Возникновение и развитие конфликтов

Предконфликтная стадия. Ни один конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, поэтому предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения. Для предконфликтной стадии, таким образом, характерно накопление и обострение противоречий, что усиливает чувство неудовлетворенности и угрозы, делая ситуацию в коллективе более напряженной.

Характерной особенностью для каждого конфликта в момент его зарождения является наличие объекта, обладание которым (или достижение которого) связано с фрустрацией потребностей двух субъектов. втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Бывает, что этот объект может быть разделен и без конфликта, но в момент его зарождения путей к этому соперники не видят, и их агрессия направляется друг на друга. Этот неделимый объект и есть причина конфликта.

Предконфликтная стадия - это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решить, предпринять ли агрессивные действия или отступить. К таким ресурсам относятся материальные ценности, с помощью которых можно воздействовать на соперника, информация, власть, связи, престиж и т.п. В то же время происходит консолидация сил противоборствующих сторон, поиск сторонников и оформление групп, участвующих в конфликте.

Первоначально каждая из конфликтующих сторон ищет пути достижения целей, избежания фрустрации без воздействия на соперника. Когда все попытки достичь желаемого оказываются тщетными, индивид или группа определяют объект, мешающий достижению целей, степень его «вины», силы и возможности противодействия. Этот момент в предконфликтной стадии называется идентификацией. Другими словами, это поиск тех, кто мешает удовлетворению потребностей и против кого следует применять агрессивные действия. Случается, что причина фрустрации бывает скрыта и ее трудно идентифицировать. Тогда возможен выбор объекта для агрессии, который не имеет никакого отношения к
блокированию потребности. Эта ложная идентификация может привести к воздействию на сторонний объект, ответному действию и возникновению ложного конфликта. Иногда ложная идентификация создается искусственно, с целью отвлечения внимания от истинного источника фрустрации. Как
правило, ложные конфликты не устраняют причин, вызывающих столкновения, а только усугубляют ситуацию, создавая возможности для распространения конфликтных взаимодействий. Предконфликтная стадия характеризуется также формированием каждой из конфликтующих сторон
стратегии или даже нескольких стратегий.

Предконфликтная стадия представляет научный и практический интерес как для ученых, так и для управленцев, поскольку при правильном выборе стратегии, способов действий можно предотвратить возникающие конфликты.

Для конфликтной стадии характерны отчуждение и поляризация сторон, спровоцированные острыми противоречиями, то есть стороны становятся явно враждебными. Эта стадия требует управления конфликтом, и в зависимости от эффективности этого управления, возможно предотвращение возможности будущих конфликтов. Это активная, деятельная часть конфликта. Данная стадия характеризуется прежде всего наличием инцидента, т.е. социальных действий, направленных на изменение поведения соперников. Таким образом, конфликт в целом складывается из конфликтной ситуации, формирующейся на предконфликтной стадии, и инцидента. Действия, составляющие инцидент, могут быть различными. Их можно разделить на две группы. К первой группе относятся действия соперников в конфликте, носящие открытый характер. Это могут быть словесные прения, экономические санкции и др. Такого рода действия, как правило, легко идентифицируются как конфликтные, агрессивные, враждебные. Ко второй группе относятся скрытые действия соперников в конфликте. Противник чаще всего пытаются замаскировать свои действия, запутать, обмануть другую сторону. Эта скрытая, но, тем не менее, чрезвычайно активная борьба преследует цель навязать сопернику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию. Основным образом действий в скрытом конфликте является рефлексивное управление, т.е. способ управления, при котором основания для принятия решения переносятся одним из действующих лиц другому. Это означает, что один из соперников пытается передать и внедрить в сознание другого такую информацию, которая заставляет этого другого действовать так, как выгодно тому, кто передал эту информацию. Любые провокации, интриги и вообще любая ложь представляет собой рефлексивное управление.

Итак, действия в непосредственном конфликте могут быть весьма разнообразными - открытыми, скрытыми, непосредственными, опосредованными, физическими, психологическими и идеологическими. Весьма характерным моментом на этапе непосредственного конфликта является наличие критической точки, при достижении которой конфликтные взаимодействия между противоборствующими сторонами достигают максимальной остроты и силы. После прохождения критической точки, число конфликтных взаимодействии, и острота и сила резко снижаются и дальше конфликт идет по нисходящей к своему разрешению или, если конфликтная ситуация осталась прежней и не устранены причины конфликта, к новому всплеску сил противостояния, к новому подъему, к новой критической точке. Важно знать время прохождения критической точки, так как после этого ситуация в наибольшей степени поддается управлению. В то же время вмешательство в критический момент, на пике конфликта бесполезно или даже опасно. Воздействовать на ход развития конфликта лучше либо до критического состояния, либо после него.

Постконфликтная стадия характеризуется стремлением нормализовать конфликт и ликвидировать его, однако атмосфера настороженности в коллективе может еще какое-то время сохраняться.

Исходя из вышеизложенного способы управления конфликтом должны быть выбраны с учетом прогнозируемых последствий.

1.4 Последствия конфликта

Управленческие действия по отношению к конфликту могут повлечь за собой как функциональные, так и дисфункциональные последствия. Причем, те и другие влияют на характер будущих конфликтов, обостряя или сглаживая их.

Функциональные последствия конфликта. Исследователи выделяют следующие функциональные последствия конфликта:

Решение той или иной проблемы приемлемым для всех сторон способом, в результате чего участники конфликта будут ощущать, свою причастность к ее решению, а враждебность и несправедливость при осуществлении решений - будут сведены к минимуму или устранены;

Склонность сторон в большей степени к сотрудничеству, нежели к антагонизму;

Уменьшение возможности группового мышления и покорности, боязни подчиненных высказывать свои идеи, которые могут не совпадать с идеями руководителей;

Обсуждение дополнительных идей и диагностика сложившейся ситуации (например, при помощи деловых игр), что способствует более адекватному ее пониманию и оптимизации процесса принятия решений в процессе разработки новых альтернатив и критериев их оценки;

Анализ членами группы исполнения потенциальных проблем до претворения в жизнь какого-либо решения.

Дисфункциональные последствия конфликта.

К таким последствиям относятся:

неудовлетворенность, рост текучести кадров, снижение уровня производительности труда;

сворачивание взаимодействия и общения, снижение степени сотрудничества между оппонентами при решении общих задач;

усиление враждебности конфликтующих сторон по отношению друг к другу, представление о своих целях как о позитивных, а о целях оппонента - как негативных;

высокая степень преданности группе и межгрупповой конкуренции;

придание большего значения своей «победе» в конфликте, чем решению общей реальной проблемы.

Завершая первую главу, сделаем общие выводы.

По своей психологической сущности конфликт может быть рас-смотрен как тип трудной ситуации. Трудная ситуация жизнедеятельности характеризуется разбалансированностью системы «задача -- личные возможности» и (или) «стрем-ления -- условия среды», вызывает психическую напряженность у че-ловека. Выделяют трудные ситуации деятельности, бытийные, социально-го взаимодействия и внутриличностного плана. Среди трудных ситуаций социального взаимодействия могут быть рас-смотрены проблемные ситуации, предконфликтные ситуации и конф-ликты.

Без знания причин возникновения и развития конфликтов труд-но рассчитывать на их эффективное регулирование. Определение си-стемы причин является результатом системно-генетического анализа конфликтов. Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы:

1) объективные;

2) организационно-управленческие;

3) социально-психологические;

4) личностные.

Объективными факторами возникновения конфликтов в России выступают:

* естественное столкновение интересов людей в процессе их жиз-недеятельности;

* слабая разработанность и использование нормативных процедур разрешения социальных противоречий;

* недостаток и несправедливое распределение значимых для нор-мальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ;

* сам образ жизни россиян, связанный с материальной неустроен-ностью и радикальными, масштабными, быстрыми переменами;

* традиционные для нас стереотипы конфликтного разрешения социальных противоречий и др.

Основными организационно-управленческими причинами конф-ликтов являются: структурно-организационные, функционально-орга-низационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленче-ские.

К типичным социально-психологическим причинам конфликтов относятся:

* потери и искажения информации в процессе межличностной и межгрупповой коммуникации;

* разбалансированное ролевое взаимодействие людей;

* выбор разных способов оценки результатов деятельности;

* разный подход к оценке одних и тех же сложных событий;

* внутригрупповой фаворитизм;

* соревнование и конкуренция;

* ограниченная способность к децентрации;

* психологическая несовместимость и др.

Основными личностными причинами конфликтов выступают:

* субъективная оценка поведения партнера как недопустимого;

* недостаточная социально-психологическая компетентность;

* низкая конфликтоустойчивость;

* плохое развитие эмпатии;

* неадекватный уровень притязаний;

* холерический тип темперамента;

* акцентуации характера и др.

Структура конфликта -- это совокупность его устойчивых свя-зей, обеспечивающих целостность, тождественность самому себе, от-личие от других явлений социальной жизни. Без наличия этих связей конфликт не может существовать как динамически взаимосвязанная система и процесс.

Конфликтная ситуация представляет собой систему взаимосвя-занных и взаимообусловленных элементов объективного и субъектив-ного уровня, отражающих актуальное противоречие. Она включает в себя: участников конфликта (оппоненты, группы поддержки, другие участники), предмет и объект конфликта, элементы микро- и макро-среды, связанные с конфликтом.

Психологическими компонентами конфликта являются: актуаль-ная мотивация сторон; их стратегии и тактики поведения, информа-ционные модели конфликта оппонентов.

Особенность восприятия конфликтной ситуации -- его искаженность. Наибольшему искажению подвергаются мотивы поведения сто-рон, их действия, высказывания и поступки, личностные качества оп-понентов.

Динамика конфликта представляет собой ход развития, его изме-нение под воздействием внутренних механизмов конфликта, а также внешних факторов и условий.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРЕДУПРЕЖДЕНИЮ И РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Методы профилактики конфликтов в организации

Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфлик-тов должна быть в постоянном поле зрения администрации орга-низации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за форми-рование систем и организационных структур управления, разра-ботку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управ-ления, которые могут рассматриваться как методы профилакти-ки конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные сто-роны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

* выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом орга-низации;

* четкое определение видов связи в организационной струк-туре управления;

* баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:

* выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудни-ков;

* выполнение правил делегирования полномочий и ответ-ственности между иерархическими уровнями управления;

* использование различных форм поощрения, предполага-ющее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немоне-тарных побудительных систем.

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с боль-шой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в орга-низации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодо-ления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем та-кое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной си-туации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конф-ликта. Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.

Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персона-ла. И наконец, линейные руководители отделов и служб призва-ны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразде-лений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев орга-низационной структуры является отражением общей целевой системы организации.

Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы управления персоналом.

Сотрудники организации, включаясь в определенную профес-сиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направлен-ные на достижение целей организации и ее миссии. Следователь-но, в системе управления персоналом действуют две целевые вет-ви: цели персонала и цели администрации.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение следую-щих целевых задач:

* получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудо-вым усилиям;

* получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные креди-ты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование за-работной платы и т.п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как [ ]:

* общение между членами коллектива;

* обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;

* создание благоприятного психологического климата в кол-лективе и использование стилей и методов руководства, отвеча-ющих интересам сотрудников;

* обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том чис-ле надежного социального статуса и юридической защищенности.

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устрем-лений, как [ ]:

* выполнение работы преимущественно творческого харак-тера;

* получение возможностей для профессионального роста и карьеры;

* признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудни-ков, адекватная результатам и действиям.

Целевые установки, раскрывающие социальную функцию тру-да, описывают различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореа-лизации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администра-ции обеспечения нормальных условий труда и мотивации.

Администрация организации, руководители подразделений ста-вят перед собой в отношении персонала следующие цели: использо-вание персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персона-ла. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности тру-довой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.

Таким образом, цели персонала и цели администрации, сфор-мулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.

Определение видов связи в организационной структуре управле-ния. Разработка организационных структур управления предпо-лагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом слу-чае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, одно-значность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий явля-ется частой причиной возникновения конфликтной ситуации.

Организационная структура с четким распределением обязан-ностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:

* линейная связь (непосредственная связь «руководитель -- подчиненный»);

* функциональная связь (методическое, консультативное, ин-структивное руководство);

* связь соисполнительства (совместное выполнение работ, со-вместное участие в процессе принятия решений);

* связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).

Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обя-занностей. Любая профессиональная деятельность в рамках орга-низации предполагает, что исполнитель наделен служебными обя-занностями по своей должности (или рабочему месту), соответ-ствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, норма-ми трудового законодательства) и другими инструктивными до-кументами. Ответственность сотрудника предполагает неукосни-тельное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.

Одна из важных задач руководителя подразделения -- обеспе-чить сбалансированность прав и ответственности каждого из со-трудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регла-ментирующих документов, а также через анализ работ исполните-лей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечи-вающих ее ресурсное и организационно-технологическое напол-нение, это создает благодатную почву для возникновения конф-ликтной ситуации между сотрудником и его внешним окруже-нием.

Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные обра-зования. В мировой практике менеджмента использование ука-занных организационных форм признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности.

Однако организация работы в подобных формах требует неукос-нительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возник-новения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразде-лениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующи-ми во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту веро-ятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.

Во-первых, для временных подразделений должны быть уста-новлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участни-ки таких структур теряют интерес к подобным формам работы.

Организация труда на основе временных подразделений обя-зательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-пси-хологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оп-тимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:

* «генератор идей»;

* организатор работы;

* опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;

* «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструк-тивного критика возникающих идей и предложений;

* исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей лич-ности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспо-могательного, нетворческого характера.

Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для реше-ния профессиональных задач неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.

Одной из основных задач, решение которой позволяет в зна-чительной мере предупредить возникновение конфликтной си-туации, является достижение согласия между участниками груп-пы по принципиальным вопросам организации труда (распре-деление служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находить-ся под контролем администрации.

В любой форме групповой организации труда должна быть чет-ко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руковод-ством. Между администрацией и участниками временных подраз-делений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.

Эффективное управление мотивацией предполагает откры-тость информационной системы внутри организации. Это весь-ма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным про-явлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структу-ры управления, в том числе и временными подразделениями.

Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, груп-повой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в ра-боте временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным фор-мам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и не-причастности к делам организации.

Организация труда на групповой, программно-целевой осно-ве является непреложным фактом современного менеджмента.

Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении тре-бует тщательной проработки.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответственно-сти между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий -- это передача части служебных обязанностей с вы-шестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В по-следние годы данный метод является весьма популярным в миро-вой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возни-кающих в процессе управления; один из методов обучения персо-нала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в про-цессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.

Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное при-менение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие -- к возникновению конфликтной си-туации. Это относится в равной степени к практике непродуман-ных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Пото-му-то при использовании делегирования полномочий, а также в бо-лее широком смысле при передаче поручений следует неукоснитель-но выполнять некоторые правила, выработанные в результате поло-жительного опыта менеджмента и управления персоналом.

Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение сте-пени участия сотрудника в процессе принятия решений.

Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руко-водителя от ответственности и ее перекладывание на плечи под-чиненных; конечная ответственность за принятые решения оста-ется на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчи-ненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к про-грамме практической реализации уже принятых решений.

При передаче части полномочий, выдаче поручений руково-дитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разра-ботать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также соста-вить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представ-лять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.

В зависимости от степени компетентности и готовности сотруд-ника к выполнению поставленной задачи может изменяться и сте-пень детальности по доведению до него руководителем элементов -- программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непони-мания между сторонами способствует письменная форма переда-чи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но вер-ный шаг для профилактики предупреждения более серьезных раз-ногласий, приводящих к конфликтам.

В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежу-точным результатам, так и по конечному решению задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной си-туации не только внутри подразделения, но и между его руково-дителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть де-легированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение об-щих функций управления остаются прерогативой руководителя.

Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальней-шем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним пра-вилом делегирования является передача полномочий без посред-ников.

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного де-легирования следует считать проверку руководителем правильно-сти понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю неко-торые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в за-висимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полно-мочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения мо-жет не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточ-но жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на деле-гирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех тре-бований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи-тывать вероятность принятия неверных решений. Программа вы-полнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возник-новения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо по-мнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых пред-ложений не даст ему права высказывать недовольство в отноше-нии сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя ра-боты. Посягательство на чувство собственного достоинства -- прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ-ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем проду-манная и сбалансированная политика организации в области мо-тивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разра-ботку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные си-стемы:

* организацию оплаты труда в размере, адекватном трудово-му вкладу сотрудника;

* премиальную политику, основывающуюся на результатив-ности труда и профессионального поведения сотрудников;

* участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи-более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинве-стирование части доходов персонала на развитие организации пу-тем выпуска специальных облигаций и т.п.;

* систему специальных льгот и выплат, выделяемых из при-были организации и не носящих обязательного характера, опре-деленного законодательством (льготное или беспроцентное кре-дитование на целевые нужды персонала, оплата различных стра-ховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

* бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы орга-низации в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропор-циональных заработной плате сотрудников; с учетом специаль-ных факторов, например результатов последних оценок персона-ла, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

* открытость информационной системы фирмы, предполага-ющую причастность сотрудников к делам организации, инфор-мированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

* привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

* использование системы гибкой занятости сотрудников, гиб-кого режима труда и отдыха;

* применение так называемых виртуальных структур управ-ления, которые не предполагают жесткого режима нахождения со-трудников на своем рабочем месте;

* использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

* моральное поощрение персонала;

* проведение совместных мероприятий (спортивного харак-тера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действен-ный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, выше-названные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимо-связи. С другой -- их применение не должно приводить к нару-шению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

2.2. Стили конфликтного поведения

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по при-чинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. К тому же отдельный человек и любая общность обнаруживают свои способы налаживания и поддержания отношений с другими людьми, свой стиль поведения в конфликтных ситуациях. Но при всей несхожести стилей кон-фликтное поведение имеет некоторые общие признаки. Это свя-зано в первую очередь с тем, что решение той проблемы, которая стала камнем преткновения в отношениях, в определенной мере значимо для каждой из оппонирующих сторон, делает их взаимо-действующими партнерами.

У всякого конфликта есть некая стандартная схема развития: непосредственная причина, приводящая к столкновению, -- не-совместимость интересов и целей, несовпадение занимаемых по-зиций, предпринимаемых действий и используемых при этом средств. В большинстве случаев участникам конфликтов недостает взаимопонимания, осознания различий в оценках расхождений во взглядах сторон, достаточно полной осведомленности как о соб-ственных желаниях и планах, так и об истинных намерениях оппо-нентов, знания того, как и посредством чего достичь своих целей, не отвергая интересов других людей, вовлеченных в конфликт.

Очевидно, что эффективное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от каждого субъекта ясного пред-ставления об общей природе и специфике данного типа конфлик-тов, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей, используемых другими сторонами. Стиль в этом контексте означает способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем способ общения.

Поведение участников конфликта складывается по-разному. Оно может иметь конструктивную направленность, для которой характерен совместный поиск выхода из конфликтной ситуации, приемлемого для всех сторон. Возможно превосходство в силе (ранге) одной стороны, которой беспрекословно уступают дру-гие. Не исключается и деструктивное поведение, проявляющее себя в действиях разрушительного характера.

В конфликтологии с 70-х годов XX в. признано существование следующих пяти стилей конфликтного поведения: уклонение, приспо-собление, конфронтация, сотрудничество, компромисс. Описав и си-стематизировав признаки различных стилей, американцы Кеннет Томас и Ральф Киллмен предложили при обучении менеджеров при-менять схематическую сетку, которая названа их именами. Гра-фически она изображается в том виде, как это показано на рис. 1.

Модель Томаса -- Киллмена демонстрирует, что выбор конф-ликтного поведения зависит как от интересов участвующих в кон-фликте сторон, так и от характера предпринимаемых ими действий.

80

Рис. 1. Стили поведения в конфликтах

Сам стиль поведения в конфликте определяется, во-пер-вых, мерой осуществления собственных интересов (личных или групповых) и степенью активности или пассивности в их отстаи-вании. Во-вторых, на стиль поведения существенно влияют стрем-ление удовлетворить интересы других сторон, участвующих в кон-фликте, а также то, какие действия приоритетны для отдельных лиц, социальных групп -- индивидуальные или совместные.

Чем же отличается каждый из названных стилей поведения в конфликтах?

Уклонение как стиль поведения в конфликтах характеризует-ся явным отсутствием у вовлеченного в конфликтную ситуацию желания сотрудничать с кем-либо и приложить активные усилия для осуществления собственных интересов, равно как пойти на-встречу оппонентам; стремлением выйти из конфликтного поля, уйти от конфликта. Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда

* проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной, предмет расхождения, по его мнению -- мелочный, основан на вкусовых различиях, не заслу-живает траты времени и сил;

* обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;

* столкновение происходит между равными или близкими по силе (рангу) субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях;

* участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, на-пористой волевой энергией;

* требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситу-ацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников;

* желательно избежать дальнейших контактов с трудным по психическому состоянию человеком или крайне тенденциозным, чрезмерно пристрастным оппонентом, преднамеренно ищущим поводы для обострения отношений.

Уклонение бывает вполне оправданным в условиях межлич-ностного конфликта, возникающего по причинам субъективно-го, эмоционального порядка. Этот стиль чаще всего используют реалисты по натуре. Люди такого склада, как правило, трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон. Даже будучи задетыми за живое, они остерегаются (без-оглядного ввязывания в «драку», не спешат принимать вызов на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается укло-нение от участия в нем.

Иное дело, если конфликт возник на объективной основе. В такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться не-эффективными, поскольку спорная проблема сохраняет свое зна-чение, причины, ее породившие, сами собой не отпадают, а еще более усугубляются.

Приспособление как стиль пассивного поведения отличается склонностью участников конфликта смягчить, сгладить конфликт-ную ситуацию, сохранить или восстановить гармонию во взаи-моотношениях посредством уступчивости, доверия, готовности к примирению. В отличие от уклонения этот стиль предполагает в большей мере учитывать интересы оппонентов и не избегать совместных с ними действий. Обычно приспособлению дают вы-ход в тех ситуациях, когда:

* участник конфликта не очень-то озабочен возникшей про-блемой, не считает ее достаточно существенной для себя и пото-му проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если обладает более высоким рангом, или при-спосабливаясь к ней, если оказывается рангом ниже;

* оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются с тем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обо-юдное согласие, партнерские связи;

* создается тупиковая ситуация, требующая ослабления на-кала страстей, принесения какой-то жертвы ради сохранения мира в отношениях и предупреждения конфронтационных действий, не поступаясь, конечно, своими принципами, в первую очередь нравственными;

* имеется искреннее желание одной из конфликтующих сто-рон оказать поддержку оппоненту, при этом чувствовать себя впол-не удовлетворенным своей добросердечностью;

* проявляется соревновательное взаимодействие оппонентов, не направленное на жесткую конкуренцию, непременное нане-сение ущерба другой стороне.

Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности по иерархической вер-тикали: нижестоящий -- вышестоящий, подчиненный -- началь-ник и т.д. В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запаль-чивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть посто-янно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Разумеется, стиль приспособления, выбранный в качестве образца конфликтного поведения, может оказаться и мало эффек-тивным. Он вовсе не приемлем в ситуациях, когда субъекты кон-фликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отве-чать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

Конфронтация по своей направленности ориентирована на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществ-ления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются элемен-ты максимализма, волевой напор, желание любым путем, вклю-чая силовое давление, административные и экономические сан-кции, запугивание, шантаж и т.п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте. Как правило, конфрон-тацию избирают в тех ситуациях, когда:

* проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;

* конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути беспроигрышную позицию и располагает возмож-ностями использовать ее для достижения собственной цели;

* субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант ре-шения проблемы наилучший в данной ситуации, и вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на принятии этого решения;

* участник конфликта в данный момент лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих интересов и обрекая оппонентов на проигрыш.

Конфронтация вовсе не означает, что непременно употребля-ется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий ранг того, кто добивается возобладания своего мнения, собствен-ных интересов. Возможно, что настойчивое стремление выиграть противостояние опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффектном изложении, в манере броского вызова.

Нельзя, однако, забывать, что любое давление, в какой бы «эле-гантной» форме оно ни происходило, может обернуться взрывом необузданных эмоций, разрушением уважительных и доверитель-ных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным и не оставит попыток добиться ре-ванша.

Потому конфронтационность, желание считать себя всег-да правым -- мало пригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здо-ровой морально-психологической атмосферы в организации, со-здания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максималь-ную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конфронтационного стиля сотрудничество пред-полагает не индивидуальный, а совместный поиск такого ре-шения, который отвечает устремлениям всех конфликтующих сторон. Это возможно при условии своевременной и точной ди-агностики проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяс-нения как внешних проявлений, так и скрытых причин конфлик-та, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей для всех цели.

Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспри-нимает конфликт как нормальное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне. В конфликтных ситуациях возможность со-трудничества появляется в тех случаях, когда:

* проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;

* конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своем положении;

* каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного ре-шения значимой для всех проблемы;

* стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партне-ры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасения-ми и предпочтениями оппонентов.

Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получа-ет максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему тернист. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою пози-цию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них в ходе переговоров взаимоприемлемого решения. Награ-дой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно найденный оптимальный выход из конфлик-та, а также укрепление партнерского взаимодействия.

Компромисс занимает срединное место в сетке стилей кон-фликтного поведения. Он означает расположенность участника (участников) конфликта к урегулированию разногласия на осно-ве взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения сво-их интересов. Этот стиль в равной мере предполагает активные и пассивные действия, приложение индивидуальных и коллектив-ных усилий. Стиль компромисса предпочтителен тем, что обыч-но преграждает путь к недоброжелательности, позволяет, хотя и отчасти, удовлетворить притязания каждой из вовлеченных в кон-фликт сторон. К компромиссу обращаются в ситуациях, когда [ ]:

* субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятель-ствах, всех «за» и «против» собственных интересов;

* равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоис-ключающие интересы, сознают необходимость смириться с дан-ным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться вре-менным, но подходящим вариантом разрешения противоречий;

* участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняют-ся к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь;

* оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректиру-ют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе кон-фликта;

* все другие стили поведения в данном конфликте не прино-сят эффекта.

Способность к компромиссу -- признак реализма и высокой культуры общения, т.е. качество, особо ценимое в управленчес-кой практике. Не следует, однако, прибегать к нему без нужды, торопиться с принятием компромиссных решений, прерывать тем самым обстоятельное обсуждение сложной проблемы, искусствен-но сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, оптимальных вариантов. Каждый раз нужно проверять, эффек-тивен ли в данном случае компромисс по сравнению, например, с сотрудничеством, уклонением или приспособлением.

2.3. Способы разрешения конфликтов

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со спо-собом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т.е. в данном случае способ преодо-ления конфликтной ситуации, решения проблемы, приведшей к конфликту. Следовательно, путь к урегулированию конфликтов лежит через те же пять способов, что нашли графическое изобра-жение в сетке Томаса -- Киллмена (см. рис. 1), а именно: укло-нение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, ком-промисс.

Определение стратегам разрешения конкретного конфликта свя-зано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения. При этом приходится принимать в расчет ряд сущест-венных обстоятельств, которые так или иначе сводятся к исполь-зованию мер стимулирования, включая убеждение и принужде-ние.

Во-первых, основная задача в урегулировании любого конфликта состоит в том, чтобы по возможности придать ему функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от негативных последствий противостояния или острого противоборства. Такой результат достижим, если участники конфликта проявят честный и доброжелательный подход к улаживанию сво-их разногласий, общую в этом заинтересованность, если они при-ложат совместные усилия к поиску положительного решения на основе консенсуса, т.е. устойчивого, стабильного согласия всех сторон.

При консенсусе вовсе не обязательно, чтобы общее согласие было единогласием -- полным совпадением позиций всех участников про-цесса урегулирования конфликта. Достаточно того, чтобы отсутство-вало возражение кого-либо из оппонентов, ибо консенсус несовме-стим с отрицательной позицией хотя бы одной из сторон, участвую-щих в конфликте. Конечно, тот или иной вариант согласия зависит от природы и типа конфликта, характера поведения его субъектов, а также от того, кто и как управляет конфликтом.

Во-вторых, возможен двоякий исход конкретного конфликта -- его полное или частичное разрешение. В первом случае достига-ется исчерпывающее устранение причин, вызвавших конфликт-ную ситуацию, а при втором варианте происходит поверхностное ослабление разногласий, которые со временем могут вновь обна-ружить себя.

При полном разрешении конфликт прекращается как на объек-тивном, так и на субъективном уровнях. Конфликтная ситуация претерпевает кардинальные изменения, ее отражение в сознании оппонентов означает трансформацию, превращение «образа про-тивника» в «образ партнера», а психологическая установка на борь-бу, противодействие сменяется ориентацией на примирение, согласие, партнерское сотрудничество.

Частичное же разрешение не искореняет причины конфлик-та. Оно, как правило, выражает только внешнее изменение кон-фликтного поведения при сохранении внутреннего побуждения к продолжению противоборства. Сдерживающими факторами выступают либо волевые, идущие от разума аргументы, либо сан-кция сторонней силы, воздействующей на участников конфлик-та. Предпринимаемые меры направляются на то, чтобы убедить или заставить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, исключить чье-либо поражение, указать на средства, способствующие взаимопониманию.