Керівнику необхідні наукові знання про психологічні особливості свого "Я", особистості працівника, що є передумовою професійного підходу до роботи з персоналом. Керівник - особа, на яку офіційно покладено функції управління колективом і організації його діяльності. Управління - це особливий вид діяльності, який перетворює неорганізований натовп в ефективну, цілеспрямовану і продуктивну групу [38].

М. Вудок, Д. Френсіс стверджують, що керівникові потрібні для здійснення управлінських функцій такі характеристики: здатність керувати собою; розумні особисті цілі; чіткі особисті цінності; упор на постійний особистісний ріст і самовдосконалення; навик системного вирішення проблем; винахідливість і здатність до інновацій; висока здатність впливати, взаємодіяти з людьми; знання сучасних управлінських підходів; здатність керувати; вміння навчати і розвивати підлеглих; вміння формувати ефективні робочі групи [39].

Вивчення особистості керівника будується на методологічних положеннях, розроблених у психології Б.Г. Ананьєвим, Б.Ф. Ломовим, С.Л. Рубінштейном та ін. Методологічне Положення С.Л. Рубінштейна: "Психологічні властивості особистості в її поведінці, в дії і вчинках, які вона здійснює, одночасно і проявляються, і формуються" - знаходить своє втілення у двох тісно пов'язаних моментах. З одного боку, професійно важливі якості особистості керівника повинні бути виявлені, виходячи з тих вимог, які до неї пред'являються змістом управлінської діяльності. З іншого боку, властивості і якості особистості керівника справляють істотний вплив на характеристики його діяльності, наприклад, на показники ефективності і якості роботи керівника та керованого ним колективу, на стиль керівництва і т. ін. [40].

Стиль керівництва в контексті управління - це звична манера поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб чинити на них вплив і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої управляючий делегує свої повноваження, типи влади, використовувані ним, і турбота про людські відносини або про виконання завдання - все відображає стиль керівництва.

Згідно з однією із класифікацій виокремлюють такі стилі керівництва: авторитарний чи автократичний, демократичний і ліберальний.

Авторитарний стиль управління характеризують жорсткі методи управління, визначення стратегії діяльності групи, обмеження ініціативи й можливості обговорення прийнятих рішень, одноосібне прийняття рішення та інше. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх ідей. Авторитарний стиль керівництва лежить в основі абсолютної більшості конфліктів і бід завдяки прагненню вищого керуючого до єдиновладдя.

Основні ознаки демократичного стилю - колегіальність, заохочення ініціативи тощо. Керівник - демократ намагається частіше радитися з підлеглими, не проявляє своєї переваги і правильно реагує на критику. За наслідки прийнятих рішень відповідальність не перекладає на підлеглих. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально - психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією.

Ліберальний стиль характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь - які рішення, намагання уникнути будь - яких інновацій. Цей стиль керівництва характеризується безініціативністю, невтручанням в процес тих чи інших робіт. Його ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.

У чистому вигляді в житті, як правило, стилі не проявляються. Та й практично здійснювати керівництво за допомогою одного стиля неможливо [41].

У наукових дослідження зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:

стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати і розвивати. Стилів вкерівництва можна також навчати;

опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики (параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з підлеглими тощо);

стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;

чинники зовнішнього середовища (соціально - економічні, політичні, соціально - психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

За результатами досліджень директивний (авторитарний) і ліберальний стилі є потенційними джерелами конфліктів керівника і працівників, особливо якщо їх незмінно застосовувати тривалий час.

Переважна більшість керівників сповідує певний основний стиль, а також один або кілька допоміжних, які застосовують тоді, коли неможливим або неефективним виявляється основний [42].

Обов'язок керівника - постійно впливати на підлеглих. На практиці такий вплив може бути як позитивним так і негативним, що має своєю передумовою індивідуальну майстерність, професіоналізм, комунікативні та інші вміння керівника, його авторитет, масштаб влади, наявність у підпорядкованих керівнику індивідів різних інтересів, світоглядів, способів мислення.

Усе це неоднаково піддається впливу, виявляється в поведінці підлеглих, коли керівник домагається виконання конкретних завдань і обов`язків, співробітник може перейматися актуальнішими для нього справами, його особисті принципи можуть суперечити принципам або політиці організації. Наслідком цього будуть психологічні бар`єри, конфлікти [43].

Прийняття управлінських рішень вимагає від керівників не тільки кваліфікації, а й емоційної зрілості, яка виражається в умінні і готовність йти назустріч гострим ситуаціям, успішно справлятися з ними.

Конфлікти виникають з причин порушення міри та справедливості в розподілі власності, добра, почестей. Причиною конфліктності можуть бути цілий ряд інших причин, наприклад, тип спонукань, а саме: страх, пихатість, ненависть, непомірне піднесення, переоцінка себе і своїх заслуг; з другого боку - вчинки, необережне ставлення, дрібні приниження, невідповідність характерів.

Питання природи конфлікту хоча і здається простим, проте це зовсім не так, бо природа людини досить складна, а розуміння суті конфлікту пов'язане з пізнанням його у тісному взаємозв'язку з психологією та діями людини, її цінностями і оцінками [44].

Представники ранніх шкіл управління, у тому числі прихильники школи людських відносин, вважали, що конфлікт - це ознака неефективної діяльності організації і поганого управління. У наш час теоретики і практики управління все частіше схиляються до тієї точки зору, що деякі конфлікти навіть в самій ефективної організації за найкращих взаєминах не тільки можливі, але і бажані. Треба тільки управляти конфліктом. Роль конфліктів і їх регулювання в сучасному суспільстві така велика, що в другій половині ХХ століття виділилася спеціальна область знання - конфліктологія. Великий внесок у її розвиток внесли соціологія, філософія, політологія і, звичайно, психологія [45].

Під конфліктом розуміється найбільш гострий спосіб вирішення значущих протиріч, що виникають у процесі взаємодії, він полягає в протидії суб'єктів конфлікту і звичайно супроводжується негативними емоціями. Якщо наявна протидія, але відсутні негативні почуття або навпаки, негативні емоції переживаються, але немає протидії, то таку ситуацію вважають за передконфліктну. Тим самим запропоноване розуміння конфлікту передбачає в якості його обов'язкових компонентів негативні почуття і протидію суб'єктів [46].

Так, на думку А.К. Зайцева "Управлінська діяльність включає конфлікт по визначенню як у функціональному, так і в дисфункціональному значенні цього поняття. Управлінська діяльність - це послідовне подолання неузгодженостей у процесі вирішення виробничих завдань". Тим самим керівник не просто спілкується з людьми у своєму колективі, а й насаджує певний стиль відносин між ними. Можна сказати, що керівник постійно конфліктує. З одного боку, він залучений в дисфункціональні конфлікти, в якійсь мірі нав'язані даній системі управління і даній адміністрації, тобто привнесені ззовні. З іншого - він бере участь у конфліктах, які можуть бути наслідком допущених в управлінні помилок. Але навіть якщо керівник сам не є безпосереднім учасником конфлікту, йому доводиться виступати в ролі судді, який змушений вирішувати питання про правоту тієї чи іншої сторони, а нерідко приймати остаточне рішення.

Для управління конфліктною ситуацією керівник повинен знати психологічний механізм, джерела і причини виникнення, динаміку розвитку конфліктів, передбачати його розгортання і поведінку учасників та вміло обирати стратегію і тактику своєї поведінки [47].

У літературі виділяють три основні моделі поведінки особистості в конфліктній ситуації: конструктивну, деструктивну і конформістську.

Конструктивна - прагне залагодити конфлікт; націлена на пошук прийнятного рішення; відрізняється витримкою і володінням собою; доброзичливим ставленням до суперника; відкрита і щира; в спілкуванні лаконічна і небагатослівна.

Деструктивна - постійно прагне до загострення і розширенню конфлікту; постійно принижує партнера; негативно оцінює його особу; проявляє підозрілість і недовіру до суперника, порушує етику спілкування.

Конформістська - пасивна, схильна до поступок; непослідовна в оцінках, судженнях, поведінці; легко погоджується з точкою зору суперника, йде від гострих питань.

Кожна з цих моделей обумовлена предметом конфлікту, образом конфліктної ситуації, цінністю міжособистісних відносин і індивідуально - психологічними особливостями суб'єктів конфліктної взаємодії. Моделі поведінки відображають установки учасників конфлікту на його динаміку і спосіб вирішення.

Даючи загальну оцінку наведеним вище моделям поведінки, відзначимо, що бажаною і необхідною моделлю є конструктивна. Деструктивна ж модель поведінки не може бути виправданою. Вона здатна перетворити конструктивний конфлікт у деструктивний.

Небезпека конформістської моделі поведінки полягає в тому, що вона сприяє агресивності суперника, а іноді й провокує її. Інакше кажучи, дана модель по суті справи є деструктивною, тільки з протилежним знаком. Але конформістська модель може грати і позитивну роль. Якщо суперечності, які викликали конфлікт, носять несуттєвий характер, то конформістська поведінка веде до швидкого вирішення такого конфлікту [48].

Чимало конфліктів виникає через складність характеру деяких людей. З числа конфліктних особистостей можна виділити 6 характерних типів.

"Демонстративні". Характеризуються прагненням бути завжди в центрі уваги, користуватися успіхом. Навіть за відсутності будь-яких підстав можуть піти на конфлікт, щоб хоч таким способом бути на виду.

"Ригідні". Слово "ригідний" означає негнучкий, непластичний. Люди, що належать до цього типу, відрізняються честолюбством, завищеною самооцінкою, небажанням і невмінням рахуватися з думкою оточуючих.

Раз і назавжди сформована думка ригідної особистості неминуче приходить у протиріччя з мінливими умовами і викликає конфлікт з оточуючими. Поведінка їх відрізняється безцеремонністю, що переходить в грубість.

"Некеровані". Люди, які належать до цієї категорії, відрізняються імпульсивністю, непродуманістю, непередбачуваністю поведінки, відсутністю самоконтролю. Поведінка - агресивна, зухвала.

"Надточні". Це сумлінні працівники, особливо скрупульозні, які підходять до всіх (починаючи з себе) з позицій завищених вимог. Всі, хто не задовольняє ці вимоги (а таких більшість), піддаються різкій критиці.

Характеризуються підвищеною тривожністю, що виявляється, зокрема, в підозрілості. Відрізняються підвищеною чутливістю до оцінок з боку оточуючих, особливо керівників. Всі ці особливості нерідко призводять до невлаштованості особистого життя.

"Раціоналісті". Розважливі люди, готові до конфлікту в будь-який момент коли є реальна можливість досягти через конфлікт особистих (кар'єристських або меркантильних) цілей. Довгий час можуть виконувати роль беззаперечного підлеглого.

"Безвольні". Відсутність власних переконань і принципів може зробити безвольну людину знаряддям у руках особи, під впливом якої та опинилася.

На відміну від перших чотирьох типів цей тип (як і попередній) є "ситуативним", тобто виявляється тільки при створенні певної ситуації. У даному випадку - це наявність негативного впливу на безвольну людину. Представники всіх інших типів йдуть на конфлікт самі [49].

1.4 Стилі поведінки керівника в конфліктних ситуаціях

В процесі управлінської діяльності керівник пізнає вимоги, зумовлені різноманітними зовнішніми і внутрішніми чинниками. У нього нагромаджуються знання про труднощі, які доводиться долати, виробляються еталони успішного чи неуспішного опанування вимог учасниками трудового процесу та долання ними труднощів. При цьому керівники відрізняються різними стилями поведінки у конфліктних ситуаціях.

Стиль поведінки начальника в конфлікті залежить від того, наскільки він хоче задовольнити власні інтереси, будучи або активним, або пасивним, і інтереси іншої сторони, діючи спільно з нею або діючи самостійно, індивідуально. Пасивна реакція означає прагнення піти від конфлікта, активна - спроби вирішити його. Те ж відноситься до характера дій: прагнення до спільних зусиль вказує на те, що конфлікт будуть вирішувати, і, навпаки, індивідуальні прагнення призводять до уникнення або вирішення проблеми в інтересах однієї сторони.

Типологія поведінки в конфлікті не є раз і назавжди заданою. Кожен може використовувати весь арсенал стилів залежно від ситуації. Крім того, деякі стилі можуть застосовуватися для цілком конкретних типів конфліктів [50].

Для опису типів поведінки людей в конфліктних ситуаціях К. Томас вважає, що можна застосовувати двомірну модель регулювання конфліктів, основними вимірами в якій є кооперація, пов'язана з увагою людини до інтересів інших людей, залучених в конфлікт, і напористість, для якої характерний акцент на захисті власних інтересів. Відповідно до цих двох основних вимірів К. Томас виділяє наступні способи регулювання конфліктів:

1) змагання (конкуренція) як прагнення домогтися задоволення своїх інтересів на шкоду іншому;

2) пристосування, що означає, на противагу суперництву, принесення в жертву власних інтересів заради іншого;

3) компроміс;

4) уникання, для якого характерно як відсутність прагнення до кооперації, так і відсутність тенденції до досягнення власних цілей;

5) співробітництво, коли учасники ситуації приходять до альтернативи, яка повністю задовольняє інтереси обох сторін.

К. Томас вважає, що при униканні конфлікту жодна зі сторін не досягає успіху; при таких формах поведінки, як конкуренція, пристосування і компроміс, або один з участників опиняється у виграші, а інший програє, або обидва програють, тому що йдуть на компромісні поступки. І тільки в ситуації співробітництва обидві сторони виграють [51].

Розглянемо стилі поведінки керівників (уникання, пристосування конкуренція, компроміс і співробітництво) за такою схемою:

а) випадки, коли доцільно застосування стиля;

б) використання стиля в умовах запобігання конфліктів;

в) використання стиля при вирішенні конфлікта який виник.

Уникання. Начальник реалізує цей стиль тоді, коли він, просто ухиляючись від розв'язання конфліктної ситуації, не відстоює свого керівного становища і не співпрацює ні з ким для вирішення проблеми. Втім, для відходу від спроб відстояти як власні інтереси, так і інтереси іншої людини, безумовно можуть бути підстави.

Випадки доцільного застосування стиля:

керівник відчуває високу напруженість у відносинах і відчуває необхідність зниження напруження;

у самого керівника багато турбот, і він вважає, що його втягнення в дану ситуацію принесе додаткові турботи і непродуктивну втрату часу;

керівник вважає, що результат малозначимий і не слід витрачати на вирішення конфлікту час і сили;

керівнику необхідно виграти час (заручитися підтримкою, отримати додаткову інформацію і т. ін.);

керівник не знаходить у собі сил і ресурсів для вирішення даної проблеми;

керівник бачить, що це питання неможливо вирішити при його повноваженнях, що це може зробити краще інша інстанція;

керівник вважає, що негайне обговорення проблеми може призвести до загострення ситуації.

Запобігання конфліктів:

Керівник застосовує тактику відходу на задній план: у оточуючих створюється враження, що він проявляє недостатній інтерес до справи, але це можуть бути хибні уявлення про явну і неявну поведінку. Перебуваючи в тіні, завжди можна непомітно спостерігати і вчасно включитися у вирішення проблеми. Доводячи розпорядження до відомостей співробітників, керівник позбавляє себе від необхідності глибоко аналізувати їх, будучи по суті лише передавальною ланкою; "Я їм передав, а вони." або "Вони не виконали, але я тут ні при чому". Таким чином керівник уникає відповідальності та включення до ситуації вирішення конфліктів. Співіснувати з конфліктною ситуацією йому допомагає відхід від її вирішення.

Вирішення конфлікта який виник:

Керівник насамперед прагне зберегти нейтралітет, не реагувати і не розкривати своїх поглядів. Тим самим він забезпечує собі безпеку. Зіткнувшись з проблемою, він використовує відмовки: "Зараз я не можу займатися цим.", "Я не чув.", "Я в цьому не фахівець.", "Вам видніше.", "Це ваша проблема, вам її і вирішувати." і т. ін. У випадку безпосередніх звернення він дає розпливчасті відповіді: "Я думаю, що це можливо." і т. ін. Рішення принципових питань затягується: "Треба трохи почекати.".

Такий керівник нерідко робить посилання на унікальність місцевих умов і надає підлеглим можливість проявити власну активність. Найчастіше він займає двоїсту позицію і несподівано може примкнути до точки зору, яка перемагає. У дійсності відхід від рішення, ігнорування конфліктної ситуації, зміна теми або перенесення уваги можуть призвести до вирішення конфлікту спонтанно, само собою зрозумілим способом. Якщо ж цього не відбудеться, то залишається можливість зайнятися ним після більш ретельної підготовки, отримавши виграш у часі.

Пристосування. Керівник взаємодіє з іншими, але при цьому не намагається вирішувати свої проблеми, йдучи від власних інтересів. Подібне "жертовне" ставлення можливе у випадку, коли рішення проблеми є особливо значущим для іншого, для керівника ж не є таковим. Жертвуючи своїми інтересами, керівник проявляє поблажливість, жалість до іншого. Разом з тим це має бути усвідомлено і виправдано: якщо керівник не отримує відповідної реакції (належної оцінки, подальшого відношення) або сам багато втрачає, то цей стиль є небажаним.

Випадки доцільного застосування стиля:

керівник прагне зберегти відносини з підлеглими;

керівник володіє інформацією і вважає, що результат - в даному випадку важливіший для іншого;

керівник розуміє, що правда не на його боці; крім того, у нього недостатньо повноважень;

керівник вважає, що можливо досягти позитивного виховного ефекту, поступившись бажанням підлеглих;

керівник вважає, що результат не значущий.

Запобігання конфліктів:

Можливо в результаті підтримки "рівних" відносин як з підлеглими, так і з вищим керівництвом, протиріччя не виникають через те, що вони не висловлюються. Як правило, перш ніж висловитися, керівник вислуховує іншого. Горизонтальні і вертикальні відносини є гармонійними, що досягається проявом інтересу до неформальної сторони життя співробітників, компліментарністю. У групах підтримується взаємодія, розбіжності і відмінності нівелюються, створюється дух згуртованості і захищеності. Це дозволяє уникати гострих відносин. Виникаючі розбіжності і протиріччя згладжуються, власна думка "затушовується", негативні факти замовчуються, роздаються обіцянки і вибачення. Керівник, який пристосовується в інтересах запобігання конфліктної ситуації може відмовитися від своєї точки зору. Якщо необхідно проявити вимогливість і наполегливість, віддати наказ керівник даного стилю рідко досягає бажаних результатів. Разом з тим тактика пристосування може бути і досить досконалою. При цьому проблема розбивається на частини, які не здаються підлеглим настільки складними і категоричними; крім того, окремі її аспекти прикрашаються.

Вирішення конфлікта який виник:

Керівник застосовує дві типові в цьому випадку тактики: забудькуватість і "вентиляцію" почуттів ("випуск пари").

Конкуренція. Керівник проявляє високу активність і йде до вирішення конфліктів своїм шляхом. Його мало цікавлять думки інших, він не прагне до співпраці і все вирішує вольовим зусиллям.

Випадки доцільного застосування стиля:

керівник володіє високим авторитетом, і його рішення є кращим;

керівник змушений приймати рішення в обмежений термін і має для цього достатньо повноважень;

результат ситуації надзвичайно важливий для керівника, і він прагне домогтися свого;

керівник повинен зберегти своє обличчя і діяти, хоча рішення може бути і не найкращим.

Запобігання конфліктів:

Як правило, керівник даного стилю запобігає конфліктам шляхом чіткого розподілу обов'язків і високій вимогливості щодо їх виконання. Сильною стороною є те, що робота планується: даються чіткі роз'яснення стоять завдання, здійснюється контроль за їх виконанням. Разом з тим не допускається можливість нерозуміння завдань, і підлеглі змушені приховувати це.

Вирішення конфлікта який виник:

Керівник відкидає аргументи підлеглих і нав'язує їм свою точку зору: "Мене не цікавить хід ваших думок. Я знаю, що робити треба так. А ви." і т. ін. Такий стиль подавляє ініціативу і прагнення брати участь у загальному процесі і навіть може шкодити. Рівних за статусом керівник змушує відмовитися від їх точок зору. Підлеглі принижуються, їх достоїнства і заслуги применшуються. Іноді вважається, що це може призвести до повної перемоги і назавжди. Інакомислячі колеги і опоненти - підлеглі ставляться на місце: "На вашому місці я б цього не запропонував.". У повну силу використовуються погрози і покарання, причому приховані і відстрочені. Часто це призводить до придушення співробітників і їх звільненню.

Компроміс. Оволодіння цим стилем при вирішенні конфліктів піднімає керівника до рівня професійного посередника (медіатора). Процес є обміном поступками, торгом в інтересах досягнення компромісного рішення. Хоча в порівнянні з співробітництвом компроміс є більш поверхневим підходом, він дозволяє приходити до загальних рішень.

Випадки доцільного використання стиля:

керівник знає, що обидві сторони мають однакову силу і мають пересічні інтереси; керівник повинен швидко домовитися - це ефективно і економічно;

керівнику вигідно отримати тимчасове вирішення проблеми;

керівник зацікавлений у збереженні взаємин і воліє отримати хоча б мінімальний результат.

Запобігання конфліктів:

Керівник цього стилю застосовує такі прийоми, як установка правил поведінки, використання позитивних прикладів минулого, ухилення від розбіжностей з оточуючими. Правила, у виробленні яких брали участь самі співробітники, безумовно працюють на запобігання напружень навіть без участі керівника. Разом з тим це формалізує відносини між людьми і сковує їхню ініціативу. Компромісний керівник прагне побороти природний опір частини співробітників яким-небудь нововведенням. Перш ніж прийняти рішення, він довго мучиться, вивчає думки оточуючих і т. ін. Це дозволяє уникати зайвих зіткнень і напружень, суперечливих оцінок. Подібна поведінка призводить до втрати часу, іноді не дозволяє зіткнутися особистим точкам зору і стимулювати творчу дискусію.

Вирішення конфлікта який виник:

Керівник даного стилю прагне досягти зниження напруження. Іноді, якщо конфлікт затяжний і деструктивний, керівник вдається до розведення конфліктуючих сторін. Хоча це і дозволяє послабити напруженість, але є тільки тимчасовим виходом, половинчастим заходом. На жаль, конфлікти вирішуються не шляхом пошуку оптимальних методів і позицій, а лише шляхом вироблення зручних способів послаблення напруги. Тимчасове зняття напруженості в колективі, досягнуте різного роду "хитрощами", півзаходами, не усуває самих джерел конфлікту, тому подібний підхід загрожує виникненням нових конфліктів.

Співробітництво. Керівник бере активну участь у вирішенні конфліктів. Відстоюючи свої інтереси, він уміло співпрацює з іншими людьми. Якщо робота при вирішенні конфліктів піднімається на рівень співпраці, можливе досягнення найбільш якісних і глибинних результатів: визначення джерел незадоволеності, робота в зоні прихованої мотивації, досягнення більш міцних і довгострокових угод, трансформація напруги не тільки в толерантні, а й продуктивні відносини.

Випадки доцільного застосування стиля:

рішення цієї гострої проблеми важливо для справи, для кожної з сторін;

керівник знаходиться в тісних відносинах з обома сторонами, кожна з яких має досить сильний вплив в організації;

є час для опрацювання напружених відносин;

опоненти висловлюють бажання досягти угоди, при цьому існують можливості її досягнення (наявність часу, сумісність висловлюваних домагань і т. ін.);

сторони готові вислуховувати і обговорювати власні і взаємні інтереси;

конфліктуючі сторони мають рівні владні позиції.

Запобігання конфліктів:

Співпраця можлива, наприклад на ранніх стадіях виникнення протиріч, при висуненні альтернативних пропозицій і ін. Її застосування продуктивно і доречно при зборі інформації щодо існуючих розбіжностей у разі висловленого бажання розібратися з конфліктом, при виробленні критеріїв оцінки розбіжностей і шляхів досягнення угоди.

Вирішення конфлікта який виник:

Керівник не йде від розбіжностей, а, навпаки, оголює, "промальовує" їх, виявляє інтереси кожної сторони, а після того показує, що угода може бути досягнута на основі взаємної вигоди, взаємних поступок і домовленостей.

Дуже важлива перевірка на реалістичність висловлюваних претензій і пропонованих рішень. Дуже позитивно на досягненні співробітництва позначається використання таких технічних прийомів, як "вентиляція" почуттів, апеляція до третіх осіб (фахівців у своїх областях, визнаних авторитетів та ін.) [52].

1.5 Характеристика наслідків конфлікту та їх функціональне значення під час взаємодії в колективі

Конфлікт може бути розв'язаний повністю і закінчитися взаємним примиренням сторін на якійсь основі. Іноді він лише послаблюється, коли обидві сторони до певної міри задовольняють свої домагання і йдуть одна одній на деякі поступки. Можливе також поступове затухання конфлікту завдяки: довільному перебігу, коли керівництво не вживає рішучих заходів для його ліквідації; зникненню протистояння, коли обидві сторони програють і отримують "негативне" задоволення; механічній ліквідації конфлікту (несподіване розформування колективу, звільнення одного із учасників конфлікту тощо). Спостерігається, крім того, "трансформація" конфлікту в інший, видозмінений або принципово новий, який за силою своїх суперечностей відсовує на задній план початковий конфлікт [53].

Форми розв'язання конфліктів дуже різноманітні. Можна виділити два основних шляхи вирішення конфлікту: через зняття інциденту і через розв'язання об'єктивної конфліктної ситуації. Зняття інциденту - це спроба пригасити конфлікт, або переклавши його на стадію усвідомлення (без конфліктних дій), або на стадію неусвідомлюваної конфліктної ситуації. Перерахуємо основні способи:

1. Забезпечення виграшу однієї з сторін, в даному випадку конфлікт вирішується повністю, якщо програвша сторона прийняла свою поразку, що вкрай рідко зустрічається в повсякденній практиці. Перемога однієї сторони - завжди тимчасовий стан, що зберігається до найближчого серйозного інциденту.

2. Зняття конфлікту за допомогою брехні, яка переводить конфлікт в неусвідомлювану форму і дає сторонам відстрочення у вирішенні своїх проблем.

Більш кардинальні можливості для вирішення конфлікту передбачає зняття самої конфліктній ситуації, а саме:

1. Повне фізичне або функціональне розведення учасників. У цьому випадку дійсно зникає сам грунт для конфлікту, але конфліктні стосунки між колишніми опонентами можуть зберігатися дуже довго, оскільки вони не отримали свого вирішення. Крім того, такий шлях рідко вдається реалізувати на практиці.

2. Внутрішнє переструктурування образу ситуації. Сенс даної міри полягає в зміні внутрішньої системи цінностей та інтересів учасників взаємодії, внаслідок чого в їх очах блідне сам об'єкт конфлікту або набувають особової значущості відношення з опонентом. Така робота психологічно дуже складна, часто вимагає допомоги з боку фахівця - психолога, проте саме цей спосіб може привести до конструктивного розв'язання подружніх або родинних конфліктів.

3. Вирішення конфлікту через залучення до співпраці. За своїм змістом близький до попереднього, але стосується, як правило, ділових конфліктів, що не зачіпають глибинні стосунки людей, а відносяться до їх соціальних або матеріальних інтересів. Такі конфлікти можуть бути вирішені через спеціально організовану роботу по знаходженню загальних інтересів і цілей, через звуження зони розбіжностей до мінімуму і укладання договорів про співпрацю. Велику роль у вирішенні таких конфліктів грає посередник - людини, що володіє спеціальними навичками ведення переговорів і вирішення суперечок.

4. Розв'язання конфлікту за допомогою компромісу. Один учасник дещо поступається своїми інтересами, щоб задовольнити їх частково, і інша сторона робить те саме. Іншими словами, кожна сторона погоджується на часткове задоволення свого бажання. Компроміс досягається на більш поверхневому рівні в порівнянні з співробітництвом. Нижче перечисленні типові випадки, в яких стиль компромісу найбільш ефективний: обидві сторони мають однакову владу і мають взаємовиключні інтереси; інші підходи до вирішення проблеми виявилися неефективними; задоволення бажання має для учасників не дуже велике значення,; компроміс дозволить зберегти взаємовідносини та отримати хоча б щось ніж все втратити. Компроміс часто є вдалим відступом чи навіть останньою можливістю прийти до будь-якого вирішення [54].

Узагальнюючи, можна виділити конструктивні та деструктивні наслідки конфліктів. До конструктивних наслідків відносяться: розробка і прийняття рішень; схильність до співпраці; поліпшення взаємин між працівниками; поява додаткових ідей; виникнення додаткових альтернатив. Деструктивними наслідками конфліктів є: погіршення стосунків між працівниками; незадовільний моральний клімат; послаблене співробітництво в майбутньому; непродуктивна конкуренція; плинність кадрів; пошук "ворогів"; зменшення взаємодії учасників конфлікту; зростання ворожнечі між об'єктами конфлікту; перебільшення значення перемоги; тривале святкування перемоги.

Слід також згадати про післяконфліктний синдром як психологічний наслідок конфліктної ситуації після її розв'язання. Це емоційний та інтелектуальний досвід, результат і психічний стан, що їх виносить кожна із сторін із конфліктного процесу. Часто післяконфліктний синдром виявляється у вигляді крайньої невдоволеності, блокади прагнень, озлобленості, пригніченості, повної байдужості до оточення, тривкого негативного емоційного переживання, що дезорганізує свідомість і діяльність. Зрозуміло, що ні духовному, ні фізичному здоров'ю такий стан не сприяє, а навпаки - негативно позначається на поведінці й діяльності індивіда [55].

Функції конфліктів у суспільстві ретельно досліджуються науковцями-теоретиками та практиками-конфліктологами. Конфліктологи дійшли висновку, що правомірно виокремлювати дві функції будь-якого типу конфліктів: позитивну (конструктивну) і негативну (деструктивну). Деструктивним конфлікт є в тому випадку, якщо його учасники незадоволені виходом конфлікту і відчувають, що "щось втратили". Якщо ж всі учасники задоволені і щось отримують внаслідок конфлікту, то конфлікт продуктивний. Тому головна мета, згідно з більшістю сучасних авторів, полягає не в тому, щоб усунути або запобігти конфлікту, а в тому, щоб знайти спосіб зробити його продуктивним.

Відмінною рисою деструктивного конфлікту є тенденція до його ескалації. В результаті такий конфлікт нерідко стає незалежним від початкових причин, що породили його, і може продовжуватися і після того, як ці причини вже вичерпані, знецінені або забуті. Розширення конфлікту здійснюється у різних напрямах: залучення нових учасників, збільшення конфліктних сторін, інтенсифікація негативних відносин між сторонами, зростання об'єму негативного висловлювання і ворожих дій. Це призводить до руйнування спільної діяльності, погіршення або розпад стосунків, погіршення самопочуття учасників і ін.

Можливість конфлікту виконувати конструктивну функцію зв'язується з тим, що конфлікт запобігає "застою" і "омертвінню" індивідуальної і групової життєдіяльності і стимулює їх рушення вперед. Конфлікт об'єктивізує джерело розбіжності і тим самим дозволяє усунути його. Позитивні наслідки конфлікту для окремої людини можуть мати місце в тому, що за допомогою його буде ліквідована внутрішня напруженість. У цьому значенні конфлікт розглядається як один із засобів самоствердження і самовипробування особистості, оскільки дозволяє кожному учаснику випробувати на досвіді свої здібності і активно їх використати [56].

Конфлікт - джерело розвитку, сигнал до змін. Це найпозитивніша його функція. Конфлікт набирає форму кризи й стимулює зміни в суспільстві. Осмислюючи типи критичних ситуацій, Ф.Е. Василюк підкреслював "потребу" внутрішніх конфліктів для життя: "Вони сигналізують про об'єктивні суперечності життєвих стосунків і дають змогу вирішити їх…". Аналогічну сигнальну функцію конфлікти виконують і в міжособистісних стосунках. Конфлікт - можливість зближення. Інколи бувають проблемні ситуації, які можуть зближувати людей. Соціологи чиказької школи стверджували, що "конфлікт - це можливість розмовляти відверто", коли особистості, поспілкувавшись, мають порозумітися. Конфлікт - це можливість розрядки напруження, "оздоровлення" відносин В цілому, конструктивна функція конфлікту зводиться до наступного:

конфлікт є важливим джерелом розвитку особи, групи, міжособових стосунків, дозволяє їм піднятися на нову висоту, розширити і змінити сферу і способи взаємодії;

через відкриту конфронтацію конфлікт звільняє групу від чинників, що підточують її, знижує вірогідність застою і упадку групи;

конфлікт сприяє розвитку взаєморозуміння між учасниками взаємодії [57].

Висновки до розділу 1

Особистісні ситуації базуються на більш-менш усвідомлюваному уявленні людини про себе. Образ "Я" накладає відбиток на все наше життя.

Існує два шляхи розвитку самосвідомості особистості, формування її образу "Я": вплив інших, значущих для нас близьких, референтних людей та досвід, набутий нами в житті та діяльності. В кожної людини є ці два аспекти самосвідомості, представлені в різних комбінаціях.

Генетично першим із них виступає вплив інших людей. Цей вплив може бути цілком позитивним, коли ці інші люди люблять нас та приймають такими, які ми є. Їхнє ставлення ширше, вони цікавляться нами і говорять нам правду про свої почуття. Дуже важливо, щоб значущі для нас люди були моральні, психічно здорові, гармонійні та цілісні, впевнені в собі та доброзичливі. Якщо всі або деякі з цих умов відсутні, люди можуть заважати нам нормально розвиватися, самостверджуватися, бути щасливими.

Психологи вирізняють три різновиди "образу Я" - негативний, ідеалізований (завищений) та реалістичний.

Негативний образ мають люди, які бачать себе у відповідному світлі. Інколи вони готові визнати наявність у собі позитивних рис, але одразу ж додають ті якості, які нейтралізують та зводять нанівець ці риси, їхня увага зосереджена переважно на власних недоліках та обмеженнях. Часто вони вважають, що в очах оточуючих виглядають нікчемами.

Ідеалізований (завищений) образ може бути двох видів: як засіб захисту від оцінок інших; як дійсно завищений образ себе.

Як негативний, так і ідеалізований образи формуються переважно виходячи зі ставлень та оцінок оточуючих людей.

Реалістичний образ виникає передусім із власного досвіду життя. Така людина усвідомлює не тільки свої можливості, але й те, що вони мають певні обмеження.

Наша поведінка значною мірою є наслідком нашого образу себе.

Керівник - особа, на яку офіційно покладено функції управління колективом і організації його діяльності. Велику пізнавальну і практичну цінність мають дослідження поведінки керівників у конфліктній ситуації, вияви якої зводяться до п'яти типів: конкуруючий, компромісний, той, що пристосовується, уникає і співпрацює.

Конфліктогенна особистість - це особистість, що узагальнює в собі такі риси, що відхиляються від середньостандартних і спричиняють конфлікти з оточуючими у діловому та особистісному спілкуванню. Існує велика кількість комбінацій особистісних рис, які утворюють різноманітні типи конфліктогенної особистості. Основну групу складають особистості таких типів: агресивісти, що постійно чіпляються до оточуючих, висловлюючи їм в`їдливі зауваження, непомірно дратуються, коли їх ігнорують; скаржники, які завжди на когось або на щось скаржаться, але не беруть на себе відповідальності за проблеми; мовчуни, які тримають свої міркування при собі і цим ставлять оточуючих у складне становище - їм важко здогадатися, про що в дійсності думають і чого бажають їх партнери по спілкуванню; надто поступливі, які завжди погоджуються з усім і обіцяють підтримку, проте слова розходяться з ділом; песимісти, які завжди у будь-якій справі передбачають невдачу, на різні пропозиції з легкість відповідають "ні" і відчувають сильне занепокоєння, з чимось погодившись; нерішучі, які, боячись помилитися, якомога довше не приймають рішення, яке залежить від них, аж поки потреба у їх втручанні відпадає; всезнайки, які своєю начебто обізнаністю вводять в оману оточуючих.

Психолог - практик має справу не з абстрактною особистістю і її "сталою структурою", а з особистістю діючою, з її поведінкою. Саме в поведінці і через поведінку конфлікт діагностується і корегується. Таким чином, невід'ємним структурним елементом і найсуттєвішою динамічною характеристикою будь-якого конфлікту, і внутрішньоособистісного конфлікту в тому числі, є власне конфліктна поведінка (бо лише в ній має місце як прояв конфлікту, так і його формування і корекція, чи спонтанне вирішення).

Розділ 2. Емпіричне дослідження особливостей взаємозв`язку "я - концепції" та стилю поведінки у конфліктних ситуаціях

2.1 Організація та методи дослідження

На етапі емпіричного вивчення особливостей взаємозв'язку між самооцінкою, як складової Я-концепції та стилем поведінки у конфліктній ситуації було сформовано вибірку, яка за своїм складом та особливостями дозволяла провести опитування, за встановленими вимогами. Отже, для проведення дослідження було сформовано групу загальною кількістю у 30 осіб, які працюють на посаді "менеджер середньої ланки", вік досліджуваних складав 35 - 40 років.

Загальна стратегія емпіричного дослідження полягала, по-перше, у забезпеченні контролю за показниками індивідуально-особистісних характеристик стилю поведінки в міжособистісній взаємодії та рівня самооцінки. По-друге, дослідження спрямовувалося на вивчення особливостей побудови стилю реагування в конфліктних ситуаціях та вплив особливостей прояву самооцінки, як складової Я-концепції на стиль міжособистісної взаємодії. Таким чином, підбір відповідних методик передбачав їхню націленість на специфіку досліджуваних явищ. Підбір методичного інструментарію здійснювався, відповідно сформульованим завданням та обраній загальній стратегії емпіричного дослідження та з урахуванням діагностичної валідності та надійності методик, перевірених психологічною практикою.

Емпіричне діагностичне дослідження здійснювалося в індивідуальній формі (повідомлення біографічних даних, діагностика за методикою "Стратегія поведінки в конфліктних ситуаціях" К. Томаса, "Діагностика міжособистісних відносин Т. Лірі, "Дослідження самооцінки особистості" С. А Будассі, "Визначення стиля керівництва трудовим колективом" В. П Захарова та В.Л. Журавльова), матеріали яких підлягали подальшій обробці за стандартними для кожної методики інструкціями. Експертне оцінювання проводилося в індивідуальній формі. Усі тестові бланки опрацьовувалися за відсутності досліджуваних, кожному з яких психодіагностичні результати повідомлялися індивідуально у відповідь на їхні запити.

Методичний інструментарій реалізації окресленої емпіричної моделі дослідження становить комплекс методик, характеристика та опис яких наводиться нижче.

"Стратегія поведінки в конфліктних ситуаціях" К. Томаса

Однією з найбільш поширених методик діагностики поведінки особистості в конфліктній ситуації (точніше, у конфлікті інтересів) є даний опитувальник К. Томаса. Методика визначає типові способи реагування людини на конфліктні ситуації, виявляє тенденції її взаємин у складних умовах. Дозволяє з'ясувати, наскільки людина схильна до суперництва і співробітництва в колективі співробітників,, чи прагне вона до компромісів, уникає конфліктів або, навпаки, прагне до загострення взаємостосунків. За допомогою даної методики можна також оцінити ступінь адаптації кожного члена того чи іншого колективу до спільної діяльності.

Для опису типів поведінки людей в конфліктних ситуаціях К. Томас застосовував двомірну модель регулювання в конфліктних ситуаціях, основними вимірами в якій є кооперація, пов'язана з увагою людини до інтересів інших людей, залучених в конфлікт, і напористість, для якої характерний акцент на захисті власних інтересів. Відповідно до цього К. Томас виділяє наступні способи регулювання конфліктів:

1) змагання (конкуренція) як прагнення домогтися задоволення своїх інтересів на шкоду іншому;

2) пристосування, що означає в протилежність суперництва, принесення в жертву власних інтересів заради іншого;

3) компроміс - угода на основі взаємних поступок; пропозицію варіанту, що знімає виникле протиріччя;

4) уникнення, для якого характерно як відсутність прагнення до кооперації, так і відсутність тенденції до досягнення власних цілей;

5) співробітництво, коли, учасники ситуації приходять до альтернативи, повністю задовольняє інтереси обох сторін.

У своєму опитувальнику по виявленню типових форм поведінки К. Томас описує кожну з п'яти можливих варіантів поведінки індивіда в конфліктній ситуації 12-ма судженнями. У різних поєднаннях вони згруповані в 30 пар, у кожній з яких респонденту пропонується вибрати те судження, яке є найбільш типовим для характеристики його поведінки.

"Діагностика міжособистісних відносин" Т. Лірі

Методика створена Т. Лірі, Г. Лефоржем, Р. Сазек в 1954 р. і призначена для дослідження уявлень суб'єкта про себе і ідеальному "Я", а також для вивчення взаємин у малих групах. За допомогою даної методики виявляється переважаючий тип відносин між людьми в самооцінці та взаємооцінці.

При дослідженні міжособистісної взаємодії соціальних аттитюдів можна виділити два чинники: домінування-підпорядкування і дружелюбність-агресивність. Саме ці чинники визначають загальне враження про людину в процесах міжособистісного сприйняття. Для представлення основних соціальних орієнтації була розроблена умовна схема у вигляді кола, розділеного на сектори (мал. 2.1.).

Схема Т. Лірі заснована на припущенні, що чим ближче виявляються результати досліджуваного до центру кола, тим більше взаємозв'язок цих двох змінних. Сума балів кожної орієнтації переводиться в індекс, де домінують вертикальна (домінування-підпорядкування) і горизонтальна (дружелюбність-ворожість) осі. Відстань отриманих показників від центру кола вказує на адаптивність чи екстремальність інтерперсональної поведінки.

Малюнок 2.1.

Опитувальник містить 128 оціночних суджень, з яких у кожному з 8 типів відносин утворюються 16 пунктів, упорядкованих по висхідній інтенсивності. Методика побудована так, що судження, спрямовані на з'ясування будь-якого типу відносин, розташовані не підряд, а особливим чином: вони групуються по 4 і повторюються через рівну кількість визначень. При обробці підраховується кількість відносин кожного типу.

Методика може бути представлена респонденту списком (за алфавітом або у випадковому порядку) або на окремих картках. Йому пропонується вказати ті твердження, які відповідають його уявленню про себе, відносяться до іншої людини або його ідеалу.

Максимальна оцінка рівня - 16 балів, але вона розділена на чотири ступені вираженості відносини:

0-4 бали - низька адаптивне поведінка

5-8 балів - помірна

9-12 балів - висока екстремальна до патології поведінку

13-16 балів - екстремальна

Підрахунок балів проводиться по кожній з октант за допомогою спеціального "ключа" до опитувальника. Отримані бали переносяться на дискограму, при цьому відстань від центру кола відповідає числу балів по даній октанті (від 0 до 16). Кінці векторів з'єднуються і утворюють особистісний профіль.

За спеціальними формулами визначаються показники за основними чинниками: домінування і дружелюбність.

Домінування = (I - V) + 0,7 х (VIII + II - VI)

Дружелюбність = (VII - III) + 0,7 х (VIII - II - IV + VI)

Якісний аналіз отриманих даних проводиться шляхом порівняння дискограмм, що демонструють відмінність між уявленнями різних людей. С.В. Максимовим наведено індекси точності рефлексії, диференційованості сприйняття, ступеня благополучності положення особистості в групі, мірою усвідомлення особистістю думки групи, значимості групи для особистості.

"Дослідження самооцінки особистості" С.А. Будассі

Методика дослідження самооцінки особистості по С.А. Будасси дає можливість провести кількісне дослідження самооцінки. Основу цього методу складає принцип ранжирування, рівень і адекватність визначаються співставленням ідеального і реального Я. Передбачає самооцінення людини, яке може відбуватися двома способами. Першим є зіставлення своїх домагань з реальними, об'єктивними показниками своєї діяльності. Другим шляхом є порівняння себе з іншими людьми.

Досліджуваний уважно переглядає список слів, які характеризують окремі якості особистості. На основі запропонованого списку респондент виписує колонку "Якості" 20 значущих властивостей особистості, з яких 10 описують ідеальну з точки зору досліджуваного людини, а інші 10 - негативні, тобто ті, які ні в якому разі не повинні бути у ідеальної.

Після того, як заповнена колонка "Якості", досліджуваний починає заповнювати колонку X1, працюючи із словами з колонки "Якості". Він повинен описати себе таким чином, щоб на першому місці колонки X1 стояла та якість, яка йому властива найбільше, на другому місці - притаманна, але менш, ніж та, яка записана під №1 і т.д. Під номером 20 має стояти та якість, яка досліджуваному властива найменше. Черговість позитивних і негативних якостей в даному випадку не враховується. Головне - максимально достовірно описати себе.

Після того, як виконаний цей етап роботи, досліджуваний заповнює колонку Х2. У ній він повинен описати свій ідеал людини, поставивши на перше місце в колонці ту якість, яка, на його погляд, має бути виражена у ідеальної людини найбільше, на другому - виражена, але менш, ніж перша і т.д. Під №20 повинна стояти та якість, якої в ідеалі практично не повинно бути. Для заповнення даної колонки таблиці досліджуваний повинен працювати тільки із словами з колонки "Якості". Колонку X1 з описом себе досліджуваний повинен закрити аркушем паперу на час заповнення колонки Х2.

Міра зв'язку встановлюється за допомогою коефіцієнта рангової кореляції. У колонці №4 підраховується різниця номерів рангів по кожній виписаній якості. У колонці №5 потрібно підрахувати d2 по кожній якості. Кожне отримане значення різниці рангів d звести в квадрат (d1 - d2) ² і записати результат в колонці d2. Після цього проводиться обрахунок рангової кореляції за Спірменом:

R = 1 - 6Уd²/ (n³ - n), де

n - кількість пар для порівняння. У випадку n=20 формула набуває наступного вигляду:

R = 1 - 0,00075Уd²

де r - коефіцієнт кореляції (показник рівня самооцінки особистості).

Значення R будуть знаходитися в межах - 1; +1.

· якщо R знаходиться у межах [-1; 0], то це свідчить про несприйняття себе, про занижену самооцінку за невротичним типом;

· якщо R = 0,1; 0,2; 0,3, то самооцінка занижена;

· якщо R = 0,4; 0,5; 0,6, то самооцінка адекватна;

· якщо R = 0,7; 0,8; 0,9, то самооцінка завищена по невротичному типу;

· якщо R = 1, то самооцінка неадекватно завищена.

"Визначення стилю керівництва трудовим колективом" В.П. Захарова та В.Л. Журавльова

Основу методики становлять 16 груп тверджень, які відображають різні аспекти взаємодії керівництва і колективу. Методика спрямована на визначення стилю керівництва трудовим колективом. Застосування методики не вимагає індивідуального тестування. Можливе використання в блоці тестів.

Підраховуються кількість балів по кожній з трьох компонент (директивний, ліберальний, колегіальний). Максимальний бал визначає стиль керівництва.

В опрацюванні експериментально-діагностичних даних застосовуються методи математичної статистики, рекомендовані для психологічних досліджень. Зокрема, статистична достовірність показників оцінюється за t-критерієм Стьюдента з дотриманням лінії статистичного поглиблення: визначення середніх значень та їх похибок, кореляційного аналізу з обчисленням у відповідних випадках коефіцієнту рангової кореляції Спірмана, яка підходить для невеликих об'ємів вибірки. Співвідношення між змінними, впорядкованими за зростанням їхніх значень, обчислювалося за формулою визначення коефіцієнта рангової кореляції Спірмана [58].