Дипломная работа

Тема: Межличностные отношения в группе в процессе командообразования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДИАГНОСТИКИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

1.1 Понятие и виды команд. Психологическая характеристика процесса командообразования

1.2 Критерии оценки кандидатов в управленческие команды

1.3 Диагностика межличностных отношений в системе командообразования

2 ДИАГНОСТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

2.1 Организация и обоснование методов исследования

2.2 Результаты изучения межличностных отношений в процессе командообразования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК

ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Особенностью сегодняшнего положения дел в теории рабочих команд является практическая направленность большинства научных работ. Этот факт, свидетельствуя о большой популярности рабочих команд, имеет и свою негативную сторону. Отсутствие интегрированного теоретического подхода порождает целый ряд проблем. Во-первых, разнообразие определений, характеристик, подходов и методов формирования команд зачастую вводит в заблуждение людей, начинающих работу в этом направлении, как практиков, так и теоретиков. Во-вторых, применение в узкой практической интерпретации методов и подходов, справедливых для одного предприятия, далеко не всегда подходит для других, о чем, в частности, свидетельствует появление большого количества работ, посвященных анализу неудач применения рабочих команд на практике. В-третьих, перенесение идеологии рабочих команд на другую сферу применения или на иную культурную почву невозможно без изучения интегрированного представления теории и практики рабочих команд. В четвертых, отсутствие практических рекомендацийпо диагностике межличностных отношений в процессе командообразования.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности темы курсового исследования.

Объект исследования: процесс командообразования.

Предмет исследования: межличностные отношения как фактор командообразования.

Гипотеза исследования: мы предполагаем, что высокий уровень благоприятности межличностных взаимоотношений, определяет достаточный для эффективного командообразования уровень сплоченности и социально-психологического климата коллектива.

Целью исследования ставилось изучение теоретических аспектов и диагностики межличностных отношений в группе в процессе командообразования.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы задачи исследования:

изучение теоретических основ командообразования;

выявление критериев эффективного комадообразования;

--определение значения и обоснование методов диагностики межличностных отношений в системе командообразования;

--исследование связи между внутригрупповыми отношениями и уровнем групповой сплоченности;

--исследование взаимосвязи между внутригрупповыми отношениями, уровнем развития группы как коллектива и благоприятностью его социально-психологического климата;

--интерпретация полученных результатов с последующей разработкой практических рекомендаций, направленных на повышение эффективности командообразования в бригаде быстрого реагирования частного охранного предприятия.

Характеристика выборки: в наше исследование был включен такой профессиональный коллектив, для членов которых характерно повседневное взаимодействие с другими людьми, т.е. занятые в сфере „человек-человек", -действующая бригада частного охранного предприятия, на базе которой планируется создание группы быстрого реагирования в экстренных ситуациях. Общая выборка 8 человек. Средний возраст участников эксперимента составляет 32 года, большинство работающих имеют средне-специальное и высшее образование. В данное время работают попарно.

Методологическую основу исследования составляют: общая теория деятельности (Л.С. Выготский, А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн). В качестве теоретических оснований использовались исследования по проблеме командообразования в современной психологии (А.М. Карякин, В. Михеев, Л. Фаткин, К. Морозова и др.).

Методы и методики исследования: теоретический анализ научной литературы; включенное наблюдение, методика социометрии и референтометрии Морено; определение индекса группой сплоченности; тест «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири; «Экспресс-методика» по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе. Авторами методики являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто.

Научная новизна работы заключается в следующем: систематизированыосновные критерииэффективного командообразования;

- определены особенности влияния межличностных отношений на процесс командообразования.

Практическая значимость работы заключается в том, что представленные в ней рекомендации диагностике межличностных отношений в процессе командообрзования могут использоваться в организациях, психологических консультациях.

1 TEOPETИЧECKИE OCHOBЫ ДИАГHOCTИKИ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ командообразования

1.1 Понятие и виды команд. Психологическая характеристика процесса командообразования

Команды в последнее время стали рассматриваться как важнейший групповой феномен в организациях, они становятся более популярными в результате развития передовых информационных технологий, а также повышения внимания к системе комплексного управления качеством и процессом организационного научения [60]. Эти тенденции в организационном развитии привели к переносу акцента с поведения отдельных менеджеров на деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, сосредоточенных на комплексных проблемах и заданиях.

Понятие и признаки команды

Под командной формой организации работы можно понимать объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи более оперативно, эффективно и качественно, чем при обычной, индивидуальной организации работ.

Поставленная для команды задача может иметь различный временной характер в зависимости от специфики и условий основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия. Это может быть как разовая работа, так и постоянная деятельность с определенными циклами операций.

Т. Зинкевич-Евстигнеева, Д.Фролов,Т. Грабенко, А.Карякин выделяют семь принципов организации командной формы работы:

1. Принцип коллективного исполнения работы - каждый член команды выполняет ту часть работы, которая ему поручена самой командой, а не входит в перечень его функциональных обязанностей (хотя совпадение не исключается).

2.Принцип коллективной ответственности, предусматривающий ответственность команды в целом за успешность выполнения работы в целом. И в случае, если по вине какого-либо члена команды успешность решения задачи снижается, вся команда в целом теряет в доверии, стимулировании и признании.

3.Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат.

Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальное вознаграждение.

Принцип автономного самоуправления команды - управление командой осуществляется ее лидером (руководителем), а не административным руководством организации. Хотя задачи для выполнения могут ставиться руководством организации, распределение ролей и функций, выбор методов решения задачи определяется самой командой.

6.Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды.

7.Принцип добровольности вхождения в команду. Авторы подчеркивают значимость этого принципа и определяют его как ключевой, считая, что в ее состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности[31].

Эффект команды, ее общественное признание приходит после длительной совместной работы и реально достигнутых успехов. Каждая команда должна завоевать в организации своего рода "сертификат доверия", чтобы достойно носить общепризнанный и уважаемый имидж команды.

Для деятельности команд характерен принцип синергии, согласно которому, эффективность работы команды превышает потенциальную сумму индивидуальных эффективностей ее членов. В чем же отличия команд от групп, которые приводят к совершенно иным результатам работы тех и других?

На мой взгляд, одно из принципиальных отличий - отсутствие координационных и мотивационных потерь. В этом смысле координация и мотивация в команде становятся не потерями, а своего рода "бонусом" в коллективной продуктивности. Для групп характерно стихийное возникновение, как правило, инициатива создания группы исходит изнутри этой самой группы, ее цели аморфны и туманны, роли внутри группы динамичны, а функции участников полусвободны. Команда же в организации возникает в рамках определенного плана, инициатива ее создания исходит извне - как правило, от руководства организации или подразделения, цель работы команды конкретна, ясна и разделяема членами этой команды, их роли закреплены, а функции распределены, процесс взаимодействия как внутри команды, так и ее отношения с другими командами и подразделениями четко регламентированы.

А.И. Пригожий описывает феномен коллективного интеллекта, который в прямом общении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. Важно, чтобы это общение, по мнению автора, было прямым, методически грамотно построено с соответствующим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаимодействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимоусиление и т.д. Прирост качества выработанного таким образом решения (или решенной задачи, достигнутой цели - на мой взгляд, не принципиально) автор и называет эффектом синергии[50].

Кроме того, мне думается, члены эффективной команды должны быть единомышленниками по трем ключевым моментам их взаимодействия:

Ясность целей и единство понимания методов ее достижения;

Единство мотивационных стимулов - мотивация должна быть взаимосогласованной и поддерживаемой всеми членами команды; - Единство ценностей и ценностных ориентации членов команды[32].

Немалую роль в превращении координационных и мотивационных потерь в "бонусы" должно играть взаимоуважение, высокий уровень психологической совместимости членов команды, а также уровень мастерства лидера этой команды.

Далее перечислим признаки, позволяющие отличить команду от иной малой группы и коллектива.

1. Постоянство состава группы.

Вне зависимости от количества человек, работающих в команде, они должны привыкнуть друг к другу, научиться понимать, учитывать и принимать во внимание особенности каждого. Кроме того, одной из отличительных черт команды является формирование собственной субкультуры с высокой выраженностью чувства принадлежности у членов этой команды. А такое чувство может появиться у ограниченного количества людей, которые постоянно находятся во взаимодействии и более или менее изолированы от изменения своего количественного состава. Это способствует превращению совокупности отдельных людей в коллективного субъекта.

2.Регулярность совместной работы.

Определенный ритм совместной работы приводит к появлению у участников команды своего рода условного рефлекса на конкретные дни и часы, что дополнительно стимулирует и мотивирует их к повышенной деловой активности, участию в командной работе.

3.Предмет работы.

Для любой команды (управленческой, исполнительской, творческой) характерен свой определенный предмет работы - то, чем команда должна заниматься, какие вопросы и проблемы она должна решать.

4.Командные правила и нормы.

В любой команде со временем вырабатываются формальные или неформальные правила поведения, взаимодействия как внутри команды, так и взаимосвязи ее со внешним миром. Эти правила должны разделяться и приниматься всеми без исключения членами команды.

5.Общая цель.

Любую команду объединяет не только предмет ее работы, но и то, ради чего эта работа осуществляется, цель, к достижению которой движется команда.

Единомыслие и схожий подход к решению проблем членов команды, на мой взгляд, не должны являться обязательным критерием эффективной команды. В команде должны приветствоваться разносторонние подходы к решению задач, креативность и нестандартные взгляды на проблемную ситуацию.

Работа в команде может стимулировать к большему творчеству, разнообразию высказываемых идей, к более глубокой проработке вопросов, она также способствует повышению включенности и заинтересованности исполнителей в конечном результате.

Среди преимуществ командной работы можно выделить:

команда обычно достигает больших результатов чем отдельные ее члены;

работа в команде способствует выдвижению новых идей и предложений;

позволяет увидеть другую точку зрения на происходящие события;

дает возможность получения новой информации от других людей;

снижает риск принятия непродуманных решений;

способствует повышению взаимопонимания между людьми[54]. Классификация рабочих команд

Особенностью сегодняшнего положения дел в теории рабочих команд является практическая направленность большинства научных работ. Этот факт, свидетельствуя о большой популярности рабочих команд, имеет и свою негативную сторону. Отсутствие интегрированного теоретического подхода порождает целый ряд проблем. Во-первых, разнообразие определений, характеристик, подходов и методов формирования команд зачастую вводит в заблуждение людей, начинающих работу в этом направлении, как практиков, так и теоретиков. Во-вторых, применение в узкой практической интерпретации методов и подходов, справедливых для одного предприятия, далеко не всегда подходит для других, о чем, в частности, свидетельствует появление большого количества работ, посвященных анализу неудач применения рабочих команд на практике. В-третьих, перенесение идеологии рабочих команд на другую сферу применения или на иную культурную почву невозможно без изучения интегрированного представления теории и практики рабочих команд[60].

Теоретики и практики менеджмента и, в частности, специалисты в области рабочих команд по-разному подходят к вопросу определения типов команд. Как правило, классификация команд проводится в контексте рассматриваемых вопросов, либо увязывается с результатами исследований некоторой узкой сферы деятельности[11].

Сами термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга: «Команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность» [6]. Тогда как И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум в [23] называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, они указывают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.

Базаров Т.Ю., [11] даёт следующую развернутую характеристику команд: «Для этого типа групп характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются. Отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности группы определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации».

В работе Дж.Г. и Дж.Т. Бойетт приведено следующее определение: «Рабочие команды проектируют, производят и поставляют какой-либо продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, команды по разработке новых продуктов и предложений, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.д. В производственной среде такая команда может состоять из групп рабочих, имеющих несколько профессий, что позволяет им выполнять все операции, необходимые для выпуска определенного продукта. В секторе услуг, например в страховом деле, рабочая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и страховщиков, работающих в определенном географическом регионе» [12].

В. Михеев в своей работе, посвященной проектным группам, выделяет команду проекта и управленческую команду (табл. 1.1) [41].

Таблица .1.1 Примеры классификации команд

№ п/п	Назначение команды	Содержание работы	Вид команды	Форма и время существования
1.	Реинжиниринг	Управление процессами глубоких преобразований (фактическое создание "новой" компании)	КП	Временная
	Развитие продуктов и процессов	Управление развитием новых продуктов и организационным развитием компании	УК	Постоянная
3.	Антикризисное управление	Выведение компании из кризисной ситуации	КП	Временная
4.	Обеспечение производственной деятельности	Управление и исполнение производственной работы	УК	Постоянная
5.	Решение проблем, содействие и помощь	Оценка и разрешение организационных и возникающих проблем	КП	Временная
6.	Бэнчмаркетинг	Маркетинг деятельности аналогичных предприятий и выработка стратегии на достижение лучших результатов	УК	Постоянная
7.	Управление проектом внедрения	Проектирование и введение в действие нового оборудования (технологий)	КП	Временная
8.	Группа качества	Внедрение и осуществление всеобщего управления качеством	УК	Постоянная
9.	Инновации	Проектирование, разработка и реализация новых идей и инициатив в организации	КП	Временная
10.	Аудит и контроллинг	Оценка эффективности организации и процессов	УК	Постоянная
11.	Развитие нового бизнеса	Проектирование, формирование и развитие нового для компании рискованного бизнеса	КП	Временная
12.	Управление текущей деятельностью	Принятие и осуществление управленческих решений высокого уровня	УК	Постоянная

Также различными авторами выделяются интра- и кросс-функциональные команды, команды для решения актуальных проблем, автономные, проектные, оперативные, предпринимательские, производственные команды, команды улучшения качества, менеджерские команды, самостоятельные творческие группы и т.п. Соответственно, это ведет к различной интерпретации характеристик и особенностей рабочих команд. При этом иногда различные наименования команд соответствуют идентичным командам, например crossfunctional и task forc [38].

В качестве основных критериев классификации рабочих команд предлагается использовать следующие:

членство: какие категории сотрудников организации входят в состав рабочей команды;

цели и функции: какие цели и задачи ставятся перед рабочей командой; какие функции выполняет команда;

жизненный цикл: какова продолжительность периода времени существования рабочей команды;

управление: каким образом осуществляется руководство рабочей командой;

взаимодействие: какие формы отношений используются в процессе функционирования рабочей команды;

методы: какими способами и средствами пользуются команды для достижения поставленных целей.

В соответствии с приведенными критериями можно выделить десять типов команд:

Интрафункциональные команды: информация и функции разделены между членами команды; структура и состав варьируются при изменении области приложения.

Оперативные команды: временное объединение специалистов различного профиля для решения актуальных проблем и выработки рекомендаций; периодические кратковременные встречи (1-2 часа в неделю); практическая деятельность не входит в компетенцию команды.

Кроссфункциональные команды: фокусируются на совершенствовании некоторого процесса; обычно привлекаются специалисты из различных подразделений организации; часто такие команды трансформируются в самоуправляемые или самонаправляемые команды.

Предпринимательские команды: специализируются на наблюдении за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов, поддержании и совершенствовании системы, ориентированной на потребителя.

Исполнительные команды менеджеров: создаются для выработки стратегических решений и руководства; лидером команды, как правило, является первое лицо организации.

Координационные команды менеджеров: создаются в условиях сетевой организации для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня.

Самоуправляемые команды: имеют большие права, полномочия и ответственность по вопросам, не связанным с функциями постановки целей и планирования; внешние контакты обеспечиваются менеджерами или другими подразделениями.

Самонаправляемые команды в производстве и сервисе: обеспечивают производственный процесс или сервисные функции.

Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере: команды, связанные с разработкой новых изделий, процессов, технологий.

Виртуальные команды: интеллектуальные команды, контактирующие посредством компьютерных сетей[60].

В табл. 1.2 приведены характеристики различных типов команд в соответствии с указанными выше критериями классификации.

Виды команд и их характеристики

Критерии	Интрафункциональные	Оперативные
Членство	Сотрудники различной квалификации, включаемые в команду в соответствии с поставленной задачей. Единое рабочее пространство с выделением отдельных рабочих мест	Специалисты различного профиля, сотрудники различных подразделении организации. Работают на своих рабочих местах, собираются один раз в неделю на 1-2 часа
Цели и функции	Реализация производственного процесса. Разделение функций между членами команды в соответствии с квалификацией	Решение актуальных проблем и выработка рекомендаций по совершенствованию конкретных процессов
Жизненный цикл	Реорганизуются при необходимости перестроить производственный процесс	Расформировываются после выработки рекомендаций
Управление	Функции управления в компетенции менеджеров нижнего и среднего уровней	Равноправное участие в совещаниях. Окончательное решение в компетенции менеджмента
Взаимодействие	Координируются супервайзерами и менеджерами	Взаимодействуют в период проведения совещаний
Методы	Определяются квалификационными характеристиками	Мозговой штурм и другие методы принятия решений
Критерии	Кроссфункциональные	Предпринимательские
Членство	Специалисты различного профиля, сотрудники различных подразделений организации. Общее рабочее пространство	Сотрудники различных подразделений организации (менеджмент, отделы сбыта и снабжения, контроля качества, маркетинга). Совещания 2-3 раза в неделю по 1-2 часа
Цели и функции	Разработка или совершенствование производственного процесса	Наблюдение за процессом производства специфического продукта или сегментом клиентов; поддержание и совершенствование системы, ориентированной на потребителя. Часто реализуют функции маркетинга и т.п
Жизненный цикл	Часто после предложенных преобразований реорганизуются в постоянно действующие команды без ограничения срока деятельности	Постоянно действующие команды
Управление	На этапе разработки или совершенствования процесса окончательное решение в компетенции менеджеров, после реорганизации - самоуправление	Равноправное участие в совещаниях. Принятие решений с последующим утверждением менеджерами
Взаимодействие	Постоянный взаимный контакт	Взаимодействуют в период проведения совещаний
Методы	Стандартизация, системный анализ, статистические методы, методы измерения, методы коммуникации, обучения и вовлечения	Методы принятия решений, исследования рынка, управления качеством, планирования, контроля
Критерии	Исполнительные команды менеджеров	Координационные команды менеджеров
Членство	Первое лицо в организации (заместитель) и менеджеры высшего уровня руководства	Менеджеры верхнего и среднего уровней руководства
Цели и функции	Разработка стратегических направлений, руководство частью организации	Разработка стратегических направлений, координация и поддержка команд нижнего уровня
Жизненный цикл	Постоянно действующие команды	Постоянно действующие команды
Управление	Принятие окончательного решения за первым лицом в организации (заместителем)	Равноправное участие в совещаниях и принятие решений
Взаимодействие	Взаимодействие в ходе регулярных совещаний и встреч	Взаимодействуют в ходе регулярных совещаний и встреч
Методы	Анализ результатов и данных, методы стратегического планирования, системный анализ, методы принятия решений, методы контроля	Анализ результатов и данных, методы стратегического планирования, системный анализ, методы принятия решений
Критерии	Самоуправляемые команды	Самонаправляемые команды в производстве и сервисе
Членство	Сотрудники разносторонней квалификации	Сотрудники разносторонней квалификации
Функции	Реализация производственного процесса Контроль качества, принятие решений по реорганизации процесса, административные функции	Постановка целей команды. Организация и реализация процесса. Контроль качества, контакты с поставщиками и потребителями, принятие решений по реорганизации процесса, административные функции, выработка стратегии развития
Жизненный ЦИКЛ	Постоянно действующие команды	Постоянно действующие команды
Управление	Самоуправление, ротация лидера. Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями остаются под контролем менеджеров и других подразделений организации	Самоуправление, ротация лидера. Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями находятся под контролем команды
Взаимодействие	Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний	Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний
Методы	Методы планирования производства, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации	Методы исследования рынка и потребителей, планирования производства, контроля удовлетворения потребителя, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решении, коммуникации
Критерии	Самонаправляемые команды в интеллектуальной сфере	Виртуальные команды
Членство	Высококвалифицированные сотрудники разносторонней квалификации	Высококвалифицированные сотрудники разносторонней квалификации
Функции	Постановка целей команды. Разработка новых изделий, процессов, технологий. Контакты с поставщиками и потребителями, принятие проектных решении, административные функции, выработка стратегии развития	Постановка целей команды. Разработка новых изделий, процессов, технологий. Принятие проектных решений, выработка стратегии развития, часть административных функций
Жизненный цикл	Постоянно действующие команды	Постоянно действующие команды
Управление	Самоуправление, ротация лидера	Самоуправление, ротация лидера. Часть административных функций и контактов с внешней средой у менеджера (координатор)
Взаимодействие	Постоянный взаимный контакт, в том числе в ходе совещаний	Постоянный взаимный контакт посредством компьютерных сетей
Методы	Методы исследования рынка и потребителей, планирования выполнения проекта, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации	Планирования выполнения проекта, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решений, коммуникации

Несомненно, что многие команды на практике будут иметь характеристики, присущие различным типам команд. Так, например, сегодня практически все интеллектуальные команды в США используют компьютерные сети, многие самонаправляемые команды в производстве и сервисе для достижения поставленных целей решают задачи, свойственные интеллектуальным командам. Но в этом случае происходит и взаимопроникновение других характеристик. Поэтому приведенная классификация может помочь в процессе проектирования и развития команды.

Наибольший интерес в плане сравнения различных рабочих команд представляют такие характеристики, как «делегирование на уровень команд исполнителей функций управления» и «знания и умения». Так как именно эти характеристики определяют процесс формирования и развития рабочей команды в условиях применения динамической сетевой структуры управления. На рис. 1.1 представлена, матрица «Делегирование функций управления -знания и умения» и место различных типов рабочих команд исполнителей в данной матрице. В основу ориентации команд в матрице положен принцип достаточности. То есть рабочая команда может быть отнесена к определенному типу при выполнении требований соответствия уровням делегирования функций управления и знаний и умений.

В матрице отсутствуют виртуальные команды, так как этот тип команд обладает рядом специфических особенностей, которые будут рассмотрены в следующих разделах, и не может быть однозначно ориентирован на матрице. На основе предложенной матрицы можно планировать процесс развития команд до уровня самонаправляемых рабочих команд. Этот процесс может быть осуществлен посредством реализации параллельно опережающего образовательного процесса и делегирования отдельных функций управления.

Далее рассмотрим более подробно особенности самонаправляемых рабочих команд, так как именно самонаправляемые рабочие команды, обладая наибольшей степенью самостоятельности, позволяют перейти к формированию динамической сетевой структуры управления в организации.

Рис. 1.1. Матрица «Делегирование функцийуправления - знания и умения»

Типы команд: ИФ - интрафункциональные; КФ - кроссфункциональные; О - оперативные; В -виртуальные; П - предпринимательские; СУ - самоуправляемые; СН - самонаправляемые.

Основные подходы к процессу командообразования.

Процесс создания формальных и неформальных команд является достаточно сложным и длительным. Существует два принципиально разных подхода к формированию команд

-проектирование команды, когда ее потенциальные члены специально подбираются с учетом тех требований, которые выдвигаются к членам команды,

-развитие команды, когда состав будущей команды уже собран, необходимо лишь превратить группу в команду[60].

При формировании управленческих команд необходимо принимать во внимание те требуемые для потенциальных членов команды навыков и качеств для эффективной работы в проектируемой команде.

При формировании и развитии команд необходимо принимать во внимание и то, в какой среде будет работать команда, как и с кем она будет взаимодействовать.

Многие из патологий (негативных факторов командообразования) можно преодолеть, закладывая "основы иммунитета" еще на стадии формирования или развития команды.

Во многом это определяется тем, с каким типом команд мы имеем дело.

Наиболее часто встречаемый подход в типологизации команд выделяет несколько наиболее часто встречающихся типа команд:

Координирующие - сеть полуформальных команд в организации, координирующих работу организации в целом.

Внутренние - существуют внутри каких-либо подразделений организаций и обеспечивают работу данного подразделения.

Самоуправляющиеся команды - им делегировано право принимать любые решения, касающиеся их деятельности, за исключением того, что должна делать команда - это решение предопределяется стратегией компании.

Другой подход разделяет команды на управленческие, исполнительские и творческие, постоянные и временные, а также и по др. критериям.

Безусловно, при формировании или развитии каждого типа команды должны учитываться как этот тип, так и цели дальнейшей работы развиваемой команды. Здесь может быть масса различий, как с точки зрения методологии, так и с точки зрения концепции. Однако есть и общие черты формирования и развития команд. На них мы и остановимся.

Один из главных принципов командообразования - его единство с решением общеорганизационных задач. Это может означать, что только соединение групповой динамики с содержательными аспектами работы может принести положительные результаты командообразования.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. описывают процесс создания команды по трем этапам:

- диагностическому,

- тренинговому

- этапу психологического сопровождения команды [45].

В рамках диагностического этапа проводятся мероприятия, направленные на оценку совместимости членов команды, коррекцию ее состава путем отбора кандидатов, а также определения потенциала к совместной деятельности и форм проявления творчества у кандидатов.

Тренинговый этап по данной модели состоит из двух программ: "Эффективное взаимодействие в команде", в ходе которой группа последовательно двигается по пяти ключевым психологическим идеям взаимодействия в команде: от доверия к сотрудничеству, от сотрудничества к работе на общий результат, к творческим действиям и конструктивной самореализации; а также программы "Технологии эффективного решения проблем", в рамках которой отрабатываются навыки ситуационного анализа.

Этап психологического сопровождения команды характеризуется помощью членам команды, которая уже работает над достижением своих целей, в текущем ситуационном анализе, индивидуальным консультированием членов команды, а также проведением профилактических и образовательных мероприятий.

А.И. Пригожий предлагает работать над командообразованием по четырем различным направлениям (не этапам): диагностика командности, тренинг командности, командная диагностика организации, командные разработки[50].

Методы диагностики командности направлены на определение зрелости внутрикомандных отношений по разным признакам и основаниям. Каждый из них проблематизирует команду на качество взаимодействия внутри нее, вызывает коллективную и индивидуальную саморефлексию, т.е. осмысление состояния команды в целом и роли в ней каждого из участников.

Тренинг командности, в свою очередь, направлен как на отработку необходимых для работы в команде навыков ее членов, так и на "рождение", укрепление в формате тренинга коллективного командного духа.

Командная диагностика организации проводится (наверное, регулярно) для сплочения и развития команды. Могут использоваться предлагаемые автором методики "Метафора", "Крестовина" "Жизненный цикл организации" и др.

Для наращивания потенциала команды наиболее эффективно работает четвертое направление - командные разработки, суть которого сводится к тому, что перед командой встает задача выработки продукта, связанного с текущей работой команды (определение служебных функций, совершенствование системы мотивации и др.)

Второй подход представляется более комплексным, нежели первый. Он включает как аспекты, направленные на развитие уже существующих групп до уровня командной работы, так и эффективные при проектировании команды.

Кроме того, на мой взгляд, работы по командообразованию могут и должны осуществляться только комплексно, с учетом многих возможных факторов, влияющих как на эффективность процесса командообразования, то есть появления у группы рассмотренных нами в первой главе признаков, так и эффективности работы этой группы по достижению ее целей.

1.2 Критерии оценки кандидатов в управленческие команды

Существуют несколько основных критериев, по которым, как правило, оценивают кандидатов в управленческие команды.

1. Профессиональные навыки и успешный опыт работы в соответствующей сфере бизнеса.

Зинкевич-Евстигнеева Т., Фролов Д., Грабенко Т. выделяют следующие требования к навыкам и способностям людей, необходимым для их эффективной работы в команде:

Навыки системного мышления и владение ситуационным анализом, которые в себя включают - умение выделять из разнообразных источников полезную информацию по сравнительным данным, технологиям, методам, рыночной коньюктуре, потенциальным конкурентам и т.д.; умение системно анализировать информацию, формируя прогнозы, стратегии действий, вырабатывая возможные новые направления деятельности; умение оценивать риски возможных действий, объективно оценивать все плюсы и минусы различных последствий развития событий.

Коммуникативные данные, которые выражаются в умении создавать и поддерживать атмосферу доверия, ценить идеи, выдвигаемые другими; умение формировать мотивационные стимулы для других сотрудников, обеспечивая их ресурсами, обратной связью, обучением и развитием, необходимыми для их личностного и профессионального роста; умение ясно и убедительно аргументировать свои и чужие предложения.

3.Лидерские способности кандидатов, которые, по мнению авторов включают в себя уверенность, умение четко определить наиболее рациональный вариант действий и заразить других уверенностью в успехе

выбранного пути; умение наладить партнерское взаимодействие даже с теми службами и партнерами, с которыми традиционно складываются конфликтные взаимоотношения; нацеленность на действие и результат, способность брать на себя ответственность за достижение поставленных целей, преодолевая внешние трудности[45].

Кроме перечисленных навыков и способностей членов эффективной команды следует добавить еще высокий уровень развития базовых профессиональных умений и навыков, а также позитивные личные черты, которые в какой-то мере пересекаются с коммуникативными данными, предложенными в приведенной классификации.

2. Совместимость с лидером.

Профессионалов среднего и высшего звена набирают по-разному. Первые должны соответствовать ряду формализованных требований, а «управленческая командаскладываетсявокруглидера».

Необходимость совместимости нового члена команды с лидером признают практически все опрошенные.

Субъект, развивающий или формирующий команды должен учитывать некоторые формы "заболеваний" команд.

А.И. Пригожий приводит перечень возможных болезней управленческих команд:

"Пассажиры автобуса" - каждому важно доехать до своей остановки, и никого не интересуют проблемы водителя или автобуса в целом.

"Мы и он" - глубокое различие интересов сотрудников и руководителя, осознаваемое большей частью сотрудников.

"Один на поле, остальные на трибунах" - руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.

"Каждый несет свой чемодан, но без ручек" - большая нагрузка без прав и ресурсов.

"Хор солистов" - все члены команды являются сильными специалистами, но не склонными к совместной работе.

"Серпентарий единомышленников" - все работают в общем деле при острой конфликтности между собой.

"Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы!" - руководитель демонстрирует превосходство, порой унижает сотрудников, но в то же время требует высокой лояльности к себе, личной преданности.

"Грозный отец и напуганные дети" - руководитель настойчиво включает сотрудников в общеорганизационные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.

"Много умных, мало взрослых" - специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общеорганизационного уровня, во всем полагаясь на лидера.

10."Негативная селекция" - сотрудники специально подбираются с учетом того, чтобы их интеллектуальные способности, уровень профессионализма уступал руководителю[50].

3. Совместимость с командой на уровне мировоззрения и ценностей.

Близость мировоззрений и ценностей членов команды является необходимым условием командообразования

Однако наиболее психологически толерантные руководители, наоборот, предпочитают иметь дело с сотрудниками, сильно отличающимися друг от друга, в том числе, на уровне мировоззрения, при условии, что все они сумеют договориться между собой[55].

Групповые нормы в команде могут соответствовать или наоборот, противоречить нормам общества в целом. Нормы в команде выполняют регулятивную и контролирующую функцию по отношению к ее деятельности. Члены команды должны придерживаться определенных норм поведения не только на производстве, но и после работы. В команде возникают такие групповые нормы как: совместный труд, взаимовыручка, взаимоподдержка, контроль над своими эмоциями, скрытие от окружающих истинные чувства и побуждения; гордость за свою команду. Если индивидуальные цели не совпадают с нормами групповыми, то возникает групповое давление на личность. Групповое давление может подчинить чувства, побуждения, эмоции индивида на вынужденное единообразие группового поведения, четкое соблюдение норм в команде [24].

Нормы в группе связаны с ценностями, так как любые правила могут быть сформулированы только на основании принятия или отвержения, каких - либо социально значимых явлений. От того, какие ценности ставит перед собой каждый член команды, зависит не только их совместная жизнедеятельность, но и эффективность команды. Можно выделить несколько типов ценностей. Первая группа - материальная ценность. Их значимость обусловлена тем, что могут скомпенсировать недостаток внимания членов семьи, проживания в "экстремальной" обстановке и т.д. Вторая группа - ценность труда. Она выражается в то что, члены команды выполняют работу в соответствии с их профессией, родом занятием, призванием, способностями, профессиональной подготовкой. Третья группа - ценность взаимоподдержки, взаимовыручки членов. Четвертая группа - ценность в социальном общении - равноправном эмоциональном контакте с другими людьми, обмене духовными ценностями сопереживании. В зависимости от того, какие ценности и нормы членов команды совпадают, зависит не только их совместная жизнедеятельность, но и эффективность деятельности[45].

4. Психологическая совместимость с командой.

Это один из самых принципиальных показателей.

Совместимость можно определить как способность членов группы к совместной деятельности, основанной на их оптимальном сочетании, и вызывающие чувства удовлетворения. Обеспечение совместимости связано с повышенными требованиями к членам бригады и зависит от личностных характеристик самих людей. К ним относятся способность личности к адаптации, т.е. способность устанавливать гармонические отношения с окружающей средой, от ее эмоций, интеллекта, темперамента, характера, интересов и т.д.

На физиологическом уровне выделяют возрастные особенности индивидов, особенности метаболических процессов и темпо - ритмической организации индивидов. Психофизиологический уровень совместимости основывается на взаимодействии темпераментов индивидов. Психологический уровень предполагает взаимодействие характеров, мотивов поведения. Социально - психологический уровень предполагает согласование социальных ролей, интересов, эмоциональных переживаний и взаимоотношений, ценностных ориентации. Социальный уровень предполагает эффект оптимального сочетания типов поведения людей в группе, социальных установок, потребностей, в которых отражаются все взаимодействия членов группы[23].

Также в понятие "психофизиологическая совместимость" включается взаимная "созвучность", положительный характер эмоциональных установок, взаимовнушаемость, общность интересов, потребностей, сходство динамической направленности и психофизиологических реакций (при операторской деятельности) и отсутствие в данной группе выраженных эгоцентрических устремлений. То же самое характерно и для сплоченной группы. Раскроем смысл некоторых приведенных характеристик.

"Созвучность" - взаимопонимание между членами группы, когда каждый из них достаточно хорошо знает личностные качества своих партнеров. Обеспечивает надежность межличностных отношений.

Под положительным характером эмоциональных установок подразумевается взаимная симпатия, потребность в общении, взаимодействии друг с другом, что обеспечивает хорошее самочувствие.

Взаимовнушаемость - есть частный случай (эффект) подражания, когда происходит сближение мнений, оценочных суждений, возникает взаимное уподобление членов группы в характере поведения и в поступках.

Для сплоченности группы только психофизиологической совместимости недостаточно, утверждаем мы вслед за К.К. Платоновым и Н.Н. Обозовым, необходимо и духовное сближение между людьми [5 9].

В.Б. Ольшанский пишет, что наиболее общим признаком, включаемым в понятие "совместимость" считается взаимное соответствие свойств участников группы. Но каких именно свойств? В словаре В.И. Даля, например, их насчитывается несколько тысяч...[59]

Совместимыми можно считать тех людей, которые, в известном смысле, ситуативно неделимы и автономны (в смысле внутреннего единства и самоуправления). Но наиболее существенным признаком сходства явлений целостности и совместимости можно считать наличие внутреннего единства субъектов общения. Так же в группе важна роль эмпатического отреагирования как феномена, связывающего систему в единое целое[25].

Уровень благополучия взаимоотношений, или психологический климат в группе, во многом зависит от психологической совместимости ее членов. Психологическая совместимость - это такое сочетание личностных качеств у членов группы, которые способствуют успеху групповой деятельности и приносят личное удовлетворение каждому из них. Взаимоприемлемость деловых и личных качеств друг друга для членов группы является основой групповой совместимости и ее дальнейшего сплочения. Высокая степень согласия по основным идейным нормам, совпадение взглядов и убеждений необходимы для достижения психологической совместимости. Порой причиной взаимных антипатий могут стать отдельные черты характера членов группы. Высокомерие, зазнайство, сварливость, склочность в группах любого типа действуют разобщающее[21].

Сработанность есть согласованность в работе между ее участниками. В этом определении существенны два признака: согласованность и работа [59]

Согласие определяется как единомыслие, общность точек зрения, единодушие и дружеские отношения. Согласованность здесь связана не с любым видом взаимодействия людей, а с конкретной деятельностью.

При срабатываемости взаимная удовлетворенность взаимодействием партнеров опосредована деятельностью. При совместной деятельности, в случае ее достаточно высокой успешности, у партнеров возникает удовлетворенность не только собой как при индивидуальной деятельности, но и удовлетворенность партнером, также успешно выполняющим совместные задачи,общиедляпартнеров-членовгруппы.

Совместимость является условием возникновения межличностных симпатий, а несработанность может и не вызывать взаимных антипатий. Субъективная удовлетворенность - главный компонент совместимости. Антипатии возникают при несовместимости. Совместимость не связана с продуктивностью, успешностью, в отличие от срабатываемости, в которой продуктивность является самым главным компонентом. Примеры этому особенно часты в спортивных командах (особенно в игровых видах спорта).

Наличие психологической несовместимости, по мнению большинства специалистов в данной области, не фатально, так как ее можно скорректировать. Они убеждены, что профессионал должен быть в состоянии решить эту проблему. В различных организациях, ожидания, относительно совместимости нового сотрудника с командой, в которой ему предстоит работать, не совпадают. Однако, когда встречаются очень большие психологические и мировоззренческие расхождения между людьми, их постоянная совместная работа оказывается невозможной, но они могут сотрудничать в рамках отдельных проектов[55].

Существует проблема определения мировоззренческой и психологической совместимости членов команды. Используемые в настоящий момент процедуры опроса и тестирования при приеме на работу дают результаты ограниченной достоверности. Поэтому риск ошибки всегда остается.

Процесс формирования совместимости представляет собой срабатываемостъ. В условиях трудовой деятельности срабатываемость может выступать, во - первых, как согласие на уровне межличностных отношениях. Во - вторых, как согласованность членов бригады в производственной деятельности, которая ведет к результативности, успешности, способствует лучшей срабатываемости и повышает эффективность производства[55].

При оптимальной совместимости и срабатываемости по всем компонентам должно обнаруживаться сходство между партнерами.

Таким образом, можно утверждать, что совместимость и срабатываемость в комплексе определяют групповую сплоченность команды.

Групповая сплоченность и лидерство характеризуют результат оптимальной совместимости членов команды. Групповая сплоченность команды представляет собой определенный процесс развития внутригрупповых и производственных связей, соответствующие развитию групповой деятельности.

По А.Е. Донцову, в качестве операционального определения сплоченности можно использовать тесноту связей между индивидами, членами данной малой группы, которая может быть измерена с помощью социометрической методики. В основе исследования сплоченности лежат два аспекта: 1) изучение реального поведения членов малой группы; 2) обращение к реальности второго порядка, то есть к мнениям индивидов о желательности или нежелательности участвовать в совместной деятельности определенного рода со своими коллегами по малой группе[24].

Межличностная взаимоприемлемость, несомненно, имеет отношение к групповой сплоченности, иногда составляя внешне наблюдаемую форму ее. Однако, сама по себе, она еще не открывает тех специфически групповых процессов, которые порождают этот феномен. "Взаимно-выборные" связи, основанные на межличностных симпатиях и антипатиях, конечно, существует в любой группе. Но в производственных коллективах изначальная основа объединения - социально санкционированная совместная деятельность, поэтому непосредственные эмоциональные связи, по сути своей, здесь не являются решающим фактором группового сплочения.

Анализу проблемы сплоченности посвящена значительная часть работы Т.В. Забарина. Он считал, что "в процессе изучения личных взаимоотношений, механизма их действия, можно, а и подчас, и нужно, отвлекаться от главного содержания деятельности данного коллектива..."[26]. В результате, единственным объектом экспериментального изучения и здесь оказываются личные "эмоционально-интеллектуальные отношения членов коллектива друг к другу: взаимная и невзаимная симпатии, устойчивое или неустойчивое тяготение или, наоборот, отрицательное отношение". Критики считают, что не только вся система внутригрупповой активности, но и само межличностное общение не может быть сведено к сугубо эмоциональным контактам.

Известная абсолютизация роли непосредственного общения как фактора внутригрупповой динамики характерна и для работ А.С. Леонавичуса. Исходный теоретический тезис - положение о том, что "... общение есть тот "механизм", который является базой, условием различного рода взаимоотношений между членами коллектива, своего рода "механизм" возникновения общественно-психологических явлений", в том числе, как далее отмечает автор, и сплоченности. На основании своей работы, В.И. Зацепин делает вывод: "... чем чаще общаются люди в коллективе, тем, в конечном счете, создаются лучшие предпосылки для формирования в нем высокой сплоченности".