6. Упущения в управлении организацией: в сегодняшних условиях, когда зачастую в организациях отсутствует отдел по контролю за действиями руководства и власть концентрируется в руках небольшого количества людей, этот пункт является одним из главных факторов возникновения конфликта;

7. Неблагоприятные условия труда следует отнести также к наиболее конфликтогенным факторам - нарушение норм законодательства о заработной плате, нормированном рабочем дне и рабочей неделе, оплачиваемом трудовом и вынужденном отпуске и т.п.;

8. Недостаточная осведомленность сотрудников о собственных правах и возможностях их защитить;

9. Недоработка мероприятий по разбору конфликтных ситуаций внутри предприятия.

Е.В. Александрова выделяет две группы факторов, которые могут вести к конфликтности в коллективе, и рассматривает их в совокупности. К внутренним факторам она относит:

1. невыполнение руководством организации данных коллективу обещаний;

2. отсутствие видимых результатов заботы руководства об улучшении условий труда, быта и отдыха членов коллектива;

3. конфронтация между руководством и подчиненными по поводу несправедливого распределения материальных благ;

4. осуществление радикальных преобразований без учета интересов коллектива;

5. подстрекательская деятельность неформальных лидеров.

К внешним факторам она относит ухудшение социально- экономической ситуации, несовпадение интересов различных слоев, ущемление законных прав и интересов, низкий уровень социальной и правовой защищенности, резкая социальная поляризация в имущественном отношении Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М., 1993. - С. 75-76..

Исходя из вышеизложенного, мы предложили нашим респондентам определить основные причины конфликтов в их организациях. Результаты оказались следующими (см. приложение, таблица №4):

- Большинство из них - 42% опрошенных - главным конфликтогенным фактором в современных организациях назвали несоответствующие нормам условия труда и невозможности защиты своих прав внутри организации. Таким образом, опрашиваемые совместили три фактора - неблагоприятные условия труда, недостаточная осведомленность сотрудников о собственных правах и возможностях их защитить и недоработка мероприятий по разбору конфликтных ситуаций внутри предприятия.

- Около 29 % указали на недостатки в руководстве организацией и их связь с возможными конфликтными ситуациями, подтвердив наше утверждение о чрезмерной концентрации власти в современных условиях у небольшого количества людей, обладающих полномочиями, и об отсутствии отдела по контролю за действиями руководства, что, по мнению опрашиваемых, связано в первую очередь со страхом потери работы.

- Для 15% опрошенных причина кроется в неравномерном распределении полномочий, загруженность отдельных людей в коллективе и недозагруженности других, в некомпетентности, и несоответствии занимаемой должности, что в большей степени касается руководства организации и системы подбора кадров.

- До 11% респондентов отметили важность нормального морально-психологического настроя в организации как для нее самой, так и для отдельно взятых работников, указав одновременно на многочисленные факты нездоровой конкуренции, карьеризма. В значительно меньшей мере респонденты озабочены уровнем коммуникативного взаимодействия, что вполне объяснимо в условиях утвердившегося индивидуалистского мировоззрения.

- Что касается оптимальной структуры организации, то на этот факт практически никто (3% опрошенных) не обратил внимание.

Как видим, в центре конфликта - власть, ресурсы и их справедливое распределение, а также работа и достойное за нее вознаграждение.

Как показывает опрос, проведенный исследовательским центром рекрутингового портала SuperJob.ru, неблагоприятный психологический климат в коллективе является веским основанием для того, чтобы уйти с работы (см.приложение, таблица №5):

91% россиян не намерен мириться с интригами коллег и начальником- тираном, что неизбежно связано с возникновением конфликтов. Как правило, офисные сотрудники и руководители среднего звена в 70-75% случаев увольняются именно по причине отсутствия в коллективе нормального психологического климата. В таких коллективах высокая текучесть кадров, возможен даже и массовый уход сотрудников. Однако 4% опрошенных (главным образом мужчины и те, чей оклад составляет 15-25 тыс. рублей) считают, что никакие конфликты не страшны тем, кто много и профессионально работает. Только 5% опрошенных затруднились с ответом на вопрос, способен ли неблагоприятный климат и вызываемые им конфликты вынудить их уйти с работы. По мнению этих респондентов, от такого шага их удерживает необходимость содержать семью и сложности в дальнейшем трудоустройстве. Было высказано и другое объяснение: многое зависит от конкретной ситуации, стрессоустойчивости и способности находить выход из положения. В целом же на практике меняли работу из-за плохой психологической атмосферы и связанной с этим конфликтностью 43% россиян Пуля И. Хлопнуть дверью. Россияне не готовы мириться с начальником-тираном, клеветой и интригами

//Российская газета. -20 января 2010. - № 9 (5088). - С. 7.

Если систематизировать обозначенные выше и иные, вызывающие конфликты в организации, то их можно разделить на четыре группы:

· объективные,

· управленческие,

· социально-психологические,

· личностные.

Личностные можно отнести к субъективным: они основаны на персональных чертах участников организации, они являются фундаментом выбора той или иной модели конфликтного поведения, что влияет и на выработку стратегии управления конфликтами.

Конфликтную ситуацию предопределяет совокупность объективных и субъективных факторов, хотя наши респонденты отдают предпочтение объективным факторам, т.е. тем обстоятельствам социального взаимодействии, которые ведут за собой столкновение интересов, целей, мотиваций. Но, понятно, что в конкретном конфликте преобладающую роль может играть один из факторов - объективный или субъективный, который может возникать в силу действия иных причин.

Это помогает понять, почему столь сложно разрешить даже самый незначительный конфликт - сложно выявить, понять, определить то, по поводу именно чего он реально возник. Но возможна и иная ситуация, когда причина конфликта доподлинно известна, но конфликт сознательно направляется в иное, нужное русло.

3.2 Направления развития процедур переговорных процессов

В прошлой главе мы изучили причины возникновения конфликтов на предприятиях. Теперь рассмотрим один из путей решений таких ситуаций, а именно переговорный процесс и его развитие в социологии управления и в социологии конфликта

Ученые конфликтологи выделили и описали следующие модели ведения переговоров:

Модель ведения переговоров: «уступки - сближение» или иначе

«выигрыш - проигрыш».

Эта модель ведения переговоров заключается в том, что когда стороны наталкиваются на противоречия во взаимных претензиях, они идут на взаимные уступки, пока не найдут точки соприкосновения. Классическим примером такого ведения переговоров является торг покупателя и продавца. Противоречие здесь состоит в том, что покупатель стремиться купить подешевле, а продавец подороже. Такие конфликты ученые условились называть ресурсными, а торг - дележом, борьбой за обладанием.

Конфликтологи, нередко называют такие ситуации «игра с нулевой суммой», потому что выигрыш для одного участника конфликта является проигрышем для другого. Если покупатель сбил цену, значит столько же недополучит продавец.

При подготовке к переговорам, каждая из сторон участников конфликта готовит несколько предложений Чумиков А.Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социс, 2015. № 3. - С. 52-57.:

- Основное предложение, которое состоит в том, что сторона просит для себя максимум желаемого;

- Последнее предложение - минимально предельная черта, до которой сторона может откатиться в уступках;

- Компромиссное предложение - это среднее между основным и последним, приемлемое для стороны предложение.

Иными словами делится такой ресурс, которого не хватит на всех.

Обычно на начальных этапах ведения переговоров стороны выдвигают максимальные требования, поэтому снижение силы своих требований в ходе переговоров, будет восприниматься как уступки. Ваши требования могут по- разному восприниматься вашим оппонентом в зависимости от их силы. Сильное требование вынуждает оппонента идти на большие уступки, чем слабое требование. Поэтому для переговоров обычно готовят несколько предложений отличающихся друг от друга по силе.

Вот прилагательные, которыми описывают требования разной силы (см. рис.2):

Сильные	Слабые
Безусловное	Условное
Постоянное	Временное
Точный	Приблизительный
Первостепенный	Второстепенный

Рис.2

Суть ведения позиционных переговоров в последовательно занимаемых и уступаемых позициях.

Модель ведения переговоров: ”Взаимная выгода”.

Эта модель ведения переговоров была предложена Р. Фишером У. Юри. Заключается она в том, что конфликт разрешается без проигрыша одной из сторон и выигрыша за ее счет другой стороны конфликта. Основной сутью этого метода является поиск совместного решения, устраивающего все стороны конфликта. Таким образом, дорогие друзья, ниже мы рассмотрим способы достижения совместного решения.

Способы поиска совместного решения

1. Ликвидация дефицита ресурса

Этот метод ведения переговоров для нахождения совместного решения легко проиллюстрировать на примере. Допустим жена с мужем конфликтуют по поводу того кто и что будет смотреть по телевизору. Ресурса в этом случае явно не хватает на всех и возникает противоборство. Однако нахождение совместного решения в данном случае будет заключаться в том, что муж и жена в равной доле поучаствуют в покупке второго телевизора и тем самым ликвидируют дефицит изначально недостающего ресурса. Причем важно, что не кто-либо принуждает другого вложиться в новую покупку, а обе стороны конфликта принимают совместное решение о покупке.

2. Совмещение интересов

Этот метод ведения переговоров, чтобы найти совместное решение, основан на анализе интересов каждой стороны. Участники конфликта ищут решение, которое устроило бы обоих. Например, если муж и жена конфликтуют из-за того, что один хочет смотреть телевизор, а другой - спать, то совместное найденное решение может состоять в том, что один из них воспользуется наушниками.

Согласие может достигаться за счет того, что интересы оппонентов могут различаться по форме. Например, когда конфликт возникает из-за того, что жена хочет пойти вместе с мужем на балет, а муж наотрез отказывается. В этом случае анализ интересов каждой из сторон может показать, что жена, на самом деле, устала от рутинной совместной жизни и просто хочет выйти в свет. Однако мужу категорически не нравится балет, однако он с удовольствием сходил бы на концерт живой музыки в блюз-кафе.

Таким образом, обнаружив истинные интересы друг друга, супруги могут договориться и пойти в итоге вместе в цирк :) Чумиков А.Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социс, 2015. № 3. - С. 52-57

Так давайте посмотрим, каким образом могут отличаться оценки разными людьми одних и тех же интересов (см. Таблицу №2).

Отличие 1 - В ценностях.

То, что для вас является ценным, может иметь незначительную ценность для других людей. В одном и том же предложении оппонентов привлекают разные свойства:



Одну сторону больше привлекает	Другую сторону больше привлекает
Форма	Содержание
Ближайшее будущее	Отдаленное будущее
Немедленный эффект	Долгосрочный эффект
Репутация	Результат

Таблица №2

Отличие 2 - Во времени.

Для одного важно получить максимальную прибыль здесь и сейчас, а другому важна стабильность - пусть небольшой, но стабильный долговременный доход.

Отличие 3 - В прогнозах.

Мастер хочет получить за облицовку плиткой ванной комнаты 10.000 рублей. Однако Заказчик полагает, что ремонт может оказаться некачественным и готов заплатить за работу 7000 рублей. Однако Заказчик готов оплатить работу в полном объеме, если ремонт будет качественным. Они могут договориться о том, что ремонт будет оплачен в размере 7000 рублей и еще 3000, если плитка не отвалится спустя месяц.

Отличие 4 - Нежелание рисковать. Покупатель готов заплатить большую сумму за товар, если ему предложат послепродажное сервисное обслуживание.

Однако нечасто бывает так, что найденное решение полностью удовлетворяет все интересы участников конфликта, поэтому в первую очередь учитываются самые ценные интересы.

Модель ведения переговоров: «Взаимные услуги»

Эта модель ведения переговоров заключается в том, что каждая из сторон соглашается уступить в том, что не особенно важно для нее, но очень важно для другой стороны. Иначе говоря, отдают то, что не нужно и просят то, что нужно.

Для того чтобы в полной мере воспользоваться этой моделью ведения переговоров, необходимо выяснить, какие из аспектов предполагаемого конфликта значительны, а какие незначительны для стороны-оппонента

Однако это нелегко будет сделать из-за того, что люди опасаются, что их будут вынуждать уступить по незначительным для них вопросам, ничего не предлагая взамен.

Модель ведения переговоров: “Специфическая компенсация”

Эта модель ведения переговоров основана на том, что одна из сторон конфликта получает то, что хочет, а убытки, которые при этом несет другая сторона, снижаются или вообще устраняются.

Такое снижение убытков часто принимает форму специфической компенсации, при которой одна из сторон получает взамен то, что соответствует утраченному.

Примером такой модели разрешения конфликта могут служить отношения двух продавцов одинаковым продуктом, которые вместо того, чтобы конкурировать друг с другом в борьбе за покупателя, вместе объединяются и арендуют общее помещение, снижая, таким образом, издержки за аренду.

Модель ведения переговоров: «Неспецифическая компенсация»

Суть этой модели заключается в том, что одна из сторон конфликта получает то, что она хочет, а другая сторона получает то, что никак не связано с предметом дележа. Это компенсация, не имеющая отношения к издержкам, понесенным участником конфликта. При этом сторона, которая удовлетворяет свои притязания, предоставляет компенсацию другой стороне. Примером могут быть ”отступные”, которые потерпевший получает от виновника за отказ от возбуждения дела в органах.

Существуют несколько видов неспецифической компенсации:

1. Секретное соглашение. Работник соглашается на низкооплачиваемую работу в обмен на специфичный график работы;

2. Отсроченная последовательная передача благ. Работник соглашается некоторое время работать за низкую зарплату в обмен на длительную загранкомандировку за счет организации, которая его ждет спустя некоторое время.

Однако необходимо учитывать, неспецифическая компенсация, как метод разрешения конфликтов иногда может оказаться, по сути, полумерой и привести в будущем к еще более серьезным конфликтам.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Главные выводы которые мы можем сделать в ходе данной работы:

Конфликт это особенная форма социальных отношений. Он может быть как общим так и сугубо универсальным, может носить как деструктивный так и конструктивный характер. Возникновение конфликтов связано с неравенством возможностей, отличием целей, ценностей, интересов. Так же конфликтные ситуации могут возникать в следствии ущемления прав, в неадекватном удовлетворении потребностей и неравномерном распределении ресурсов.

Конфликты - неотъемлемое свойство любой социальной системы. Он выступает как необходимый элемент разрешения разногласий и противоречий среди индивидов или их групп.

Как все социальное общество, так и отдельные его структуры наравне подвержены конфликтам. В организациях конфликт может быть направлен на изменение устаревших форм внутриорганизационных отношений и их замену на новые, более подходящие под ново сложившиеся условия. В этом проявляется эволюционные функции конфликта. Это может приводить как к сплочению индивидов в организации, так и их дезинтеграция. Это позволяет выявить позитивные и негативные стороны конфликта.

От всего этого зависит выбор пути, по которому будут решаться конкретные противоречия в конкретной организации.

Изучение внутренних структур организации, ее задач, функциональных механизмов взаимоотношений внутри коллектива с помощью конфликта весьма плодотворно.

Для достижения поставленных в организации целей необходимо осуществлять координацию действие индивидов и групп в нее входящих. Так же необходимо учитывать, что чем больше индивидуальные и внутригрупповые цели совпадают с общими целями организации, тем ниже конфликтогенность на предприятии.

При обратном же сценарии возможность возникновения противоречий возрастает. Чтобы такого не происходило нужно разрабатывать стратегию для преодоления внутриорганизационных конфликтов.

При изучении конфликта в организации важно учитывать его двусторонность: с одной стороны конфликт это некий специфический объект, а с другой - коллективный социальный субъект. Для этого требуется изучение структуры предприятия, при каких условиях оно существует, динамику функционирования, внутренних и внешних факторов, влияющих на поведение в коллективе. Без анализа этих сторон организации нельзя давать анализ и конфликтам происходящим в ней.

Конфликт это полидетерминированное явление. Потому что определяется множеством факторов различной силы и направленности. На его становление, развитие и разрешение оказывают влияние множество совокупных субъективных и объективных факторов. Климат в организации обусловлен рядом внутренних (личностные, социо-психологические, объективные, управленческие, организационные) и внешних (экономических, политических, социальных, культурных) факторов. Все они находятся в непрерывной двусторонней взаимосвязи.

Для того чтобы выделить типологию конфликтов на предприятии, нужно признать что базируется он на частных и общественных интересах, что наталкивает на рассмотрение эти двух частей по отдельности.

Поэтому делим конфликты на внутриорганизационные и конфликты с внешней средой. В свою очередь внутриорганизационные конфликты делятся на: межличностные, межгрупповые и внутригрупповые. Межличностные происходят из за различия интересов и целей отдельных индивидов; внутригрупповые - из за расхождений в целях между работниками одного уровня; межгрупповые - по ряду противоречий между формальными и неформальными группами на предприятии.

Чем лучше изучен макро- и микроуровень организации, чум лучше известно о характере и динамике развития процессов поддерживающих функциональность организации, тем больше можно прогнозировать и тем лучше можно составить ряд действий для избегания конфликтов.

Знание слабых и сильных сторон предприятия дает шанс выявления различных рисков, угроз и отклонений на самых ранних стадиях их проявлений.

Противостояние двух (или более) взаимодействующих объектов, которые воспринимают друг с друга как оппонентов - и есть межличностный конфликт. Происходит это из за столкновения интересов в процессе достижения каких либо целей; из за разновидностей мотивационных установок при решении каких либо задач; все это ведет к формированию негативного образа противника, и может перерасти в серьезную личностную вражду. Такие конфликты на предприятии - это частный случай, который происходит в процессе протекания общения и совместной деятельности внутри групп лиц.

Конфликты между индивидами - это отсутствие взаимопонимания, соглашения в устоявшейся системе связей на предприятии. Причины межличностных противоречий могут быть самыми разными: различия в жизненном опыте, в целях, зависть по поводу неравномерного распределения ресурсов, несоответствие исполняемой роли и возложенной ответственности, неудовлетворительные межличностные коммуникации и конечно личные особенности каждого индивида.

Конфликты между группами выступают как противоборство двух и более групп индивидов в организации. Эти столкновения могут быть на почве профессиональных или производственных взаимоотношений, могут носить социальный или эмоциональный характер. В основу межгрупповых конфликтов положено понятие «мы-они», где члены внутри группы воспринимаются как «свои». К «своим» демонстрируются такие эмоции как привязанность, взаимопомощь, понимание, разделение общих идей и целей. К членам же противоположной группы относятся как к «чужим», им приписываются всевозможные негативные стереотипы и на их фоне формируются враждебные установки к членам «чужих» групп.

Личные и групповые противоборства тесно связанны друг с другом. Из более мелкого, межличностного конфликта может выйти крупный и более серьезный межгрупповой. И точно так же противоборство между группами может привести к конфликту уже между отдельно взятыми индивидами. Стоит отметить, что чем больше конфликт, тем больше и значительнее его последствия. Так межгрупповой конфликт затрагивает обширную группу интересов, что приводит к тому, что последствия сказываются на всей группе в целом точно так же как и на отдельно взятых личностях, входящих в нее, даже если они не принимали открытого и активного участия в противоборстве.

Управление конфликтом - есть целенаправленная деятельность по регулированию и конструированию поведения участников конфронтации. Этим занимаются отдельно взятые сотрудники предприятия. Последовательность принимаемых решений гарантирует законность и своевременность разрешения конфликта так, чтобы все стороны остались максимально удовлетворены после разрешения противоборства.

Ряд исследователей отмечает, что существование организации базируется на определенных установленных внутренних законах, нарушение которых может привести к возникновению конфликтов. Хотя и при соблюдении законам противоборства внутри организации неотвратимы. В этом случае нужно смотреть на масштаб конфликта, его напряженность,степени влияния на работу предприятия в целом и его внутренних органов и сотрудников в отдельности.

Осведомленность очень важна как неотъемлемая часть системы управления организацией и как составляющая морально-психологического климата в коллективе. Поэтому ответственные начальники используют самые разнообразные методы получения всесторонней информации о своей организации, ее деятельности, сотрудниках, их отношении к происходящему, взаимоотношениям внутри организации и т.д.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Андреев В.И. Конфликтология: Искусство спора, ведения переговоров, разрешения конфликтов. - М.: Народное образование, 2015. - 127 с.

2. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 551 с.

3. Аршба О.И. Этнополитический конфликт. Сущность и технология управления. М.: Наука, 2015. - 254 с.

4. Бандурка А.М., Друзь В.А. Конфликтология: Учебное пособие для вузов. - Харьков: Оригинал: Фортуна-пресс, 2013. - 352 с.

5. Барышев А.П. Мировая политика и Организация Объединенных Наций. 1945-2009 гг. М.: Международные отношения, 2009. - 378 с.

6. Батыгин Г.С., Подвойский Д.Г. История социологии. Учебник. М.: Высшее Образование и Наука, 2007. - 448 с.

7. Бедин Д.А., Гридчин А.А. Социальный конфликт: определение, типы, причины и участники социальных конфликтов // В сборнике: Конфликты: многообразие, пути и способы преодоления. - 1993. - С. 173-174.

8. Бородкин Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт! - 2-е изд., перераб. и доп. - Новосибирск: Наука. Сиб. отд-ие, 2013. - 186 с.

9. В контексте конфликтологии: проблемы коммуникации и управленческого консультирования: [сборник] / Отв. ред. Т.М. Дридзе, П.Н. Цой. - М.: Изд-во ин-та социологии, 2015. - 172 с.

10. Вольфсон Э.Н. Конфликтология: Уч. пособие. - Кемерово: КизГТУ,2014. - 74 с.

11. Ганеев А.М., Тронова Л.С. Конфликтология: Практикум. - Казань: Изд- во Казан. финансово-эконю ин-та, 2014. - 282 с.

12. Данакин И., Дятченко Л. Технология разрешения социальных конфликтов.-М.:Социс, 2013.-345с.

13. Данакин Н.С. и др. Конфликты и технология их предупреждения. - Белгород: Белг. центр соц. технологий, 2015. - 316 с.

14. Ден Д. Преодоление разногласий.-СПб.:Питер, 2012.-550с.

15. Дойч М. Разрешение конфликта (Конструктивные и деструктивные процессы) // Соц.-полит. журн. - 2014. - № 1. - С. 202-217.

16. Донченко Е.А., Титаренко Т.М. Личность: Конфликт, гармония. - 2-е изд., доп. - Киев:, 2011. - 173 с.

17. Доронин А.С. Управление социальными конфликтами в современных условиях // Социология власти. 2009. - № 7. - С. 126-135.

18. Журавлёв В.И. Основы конфликтологии: Учебник. - М.: Рос. пед. агентство, 2015. - 184 с.

19. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: Аспект-пресс, 2016. - 318 с.

20. Зеркин Д.П. Конфликтология.-Ростов - на-Дону: Феникс, 2011.-480с.

21. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.-Ростов - на-Дону: Феникс, 2012.- 480с.

22. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. - СПб, Рига: Эксперимент, 2014. - 69 с.

23. Кичанова И.М. Конфликт: за и против. - М.: Молодая гвардия, 2012. - 224.

24. Клейберг Ю.А. Конфликты и отклонения в социальных системах. - Кемерово, 2015. - 141 с.

25. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: Учеб. пособие для пед. вузов. - М.: Владос, 2015. - 174 с.

26. Козырев Г.И. Конфликтология. Внутриличностные конфликты // Социально-гуманитарные знания, 2014. - № 2. - С. 102-111.

27. Козырев Г.И. Конфликтология. Группа и конфликт // Социально- гуманитарные знания, 2014. - № 6. - С. 106-121.

28. Козырев Г.И. Конфликтология. Социальный конфликт в общественной жизни // Социально-гуманитарные знания, 2013. - № 1. - С. 103-121.

29. Конфликтология / Отв. ред. А.С. Кармин. - СПб.: Лань, 2016. - 443 с.

30. Конфликтология: Учеб.-метод. пособие для сред. общеобразоват. учреждений / Штепель В.М. и др. - М.: Моск. шк. прав человека, 2014. - 217 с.

31. Конфликты и конфликтные ситуации: Причины возникновения и способы решения: Метод. рекомендации / Чернявская А.П. - М.: РГОТУПС, 2014. - 44 с.

32. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: Как разрешать конфликты / Пер. П.Е. Натрушева. - М.: Стрингер, 2012. - 213 с.

33. Коузер Л.А. Основы конфликтологии: Учеб. пособие: [пер. с англ.]. - СПб.: Светлячок, 20139. - 191 с.

34. Лазукин, А.Д. Конфликтология: учебное пособие. - М., 2010. - 152 с.

35. Ларионов В.Г., Мельников О.Н. Типы и функции трудовых конфликтов. Управление трудовыми конфликтами // Российское предпринимательство. 2003. - № 5. - С. 50-54.

36. Лебедева М.М. Конфликтная ситуация: пути выхода // Обществознание в школе, 2013. - № 5. - С. 52-57.

37. Левин, К. Разрешение социальных конфликтов - СПб., 2000. - 199 с.

38. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М., 2001. - 175 с.

39. Маситенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 254 с.

40. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Расширен. изд. - М.: Инфра, 2016. - 254 с.

41. Мацнев A.A. Этнополитические конфликты: природа, типология и пути урегулирования //Социально-политический журнал. 2014. - №4. - С. 122.

42. Меньщикова А.Л. Социально-психологические особенности конфликтной ситуации: (конфликт, его структура, причины и пути преодоления). СПб.: Петерб. мед. акад. последиплом. образования, 2015. - 54 с.

43. Милецкий В.П. Введение в историю и теорию институтов конфликторазрешения (опыт сравнительного анализа) - СПб., 2002. - 221 с.

44. Митрошенков О.А. Эффективные переговоры - М., 2000. - 204 с.

45. Моргунов Е. Бизнес-конфликтология. - СПб.:Питер, 2013. - 550с.

46. Мокшанцев, Р.И. Психология переговоров - М.: Новосибирск, 2002. - 236 с.

47. Нартов H.A. Геополитика: Учебник для вузов // Под ред. В.И.Староверова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2014. - 544 с.

48. Панфилова, О.В. Конфликты в структуре социальных систем - М., 1996. - 189 с.

49. Парсонс Т. О структуре социального действия - М., 2000. - 380 с.

50. Растов Ю.Е., Трофимова Р.А. Конфликтология: Учеб.-метод. пособие. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. ун-та, 2015. - 118 с.

51. Рыжов О.А., Ларченков В.В. Управление социальным конфликтом // Власть. - 2012. № 5. - С. 114-117.

52. Самарин А.Н. Социальные конфликты в меняющемся обществе // Социс, 2014. - № 2. - С. 145-149.

53. Сафьянов В.И. Этика общения: проблема разрешения конфликтов. - М.: Мир кн., 2014. - 191 с.

54. Скотт Т. Конфликты. Пути их преодоления.-Киев, 2011.-270с.

55. Смульский С.В. Теоретико-методологические подходы управления социальными конфликтами // Труды Академии управления МВД России. 2012. - № 4. - С. 12-16.

56. Соколов, С.В. Социальная конфликтология - М., 2001. -250 с.

57. Соколовский С. Знакомьтесь: конфликтология: Учёные национальной школы // Народное образование, 2014. - № 4. - С. 126-127.

59. Социальная конфликтология: учебное пособие // Н. П. Дедов [и др.]; под ред. А. В. Морозова. - М., 2002. - 336 с.

60. Сперанский В.И. Конфликт: сущность и особенности его проявления // Соц.-полит. журн., 2015. - № 3. - С. 152-161.

61. Сперанский В.И. Конфликтная ситуация и инцидент: Основы менеджмента и рынка // Соц.-полит. журн., 2015. - № 5. - С. 129-143.

62. Сперанский В.И. Конфликтующие и конликтогенные люди // Соц.- полит. журн. - 2016. - № 4. - С. 165-174.

63. Степанов Е.И. Конфликтология переходного периода и методологические, теоретические, технологические проблемы (по результатам исслед. проектов). - М.: Ис, 2016. - 288 с.

64. Степанов Е.И. Отечественная конфликтология: к вопросу о становлении и развитии // Социс, 2013. - № 10. - С. 50-57.

65. Степанов Е.И. Региональная конфликтология: общие проблемы и задачи //Социальные конфликты, экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Вып.16. - Ставрополь: СГУ, 2012. - 276 с.

66. Сулимова Т.С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. - М.: Ин-т практ. психологии, 2016. - 175 с.

67. Тощенко Ж.Т. Социология управления. Учебник. - М.: Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2011. - 198 с.

68. Уткин Э.А. Конфликтология: Теория и практика. - М.: Тандем: ЭКМОС, 2014. - 263 с.

69. Ушакова Т.М., Латынов В.В. Оценочный аспект конфликтной речи // Вопросы психологии, 2015. - № 5. - С. 33-41.

70. Фельдман Д.М. Политология конфликта: Учеб. пособие. - М.: Стратегия, 2013. - 199 с.

71. Фролов, С.С. Социология организаций. - М., 2001. - 321 с.

72. Хаббард Л.Р. Как разрешить конфликты: Из работ Л. Рона Хаббарда: [Перевод]. - М.: Изд. группа «Нью Эра», 2014. - 23 с.

73. Харченко, К.В. Социология управления: от теории к технологии: учебное пособие - Белгород, 2008. - 160 с.

74. Хасан Б.И. Психотехника конфликта: Учеб. пособие. - Красноярск: КГУ, 2015. - 98 с.

75. Хасан, Б.И. Конструктивная психология конфликта - СПб., 2003. - 235 с.

76. Цогоев В.Г. Предупреждение и разрешение региональных конфликтов.

– Владикавказ: Ир, 2013. - 48 с.

77. Чумиков А. Управление конфликтом.-М.:Социс, 2014.-650с.

78. Чумиков А.Н. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия // Социс, 20155. № 3. - С. 52-57.

79. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. - Минск: Амалфея, 2013. - 288 с.

80. Шишмаренкова А.В. Прогнозирование развития конфликта: Учебное пособие. - Челябинск: Изд-во Урал. гос. ун-та, 2014. - 40 с.

81. Шаленко В.Н. Социология. Учебник для ВУЗов. - М., 2003. - 256 с.

82. Шатин, Ю.В. Искусство переговоров - М., 2002. -186 с.



ПРИЛОЖЕНИЕ

Данные опроса среди руководителей на тему "вы узнаете, что происходит на нижних уровнях вашей компании"?

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru