Причины и последствия конфликтов в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Причины и последствия конфликтов в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ и ликвидация причин конфликтных ситуаций в турфирме «Пегас Туристик» г. Москва

1.1 Краткая характеристика организации

1.2 Оценка подверженности организации внутренним конфликтам и анализ их причин

Глава 2. Теоретические основы управления конфликтами в организации

2.1 Понятие и принципы управления

2.2 Конфликт: классификация, причины, последствия

2.3 Сущность управления конфликтом

Глава 3. Пути повышения эффективности управления конфликтами

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Эффективность внутриорганизационной работы или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей.

На данный момент важной составляющей частью любой организации являются решения, принимаемые руководителем. Общение также влияет на результаты деятельности организаций, поэтому оно требует к себе особого подхода и всестороннего изучения.

В современных экономических отношениях конфликт может стать результатом конкуренции, как и конкуренция - результатом конфликта. Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных общественных связей, которые как раз и выражают взаимодействие личностей, отношения социальных групп и общностей при несовпадении, несовместимости их потребностей, мотивов и ролей.

Причиной конфликта в организациях, как правило, является блокада потребностей членов организации, которая может вызвать реакцию отступления либо агрессию. В случае реакции отступления, конфликт может быть погашен, но, при неблагоприятных обстоятельствах, может вспыхнуть и с новой силой; в случае агрессивной реакции конфликт всегда развивается.

Деструктивные конфликты снижают производительность труда и эффективность работы предприятия, поэтому управление конфликтами в организации всегда актуально, равно как и тема исследования.

Цель работы - выявить причины и последствия конфликтов в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе должны быть решены следующие задачи:

1) охарактеризовать процесс управления;

2) описать понятие «конфликт», его классификацию, причины и последствия;

3) изучить сущность управления конфликтом;

4) оценить подверженность организации внутренним конфликтам и проанализировать их причины;

5) предложить пути повышения эффективности управления конфликтами.

Объект исследования - конфликты в организации.

Предмет исследования - пути управления конфликтами в организации.

Глава 1. Анализ и ликвидация причин конфликтных ситуаций в турфирме «Пегас Туристик» г. Москва

1.1 Краткая характеристика организации

«Пегас Туристик» - один из лидеров российской туристической отрасли и одна из крупнейших международных туристических компаний. История компании началась еще в последней четверти ХХ века.

Офис фирмы расположен по адресу: г. Москва, ул. Ленина, 392.

«Пегас Туристик» сегодня - это современная универсальная туристическая компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социальной и экономической жизни страны:

1) отправка на отдых из 50 городов РФ;

2) предложение отдыха на лучших курортах и отелях (2500 отелей) в 22 странах мира;

3) работа с ведущими авиакомпаниями России;

4) организация групповых, индивидуальных, корпоративных, спортивных и VIP туров;

5) предложение 7 дней в неделю, 24 часа в сутки онлайн заказ туров и билетов на регулярные рейсы по всему миру, аккредитованный агент IATA;

6) качественное обслуживание в более чем 960 фирменных офисах продаж в 267 городах [30].

Миссия компании: «Мы работаем, чтобы сделать «Пегас Туристик» лучшим туроператором для своих клиентов. Мы хотим, чтобы каждому человеку, который находится на сайте компании, приходит в офисы «Пегас Туристик», звонит в наш call-центр, пользуется услугами компании, нравилось быть клиентом «Пегас Туристик» [30].

Организационная структура филиала в Москве представлена на рисунке 1.



Рис. 1. Организационная структура филиала в г. Москва

Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия в разрезе секторов характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность на 31.12.12, чел.	Численность на 31.12.13, чел.	Численность на 31.12.14, чел.	2014 в % к 2012
Всего, в т.ч.	14	15	15	107,1
Администрация (управляющий)	1	1	1	100,0
Специалисты (бухгалтер, нач. отдела туризма, переводчик)	3	3	3	100,0
Основные работники (ст. менеджер и менеджеры по туризму)	8	9	9	107,1
Обслуживающий персонал (уборщик, охранник)	2	2	2	100,0

Анализируя данные, можем сказать, что численность персонала в 2014г. составляет 107,1% к 2012г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с расширением направлений туристического обслуживания, вследствие дополнительного набора персонала в 2013г. - менеджера по туризму.

Численность остальных категорий персонала осталась на прежнем уровне.

Отсюда можно сделать вывод, что коэффициент текучести кадров за период 2012-2014гг. составил 1/15 = 0,067.

За период 2012-2014гг. подразделение не покинул ни 1 работник.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование, возраст, стаж работы, пол и т.п.

1.2 Оценка подверженности организации внутренним конфликтам и анализ их причин

Конфликты часто возникают вследствие слабой корпоративной культуры и низкой лояльности персонала. Лояльность персонала к руководителю - основа эффективного выполнения поставленных перед коллективом задач и отсутствия деструктивных конфликтов. Поэтому так важно повышать уровень лояльности.

И подчиненные, и руководство в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству начальника:

1) недостаточное понимание целей организации;

2) неумение положительно мотивировать работников;

3) неправильное отношение к критике в свой адрес, авторитаризм;

4) отсутствие навыков делового общения;

5) непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к начальнику, стали решающими для оценки уровня конфликтности.

Снова, с помощью опроса/анкетирования (Приложение 1), сотрудников разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны руководителя.

Промоутеры (сторонники) - люди, которые указывают, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с учреждением.

Пассивные (нейтральные) - люди, работающие за то, что им заплатили, и не более.

Детракторы (критики) - люди, которым взаимодействие с фирмой/руководителем не нравится. Их деструктивное поведение разрушает мотивацию иных сотрудников и чувство гордости за учреждение [23].

Первая группа - Промоутеры - приносят успех. Сотрудник не поставит оценку 9 или 10 баллов из 10, если не получит от учреждения нечто особенное, то есть пока оно действительно не изменит его жизнь в лучшую сторону.

Пассивные сотрудники (7-8 баллов) - это просто удовлетворенные текущей деятельностью и результатами труда.

Детракторы (менее 7 баллов) - вне всяких сомнений, серьезная проблема.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 2.

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

1) 9-10 баллов - 36% опрошенных;

2) 7-8 баллов - 42%;

3) менее 7 баллов - 22% респондентов.

Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для измерения прогресса и фокусировки усилий руководителя по внедрению улучшений.

Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NSP = КП-КД, (1)

где КП - сотрудники-промоутеры, %;

КД - сотрудники-детракторы, %

NSP = 36-22 = 14%.

Рис. 2. Факторы, влияющие на индекс NPS в турфирме

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 22% (6 человек) персонала - детракторы, число которых необходимо снижать, т.к. во многом именно они являются источниками конфликтов.

С учетом, что по данным опроса выявлены проблемы с мотивацией персонала, то было также проведено дополнительное исследование путем анкетирования всех сотрудников. В целях исследования сущности деятельности руководителя проведем оценку среды, создающей необходимые мотивационные стимулы для безконфликтных коммуникаций и достижения поставленных перед кампанией целей.

Результаты анкетирования (Приложение 1), полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 2.

Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности специалистов (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).

Таблица 2

Оценка мотивационных признаков

Мотивационные признаки	Значимые для специалистов	Значимые для руководства
	величина выбора	средняя оценка	величина выбора	средняя оценка
1	Материальное вознаграждение	83,1	9,84	32,4	3,6
2	Безопасность и комфорт в работе	58,7	7,42	55,1	7,0
3	Хорошее отношение коллег	47,6	6,34	15,3	5,67
4	Уважение руководителя	38,2	5,75	12,74	5,0
5	Карьера	31,9	3,98	14,8	4,22
6	Избежание ответственности	24,3	2,47	0,98	1,0
7	Самореализация	15,7	5,02	13,5	4,22
8	Значимость труда	6,2	4,21	55,31	8,11
9	Удовлетворение от результатов труда	9,7	5,84	76,51	9,78
10	Возможность творчества в работе	7,5	4,05	43,58	5,22

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников. Уже на этом этапе проведения анализа можно сделать вывод, что в целом система управления персоналом, действующая на сегодня, требует разработки рекомендаций по повышению ее эффективности и ликвидации конфликтных ситуаций.

Специфика деятельности накладывает отпечаток также и на имидж руководителя: с одной стороны, руководителю необходимо выдержать принцип равноправия предоставления социальных услуг; со второй, удовлетворить текущие потребности граждан; с третьей, как бы это ни было сложно, угодить всем.

Интересные данные также были получены в результате интервьюирования сотрудников (перечень вопросов - Приложение 3).

После интервьюирования, было выяснено, что руководитель не использует демократический стиль управления, скорее авторитарный. Руководитель не пытается также стимулировать благоприятный психологический климат в коллективе. При организации своей деятельности начальник использует такие способы обсуждения проблем и достижения результатов, принятия решений, как планерки, совещания, общее собрание коллектива. Примерный месячный график проведения собраний показан в таблице 3.

Таблица 3

График рабочих собраний на ноябрь 2015г.

№ п/п	Мероприятие	Дата и время проведения
1	Селекторное совещание начальником отдела туризма. главбухом	Каждый понедельник, 09.00-10.00
2	Оперативное совещание с менеджерами по туризму	Каждый четверг, 16.00-17.00
3	Общее собрание коллектива	Каждую последнюю пятницу месяца, 17.00-18.00

В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 3).



Рис. 3. Фактические элементы системы мотивации в турфирме

При этом, вследствие анкетирование сотрудников, были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения (рисунок 4). Было опрошено 15 сотрудников.

Рис. 4. Структура текущих мотивационных факторов для персонала

По результатам анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в деятельности руководителем. Так, факторы заработной платы, премирования, похвалы от руководителя - используются, а вот возможность карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами - пока мало учтены, что также приводит к конфликтам.

Вывод по главе 1

Итак, конфликты часто возникают вследствие слабой корпоративной культуры и низкой лояльности персонала. Лояльность персонала к руководителю - основа эффективного выполнения поставленных перед коллективом задач и отсутствия деструктивных конфликтов. Поэтому так важно повышать уровень лояльности.

По результатам расчетов, индекс чистой поддержки составил всего 14%.

Анализ мотивационных факторов, влияющих на конфликты показал, что материальные виды мотивации и стимулирования в организации присутствуют, а не материальные - не развиты. Более того, ожидания руководителя и сотрудников в подходе к выполнению обязанностей отличаются.

Командный дух отсутствует, а руководитель больше придерживается авторитарного стиля управления. Все это усиливает вероятность конфликтов и повышает их глубину.

По результатам, полученным в данной главе, следует отметить насущную необходимость мер по ликвидации причин конфликтов и снижения их последствий.

Раздел 2. Теоретические основы управления в современных условиях хозяйствования

2.1 Понятие и принципы управления

Суть управления предприятиями, организациями, учреждениями заключается в определении целей, стратегии развития и принятия эффективных управленческих решений для достижения поставленных целей.

Согласно В.В. Глухову, менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию организации на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов [7].

Э.М. Коротков считает, что управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации [19]. Суть управления также состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

В современной теории управления общепринятым является утверждение, что управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций [8]:

1) планирование, как функция управления обеспечивает определение цели деятельности организации, средств и наиболее эффективных методов управления для достижения этих целей;

2) организация. Эта функция по формированию структуры организации и обеспечения управления всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.) для достижения целей организации;

3) мотивация. Это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации;

4) контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации.

О.И. Волков считает, что крупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы [6]. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный.

Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.

Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.

Для эффективного управления недостаточно знания существенных связей и экономических законов. Организация управления предполагает разработку взаимосвязанных методов и приемов, посредством которых осуществляется управление экономикой на любом уровне. Этот механизм основывается на принципах управления.

Нельзя не согласиться с мнением, что принципы управления - это устойчивые связи и зависимости, регулирующие действия людей, направленные на осуществление целей экономической системы [15]. Принципы менеджмента позволяют лучше понять логическую связь возникающих в системе явлений и ситуаций, правильно определить цели действий и выбрать конкретные решения, направленные на эффективную реализацию функций управления. Все аспекты управленческой деятельности связаны с реализацией принципов менеджмента, образующих фундамент построения и функционирования управляющих систем.

Сформулированы принципы менеджмента одним из основателей классической административной школы управления А. Файолем, и касались они направлений, которые, по мнению сторонников административной школы, являются основными (рисунок 5).

Принцип разделения труда заключается в специализации работ, необходимой для эффективного использования рабочей силы. Использование этого принципа позволяет сократить число целей, на которые направляются внимание и усилия работающего и, следовательно, повысить отдачу.

Рис. 5. Принципы управления

Составлено автором по [29]

Важным принципом является единоначалие, то есть каждый работник получает распоряжения и команды, а также и отчитывается только перед одним, непосредственным начальником. Принцип централизации требует наличия в организации единого управленческого центра. Принцип полномочия и ответственности предполагает четкое определение и делегирование полномочий каждому работающему. Важным является принцип дисциплины, согласно которого рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия. Принцип скалярная цепь заключается в неразрывной цепи команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии управления -- «цепь начальников» [20]. Исключительное значение для деятельности системы управления имеет принцип подчиненности личных интересов интересам организации. То есть, интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов [5]. Работники должны получать справедливое вознаграждение за свой труд. Отсюда необходимость использования принципа вознаграждения персонала. Таким образом в процессе управления достигается гармония интересов персонала и организации и обеспечивается единство усилий. Этот принцип был назван корпоративным духом.

Вместе с тем важным является действие принципа инициативы -- то есть, поощрения работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ. Немаловажным условием эффективной менеджерской деятельности является использование принципа стабильности персонала [21].

Под принципом порядок понимают необходимость обеспечения рабочего места для каждого работника и требования того, чтобы каждый работник был на своем рабочем месте.

Следует отметить, что принципы управления отличаются стабильностью, однако это не значит, что они неизменны в своих проявлениях. Экономика проходит в своем развитии этапы, характеризующиеся определенными масштабами и структурой, техническим уровнем и формами организации производства, качеством подготовки и мерой обеспеченности аппарата управления кадрами, требованиями к менеджерам [20]. Таким образом, происходят изменения как в объектах, так и в субъектах управления, а вместе с тем изменяются условия, в которых используются принципы управления. Поэтому на различных отдельных этапах развития экономики какие-то аспекты этих принципов управления становятся менее актуальными, но зато на первый план выступают другие.

2.2 Конфликт: классификация, причины, последствия

Конфликт является фактом человеческого существования. Конфликты бывают между фирмами, так и в пределах одной организации.

Конфликт - это отсутствие согласия между сторонами, вовлеченными в совместную деятельность [2]. Происходит это в том случае, если стороны имеют различные цели, различное представление о рабочей ситуации или испытывают неприязнь и недоверие друг к другу. Конфликт, возникший в организации, называется организационным.

Существует много классификаций конфликтов, как общих, так и частных. Значит, классификаций столько, сколько различных сторон выявляет в конфликте психология. По целям, которых придерживаются участники, конфликты делятся на преследующие личные, групповые и общественные цели. Цели также делятся по их нравственному содержанию (цель конфликта) [9]:

1) по времени: близкие или отдаленные;

2) по публичности: открытые или скрытые;

3) по источникам возникновения: деловые и эмоциональные.

По своему объему конфликты делятся на глобальные и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).

По уровням взаимодействия конфликты делятся на вертикальные и горизонтальные.

Существуют также позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные) конфликты [12]. Роль позитивных конфликтов - они необходимы и иногда неизбежны для развития трудового коллектива. Эта сторона конфликта проявляется, если уровень конфликта достаточен для мотивации сотрудников. Подобные конфликты возникают из?за различий в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт).

Организационный конфликт может принимать множество форм. Независимо от природы организационного конфликта, менеджер должен проанализировать его и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность конфликтолога.

Представим некоторые субъективные причины конфликтов [16]:

1) личностные причины конфликтов (от подчиненного к руководству): излишняя амбициозность, грубость и излишний контроль начальства, низкая культура общения;

2) управленческие причины (от руководства к подчиненному): низкий уровень авторитета начальства, недостаток компетентности, неправильные управленческие решения, нарушение принципа справедливости в распределении благ и обязанностей.

3) межгрупповые причины: систематизируются, в зависимости от состава участников конфликта - конфликты между группой и личностью, конфликты между структурными подразделениями, конфликты между группами одного подразделения.

Любая фирма, компания - это, прежде всего люди. Конфликт во взаимодействии людей неизбежен. Конфликты между отдельными сотрудниками, отделами, службами - обычная практика любой организации. Задача управленцев, в связи с неизбежностью конфликтов - создать внутри общекорпоративной культуры - культуру конфликтов [11]. Персонал компании важно обучить поведению в конфликтных ситуациях, а менеджеров еще и управлению такими ситуациями.

Для того чтобы менеджеры могли обучать персонал поведению в конфликтных ситуациях, чтобы они умели эффективно направлять энергию конфликта не на разрушение, а на созидание, необходимо, в первую очередь - изменить отношение менеджеров к конфликту как явлению. Менеджерам необходимо поменять свое мышление в этой области, хорошо разбираться в происходящих процессах, порождающих конфликты, поддерживающих их развитие, видеть симптомы конфликта и понимать проблему в организации, которая приняла форму конфликта.

2.3 Сущность управления конфликтом

Управление конфликтом - это способность видеть конфликтную ситуацию и осуществить действия для её решения. Управление конфликтом включает следующие стадии [16]:

1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;

2) исследование конфликта и определения его причин;

3) поиск путей разрешения конфликта.

Психология ? осуществление организационных мероприятий для преодоления конфликта. Когда конфликтом в организации невозможно управлять, это может привести к конфронтации, т.е. сотрудники перестают взаимодействовать и общаться друг с другом. В итоге такая ситуация может привести к деградации коллектива и всей организации. Но конфликт может принести организации пользу. В связи с чем менеджеры искусственно развивают конфликт для чтобы «оживить» сотрудников организации. Главное, чтобы конфликт не был разрушительным. Менеджер должен организовать конструктивный, разрешаемый конфликт. Извлечь выгоду из него можно, если в организации есть открытая, полная поддержки окружающая среда, что окажет положительный результат, поскольку разнообразие точек зрения помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Современная конфликтология выделяет два основных метода разрешения конфликтов в организации: авторитарный тип и партнерский тип [24].

В авторитарном типе решение конфликта происходит с помощью применения властных полномочий. Он используется в следующих случаях:

1) руководитель не замечает мнений других сотрудников, считает, что сотрудники обязаны подчиняться ему и не допускает сомнений в правильности его решений;

2) руководитель полагает, что любой ценой должен достичь победы в конфликте;

3) руководитель рассматривает конфликт как проявление слабости характера людей;

4) руководитель считает, что решение конфликтной ситуации принесет только пользу организации.

Для этого типа разрешения конфликта используются следующие методы (рисунок 6).

Рис. 6. Методы разрешения конфликта при авторитарном стиле

Составлено автором по [24]

При его использовании этого типа решения конфликтов экономится время. Но конфликт при этом не решается полностью, его причины не устранены и возможно его возвращения.

Партнерский тип разрешения конфликта, при котором применяются конструктивные способы, используется, когда [18]:

1) руководитель конструктивно взаимодействует с конфликтующими сторонами;

2) руководитель воспринимает аргументы всех сторон конфликта;

3) происходит взаимный поиск решений и выработки взаимоприемлемых альтернатив;

4) происходит попытка совместить личные интересы с интересами организации.

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества, так как он ближе к реальному решению проблем и позволяет удовлетворить интересы сторон.

Таким образом, любые организации стремятся к результативному, полному и быстрому разрешению конфликтов. В данной ситуации особо важное значение имеет атмосфера и «дух» коллектива и отношений в компании. Эффективное управление подразумевает для руководителя все стороны этого понятия, т.е. не только финансовая составляющая, но и социальная. Компания - это структура взаимосвязанных звеньев - сотрудников. Нарушение контакта между двумя и более из них оказывает воздействие на всю структуру. Поэтому важно создать такую атмосферу, чтобы организация добивалась поставленных целей с минимальными потерями.

Рассмотрим некоторые практические подходы к управлению конфликтами.

1. 4-шаговый метод улучшения взаимоотношений. Автор метода - Даниэль Дэна, один из ведущих практиков в области разрешения конфликтов в менеджменте. Д. Дэна выдвигает концепцию, описывающую препятствия, которые ухудшают человеческую способность преодолевать разногласия, ведущие к конфликтам, и, соответственно, 4-шаговый метод как способ преодоления этих препятствий.

Этапы разрешения конфликтов, согласно этому методу:

Шаг 1: найти время для беседы и организовать встречу;

Шаг 2: подготовить условия;

Шаг 3: обсудить проблему;

Шаг 4: заключить договор [9].

2. Правила ведения переговоров при использовании Гарвардского метода. Урегулирование конфликта очень часто подразумевает проведение переговоров между сторонами конфликта, в этом случае им приходится выступить в роли партнеров по переговорам. Если позиции сторон конструктивны, то прийти к соглашению, скорее всего, не так уж и сложно.

3. Метод принципиального ведения переговоров предполагает выполнение следующих правил [18]:

1) проблемы отдельно от людей. Вместо споров между партнерами следует обсуждать проблемы, которые привели обе стороны за стол переговоров;

2) интересы вместо позиций. Вместо позиционного торга следует обсуждать интересы обеих сторон;

3) наличие выбора. Прежде чем принимать решение, следует создать возможность для выбора, рассмотрев различные варианты соглашения и возможности, которые они предоставляют каждой из сторон.

4) объективные критерии. Следует настаивать на том, чтобы решения основывались на объективной норме, а не на субъективных предположениях, предпочтениях или желаниях.

Основные стратегии поведения в конфликте показаны на рисунке 7.

Рис. 7. Стратегии поведения в конфликте [2]

4. Для овладения методом принципиальных переговоров следует усвоить следующие понятия: позиции; интересы; варианты соглашения; объективные критерии; запасной вариант.

Позиции - это конкретные результаты, которых добивается сторона на переговорах, т.е. цифры, суммы, сроки и условия. Это решение, с которым участник пришел на переговоры. Одна сторона показывает другой, чего именно она добивается, обеспечивая четкий ориентир в нестабильной ситуации, и со временем это может привести к приемлемому результату. Настаивать на своей позиции, равно как и уступать ее - опасно. Следует отказаться от обсуждения позиций для того, чтобы перевести переговорный процесс в иную плоскость: не столкновение позиций, а рассмотрение интересов. От: «Что вы хотите? Что я хочу?» к: «Для чего вам это нужно? Для чего это нужно мне» [18].

Интересы - это мотивация, под действием которой стороны занимают свою позицию. Интересы - это то, что заставило принять решение, описанное в позиции стороны. Позиция всегда определена чем-то одним: конкретный срок, сумма, прочее. Интересов, формирующих каждую позицию - много. Выявив интересы, важно заранее установить их приоритетность, чтобы в ходе переговоров не пожертвовать важным, добиваясь осуществления менее значимого. Позицию партнера также следует перевести в плоскость интересов: «Почему он на этом настаивает?», «Какую проблему такая позиция помогает решить?» [24] Поворотный момент: от позиционного торга перейти к обсуждению интересов. В этом случае переговоры можно считать принципиально начатыми. Возможно, по каким-то моментам интересы сторон сразу совпадут, тогда можно предлагать варианты решения проблемы.

Варианты соглашения - это возможная договоренность. Даже если не получается сохранить позиции, часто удается удовлетворить интересы. Важно, чтобы варианты предполагали учет интересов обоих партнеров по наиболее важным для них позициям. Зная конкретную ситуацию, можно придумать множество вариантов соглашения. Важно, чтобы вариантов было много. Многовариантность предложений - одно из правил успеха. Предложение только одного варианта всегда выглядит как давление. Чем больше вариантов, тем больше вероятность «попадания» в зону интересов обоих партнеров. Если речь идет о том, что варианты формулируются одной из сторон конфликта, то удовлетворение своих интересов она закладывает в решение изначально. Важно, чтобы варианты создавались не на основе позиций, а исходили из интересов. Стороны, имея определенную позицию, не должны задаваться вопросом «как я этого добьюсь», а спросить себя: «для чего мне это нужно?» И только после получения полного ответа на этот вопрос, проясняющий интересы, сторонам следует переходить к выработке вариантов. Чтобы продумать интересы и создавать варианты сторонам, возможно, лучше взять тайм-аут, чтобы решение не было скоропалительным.

Независимые критерии - это мерило, позволяющее определить, какое решение является приемлемым, справедливым [12]. К объективным оценкам спорного вопроса часто примешиваются эмоции. Прежде, чем решать существенный вопрос, его необходимо высвободить из эмоциональных пут и рассматривать объективно.

Когда спорный вопрос имеет для сторон высокую важность, их творческая способность падает, им лучше продумывать заранее спектр возможных возражений. Главная цель - не сломить волю сотрудника или партнера, а добиться выгодного соглашения, которое будет прочным и эффективным.

Выводы по главе 2

Итак, управление конфликтом - это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Все перечисленное дает возможность более эффективно использовать конфликтные ситуации для движения к корпоративным целям. Речь также идет о возможности повышать производительность труда. Ведь борьба друг с другом, независимо от того ведется она открыто или скрыто, отнимает много сил, времени и денег. Разные мнения по рабочим вопросам как дополняют друг друга, так и сводят на нет усилия сторон.

Анализ теоретических исследований, по проблеме, обобщение различных точек зрения исследователей, обработка результатов исследования сформировали понимание готовности сотрудника организации к управлению конфликтом как интегративного качества личности, имеющего системную организацию и выступающего как совокупность, взаимодействие и взаимопроникновение мотивационного, когнитивного, эмоционального и операционно-деятельностного компонентов, степень сформированности которых определяет готовность сотрудника организации к управлению конфликтом в процессе профессиональной деятельности

Глава 3. Пути повышения эффективности управления конфликтами

В свете выявленных проблем, руководителю рекомендуется осуществить плавный переход от авторитарного стиля управления к либеральному, снизить напряженность в коллективе, тем самым повысив эффективность управления. Для этого предложены нижеследующие мероприятия в качестве методов управления:

1) проведение командообразующих тренингов;

2) коллективное обсуждение направлений работы («мозговой штурм»);

3) повышение уровня лояльности и корпоративной культуры путем осуществления некоторых мероприятий.

По задумке автора, это приведет к снижению вероятности возникновения новых конфликтов и уменьшит последствия уже произошедших конфликтных ситуаций. Признаками достижения цели будут рост лояльности персонала, его мотивированности и стрессоустойчивости.

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по взаимодействию в группе.

Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию. 
В ходе тренинга решаются следующие задачи:

1) продемонстрировать преимущества командной работы;

2) усовершенствовать общение в команде;

3) освоить навыки обратной связи;

4) усовершенствовать процессы принятия решений в команде;

5) получить удовольствие от совместной работы.

Участники: реальные рабочие группы (менеджеры по продажами).

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока:

1) введение: знакомство с тренером, введение правил работы, диагностика основных параметров работы в команде;

2) основная часть, в ходе которой отрабатываются навыки взаимодействия и взаимопонимания, создаются условия для проявления интеллектуального и эмоционального потенциала участников;

3) заключение: поведение итогов.

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Для решения проблем организации руководителем работы по оперативному решению проблем и задач предлагается следующее мероприятие: тактическое планирование по отделам.

Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в решении общих и частных вопросов на совещаниях и селекторах, каждый отдел путем, например, мозгового штурма проводит поиск оптимальных решений по повышению эффективности конкретно своего подразделения.

С учетом, что руководитель придерживается демократического стиля управления, как было выяснено в результате интервьюирования сотрудников, а сам метод не раз подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в исследуемой организации.

Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два этапа:

1) группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя;

2) оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.

Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и отбора.

Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной работы время не реже, чем раз в полгода. Форма плана-отчета представлена в таблице 4.

Таблица 4

Образец формы для формирования тактического плана отдела

Подразделение
Срок действия плана
Мероприятие	Описание мероприятия	Дата проведения	Ответственный за выполнение	Отметка о выполнении

Необходимо также придерживаться следующих правил при составлении такого плана:

1) основной упор необходимо сделать на развитии своего структурного подразделения;

2) по развитию всего можно давать рекомендации, но не указания;

3) запрещается переходить на критику деятельности других подразделений или, тем более, сотрудников подразделений;

4) планы не должны быть многословны, необходимо выдержать принципы целеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность.

Мероприятием по повышению мотивации персонала к эффективному труду, повышению лояльности персонала путем снижения количества сотрудников-детракторов, предлагается комплексный подход к повышению корпоративной культуры учреждения.

Корпоративная культура, безусловно, влияет также на эффективность процесса управления конфликта, на определение способа его разрешения. Основные этапы работы по управлению конфликтами с учетом корпоративной культуры можно определить следующим образом (рисунок 8).

Отличительной чертой той или иной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта. В этом случае можно сделать вывод, что отсутствие корпоративной культуры может привести к дезорганизации коллектива, к проблемам как внутри организации, так и вне ее, к высокому количеству неразрешенных конфликтных ситуаций

Рис. 8. Этапы работы по управлению конфликтами с учетом корпоративной культуры

Автором также были выявлены дополнительные моменты, требующие корректировки:

1) питание сотрудников происходит неравномерно по времени;

2) психологическая нагрузка не дает возможности организму восстанавливать свои силы. Накапливается усталость, что приводит к нежелательным последствиям для здоровья персонала;

3) работа с иностранцами затруднена вследствие несовершенного знания иностранных языков;

4) с учетом кризисных явлений в стране несколько снизился моральный дух коллектива, а с ростом цен - и его заинтересованность в результатах труда; отсутствуют полноценные мотивация и стимулирование.

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5

Мероприятия по корректировке организационной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация обедов	Все рабочие дни
2	Абонементы в тренажерный зал	Каждые вторник и четверг
3	Обучение английскому языку	Каждую пятницу
4	Празднование Нового Года	В канун Нового Года
5	Изготовление фирменных кружек	27.09.2016г. в Международный день туризма
6	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.08.2016г.
7	Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам аттестации	В канун Нового Года

Для повышения эффективности управленческой деятельности руководителя при выполнении функции контроля, предлагается внедрить в практику работы фотографию рабочего дня.

Несмотря на то, что это понятие известно еще со времен СССР, в современной практике оно используется слабо, но при этом несет в себе значительный потенциал роста производительности труда:

1) снижается время нерегламентированных перерывов;

2) сотрудник чаще всего самостоятельно загружает себя работой;

3) повышается качество проведенной работы;

4) упрощается контроль результатов деятельности сотрудников.

Примерная форма фотографии показана в Приложении 4.

Для постановки целей и понимания путей их достижения в сфере управления руководителю предлагается взять на себя больше обязанностей, ответственности и контроля.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач руководителя. Лояльность необходима для повышения эффективности управленческой деятельности руководителя, достижения поставленных целей путем роста количества лояльного персонала, «ликвидации» детракторов, повышения эффективности коммуникаций (рисунок 9).

Рис. 9. Пути решения проблем коммуникаций в турфирме

Вывод по главе 3.

Итак, в главе предложены мероприятия, целью которых является сплотить коллектив, настроить на работу в команде, поднять производительность труда и мотивацию к работе, повысить качество стратегии управления персоналом в организации.

Так, рост уровня корпоративной и лояльности персонала снизит вероятность конфликтной ситуации в коллективе турфирмы. Лояльность персонала к руководителю - основа эффективного выполнения поставленных перед коллективом задач и отсутствия деструктивных конфликтов. Поэтому так важно поддерживать высокий уровень лояльности.

Учет нематериальных факторов в процессе мотивации персонала повысит имидж и авторитет руководителя, а значит, эффективность управления в целом.

Все это повышает качество управления и снижает уровень конфликтности. Уверены, что предложенные выше мероприятия добавят энергии коллективу для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится качество стратегии управления фирмой и персоналом.

Заключение

Итак, целью работы было изучение причин, последствий конфликта в организации и вариантов управления конфликтными ситуациями.

При достижении цели были решены следующие задачи:

1) охарактеризовать процесс управления;

2) описать классификацию, причины и последствия конфликтов;

3) изучить сущность управления конфликтом;

4) оценить подверженность организации внутренним конфликтам и проанализировать их причины;

5) предложить пути повышения эффективности управления конфликтами.

По результатам исследования можно сделать следующие выводы.

Управление конфликтом -- это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

Управленческая деятельность всегда связана с разрешением разного рода противоречий. Они часто принимают форму внутриорганизационных конфликтов. Поэтому умение управлять конфликтами входит в перечень компетентностей современного менеджера. Однако, даже при наличии знаний и навыков в этой области успех в этой сфере может быть достигнут только в том случае, если есть необходимые инструменты управления.

Эффективность деятельности любой организации определяется в значительной степени ее конфликтоустойчивостью. В условиях социальных и экономических преобразований в России значительно, как показывают исследования ученых, повысилась конфликтогенность профессиональной деятельности сотрудника организации. Наличие конфликтов в процессе профессиональной деятельности человека - явление постоянное, объективное и неотъемлемое. В соответствии с этим для сотрудника организации значимыми являются умение эффективно осуществлять профессиональную деятельность в конфликтной среде, сформированность профессиональных и ряда личностных качеств, в частности, готовности к управлению конфликтом в профессиональной деятельности.

В свете выявленных проблем, руководителю рекомендуется осуществить плавный переход от авторитарного стиля управления к либеральному, для чего предложены нижеследующие мероприятия в качестве методов управления:

4) проведение командообразующих тренингов;

5) коллективное обсуждение направлений работы («мозговой штурм»);

6) повышение уровня лояльности и корпоративной культуры путем осуществления некоторых мероприятий.

Итак, в работе предложены мероприятия, целью которых является сплотить коллектив, настроить на работу в команде, поднять производительность труда и мотивацию к работе, повысить качество стратегии управления персоналом в организации. Все это повышает качество управления и снижает уровень конфликтности.

конфликт предприятие управление

Список использованных источников и литературы

1. Алехин Э.В. Основы туристической деятельности. - ПЕНЗА, 2010. - 378 с.

2. Анцупов А.А. Конфликтология. - М.: Знание, 2012. - 153 с.

3. Баранов М.А. Управление процессами в туризме // Социология. -2015. - №6. - С. 41-52.

4. Бороздина Г.В. Психология делового общения.- М.: ИНФА-М, 2012. - 224 с.

5. Вацлавик П. Психология межличностных коммуникаций. - СПб.: Нева, 2010. - 348 с.

6. Волков О. И. Экономика предприятия. Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2012. - 280с.

7. Глухов В. В. Менеджмент: для экономических специальностей. - СПб: Питер Пресс, 2011. - 600 с.

8. Гончаров В. И. Менеджмент: учебное пособие. - Минск: Современная школа, 2012. - 635 с.

9. Грэхем X.T. Управление человеческими ресурсами в условиях конфликта // Менеджер. - 2014. - № 11. - С. 14-18.

10. Грязнова А.Г. Туризм. - М.: Знание, 2012. - 496 с.

11. Дана Д. Как улучшить взаимоотношения на работе и дома / Д. Дана. - СПб.: Палантир, 2011. - 138 с.

12. Емельянов А. Г. Практикум по конфликтологии. - СПб.: Питер, 2011. - 400 с.

13. Жигалко З.М. Механизм целеполагания в туризме // Экономикс. - 2014. - №12. - С.35-42.

14. Захарченко В.В. Политика развития туризма в России // Корреспондент. - 2014. - №8. - С. 22-28.

15. Казначевская Г. Б. Менеджмент: учебник. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

16. Кибанов, А.Я. Конфликты: особенности управления // Кадры и заработная плата. - 2015. - №4. - С. 22-26.

17. Козлов В. В. Корпоративная культура / В. В. Козлов. - М.: Альфа-Пресс, 2012. - 304 с.

18. Колризер, Дж. Не стать заложником. Сохранить самообладание и убедить оппонента.- М.: Инфра, 2011. - 314 с.

19. Коротков Э. М. Менеджмент в туризме. - М.: Юрайт, 2012. - 640 с.

20. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. - М.: Статут, 2012. - 535 с.

21. Курбатов В.И. Судьба лидера в коллективе // Социум. - 2015. - №4. - С. 15-21.

22. Куртов Д.О. Предпринимательская ответственность и эффективность функционирования предприятия // Экономика и бизнес. - 2015. - №4. - С.56-62.

23. Ломаный А.В. Управление турфирмой. - СПб.: Нева, 2013. - 412 с.

24. Мамфорд A. Как усовершенствовать работу менеджеров. Стратегии действий // Экономикс. - 2014. - №9. - С. 19-23.

25. Ореховский П.В. Повышение эффективности функционирования предприятия // Общество и экономика. - 2014. - №9. - С.29-34.

26. Панюшкин С.С. Оценка эффективности постановки целей в бизнесе // Российское предпринимательство. - 2015. - № 8. - С.17-23.

27. Пялкова О.Л. Экономика. - М.: Веста-М., 2012. - 425 с.

28. Саймон Г. Особенности принятия управленческих решений. - М.: Знание, 2012. - 341 с.

29. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / под ред. С. Н. Чудновской. - М.: Эксмо, 2012. - 397 с.

30. http://pegast.ru - официальный сайт «Пегас Туристик»

Размещено на Allbest.ru