы вместе хотим занять одну должность или, находясь в отпуске вдвоем, мы хотим провести его по-разному. Следовательно, мы вырабатываем некоторый компромисс, основанный на незначительных взаимных уступках. Применяя стиль компромисса, мы рассматриваем конфликтную ситуацию, как нечто данное и ищем способ повлиять на нее или изменить ее, уступая или обмениваясь уступками. Ниже перечислены типичные случаи, в которых стиль компромисса наиболее эффективен:

обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

мы хотим получить решение быстро, потому что у нас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

нас может устроить временное решение;

мы можем воспользоваться кратковременной выгодой;

другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

удовлетворение вашего желания имеет для нас не слишком большое значение, и мы можем несколько изменить поставленную вначале цель;

компромисс позволит нам сохранить взаимоотношения, и мы предпочитаем получить хоть что-то, чем все потерять.

Компромисс часто является удачным отступлением или даже последней возможностью прийти к какому-то решению. Мы можем выбрать этот подход с самого начала, если мы не обладаем достаточной властью для того, чтобы добиться желаемого, если сотрудничество не возможно, и если никто не хочет односторонних уступок.

Таким образом, конфликт - это сложное, но необходимое социальное явление. Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. У всякого конфликта есть некая стандартная схема развития. Эффективное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от каждого субъекта ясного представления об общей природе и специфике данного типа конфликта, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей, используемых другими сторонами.

1.6 Тип лидерства в зависимости от поведения в конфликте

Марк Герзон выделяет три типа лидеров в зависимости от поведения в конфликте:

- посредник;

- менеджер;

- демагог.

Посредник представляет лидерский подход, который трансформирует различия, превращая их в возможности. Такие лидеры способны «видеть», «заботиться» и «держать руку на пульсе» даже в случае сложных и запутанных ситуаций.

В организациях, где мы работаем, и сообществах, в которых мы живем, присутствует огромное количество заинтересованных сторон, все сильнее настаивающих на участии в процессе. Соответственно, когда мы становимся лидерами в какой-либо ситуации, мы не можем больше оставаться дикторами или простыми управляющими-менеджерами. Мы должны стать лидерами-посредниками.

Необходимость в лидерах, имеющих навыки Посредника, существует еще и потому, что «демократия» и «свободный рынок» - это концепции, основанные на конфликте.

Инструменты Посредника представляют собой синтез практического опыта и включают в себя:

1. Целостное видение - принятие всех сторон конфликта всем сердцем и душой, учитывая всю сложность этого конфликта.

2. Системное мышление - определение всех (или максимально возможного количества) важных элементов, связанных с конфликтной ситуацией, и понимание взаимосвязи между этими элементами.

3. Присутствие - применение всех наших интеллектуальных, эмоциональных и духовных ресурсов для того, чтобы засвидетельствовать конфликт, частью которого мы отныне являемся.

4. Исследование - способ задавать вопросы, ответы на которые дают основную информацию о конфликте, необходимую для понимания способов его трансформации.

5. Сознательное общение - практический результат нашего понимания того, что мы свободны выбирать, как мы говорим или слушаем.

6. Диалог - общение с другой стороной с целью пробуждения способности к построению мостов и инновации.

7. Построение мостов - процесс выстраивания партнерств и альянсов, которые действуют сквозь границы, разделяющие компанию или сообщество.

8. Инновация - способ стимулирования социальных или предпринимательских прорывов, создающих новые возможности для разрешения конфликта.

Эти инструменты являются важнейшими для любого Посредника.

Оглянувшись на историю, мы заметим и другую, более опасную модель лидерства. Такие лидеры, используя естественный страх людей перед чем-то чужеродным, получают огромную власть и неограниченно пользуются ею - это и диктаторы в какой-нибудь стране, и корпоративные тираны, и школьные хулиганы. В своей книге Марк Герзон называет подобных лидеров Демагогами.

Демагоги - это

отрицательные лидеры, которые:

- снижают общий уровень морали;

- усиливают существующие конфликты;

- не имеют жалости и совести;

- возвышают себя над другими;

- избегают усложнения;

- разрушают мосты между группами;

- дегуманизируют «врагов»;

- смотрят только со своей колокольни;

- требуют единообразия и слепого подчинения;

- полагаются не на опыт, а на идеологию;

- прибегают к идеологической обработке, а не к исследованию;

- манипулируют путем искажения фактов.

Лидер такого типа презирает саму идею преобразования конфликта. Вместо этого он выстраивает на страхе и стереотипах стратегию лидерства, которая:

- создает у населения путем идеологической обработки понятие «чужих», «других», основанное на фрагментарном и однонаправленном видении;

- искажает реальность, игнорируя наличие системы, объединяющей преступника и жертву на многих уровнях;

- не обращает внимания на страдания своих жертв;

- вешает ярлыки «предателя», «одного из этих» на каждого, кто подвергает сомнению лживые утверждения пропаганды;

- манипулирует средствами коммуникации так, чтобы сделать невозможным спонтанный отклик на сообщение.

Модель лидерства, названная Менеджер, обладает несколькими естественными ограничениями. Так как Менеджеры не используют в своих интересах возникающие различия, они часто ограничивают себя собственным пониманием своей работы. Разумеется, такие лидеры в состоянии эффективно управляться с теми редкими в наши дни конфликтами, для снятия которых требуется простое единогласное решение. В этих случаях прежняя управленческая концепция приказов, отдаваемых сверху вниз, сохраняет свою эффективность.

Мир нуждается в хороших менеджерах. Не так легко найти людей, управляющих и контролирующих ресурсы и деятельность других в интересах всей группы, подразделения, организации, города или страны. Компетентные менеджеры как в бизнесе, так и в других сферах деятельности много делают для того, чтобы мир стал лучше, наша работа - результативнее, а жизнь - приятнее. Однако права менеджера, почти по определению, ограничиваются группой или проектом, закрепленными за ним. Поэтому применение лидером менеджерского подхода создает как преимущества, так и серьезные ограничения.

В отличие от лидеров-Демагогов, описанных выше, лидеры-Менеджеры действительно делают хорошее дело. С профессиональной точки зрения они хотят внести вклад в деятельность своей организации или общества, с личной - желают преуспеть. Сильная черта этих лидеров состоит в том, что в рамках своей фирмы и в четко определенных границах они могут достичь совершенства. Сужение фокуса их деятельности - на той части работы, которая за ними закреплена, а не на проекте в целом, - позволяет им исполнять обязательства умело и зачастую с душой.

К сожалению, минусы этой модели лидерства столь же значительны, как и ее плюсы. Менеджер сосредоточен на «нас». Для лидеров-Менеджеров важно, что у «наших граждан», «наших клиентов», «наших студентов» все идет хорошо - однако для них не важно, что происходит с «другими», находящимися вне их юрисдикции или сферы деятельности. Соответственно, Менеджеры, сталкиваясь с трансграничными ситуациями, занимают оборонительную позицию, вступают в схватки или впадают в ступор. Сегодняшний мир является для Менеджера настоящим кошмаром, так как слишком много задач лидера лежит вне традиционных границ - как организационных, так и профессиональных, культурных или географических.

При плохом исходе лидеры-Менеджеры (по выражению Томаса Фридмена) «пропадут без вести», потому что они:

- определяют себя в рамках строго определенной территории;

- преследуют интересы только своей группы;

- разделяют ценности по разным категориям;

- не мыслят системно;

- впадают в ступор в конфликтных ситуациях;

- не уважают «других»;

- определяют производительность понятиями «мы» и «они»;

- принимают существующие границы.

Действует на основании ограниченного определения «мы».

Определяет цель в соответствии с интересами только своей группы.

Не способен справляться с вопросами, решениями или конфликтами трансграничного характера.

Результативен и эффективен только в рамках своей территории.

Вывод по 1 главе

Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения - одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения - особенно сложная функция.

В организациях, где мы работаем, и сообществах, в которых мы живем, присутствует огромное количество заинтересованных сторон, все сильнее настаивающих на участии в процессе. Соответственно, когда мы становимся лидерами в какой-либо ситуации, мы не можем больше оставаться дикторами или простыми управляющими-менеджерами. Мы должны стать лидерами-посредниками.

Оглянувшись на историю, мы заметим и другую, более опасную модель лидерства. Такие лидеры, используя естественный страх людей перед чем-то чужеродным, получают огромную власть и неограниченно пользуются ею - это и диктаторы в какой-нибудь стране, и корпоративные тираны, и школьные хулиганы.

Мир нуждается в хороших менеджерах. Не так легко найти людей, управляющих и контролирующих ресурсы и деятельность других в интересах всей группы, подразделения, организации, города или страны. Компетентные менеджеры как в бизнесе, так и в других сферах деятельности много делают для того, чтобы мир стал лучше, наша работа - результативнее, а жизнь - приятнее. Однако права менеджера, почти по определению, ограничиваются группой или проектом, закрепленными за ним. Поэтому применение лидером менеджерского подхода создает как преимущества, так и серьезные ограничения.



2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ определение типов лидеров ВО ВЗАМОСВЯЗИ С ПОВЕДЕНИЕМ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организация и методы исследования

В практической части данной курсовой работы для исследования влияния выраженности лидерских качеств на выбор стиля руководства организацией я выбрала компанию ООО «Софт мастер».

Миссией этого предприятия является реализация реализация, настройка и обслуживание компьютерной программы «1С: бухгалтерия».

Сначала я выяснила, что для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать компанию устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить ее дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности компании используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и производства и др.

Организационная структура компании ООО «Софтмастре» линейно-функциональная. Она имеет ряд достоинств: высокая надежность и гарантия исполнения, т.к. осуществляется одновременный контроль со стороны нескольких руководящих лиц.

При данной организации существует непосредственная связь, исключающая вышестоящее руководство, между подразделениями. Например, отдел маркетинга может напрямую взаимодействовать с отделом закупок, разрабатывая определенные маркетинговые программы.

При такой структуре управления у каждого функционального подразделения существует свой руководитель.

На мой взгляд, грамотный менеджер способен организовать эффективную деятельность формальных групп и управлять ею. Неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. И только формальный лидер, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными, так и неформальными группами.

Для решения задач исследования были выбраны следующие методики:

Для определения стиля руководства, применяемого директором компании ООО «Софтмастер» воспользуемся концепцией Блэйка и Мутона.

Методика диагностики стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса (Адаптация Н.В. Гришиной);

Методика диагностики уровня эмоционального выгорания (В.В. Бойко);

Факторный личностный опросник Р. Кеттела.

Побеседовав с работниками, я сделала следующие выводы: руководитель уделяет много внимания сплочению коллектива за счет отдыха и корпоративных культурных мероприятий. При этом организационно-технические условия не остаются в стороне. Однако большее внимание уделяется организационным условиям, таким как проведению собраний коллектива, тренингов, семинаров.

Директор внимательно выслушивает мнение каждого работника относительно поставленного вопроса, и только после этого принимает оптимальное управленческое решение.

Пользуясь «управленческой решеткой» из этого следует, что стиль руководства генерального директора относится к типу 5.5 организация (производственно-социальное управление).

Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой руководитель считает, что компромисс во всех случаях - лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

Методика диагностики стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса (Адаптация Н.В. Гришиной) [31, с. 470-475] [23]

В своем опроснике К. Томас описывает пять возможных стратегий поведения соревнование, приспособление, компромисс, избегание, сотрудничество 12-ю суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных сочетаниях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых респонденту предлагается выбрать то суждение, которое является наиболее типичным для характеристики его поведения.

Тест адаптирован для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению человека. Для описания типов поведения применяется двухмерная модель регулирования конфликтов. Основополагающими измерениями в ней являются: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Цель: выявление предрасположенности личности к той или иной стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Область применения: с 18 лет (половых, национальных и др. ограничений нет).

Организация: Тест можно использовать при групповых обследованиях и индивидуально.

Краткое описание шкал: Для описания типов поведения применяется двухмерная модель регулирования конфликтов. Основополагающими измерениями в ней являются: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.

Выделяются следующие способы регулирования конфликтов:

А) Соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

Б) Приспособление, означающее принесение в жертву собственных интересов

В) Компромисс соглашение между участниками конфликта, достигнутое путём взаимных уступок.

Г) Избегание (уклонение, уход), для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

Д) Сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Предполагается, что при уходе от конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. При таких формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает либо проигрывают оба, так как идут на уступки. И только при сотрудничестве обе стороны оказываются в выигрыше.

Процедура обследования: стандартная: при групповых обследованиях стимульный материал зачитывается вслух либо испытуемым предъявляются бланки вопросов с данной в них инструкцией и ответов, при индивидуальных необходимо сделать 30 пар карточек с написанными на них высказываниями, а затем предложить испытуемому выбрать из каждой пары одну карточку, ту, которая кажется ему ближе к истине применительно к его поведению.

Обработка результатов: производится в соответствии с ключом, путем суммирования по 1 баллу за каждое совпадение.

Интерпретация: Количество баллов, набранных испытуемым по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях.

2. Методика диагностики уровня эмоционального выгорания по В.В. Бойко [31, с. 161-169]

Эмоциональное выгорание - это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на избранные психотравмирующие воздействия.

Эмоциональное выгорание представляет собой приобретенный стереотип эмоционального, чаще всего профессионального, поведения. «Выгорание» отчасти функциональный стереотип, поскольку позволяет человеку дозировать и экономно расходовать энергетические ресурсы. В то же время, могут возникать его дисфункциональные следствия, когда «выгорание» отрицательно сказывается на исполнении профессиональной деятельности и отношениях с партнерами.

Цель методики: Выявление уровня эмоционального сгорания и основных составляющих этого феномена.

Процедура: Возможно индивидуальное или групповое обследование. Испытуемый получает текст опросника и бланк ответов. Затем зачитывается инструкция, которая дублирует инструкцию, записанную в тексте вопросника.

Обработка данных: Каждый вариант ответа предварительно оценен компетентными судьями тем или иным числом баллов - указывается в «ключе» рядом с номером суждения в скобках. Это сделано потому, что признаки, включенные в симптом, имеют разное значение в определении его тяжести. Максимальную оценку - 10 баллов - получил от судей признак, наиболее показательный для симптома. В соответствии с «ключом» осуществляются следующие подсчеты: 1) определяется сумма баллов раздельно для каждого из 12-ти симптомов «выгорания»; 2) подсчитывается сумма показателей симптомов для каждой из 3-х фаз формирования «выгорания»; 3) находится итоговый показатель синдрома «эмоционального выгорания» - сумма показателей всех 12-ти симптомов.

Таким образом, в опроснике 4 основные шкалы, которые соответствуют стадиям стресса по Г.Селье: Напряжение (Н); Резистенция (Р); Истощение (И); суммарная шкала - Эмоциональное выгорание (ЭВ). Кроме шкал, опросник содержит 12 симптомов, по 4 в каждой шкале, которые дают подробную картину синдрома «эмоционального выгорания». Показатель выраженности каждого симптома колеблется в пределах от 0 до 30 баллов:

9 и менее баллов - не сложившийся симптом;

10-15 баллов - складывающийся симптом;

16 и более - устойчивый, выраженный симптом.

Симптомы с показателями 20 и более баллов относятся к доминирующим в фазе или во всем синдроме «эмоционального выгорания».

Методика позволяет увидеть ведущие симптомы «выгорания». Важно отметить, к какой фазе формирования стресса относятся доминирующие симптомы, и в какой фазе их наибольшее число.

3. Факторный личностный опросник Р. Кеттела [32] [8, с. 531-534]

На основе полученной модели личности Р. Кеттелл создал ряд личностных опросников, из которых наиболее известен 16-факторный личностный опросник (16 PF).

Опросник 16 PF впервые был опубликован в 1949 году Институтом по проверке способностей личности. Опросник представляет собой систему из 16 шкал, измеряющих различные полярные свойства личности. Методика имеет две эквивалентные формы А и В, каждая из которых содержит 187 вопросов и предназначена для тестирования лиц от 16 лет и старше, имеющих среднее образование. Для каждого вопроса предлагается три варианта ответа, из которых требуется выбрать один.

16-факторный опросник был создан Р. Кеттеллом для диагностики взрослых в самых различных ситуациях. Он позволяет подробно описать личностную структуру, вскрыть взаимосвязь отдельных свойств личности, выявить внутриличностные проблемы, найти компенсаторные механизмы для поддержания психического здоровья.

Коэффициент надежности опросника 16 PF, полученный методом расщепления теста на части, находится в пределах 0,71-0,91. Коэффициент ретестовой надежности (через две недели) -0,56-0,73. Коэффициент надежности опросника 16 PF, полученный методом расщепления теста на части, находится в пределах 0,71-0,91. Коэффициент ретестовой надежности (через две недели) -0,56-0,73. Р. Кеттелл отмечал высокую валидность опросника. Данные эмпирической валидности включают усредненные личностные профили представителей более чем 50 профессий и стольких же психических заболеваний. Р. Кеттелл отмечал высокую валидность опросника. Данные эмпирической валидности включают усредненные личностные профили представителей более чем 50 профессий и стольких же психических заболеваний.

Шкалы:

А - аффектотимия - сизотимия

В - высокий интеллект - низкий интеллект

С - эмоциональная устойчивость - эмоциональная неустойчивость

Е - доминантность - конформность

F - беспечность - озабоченность

G - совестливость - недобросовестность

Н - смелость - робость

I - мягкосердечность - жестокость

L - подозрительность - доверчивость

M - мечтательность - практичность

N - искусственность - безыскуственность

О - гипотимия - гипертимия

Q1 - радикализм - консерватизм

Q2 - самодостаточность - социабельность

Q3 - контроль желаний - импульсивность

Q4 - фрустрированность - расслабленность

Факторы второго порядка:

Рэ - экстраверсия - интроверсия

ft - тревожность - приспособленность

2.2 Исследование лидерских качеств и анализ результатов опрошенного персонала ООО «Софтмастер»

К способам выявления лидерских способностей можно отнести тестирование, изучение биографии и др. Такие методы активно применяются для назначение молодых работников на руководящие должности.

С руководителем компании было проведено тестирование, с целью определения формальности звания лидера. Тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 1) В тесте представлено 20 вопросов. Необходимо правдиво и максимально обдумано оценить свое согласие по шкале (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства генеральный директор набрал 75 балла, по шкале администратора - 41 балла. Это показывает, что руководитель является не только формальным, но и негласным лидером в своем коллективе. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

1 тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

2 тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-ветвь».

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2). В тесте было предложено 15 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

26-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

36-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Руководитель набрал 38 балла, что говорит о том, что лидерство у него развито в сильной мере, но не переходит в диктаторство

Вместе с директором тестирование проводилось среди 10 менеджеров компании ООО «Софтмастер». Средний возраст опрошенных 25-40 лет. Опрос проводился на бланковой основе.

Результаты проведения тестирования:

Диаграмма 1 - Степень выраженности лидерских качеств руководства ООО «Софтмастер»

Для определения стиля руководства была методика «Стили руководства» (Приложение 3). Благодаря этой методики можно определить тот стиль руководства, который менеджер выбрал для использования в своей управленческой деятельности. Опросник данной методики состоит из 40 вопросам, по ответам на которые и определяется стиль руководства.

Результаты проведения опроса изображены на диаграмме 2:

Диаграмма 2 - Результат проведения методики «Стили руководства»

Сравнивая результаты выполнения обеих методик можно проследить следующую зависимость: руководители, у которых лидерские качества выявлены сильно выбирают авторитарный стиль управления. Эта зависимость хорошо видна на объединённой диаграмме 3.



Диаграмма 3 - Связь стиля руководства с наличием лидерских качеств

Проводимое исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджеры склоняются к авторитарному стилю управления.

Авторитарный стиль руководства имеет преимущества: большая производительность труда, дисциплинированность работников, четкость исполнения поставленных задач. Недостатки авторитарного стиля руководства: страх перед наказанием, что влечет за собой отсутствие инициативности, напряженная обстановка в коллективе, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Наиболее выражены лидерские качества у менеджеров, которые занимаются снабжением. Скорее всего это связано с тем, что Выраженность управленческих качеств в большей степени проявляется среди снабженцев. Это, по всей видимости, связано с тем, что таким людям в стандартных, типовых ситуациях, в большей степени необходимо умение использовать накопленный (самим или другими людьми) управленческий опыт для решения текущих задач.