Гостиничный и туристический менеджмент

­ фирма-франчайзи приобретает некоторую гарантию своего существования;

­ экономит средства на маркетинговых исследованиях, кон-сультациях и других видах деятельности;

­ имеет гарантию получения продукции;

­ открывает свое дело с меньшим риском;

­ получает советы и поддержку от своего партнера - крупной фирмы.

Весьма очевидна заинтересованность крупных фирм-франчайзеров в развитии франчайзинга. Они расширяют сферу сбыта продукции, проникая на небольшие рынки, и имеют информацию для быстрого реагирования на изменение спроса, привлекают дополнительный капитал, устанавливают строгий оперативный контроль за качеством продукции и услуг, производимых и реализуемых франчаизи.

Недостатки франчайзинга:

­ обязательность учета интересов партнера - крупной компании и держателей акций;

­ необходимость регулярных отчислений не от прибыли, а от объема продаж, которая может поставить держателя лицензии в трудные финансовые условия;

­ наличие у продавца лицензии права проверять финансовую документацию, обязательность придерживаться методов ведения бизнеса, изложенных в инструкции партнерской компании, что может ограничивать возможности маневрирования;

­ возможность выкупа по требованию компании-партнера необходимого оборудования и материалов, что может ограничить в действиях держателя лицензии;

Медленный процесс становления рыночной экономики, тяжелый налоговый пресс, недостаточно развитая правовая база, неплатежи за продукцию и услуги, слабая государственная поддержка предпринимательства сдерживают развитие бизнеса в России.

Франчайзинг является наиболее перспективной формой выживания и активного развития туристских фирм, испытывающих сложности с ведением дел и желающих получить профессиональную поддержку.

Начиная с 1960 г. эта форма ведения бизнеса стала основной концепцией развития для многих известных международных сетей, вовлеченных в развитие туристского бизнеса («Hilton», «ITT», «Sheraton», «Holiday Inn» и др.), и лидеров в области развития сетей туристских агентств («TUI», «Carlson Wagonlit»).

Холдинговая компания - это компания или корпорация, владеющая контрольным пакетом акций или долями в паях других компаний (фирм) с целью контроля и управления их деятельностью. Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль за соблюдением интересов больших конгломератов (корпораций, концернов, трестов) или ускорять процесс диверсификации. Размеры холдинга при этом могут быть намного меньше размеров подконтрольных фирм. Холдинговая компания - вершина пирамиды, составленной из дочерних компаний. Фирмы, контрольные пакеты акций которых входят в состав активов холдинговой компании, именуются дочерними.

Контрольный пакет акций - ведущая форма участия в капитале фирмы, обеспечивающая безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании ее участников (акционеров, пайщиков) и в ее органах управления.

Решения о наличии контрольного пакета акций принимаются Госкомитетом Российской Федерации по антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур (ГКАП) и его территориальными органами с учетом конкретных особенностей учредительных документов и структуры капитала компаний. В России это условие обязательно для всех холдинговых компаний, доля капитала которых, находящаяся в государственной собственности, в момент создания компании не превышает 25 %.

В Российской Федерации холдинговые компании создаются для содействия кооперации фирм-смежников и осуществления ими согласованной инвестиционной политики. Передача холдинговой компанией или ее дочерними фирмами прав на сбыт третьим лицам продукции (работ, услуг) дочерних фирм (кроме экспортных операций), а также регулирование холдинговой компанией цен на указанную продукцию не допускаются.

За рубежом целей создания холдинговых компаний намного больше. Это, в частности, консолидация различных фирм, когда холдинговая компания перераспределяет их средства с целью уравнения доходов дочерних компаний, покрывая убытки одних прибылями других. Холдинговые компании там могут создаваться на базе как частной или совместной (акционерной, кооперативной), так и государственной собственности. Различаются чистые и смешанные холдинговые компании.

Чистая холдинговая компания - неторговая компания, согласно своему уставу не имеющая прав осуществления торговых операций, владеющая только капиталом

Смешанная холдинговая компания - активно занимается торговлей или бизнесом и имеет в плановом отчете вместе с акциями дочерних фирм активы в виде движимого и недвижимого имущества. Владение контрольным пакетом акций, управление действиями, перераспределение дивидендов дочерних компаний

В Российской Федерации холдинговые компании, их дочерние фирмы создаются только в форме акционерных обществ открытого типа. Холдинговая компания может быть дочерним предприятием другой холдинговой компании (так называемые холдинговые компании второго порядка).

В соответствии с действующим законодательством холдинговая компания имеет право осуществлять инвестиционную деятельность, в частности покупать и продавать любые ценные бумаги, включая акции, внесенные комитетом по управлению имуществом в оплату уставного капитала холдинговой компании при ее учреждении.

Дочерняя фирма, независимо от того, каков размер пакета ее акций, принадлежащего холдинговой компании, не может владеть акциями самой холдинговой компании в любой форме, включая залог и доверительное управление собственностью (траст). Холдинговые компании могут быть созданы в следующих случаях:

­ при образовании крупных фирм с выделением из них подразделений в качестве юридически самостоятельных (дочерних) фирм;

­ при объединении пакетов акций юридически самостоятельных фирм;

­ при учреждении новых акционерных обществ.

В число участников (акционеров) холдинговых компаний и дочерних фирм при их создании могут входить также юридические и физические лица, признанные покупателями в соответствии со статьей 9 Закона РФ «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации», обозначаемые в дальнейшем как сторонние инвесторы. Число участников (акционеров) холдинговых компаний не ограничивается.

За рубежом различают несколько форм участия в холдинговых компаниях. Первая из них - это когда крупные предприниматели, банкиры владеют акциями торгово-промышленных корпораций и кредитно-финансовых учреждений и оказывают значительное влияние на политику компании или фирмы. Иногда для этого создают так называемые благотворительные фонды, выделяемые бизнесменами при распоряжении наследством. Это позволяет уклоняться от полной уплаты налогов и сохранять за собой право на передаваемые средства.

Вторая форма участия - когда кредитно-финансовые учреждения (банки, страховые компании) приобретают крупные пакеты акций торгово-промышленных корпораций.

При использовании третьей формы участия торгово-промышленные корпорации приобретают акции кредитно-финансовых учреждений.

2. Функционирование корпоративных сетей на туристском рынке

Еще десять лет назад международные операции по слиянию и поглощению компаний на европейском туристском рынке были достаточно большой редкостью. Свое присутствие за рубежом такие крупные туроператоры, как «ТТЛ», «Airtours», «Nouvelles» и «Frontieres», «Kuoni» и другие, чаще всего осуществляли через свои дочерние фирмы, сохранявшие торговую марку и название головной фирмы. Однако активное развитие и хорошие перспективы выездного туризма в сочетании с интенсивной интеграцией в рамках Европейского союза привели к тому, что лидеры европейского турбизнеса стали менять свою стратегию. Речь идет о захвате больших сегментов иностранных рынков или даже о полном их подчинении. Основные туроператоры Европы стремятся завладеть иностранными торговыми марками, создать за рубежом интегрированные системы производства и реализации турпакетов, включающие сети розничных турагентств, цепочки гостиниц, транспортные компании. Все больше внимания уделяется так называемой диагональной интеграции, предусматривающей наличие в группе туроператоров связей с банками, страховыми компаниями. Вследствие этого в последние годы европейские турфирмы все чаще стали прибегать к операциям по слиянию и поглощению компаний, созданию совместных фирм и пулов.

Европейский туристский рынок начинает делиться на две неравные части: с одной стороны, страны, чьи туроператоры предпринимают активные действия по проникновению на иностранные рынки; с другой - те, которые становятся предметом борьбы за сферы влияния. К первой группе относятся в первую очередь Германия, Великобритания и Швейцария.

Германия по праву является не только лидером европейского турбизнеса, но и главным действующим лицом в борьбе за сферы влияния за рубежом. Ведущую роль в этом процессе играют «TUI» и «NUR» (соответственно, первый и третий туроператоры Европы по объемам оборота за 1998 г.).

«TUI» является составной частью крупной финансовой группы, контролируемой компанией «Preussag» и имеющей в своем составе целый ряд немецких и иностранных турфирм: австрийско-швейцарскую «ITV», бельгийскую «VTB-VAB Reisen», гостиничные цепочки «Iberotel», «Grecoteb, «Dorfhotels», «Club Robinson», «Riv» и компанию «Hapag-Lloyd», объединяющую сеть турагентств, круизную и авиакомпании.

Имея дочерние фирмы во многих странах, «TUI» уже обладает достаточно сильными позициями в Европе, «TUI-Holland» является главным туроператором Голландии, а в 1998 г. «TUI» создала в Италии компанию «ITN», формирующую сеть из 600-700 итальянских агентств, которые продают преимущественно пакеты «TUI» (70 % продаж). Основная цель на ближайшую перспективу - стать основным туроператором Италии, работающим на выезд. Между тем группа «Preussag-TUI» не является самостоятель ным образованием, так как 29 % самой «Preussag» удерживаем «Westdeutsche Landesbank». Под непосредственным контролем этого банка находятся британские компании «Thomas Cook» (100%), «First Choice» (11 %) и немецкая «LTU» (34%). Под руководством банка осенью 1998 г. состоялось слияние «Thomu» Cook» и английского филиала «Carlson Wagonlit».

«NUR» старается не отставать от конкурента. В декабре 1997 г. она приобрела голландскую «Vrij Uit» и фактически разделила с «TUI» местный рынок, выйдя на второе место. В 1997 г. также произошло слияние «NUR» и английской авиакомпании «Condor», в результате чего образовалась группа «С & N Touristic», чей оборот (около 7 млрд DM) сопоставим с оборотом крупного туроператора «TUI».

Для крупных туроператоров Великобритании Европа представляет большой интерес. Лидером крупномасштабных операций здесь является корпоративное объединение «Airtours». В 1996 г. оно приобрело датскую компанию «Spies Tjaeborg», в 1997 г. совместно с английской «Carnival Cruises» - крупнейшую итальянскую круизную компанию «Costa Crociere», в 1998 г. - бельгийские «Sun International», «Air Belgium», а также пакет (20 %) немецкой «FTI» с намерением получить к 2002 г. все 100 % капитала.

В 1994 г. английское корпоративное объединение «Airtours» купило у «SAS» контрольный пакет крупнейшего шведского туроператора «Scandinavian Leisure Group». В 1997 г. этому примеру последовала французская «Thomson», получившая контроль над шведской «Fritidsresor». Теперь два британских туроператора обеспечивают в скандинавских странах (за исключением Финляндии) около 70 % продаж всех турпакетов. Для сравнения: доля финской группы «Finnair» на этом рынке - около 9 %.

В Швейцарии большую активность проявляет корпорация «Kuoni», имеющая сеть дочерних фирм почти по всей Европе. Таким образом, туристские рынки Голландии, Бельгии и Скандинавии уже довольно сильно подчинены иностранному влиянию. Это произошло во многом благодаря высокой концентрации сферы организованного туризма в этих странах, чего нет, например, в Южной Европе - Италии, Испании, Греции. Но и эти рынки должны в скором времени стать ареной конкурентной борьбы лидеров турбизнеса. Так, очень привлекателен рынок Италии, дающий на выезд около 17 млн. туристов в год

Осознавая возможную потерю контроля над национальным рынком, крупнейшие Венгрии, Чехии). Некоторые иностранные фирмы присутствуют и в России, но говорить о серьезном проникновении на наш рынок крупных европейских туроператоров пока рано: сейчас он слишком нестабилен. Однако опыт работы крупных европейских туроператоров по завоеванию национального и иностранных туристских рынков является предпосылкой в изменении подходов работы крупных российских туристских организаций с целью их объединения и создания национальных корпораций.

В настоящее время на российском туристском рынке функционируют такие крупные корпоративные объединения, как «Аэрофлот Тур Групп», ВАО «Интурист», «Ланта-Тур», «Ни-ко-турс» и др. Функционируют эти компании успешно, но объемы их деятельности относительно международных объединений невелики. Разворачивающаяся в Европе борьба за выездной туризм, улучшение работы в России въездного туризма (стабильный темп роста и гарантированные объемы) приведут к появлению новых партнеров из-за рубежа, что сломает структуру старых устоявшихся связей.

3. Кадровая политика корпоративных объединений

Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач руководства фирмы, объект его постоянной заботы, будь то руководство малой фирмы или крупного корпоративного объединения. Трудовой коллектив должен быть командой единомышленников и партнеров, способных осознавать и реализовывать замыслы руководства фирмы.

Трудовые отношения - едва ли не самый сложный аспект работы организации. Гораздо легче справиться с различными техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические предпочтения людей.

В туристской деятельности очень важную роль играют квалифицированные кадры, обладающие высокими профессиональными навыками и владеющие знаниями в области психологии, опытом общения. Работа с кадрами в крупных объединениях - это один из серьезных вопросов. Как правило, этой проблемой занимается специальная служба или отдел, состоящий из специалистов в данной области (инспектора, менеджеры по кадрам).

Кадровая служба выполняет следующие функции:

­ отбор, наем, продвижение кадров;

­ расстановку работников, распределение среди них обязанностей;

­ подготовку, переподготовку, непрерывное обучение кадров;

­ совершенствование организации труда;

­ создание наиболее благоприятных в санитарно-гигиеническом, психофизиологическом, эстетическом отношениях условий труда и безопасности работы, рациональных графиков работы, режимов труда и отдыха;

­ проведение инструктажа работников о своде внутренних правил корпорации, системе ценностей, кодексе поведения.

Управление персоналом корпоративных объединений осложняется территориально различным местонахождением фирм, входящих в сеть. На каждой дочерней фирме должен быть отдел (или специалист), занимающийся кадровыми вопросами, выполняющий все вышеперечисленные функции.

­ Корпорации уделяют большое внимание подготовке и обучению персонала: разрабатываются специальные тренинговые программы;

­ минимум раз в год организуются бизнес-семинары, включающие курс лекций по ключевым вопросам; предоставляется информация о различных нововведениях в туристской сфере, о перспективных направлениях в работе;

­ Сбор информации о персонале.

­ Определить цели кадрового планирования;

­ Проверить данные о персонале для определения их соответствия целям кадрового планирования

­ Определить, будут ли реализованы цели кадрового планирования

­ Спланировать:

а) потребности в персонале;

б) привлечение, адаптацию и высвобождение персонала;

в) использование персонала;

г) обучение, переподготовку персонала;

д) деловую карьеру, продвижение персонала;

е) расходы на персонал ;

Установить регулярный контроль за развитием отдельных видов планирования.

Одним из этапов подготовки специалиста является поездка в так называемый ознакомительный тур. Раз в 6 месяцев корпорации проводят для своих работников такие туры. Система осуществления поездки выглядит следующим образом:

­ Руководство выбирает маршрут (либо одно из перспективных направлений, либо направление, пользующееся наибольшим спросом у туристов).

­ Согласуются сроки (как правило 7-8 дней) и маршрут поездки. Программа тура включает осмотр большого количества отелей различной категории (от 2 до 5 звезд), популярные экскурсии и развлекательные мероприятия (шоу, концерты), знакомство с местными обычаями.

­ Формируется группа работников для данного тура (предложения рассылаются по всем дочерним фирмам). Количество людей в группе - от 10 до 20 человек.

Все расходы по туру (оформление въездных виз, приобретение билетов на самолет, поезд, автобус, проживание в гостинице, трехразовое питание, экскурсионное обслуживание, страховой полис и т. д.) оплачивает корпорация.

Такой вид обучения очень эффективен, но связан с дополнительными финансовыми затратами. Важнейшими методами обучения кадров вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, конференций и семинаров. Заботясь о персонале, ведя правильную, четко налаженную работу с коллективом, фирма имеет низкую текучесть кадров, высококвалифицированных работников, рост производительности труда и прибыли.

Рассмотрим кадровою политику, проводимую корпоративной компанией «Нико-турс», которая была образована в 1991 г. как частная фирма тремя партнерами. Вначале фирма занималась студенческими поездками, молодежным туризмом, затем работала с иностранными туристами по приему, последние несколько лет компания специализируется на обслуживании корпоративных клиентов в сегменте делового рынка.

Решающим фактором в формировании корпоративной культуры фирмы на этом этапе явилось взаимодействие с определенным кругом клиентов и партнеров. Это преимущественно крупные иностранные компании, в числе которых такие известные, как «Philip Morris», «L'Oreal», «Rond-Pouleng» и другие. Их деловой имидж формировался в течение многих лет, и фирма обязана ему соответствовать. Этап реформирования в истории «Нико-турс» относится к 1994 г., когда возникла проблема организации взаимодействия всех уровней менеджмента и подразделений компании, формирования командного стиля работы. Регулярные тренинги стали своего рода необходимостью и составляющей фирменного стиля «Нико-турс». Дважды в год с отрывом от производства в «Нико-турс» под руководством специалистов проходят плановые тренинги для всего коллектива фирмы. Темы определяются заранее и могут повторяться в разных вариантах применительно к изменению ситуации, корректировке задач. «Нико-турс» сотрудничает с тренинговыми фирмами «Титул групп», «Team Training», «MTI». Выездные семинары проводятся в конце лета и в один из зимних месяцев. Результативность работы по этому направлению практически непрерывно оценивается с помощью налаженной обратной связи с корпоративными клиентами и партнерами. Разработаны специальные опросники, действует механизм их использования и обработки, а оперативный анализ полученных сведений позволяет адекватно реагировать на возникающие проблемы.

«Нико-турс» - сервисное турагентство, фирма работает с клиентами напрямую. Тренинговые расходы удобнее сопоставлять с суммами, которые отводятся на рекламу. Они не очень большие, потому что публичной рекламой компания практически не занимается, ограничиваясь распространением информации имиджевого характера и использованием фирменного стиля. В организации бизнеса фирма всегда выдерживала международные стандарты в техническом оснащении подразделений, использовании технологий, повышении квалификации персонала, что при объемах операций компании требовало значительных вложений средств. Своевременные инвестиции вносят большой вклад в сохранение и развитие компании.

4. Корпоративная культура

Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существуют свои принципы, своя философия, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Эти компоненты образуют понятие «корпоративная культура», наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации. Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия компании, которая определяет, как вести дела, почему это должно выполняться именно таким образом, а не иначе, т. е. с обоснованием причин. Корпоративная культура проявляется в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к работникам, профсоюзам, акционерам, клиентам), в традициях организации и взаимоотношениях, в практике контроля за работой персонала и в кредо компании, в отношении к работникам фирмы и особой внутренней среде компании.

Большинство менеджеров, руководствуясь собственным опытом или основываясь на примерах, приведенных в прессе, подтверждает, что корпоративная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие. Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на работу компании, могут способствовать три фактора:

Наличие сильного лидера, который определяет принципы, основные ценностные установки и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения как удовлетворения потребностей покупателей, так и соответствия условиям конкуренции и стратегии.

Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями и при соблюдении основных принципов корпоративной культуры.

Проявление постоянной заботы о клиентах, сотрудниках компании, акционерах.

Продолжительное лидерство компании в определенной сфере бизнеса, небольшая численность персонала, длительное пребывание на посту ее руководства также способствуют созданию прочных традиций корпоративной культуры.

При отсутствии вышеуказанных факторов может сформироваться так называемая слаборазвитая или нездоровая корпоративная культура.

Существует ряд особенностей нездоровой корпоративной культуры, которые могут негативно отразиться на деятельности компании. Одной из таких особенностей является создание политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В компаниях такого рода большинство решений принимается на основе взаимоотношений руководящих лиц, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Второй особенностью нездоровой корпоративной культуры является настороженное, а порой и враждебное отношение кo всякого рода инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники.

Третьей отрицательной особенностью является выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают больше значения организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели стратегиям развития, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры. Подобный стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ компании.

И, наконец, четвертая отрицательная особенность - это нежелание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко компании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начинает казаться, будто они знают ответы на все вопросы. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествуют спаду в деятельности компании.

Устранение отрицательных черт корпоративной культуры -достаточно сложный процесс вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.

В условиях постоянных изменений, происходящих на туристском рынке, способность быстрого внедрения новых технологических методов и смены стратегии является необходимым условием для удержания компанией лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип корпоративной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры:

Наличие руководства, уделяющего больше внимания традиционным принципам ведения бизнеса, и тем, кто является истинным капиталом организации (потребителям, работникам компании, владельцам акций, партнерам), чем любой конкретной стратегии или деловой практике.

Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, на смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров В условиях адаптируемой культуры все члены фирмы уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая позволит принести пользу фирме. При этом они чувствуют себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения ее процветания.

Менеджеры обычно принимают все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи и берут на себя риск принятия решения для создания конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство поощряется и вознаграждается. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Руководству компании целесообразно проводить эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса.

Адаптируемая культура всячески способствует продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.

Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является действительно катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Кодекс поведения имеет целью создать среду с четко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей корпоративной культуре.

Компании устанавливают систему ценностей и этических норм различными способами. Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей предполагает проведение таких мероприятий, как:

­ включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;

­ уделение при найме особого внимания соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;

­ доведение этических норм и содержания системы ценностей до сведения всех сотрудников;

­ разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с исполнительного директора и кончая менеджерами низового звена;

­ поддержка начинаний со стороны исполнительного директора устное распространение новых идей.



5. Преимущества и недостатки корпоративной деятельности

Как и у любых форм предпринимательства, у корпоративного объединения есть свои преимущества и недостатки.

К преимуществам корпоративной деятельности относятся следующие возможности:

­ бороться с конкурентами своей объединенностью, консолидацией;

­ привлекать финансовые средства большого числа людей;

Что включается в систему ценностей

­ Потребитель (клиент) и его обслуживание.

­ Забота о качестве продукта

­ Развитие инноваций

­ Уважение к сотруднику и обязательства компании перед ним.

­ Приоритет честности, сотрудничества и этических норм

­ Уважение интересов акционеров и поставщиков услуг (партнеров)

- Защита окружающей среды

Что включается в кодекс поведения

­ Честность, следование законам

­ Честные методы конкурентной борьбы

­ Использование внутренней информации и безопасная тор¬говля

­ Отношения с поставщиками услуг и торговая практика

­ Получение и использование информации о конкурентах

­ Политическая деятельность

­ Использование активов, ресурсов и собственности компании

­ Защита частной информации

­ Установление цен, заключение контрактов, проведение расчетов

­ Корпоративное единство.



Лекция № 8. Тема: «Эффективность менеджмента в туризме» (2 часа)

План

1. Понятие эффективности менеджмента в туризме.

2. Экономическая эффективность менеджмента туризма.

3. Характеристика расходов посетителей в стране пребывания.

4. Измерение экономической эффективности туризма.

5. Определение издержек, связанных с туризмом.

6. Формирование эффективной организационной структуры туризма

7. Социальная эффективность менеджмента туризма.

8. Эффективность управления персоналом

1. Понятие эффективности менеджмента в туризме

Туризм - это, прежде всего, важное социально-экономическое явление.

Туризм - это такой вид деятельности, который непосредственно влияет на социальную, культурную, образовательную, экономическую сферы всех государств, а также на их международно-экономические отношения.

В силу все возрастающего воздействия туризма на общество возникает необходимость исследования его эффективности. Правильная оценка эффективности менеджмента в туризме позволяет активно воздействовать на текущее состояние и тенденции развития туристских фирм, устанавливать их размеры, отслеживать и корректировать неуправляемые явления и процессы, составлять прогнозы и планы этих фирм и их структурных подразделений. Исходя из специфики туристической деятельности, нужно четко представлять, что надо измерять, чтобы вычислить ее эффективность. Ведь эффект от туризма определяется либо количеством туристов посетителей, либо объемом деятельности коммерческих структур, производящих специфический туристский продукт. Поскольку туризм охватывает широкий диапазон видов деятельности и выходит за рамки традиционного представления о нем как о явлении, связанном только с отдыхом, то эффект от него должен рассматриваться с точки зрения особого типа потребителя, а не с точки зрения предложения. Туризм нельзя сводить к производству товаров, поскольку этот вид деятельности определяется не столько характером производимого товара, сколько особенностями и количеством потребителей туристского продукта. Это значит, что эффект в туристской индустрии зависит от конечного потребления любого ее продукта, что в большей степени зависит от типа потребителя и в меньшей -- от типа продукта.

Определив потребителя туристского продукта как важнейший элемент эффективности, имеем в виду то, что его деньги обмениваются на туристский товар или услугу, а это ведет к «туристским расходам». Любые расходы, в том числе и в туризме, прямо влияют на эффективность функционирования отрасли. В связи с этим данные, относящиеся к туристским расходам, представляют собой главный компонент, положенный в основу управления туризмом. Он используется для наблюдения и оценки воздействие туризма на национальную экономику и различные секторы туристской индустрии.

2. Экономическая эффективность менеджмента в туризме

Суть управляющего воздействия в области экономического управления туризмом сводится к тому, чтобы расходы от туристской деятельности привести к минимуму. Определение расходов тесно связано с определением потребления в туризме. В связи с этим потребление в туризме определяется как стоимость товаров и услуг, необходимых для удовлетворения спроса туристов. Таким образом, туристские расходы определяются как общая сумма потребительских расходов туриста при подготовке, в ходе его поездки и пребывания в месте назначения.

Что бы более точно установить величину расходов на путешествия, совершаемые во время отпуска, определяем:

- частоту поездок. Она показывает, сколько путешествий предпринимает человек в среднем за определенный период времени:

- интенсивность путешествий. При определении этого показателя принимают во внимание не отдельного челове¬ка, а все население региона. Интенсивность путешествий показывает, какая часть людей, людей, занятых в народном хозяйстве, совершила путешествия в течение года. Это отношение путешествующих к численности всего населения региона (например, республики).

- среднюю продолжительность поездок. Она рассчитывается путем деления общего количества ночевок на число поездок.

Различные компоненты, составляющие туристские расходы, могут быть разделены на три большие группы:

­ предварительные расходы, необходимые для подго¬товки и осуществления поездки;

­ расходы, возникающие во время путешествия и в посещаемых туристами местах;

­ расходы, производимые в стране выезда после возвращения из заграничной поездки (например, проявление фотопленки, ремонт автомобиля, поврежденного время путешествия и др.).

Как видно, туристские расходы включают в довольно много составляющих - от приобретения потребительских товаров и услуг, являющихся неотъемлемым элементом путешествий, до покупки товаров длительного пользования и подарков для родственников и знакомых.

3.Характеристика расходов посетителей в стране пребывания

Одним из важнейших этапов определения эффективности туризма является экономический анализ все статей туристских расходов. Разбивка по статьям туристских расходов важна для измерения воздействия туризма на экономику и отдельные ее секторы. В практике экономического управления туризмом выделяется семь таких статей расходов:

Комплексные поездки, пакеты услуг на отдых и комплексные туры. Комплексный тур включает в себя ряд туристских продуктов, приобретаемых посетителем в качестве единого пакета. Так как существует много разновидностей комплексных туров, необходимо определить элементы туристского пакета каждого посетителя. Некоторые типичные туры включают в себя только такие факторы, как транспорт и размещение, в другие же входят еще и питание, экскурсии и даже сувениры. Именно поэтому и необходимо производить разбивку комплексных расходов каждого посетителя на составные части, а затем подсчитывать слагаемые для всех посетителей;

Размещение туристов. Сюда входят следующие расходы:

- стоимость проживания в коллективных местах размещения (гостиницах, кемпингах, лагерях отдыха и т.п.);

- оплата за проживание в индивидуальных местах размещения;

- текущие расходы - государственные сборы, экспедиционные расходы, ремонт и др.;

- расходы на таких объектах размещения, которые относятся к автофургонам или другим «домам на колесах», а также расходы, связанные со стоянками яхт и катеров у причалов;

- аренда автофургонов и «домов на колесах» (не самодвижущихся транспортных средств);

- стоимость размещения в общественных средствах транспорта в тех случаях, когда плата за размещение взимается отдельно от транспорта;

Питание и напитки. Это расходы:

- на питание и напитки, которые производятся в ресторанах, кафе, в развлекательных заведениях;

- на питание и напитки, производимые в средствах перемещения.

- на питание и напитки, производимые в средствах транспорта, в тех случаях, если они включены в проезд¬ной билет;

- на готовую пищу, сырые продукты питания и напитки, приобретаемые в розничной торговле;

Транспорт. Это все дорожные расходы, производимые во время путешествия:

- проезд из места жительства и обратно;

- поездки в границах мест назначения;

- экскурсии;

Рекреационные, культурные и спортивные виды деятельности. Данная статья расходов включает в себя стоимость занятия этими видами деятельности, включая стоимость аренды или приобретения необходимого инвентаря и снаряжения;

Посещение магазинов. В эту группу входят расходы на товары (но не на услуги), приобретенные для целей личного потребления в пунктах розничной, либо оптовой торговли;

Прочие расходы. Сюда входят следующие расходы:

- сборы, связанные с обменом валюты;

- туристское страхование;

- расходы в области связи (телефонные и почтовые расходы);

- комиссионные и вознаграждения, которые выплачиваются коммерческим организациям за предоставление связанных с путешествием услуг;

- услуги личного характера -- сауна, массаж, химчистка, услуги косметолога и т.п.

Приведенная классификация расходов в туризме необходима для выбора направлений, по которым следует строить модели экономического управления международным въездным и выездным, а также внутренним туризмом, определять предложение и измерять экономическую эффективность туризма. Рассмотрим эти аспекты подробно.



4. Измерение экономической эффективности туризма

Международные въездные посетители для каждой страны являются благом, поскольку они стимулируют развитие национальной и местной экономики, обеспечивают приток иностранной валюты и помогают финансировать строительство объектов, которы-ми могут пользоваться все граждане. Именно измерение расходов въездных туристов позволит оценить экономическое воздействие туризма на национальном и местном уровне. Не менее важно изучение доходов страны от внутреннего и выездного туризма.

Максимальное увеличение вклада туризма в общее экономическое благосостояние граждан является важной стратегической целью как развитых, так и развивающихся стран. С помощью менеджмента можно увеличить чистые экономические выгоды от туристской деятельности, т.е. обеспечить превышение экономических результатов над издержками, связанными с функционированием туризма.

Что бы получить полную картину воздействия туризма на экономику страны, следует решить четыре последовательные задачи:

1) измерить валовой вклад туризма в национальную экономику, т.е. узнать «валовые экономические выгоды» от него;

2) определить валовые экономические издержки от туристской деятельности;

3) установить чистый экономический вклад туризма в региональную экономику;

4) выявить резервы, повышающие величину этого вклада.

Для решения названных задач необходимо определить показатели наиболее значимые для менеджмента:

­ личные доходы граждан. Туризм оказывает непосредственное воздействие на денежные доходы граждан, обеспечивая их занятость в фирмах, на предприятиях и в организациях. С этим понятием тесно связана работа населения, выражающаяся количеством рабочих мест на полный или неполный рабочий день;

­ коммерческие доходы. Это валовые денежные поступ¬ления, образующиеся, благодаря расходам посетителей. Чистые доходы являются показателем жизнеспособности фирм, обслуживающих туристов. Они создают средства, дли капиталовложений, и показывают эффективность обслуживания туристов той или иной фирмой;

­ государственные доходы. Это поступления в государственную казну, образующиеся в результате туристской деятельности. Сюда входят налоги и сборы. Кроме того, в ряде стран есть государственные объекты, которые непос¬редственно обслуживают туристов. Это места размещений туристов, развлекательные заведения и даже магазины. Поступления от продажи товаров и услуг на этих объектах считаются государственными доходами;

­ валовой внутренний продукт (ВВП) формируется и от туристской деятельности внутри страны. Можно рассчитать долю поступлений, от туризма в ВВП;

­ поступления чистой иностранной валюты.

5. Определение издержек связанных с туризмом

Туристские издержки можно определить как выражение в денежной форме затраты живого и овеществленного труда по доведению туристского продукта до потребителя и удовлетворению его спроса. В условиях нехватки ресурсов измерение экономической эффективности туризма без подсчета соответствующих издержек связано с больше риском и, по существу, невозможно. Более того, такой подход может нанести серьезный ущерб окружающей среде, резко повысить стоимость общественных служб, обеспечивающих туристов, а также значительно снизить качество жизни местных жителей. Издержки такого вида деятельности, как туризм классифицируются по двум направлениям:

- прямые издержки покрываются лицами (фирмами), уводящими туристский продукт и пользующимися достопримечательностями туристского региона;

- косвенные издержки компенсируются другими лицами и организациями, т.е. потребителями туристского продукта (например, издержки по эксплуатации автомагистрали турист перекладывает на других лиц без какой-либо компенсации).

Правительственные издержки на обслуживание и развитие туризма называются бюджетными. В нашем случае косвенные издержки, связанные со строительством и эксплуатацией дороги, а также с организацией работы полиции обеспечивающей безопасность движения, несет правительство, которое перекладывает стоимость этих расходов на своих граждан, взимая с них налоги.

Существуют и иные, связанные с туризмом, косвенные издержки, которые несет уже не правительство, а сами жители этого региона. Государство, например, никак не решит проблему, связанную с повышением интенсивности движения в период наплыва туристов в разгар сезона, и местные жители будут тратить больше времени на поездки на работу и обратно, для совершения покупок и т.д. Но такой вид издержек измерить практически невозможно.

Экономическое управление в отношении оптимизации туристских издержек сводится к определению их видов и источников их образования, чтобы в последующем найти наиболее эффективные управляющие воздействия по их разумному сокращению. Беспредельное же их сокраще-ние приводит к снижению качественных параметров развития туризма, а соответственно, и к уменьшению эффективности управленческой деятельности. Косвенные и бюджетные издержки приведены в Таблице 2.

Таблица 2

Издержки косвенные бюджетные

Дорожные затраты и шум Строительство дорог, полицейские службы, общественный транспорт, транспортный терминал и порты

Преступность Полицейские службы, система правосудия

Пожары Пожарная охрана

Загрязнение воды Надлежащее водоснабжение и канализация

Загрязнение воздуха Полицейские службы, автоинспекция

Мусор Система сбора и утилизация мусора, полицейские службы

Нанесение ущерба природе Полицейские службы, парковые и рекреационные объекты, лесное хозяйство, регулирование рыболовства и охоты

Разрушение социально-культурного населения Организация работы музеев и исторических объектов, полицейские службы

Болезни и автокатастрофы Больницы и другие объекты здравоохранения, санитарные службы и контрольные инспекции за качеством продуктов, система правосудия

В процессе менеджмента следует изучить то, какие издержки наиболее сильно коррелируют с эффективностью туристской деятельности. Вполне возможно, что некоторые статьи издержек для какой-то категории туристов будут отсутствовать. Например, посетители какой-либо страны не создадут издержек в области регулирования охоты и рыболовства или лесного хозяйства. В связи с этим подсчет бюджетных издержек, связанных с туризмом, предполагает определение доли всех категорий этих издержек, которые приходятся на посетителей.

После определения валовых экономических выгод для страны (личных доходов, занятости, коммерческих доходов и их поступлений в государственную казну) и издержек необходимо произвести примерную оценку эго дохода от отдельных типов посетителей.

6. Формирование эффективной организационной структуры туризма

Как известно, весь управленческий процесс протекает в рамках определенной организационной структуры (движение информации и принятие управленческих решений). В связи с этим формирование эффективной организационной структуры, мы рассматриваем с двух позиций -- с одной стороны, в отношении определения параметров эффективности организационной структуры управления туризмом в целом, и с другой -- в отношении эффективности принимаемых в ней управленческих решений.

Для определения слагаемых эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов: коэффициент звенности, коэффициент территориальной концентрации, коэффициент эффективности организационной структуры управления.

7. Социальная эффективность менеджмента туризма

Если экономическую эффективность можно выразить количественно -- оценить ее в денежном выражении, то систему общих и частных показателей социального плана измерить очень сложно или же просто невозможно. Речь идет прежде всего об удовлетворенности работников и способности их адаптации к условиям внутренней и внешней среды. Таким образом, фирма достигает своей цели, за счет эффективного использования трудового потенциала своих сотрудников посредством интеграции их деятельности, морали, социального климата, повышения взаимного доверия между ними и т.д. Применительно к менеджменту туризма целесообразно рассмотреть два аспекта. Поскольку большая требований к социальной эффективности связана с системой управления трудовыми ресурсами, то главная задача менеджмента состоит в том, чтобы создать эффективную туристскую структуру, позволяющую обеспечить комфортные условия труда и повысить уровень жизни своего, персонала за счет его профессионального развития и управления его деловой карьерой.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности создания туристского продукта в целом Эп. Показатель Эс исчисляют делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Величина Эп определяется делением объема условно чистой продукции Вчп на численность промышленно-производственлого персонала Ст и выражается количеством произведенной продукции на человека, или

Эу = Эс / Эп = (Ау / Д) /(ВЧЛ1/СТ).

Для определения эффективности управления наилучшим является интегрированный показатель Кэ.ф.у.:

где Кэ.ф.у. -- коэффициент эффективности управления. Qy -- затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; L ч.п. -- удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; FT -- фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Ео.ф. -- фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Вся работа в этом направлении сводится к тому, чтобы при проектировании либо совершенствовании организационной структуры учесть количественные показатели ее развития, а также требования, предъявляемые к ней. Эти требования можно сформулировать следующим образом:

- устранение дублирования и параллелизма в работе;

- укрупнение фирм и предприятий и разграничение зон их деятельности;

- специализация и унификация функций управления по уровням и организационно-хозяйственным звеньям;

- сокращение и удешевление управленческого аппарата;

- экономичность, устойчивость, гибкость и надежность организационной структуры.

Учет названных требований позволит спроектировать эффективную структуру управления туризмом, результирующим фактором которой является оптимальное управленческое решение.

8. Эффективность управления персоналом

Жесткая конкуренция на туристском рынке обуславливает поиск способов повышения внутренней эффективности фирм. Предпринимать какие-либо шаги в этом направлении при отсутствии научно-обоснованной теории эффективного управления персоналом невозможно. Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечивает конкурентоспособность туристского предприятия на рынке труда.

Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу, и положительно отличающих какую-либо фирму от аналогичных предприятий,

В качестве показателей, оценивающих положение фирмы на рынке труда, могут быть использованы следующие:

- уровень удовлетворенности работников своим предприятием;

- средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника;

- уровень укомплектованности кадрами;

- интенсивность труда;

- средняя заработная плата;

- качество трудовых ресурсов предприятия.

Численность персонала управления может быть аналитически обоснована, исходя из запроектированного состава и объема работ, либо укрупнено, определена по нормативам численности и нормам управляемости. При этом следует учитывать тот факт, что наибольшую производительность обеспечивают работники определенной возрастной группы и поэтому трудовой потенциал фирмы в определенной степени зависит от того, каков удельный вес таких работников в общей их численности. На основании этих расчетов можно судить о том, насколько привлекательно предприятие для работников, обеспечивающих высокую производительность труда. С учетом этого определение необходимой численности, что прямо сказывается на эффективности управленческого труда, состоит, существу, из инвентаризации, рационализации и регламентации трудовых процессов по осуществлению управленческих функций. Отсюда следует, что эффективность деятельности фирмы в отношении менеджмента персоналом достигается:

-правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);

-сохранением заинтересованного в достижении лей предприятия штата сотрудников (низкой текучее кадров);

-устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого члена трудового коллектива;

-привлечением сотрудников к управлению. В последнем случае:

-до сведения каждого сотрудника должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только отдельные их элементы;

-после того как через определенное время составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;

-задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль руководства способствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные моменты в процессе совместной деятельности - это те ситуации, когда руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу, которая может быть выполнена другими сотрудниками;

-сотрудникам разрешается иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Это обусловит успешность функционирования системы контроля, которая собирает соответствующую информацию, перерабатывает ее и предоставляет в распоряжение ответным лицам для определенных выводов;