Примечание - Источник: [собственная разработка]

Примечание - Источник: [Приложения В, Г, И]

Из таблицы видно, численность работников за последние три года не изменилась. Выручка от реализации в 2010 г. составила 64 млн. руб., а производительность труда составила 9,1 млн. руб./чел. При увеличении выручки от реализации за 2011 год (86 млн. руб.) увеличилась производительность труда и составила, 12,3 млн. руб./чел. В 2012 году наблюдалась такая же тенденция. Производительность труда составила уже 17,7 млн. руб./ чел. Фонд оплаты труда увеличился на 0,5 млн. руб. в результате чего увеличилась и заработная плата.

Таким образом, экономическая деятельность ЧУП «Гулливер-тур» не является убыточной. И проанализировав отчет хозяйственной деятельности по 2010-2012 годам, видно, что уровень прибыли в 2010 г. и 2011 г. остаётся на одном уровне, а в 2012 чистая прибыль значительно увеличилась и имеет тенденции к дальнейшему увеличению.

2.2 Анализ управления турфирмой ЧУП «Гулливер-тур»

ЧУП «Гулливер-тур» использует в своей работе систему «1С: Предприятие» на которой построено типовое решение «1С-Парус:турагенство». Систематизированное управление работой с клиентами, поставщикам и внутренней работой компании дает желаемый результат. С помощью данных программ сотрудники фирмы производят бронирование, учет, заказ, связь с отделами фирмы. Используя интернет, руководство имеет возможность отслеживать поток спроса на предлагаемые туруслуги за определенное время, контролировать работу отделов и сотрудников и т.д. Это упрощает работу турфирмы, делает её более гибкой, структурированной и открытой для персонала фирмы [15].

Влияние руководителя на эффективность управления. Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.

Руководитель ЧУП «Гулливер-тур» определяет главные принципы работы:

- ответственность и честность;

- нацеленность на долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами;

- обеспечение надежности, эффективности проводимых страховых сделок;

- соблюдение деловой этики;

- комплексное и качественное обслуживание клиентов;

- предоставление широкого спектра туристических услуг;

- современные методы управления;

- интенсивное внедрение новейших информационных технологий;

- формирование новых каналов продаж;

- создание системы обучения и постоянное повышение квалификации сотрудников [15].

Цель ЧУП «Гулливер-тур»: войти в число лидеров продаж туристических услуг на рынке и закрепить репутацию надежной, солидной и динамично развивающейся компании. Руководитель турфирмы выделяет ряд решений которые необходимо выполнить в ближайшее время:

ѕ решение о выходе на новый сегмент рынка;

ѕ решение об открытии нескольких офисов;

ѕ решение об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга.

В целом можно сказать, что в данной фирме демократический лидер (демократический стиль управления). Руководитель ЧУП «Гулливер-тур» пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, способствует тому, чтобы они понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища помощи, помогает созданию атмосферы открытости и доверия, чтобы подчиненные, не стесняясь, могли обратиться к руководителю за помощью.

Персонал является фактором повышения эффективности управления. Особое место в функционировании компании ЧУП «Гулливер-тур» занимает работа с персоналом. Это одна из важнейших функций менеджмента, которая в большей степени определяет успех деятельности. В компании ЧУП «Гулливер-тур» данная деятельность налажена достаточно эффективно. В компании принята кадровая политика, которая включает в себя политику в области подбора персонала, политику обучения персонала, а также политику развития работников.

Однако особого внимания заслуживает система мотивации, которая принята в компании. Она представляет собой совокупность как материальных, так и моральных стимулов.

Основными материальными стимулами в ЧУП «Гулливер-тур» являются заработная плата, премии, доплаты, отпускные.

Должностные оклады сотрудников пересматриваются и могут меняться два раза в год. Именно могут меняться, а не меняются в обязательном порядке.

Предложения по окладам базируются:

- на итогах аттестации персонала, которая проводится раз в полугодие;

- на ожиданиях сотрудников;

- на пожеланиях руководителей структурных подразделений;

- на анализе цен на рынке труда.

Все эти данные анализируются аттестационной комиссией, которая формирует свои предложения для совета директоров.

Сумма надбавки, указанная для каждой должности в штатном расписании, является максимально возможной. Утвердить к ежемесячной выплате можно не полностью всю сумму, а только часть ее.

Установить или изменить сумму надбавки можно два раза в год по итогам аттестации персонала. Мотивировать сотрудника можно, доплачивая ему (частично или полностью) сумму ежемесячной индивидуальной надбавки.

Второй механизм материального стимулирования - премии (выплаты, связанные с производственными результатами) [15].

Таким образом, цели, которые преследует компания ЧУП «Гулливер-тур» при материальной мотивации сотрудников следующие:

ѕ повысить заинтересованность сотрудников в результатах деятельности (напрямую увязав материальный доход сотрудников с конкретными финансовыми результатами);

ѕ способствовать созданию здорового азарта и конкуренции (мотивация не должна быть анонимной);

ѕ способствовать «естественному отбору» сотрудников («выживут» -останутся работать в компании только конкурентоспособные сотрудники, умеющие достигать конкретных результатов. Нерентабельные сотрудники отдела продаж должны быть уволены и заменены другими);

ѕ способствовать повышению эффективности работы подразделения (увеличению объема продаж, привлечению новых клиентов и т. п.);

ѕ удерживать ранее привлеченных клиентов, улучшать качество их обслуживания.

Кроме этого в компании существует система индивидуального премирования. Она заключается в вознаграждении сотрудников, которые привлекают новых клиентов. Таким образом, структура вознаграждения для специалистов, привлекающих новых клиентов выглядит следующим образом:

- 10 % от комиссии с новых клиентов назначаются в качестве премии, которая распределяется следующим образом:

- 1 % (включая единый социальный налог) получает руководитель департамента;

- 1 % (включая ЕСН) - начальник отдела;

- 1 % (включая ЕСН) - инициатор, сотрудник, нашедший нового клиента. Инициатором может стать любой сотрудник компании, работающий в любом структурном подразделении, если он смог привлечь нового клиента (быть может, знакомого, деятельность которого связана с перевозкой грузов, и т. п.);

- 7 % (включая ЕСН) - специалист, заключивший с новым клиентом сделку и осуществляющий техническое сопровождение сделки (после того как новый клиент кем-то найден и приведен в компанию, с ним необходимо провести переговоры, которые увенчаются заключением договора) [15].

В том случае, если специалист, заключивший сделку, одновременно является и инициатором, т.е. сам нашел и привлек нового клиента, он получает вознаграждение 8 % (7 + 1) от комиссии с нового клиента, включая единый социальный налог.

Премия начисляется только после подписания всех актов сверок и поступления денежных средств от клиента на расчетный счет компании; выплачивается раз в квартал.

Моральная мотивация ЧУП «Гулливер-тур» основана не только на социальных льготах, предоставлении дополнительных благ, но и на самосовершенствовании сотрудников, вовлечении их в управление компанией.

Правильная организация труда как фактор повышенной эффективности управления. Особое место в функционировании компании ЧУП «Гулливер-тур» занимает работа руководителя с персоналом. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. Это одна из важнейших функций менеджмента, которая в большей степени определяет успех деятельности [8]. В компании ЧУП «Гулливер-тур» данная деятельность налажена достаточно эффективно. Руководитель часто опирается на помощь своих сотрудников, может позволить сотруднику заняться данной проблемой при чрезмерной занятости руководителя.

Эффективность делегирования обеспечивается по причине того, что руководитель ЧУП «Гулливер-тур» четко представляет себе, каких результатов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он организовывает контроль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования.

Так, ЧУП «Гулливер-тур» является платежеспособным и прибыльным, есть тенденции к дальнейшему развитию и увеличению прибыли. Из-за отсутствия отдела маркетинга и специально обученных кадров рекламная кампания в ЧУП «Гулливер-тур» слабо развита - это издержки небольшого предприятия и того, что большинство услуг предприятие оказывает, выступая в качестве турагента.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ЧУП «ГУЛЛИВЕР-ТУР»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления в ЧУП «Гулливер-тур»

Проведя анализ системы управления в туристическом агентстве ЧУП «Гулливер-тур», можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

Поэтому в целях совершенствования данной системы и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия.

Создать электронную базу данных кандидатов на прием. Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв [23].

Принцип работы: соискатели размещают свои персональные данные в разделе «Работа в Агентстве» на официальном сайте ЧУП «Гулливер-тур». При открытии вакансии специалист Отдела кадров сможет подбирать претендентов по образованию, возрасту, владению языками, определенным программным обеспечением, личностно-деловым качествам и др. предусмотренными характеристиками.

Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также Агентство сможет при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс.

Увеличить количество обучающих программ.

Особенно для специалистов по бронированию билетов и гостиниц, гидов-экскурсоводов с целью более быстрого и эффективного освоения нового программного обеспечения и туристических направлений и тем самым увеличения прибыли Агентства, а также экономии на затратах, которые могли бы быть при найме новых сотрудников, обладающих нужной квалификацией.

Дополнить официальный сайт агентства специализированным разделом «Идея», доступным только внутрикорпоративным пользователям.

Это то, что позволит снизить текучесть кадров.

Раздел, по сути, будет аналогией «рационализаторских предложений», не существовавших ранее в агентстве.

Принцип работы: в разделе размещаются творческие предложения работников в целях улучшения работы подразделений, всего Агентства или организации новых услуг в туристическом бизнесе.

Каждый работник ежедневно наблюдает некие особенности, которые обладают потенциальной ценностью для победы над конкурентами. Когда работнику сообщают, что его рассматривают как источник важнейшей для конкурентной борьбы информации, к нему приходит вдохновение. Работнику необходимо побуждение. Пусть ему в голову приходят самые дикие и сумасшедшие идеи, лишь бы их можно было применить в работе. Как показывает практика, восемь из десяти идей никуда не годятся, но однажды появляется некто с идеей, способной изменить весь мир.

Этот творческий проект позволит почти бесплатно получать полезные советы, а также даст возможность талантливым людям реализоваться. За наиболее удачные предложения руководству агентства потребуется вознаградить сотрудников материально, а в некоторых случаях, даже морально. Это будет необходимым инструментом, превращающим сбор интеллектуальной информации в захватывающее и достойное занятие.

Таким образом, данное мероприятие позволит мотивировать людей как морально, так и материально, что позволит снизить текучесть кадров в агентстве. А так же это позволит сэкономить средства и увеличить прибыль.

Ежегодное проведение конкурсов профессионального мастерства. Это также позволит мотивировать работников и тем самым способствовать снижению текучести кадров.

Например, для сотрудников компании создать конкурс «Лучший по профессии», который будет проводиться в три этапа:

В первом этапе участвовали все желающие сотрудники, отвечающие требованиям номинаций конкурса. Отбор для участия в первом этапе проводился по итогам работы за предыдущее полугодие. Кроме того, конкурс рассчитан исключительно на специалистов (а не руководителей), чтобы оценить их профессиональные знания и навыки.

Второй этап - компьютерное тестирование.

Третий этап - определение победителей, самых лучших, грамотных и квалифицированных сотрудников компании по своей профессии.

Конкурсы такого рода - редкость для компаний, и если проводятся, то в основном для руководящего состава.

Организация тренингов, занятий, инструктаж персонала с целью повышения квалификации, а также что является немаловажным фактором для повышения уровня обслуживания клиентов. Здесь могут быть предложены следующие варианты: организация тренинга по продажам, телефонным переговорам, тренинг общения менеджера с туристом в офисе. Данные тренинги должны проводиться с периодичностью 1 раз в неделю. Преимущества данного направления заключаются в следующем: профессиональное обучение проводится на постоянной основе без отрыва от производства, относительно низкие затраты на проведение обучения [5].

Разработка бонусной программы, где от продажи каждого тура в копилку каждого менеджера будут положены баллы, которыми он потом может расплатиться за тур. Чем больше тур будет стоить, тем больше баллов менеджер заработает.

Например: проданный тур стоил 3 000 000 руб., в копилку менеджера идёт 3 балла.

1 балл=10 000 рублей.

Повысить процент от продажи туров менеджеров, на 1%.

Как показывает практика, для повышения мотивации менеджеров, для удержания хороших менеджеров в турфирме руководители повышают процент от прибыли для выплаты менеджеру. К примеру, от продажи тура на 3 000 000 руб. раньше менеджеры в основном получали 1%, то есть 30 000 рублей, то с повышением этого процента он может получать 60 000 рублей, что является существенной разницей и является прямым фактором для повышения их активности.

Также для увеличения своей зарплаты на благо турфирмы можно предложить следующее: каждый менеджер в своё свободное время должен заниматься поиском привлекательных и горящих предложений по сайтам туроператоров с последующим выкладыванием их на сайт. Контроль за количеством и качеством данных предложений будет возложен на специально назначенное ответственное лицо. В конце месяца все предложенные варианты должны быть сосчитаны и к зарплате того человека, кто предложил наибольшее количество вариантов руководитель должен прибавить 200 000 руб., остальным по 90 000 руб.

Предлагается успешным менеджерам предоставить возможность скидки 30 % на обучение. Это может быть и вечернее образование, курсы, тренинги. Вследствие этого будет повышаться профессионализм работника, что в будущем положительно отразится на деятельности организации. Также лучшему сотруднику года предоставить бесплатный рекламный тур в любую страну стоимостью до 500 $.

Вследствие разработки данной программы должна повыситься активность менеджеров, эффективность работы и увеличение прибыли.

Кроме того, для совершенствования маркетинговой политики ЧУП «Гулливер-тур» необходимо включить в штатное расписание должность маркетолога, в обязанности которого будут входить мероприятия по продвижению туристского продукта, различные исследования потребительских предпочтений, реклама; формирование ценовых стратегий.

Должность маркетолога может занимать менеджер по туризму. Предлагается работа маркетолога 2 раза в неделю с соответствующим повышенным окладом.

Маркетинговая деятельность на ЧУП «Гулливер-тур» должна проводиться по следующим направлениям:

ѕ установление контактов с клиентами. Предусматривает убеждение клиентов в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желает получить клиент;

ѕ проведение маркетинговых исследований и сегментации рынка;

ѕ проведение рекламных мероприятий

ѕ осуществляют стратегическое и оперативное планирование маркетинга;

ѕ анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей;

ѕ оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

ѕ выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию оргструктуры управления предприятием, его хозяйственной деятельности, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

ѕ создание для туристической фирмы ЧУП «Гулливер-тур» имиджа преуспевающей и надежной фирмы.

ЧУП «Гулливер-тур» можно порекомендовать следующие мероприятия в организации рекламно-информационной деятельности, а именно постоянное обновление сайта, поиск новых интересных туристам предложений по турам и размещение их.

Далее проведён расчет экономического эффекта от внедрения предложенных рекомендаций.

3.2 Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

В результате работы предложенных мероприятий можно достичь нижеизложенный как экономический, так и социальный, психологический эффект.

Рационально использовано рабочее время.

Повысится исполнительская дисциплина, что в свою очередь приведет к экономии рабочего времени.

Рассчитаем экономию рабочего времени. Фонд рабочего времени 1 работника, занимающегося подбором персонала в агентстве, составит 1728 час/год.

Результат получен следующим образом: 365дн. (календарный фонд времени) - 111дн. (выходные и праздничные дни) - 38 дн. (не выходы) = 216 дн. в году. 216 * 8 = 1728 часов в год.

За год в среднем принимается в агентство (15+15+24+18+18)/5 = 18 человек (за 2008-2012гг). На просмотр 1 резюме в среднем используется 5 минут. В бумажном архиве содержится 80 экземпляров резюме.

Для просмотра резюме к 18 случаям необходимости в приеме сотрудникам потребуется в год (3 менеджера могут исполнять эти обязанности): (80*5мин.*18)/60мин = 120 часов. Одному сотруднику, следовательно, потребуется подбор кандидата: 120/3 = 40 часов. Тогда, сэкономим время для работы еще одного сотрудника: 120/1728*0,069*1 человек.

В результате внедрения данного мероприятия агентство сможет добавить в штат 1 единицу, что может привести к более эффективному использованию рабочего времени остальных работников. Штат можно дополнить, например, должностью психолога для работы с персоналом Агентства или должностью специалиста для отбора интересных предложений из базы «Идей».

Снижены затраты на поиск нужного работника (если среди соискателей, подавших резюме на бумажном носителе в отдел по работе с персоналом, не найдется подходящего требованиям кандидата).

Рассчитать экономию средств за оплату услуг кадрового агентства можно следующим образом:

За год в среднем в агентство принимается 18 человек.

Средний годовой ФОТ 1 работника составляет: ((5375,50+6539,60+7525,00+8120,00+8970,03)/5)*12 = 87672,31 руб. (за 2004-2008гг).

Затраты на прием 1 кандидата при помощи кадрового агентства в среднем составят от 6000 руб. до 22 842,12 руб. (где 26301,69 = 0,30*87672,31 руб.) - исходя из цен на подбор персонала кадрового агентства ООО «Персонал».

Примем затраты подбора на прием 1 работника в размере 25 000 руб.

При привлечении кадрового агентства к подбору, например, 5% претендентов на вакансии и потребуется затратить 18*0,05*25 000= 22500 руб.

Сумма на оплату таких услуг равна менее 1 годового ФОТ работника Агентства: 22500 руб./ 87672,31*0,25*1 человек.