Роль управленческого учета в принятии управленческих решений

В процессе производственной деятельности руководители данного предприятия обязаны принимать различные решения о цене своей продукции, о переменных и постоянных издержках, о приобретении и использовании ресурсов.

Для этого необходимо точно и достоверно организовать уровни затрат и прибыли.

CVP -анализ (Cast Value Profit - затраты, объем, прибыль) - метод оптимального распределения ресурсов по видам продукции и принятия решения о производстве товаров.

CVP-анализ (Cost-Volume-Profit Analysis) помогает понять взаимоотношения между ценой изделия, объемом производства, переменными и постоянными затратами. Он позволяет сравнить различные варианты цен на продукцию и получение прибыли, а также отыскать наиболее выгодное соотношение между переменными, постоянными затратами, ценой и объемом производства продукции. Достичь этого можно разными способами: снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реализации; увеличить постоянные затраты и увеличить объем; пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции. Иногда анализ соотношения затрат, объема производства и прибыли трактуют более узко, как анализ критической точки.

CVP-анализ также зачастую называют определением точки безубыточности.

Точка безубыточности - такая величина объёма продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации всей продукции, то есть еще не имеет прибыли, но уже не имеет убытка.

Определение точки безубыточности можно осуществить следующими методами:

графический;

математический (с использованием формул).

Если использовать формулы, то взаимосвязь затрат, выпуска и прибыли можно выразить следующим образом:

Допустим планируемый объем производства равен 400 изделий по цене 10 000 рублей за единицу на общую сумму 4 000000 рублей, переменные затраты - 800 000 рублей, то на единицу продукции - 8 000 рублей (800 000 : 100 единиц), постоянные затраты равны 400 000 рублей, планируемая прибыль - 400 000 рублей.

Следовательно, объем продукции, соответствующий критической точке, составит .

Также, на основе приведенной зависимости можно определить объем реализации для получения целевой прибыли (например, 500 000 рублей):

Целевой объем реализации =

При использовании показателя «маржинальный доход» систему «затраты - выпуск - прибыль» можно выразить следующим образом:

Выручка от реализации = Переменные затраты + Маржинальный доход (постоянные затраты + прибыль)

Объем выпуска, соответствующий критической точке = единиц.

Целевой объем реализации = = = 450 единиц.

Используя вышеприведенную зависимость выручки от продажи, от постоянных затрат, переменных затрат на единицу продукции и цены на нее, можно решать ряд других задач. Например, найдем критическую точку объема продаж при планируемом снижении постоянных затрат на 100 000 рублей. В этом случае критическая точка объема производства составит:

единиц.

Если руководство решит повысить цену на единицу продукции до 14 000 рублей, то точка безубыточности снизится до 66,1 единиц:

= 66,7 , а снижение переменных затрат на единицу продукции на 2 000 рублей - до 50 единиц:

При одновременном изменении всех перечисленных выше факторов критическая точка объема производства уменьшится до 37,5 единиц.

Так как ОАО «СтройПанельКомплект» производит и продает различные виды продукции с разной рентабельностью, то в этом случае необходимо установить оптимальную структуру продаваемой продукции. Данную задачу можно решить, выражая объем различных видов продукции через объем продукции, принимаемой за единицу.

Например, организация производит столбы железобетонные (А), сваи (B), а также фундаментальные блоки (C). Данные о ценах на указанные продукты, переменных затратах по ним, сумме постоянных расходов приведены в таблице 1.

По результатам исследования конъюнктуры рынка были сделаны выводы о том, что продажу указанных продуктов целесообразно осуществлять в соотношении: 50% - продукция А, 30% - продукция B, 20% - продукция C.

По плану организация должна получить прибыль на сумму 200 000 рублей. Необходимо определить ассортимент производства и продажи продукции.

Решение: производство продукции С принимаем за х. Тогда на основе приведенного соотношения спроса объема производства продукции А составит 2,5х (50% : 20%), а продукции B - 1,5х (30% : 20%). В стоимостной оценке объем производства составит соответственно для А - 1375 ), для B - 10425х (), для С - 1500х (), а всего 13300х ().

Переменные затраты по видам продукции составят соответственно 1325х (), 10410х () и 1495х (1хЧ1495), а по всем видам продукции 13230х (1325х+10410х+1495х).

Подставляя в уравнение

Прибыль = Выручка от продажи - Переменные затраты - Постоянные затраты

полученные данные, получаем следующее уравнение:

200 тыс. руб. = 13300х - 13230х - 300 тыс.руб.

из которого находим, что

70х = 500 тыс. руб., а х = 7142 руб.

Следовательно, для получения прибыли в 600 000 рублей нужно изготовить и продать 7142 изделий С, 17855изделий А (7142 Ч 2,5) и 10713 изделий B (7142 Ч 1,5).

После того как установлена структура намеченной к производству продукции целесообразно установит рентабельность отдельных ее видов. Эти показатели можно определить отношением прибыли к себестоимости по каждому виду продукции. Постоянные расходы в примере распределены по видам продукции пропорционально переменным затратам. На 1 рубль переменных затрат приходится 0,006 рублей постоянных затрат (300000 руб.: 44982000 руб.).

При выявлении малорентабельной или убыточной продукции, как правило, возникает желание в снятии их с производства. Однако такое решение часто бывает ошибочным, поскольку при сокращении объема производства какого-либо продукта величина постоянных затрат на единицу других видов продукции возрастает и раннее рентабельные виды продукции превращаются в убыточные.

Глава 3. Предложения по повышению эффективности управленческого учета в принятии управленческих решений

Эффективная работа современного предприятия невозможна без хорошо налаженной системы управленческого учета и отчетности на всех уровнях управления. В условиях усиления конкуренции на отечественных рынках вопрос о необходимости постановки системы управленческого учета на предприятии (СУУП) для многих прогрессивных руководителей уже отпадает. Вместо него актуальным становится другой, не менее важный - «А эффективна ли построенная СУУП?», «Какие есть внутренние резервы для повышения эффективности деятельности предприятия за счет проведения анализа эффективности СУУП?»

Усиленный интерес к управленческому учету обусловлен следующими факторами, специфическими для современного бизнеса: постоянно растущая концентрация капитала; высокий уровень внешней и внутренней конкуренции; непредсказуемость инфляционных движений даже в странах со стабильными денежными системами; значительный рост производственных издержек и доли добавленной стоимости в себестоимости продукции.

Для укрепления позиций предприятия на рынке и его экспансии необходимо грамотно управлять его денежными потоками, производством и инвестиционными проектами. Очевидно, что традиционных методов бухгалтерского учета для этого недостаточно.

Возникновение управленческого учета связывают с ростом корпораций, появлением производственного нормирования и изменением социально-экономических отношений на крупных производственных предприятиях.

Его зарождение пришлось на середину девятнадцатого века, когда развитие железных дорог, морских сообщений резко раздвинуло границы коммерческой деятельности. Это потребовало составления перспективных прогнозных расчетов, исчисления себестоимости товаров, услуг, а также различных способов их транспортировки.

В конце 19 века управленческий учет выделился в самостоятельный вид деятельности предприятия. К концу 20 века он развился в сложную многогранную систему внутренних отношений на предприятии.

В западной практике широко распространено мнение, что управленческий учет возник вследствие недостатков традиционной бухгалтерии, так как данные бухгалтерского учета и отчетности не могут в полной мере удовлетворять потребности управления предприятием. Это связано с тем, что они быстро устаревают, лишены оперативности, предназначены в первую очередь для внешних пользователей и не дают информации для прогноза хозяйственной деятельности.

Существовавший до недавнего времени управленческий учет, который был нацелен, в основном, на информационное обеспечение оперативных решений, принято называть традиционным.

Помимо операционных управленческих решений современному предприятию необходимо принимать долгосрочные или стратегические управленческие решения. В последнее время их важность выросла значительно, что связано с усилением конкуренции и появлением новых информационных возможностей для обработки данных. Это приводит к тому, что ориентация на долгосрочные цели компании, например, создание долгосрочного стратегического конкурентного преимущества, способствует более стабильным выгодам для заинтересованных в деятельности компании лиц в долгосрочной перспективе, что особенно важно, учитывая стремительный характер изменений, которые быстро нивелируют краткосрочные преимущества.

Для обслуживания потребностей менеджмента компании при подготовке стратегических решений необходимы новые методы управленческого учета. Совокупность этих методов принято называть современным или стратегическим управленческим учетом.

Основной функцией стратегического управленческого учета является обеспечение условий для наиболее объективного анализа эффективности деятельности предприятия, а также для того, чтобы при принятии стратегических управленческих решений были учтены пожелания всех групп заинтересованных лиц. Иными словами, стратегический управленческий учет должен позволять определить насколько эффективно работает организация с точки зрения различных групп интересов.

Для успешной организации управленческого учета, в зависимости от отраслевых особенностей производства и целевой установки, прежде всего, целесообразно разработать экономически обоснованную классификацию затрат. Это позволит определить и сформировать:

места возникновения затрат;

центры ответственности;

носители затрат.

Затем необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант, по которому будет организован управленческий учет.

Для высокоэффективной работы современного предприятия, в какой бы сфере экономики оно ни работало, необходима хорошо налаженная система управленческого учета и отчетности для менеджеров разных уровней. С одной стороны, такой вывод лежит на поверхности и достаточно банален, с другой - в России разработано мало рекомендаций по постановке эффективной системы управленческого учета на предприятиях, а управленческий учет на них или находится в зародышевом состоянии (например, в виде графика документооборота), или его совсем нет.

Уже более 20 лет комитетом по управленческому учету института управленческого учета США разрабатывается система положений по управленческому учету (Statements on Management accounting - SMA), которые являются рекомендациями высококлассных специалистов в области управленческого учета для компаний. Система этих положений включает пять уровней:

- Цели управленческого учета (Objectives)

- Терминология (Terminology)

- Концепции (Concepts)

- Практика и техника (Practices and Techniques)

- Управление учетной деятельностью (Management of Accounting Activities).

В настоящее время разработано примерно 60 таких рекомендаций - от базовых, определяющих Цели управленческого учета (положения 1А, 1B и т.д.), и Словаря управленческого учета (2А) до Основ отчетной информации для менеджеров (5В) и Внедрения ABC-костинга (4T). Эти положения, являясь наднациональными документами по управленческому учету, могли бы стать базовыми рекомендациями по управленческому учету и для зтой оргнаизации.

На практике отдельные элементы управленческого учета, как правило, используются на предприятиях. Важно, чтобы эти элементы были объединены в общую структуру, ориентированную на достижение определенного результата.

В рамках достижения указанной цели Экспертно-консультативный совет по управленческому учету, созданный при Минэкономразвития РФ, ставит следующие задачи:

- Расширять круг предприятий, использующих в своей деятельности лучшие механизмы управленческого учета для принятия управленческих решений;

- Стимулировать применение лучшего опыта зарубежных стран по развитию систем финансового менеджмента и управленческого учета в российских условиях;

- Разработать базовые методологические рекомендации по вопросам организации и ведения управленческого учета на предприятиях, принимая во внимание российский и зарубежный опыт;

- Разъяснять управленческому звену, собственникам предприятий важность ведения управленческого учета;

- Ускорить процесс формирования профессионального сообщества, оказывать поддержку процессам объединения профессионалов в области управленческого учета.

Для эффективного решения задач управленческого учета важное значение имеет регламентация правил формирования нормативно-справочной информации (НСИ). Ее основу составляют данные государственных стандартов на материально-технические ресурсы, готовую продукцию, выполненные работы, а также данные справочников норм, расценок и нормообразующие элементы - нормы и нормативы производственных запасов и их потребления на нужды производства.

Структура НСИ представляет собой поэтапную связь агрегированных исходных данных и норм, группируемых по видам используемых материальных ресурсов, по видам используемых готовой продукции, выполняемых работ, а также по статьям затрат.

Для обеспечения обновления НСИ в учетных задачах в указанных подсистемах должно быть обеспечено согласование с требованиями действующих государственных стандартов на материально-технические ресурсы, на подготовку производства, пооперационные нормы времени и расценки за единицу выполненных работ, которые агрегируются по операциям, деталям, узлам, изделиям, продуктам.

На предприятиях в целях экономии расходования ресурсов и снижения себестоимости продукции целесообразно оперативно, но не реже одного раза в год анализировать работу с нормами и нормативами, а именно:

- Согласованность норм и нормативов с международным уровнем развития науки и техники в области качества материалов и их применяемости;

- Сравнение динамики норм с плановым уровнем издержек;

- Установление процента (доли) технически обоснованных и текущих норм;

- Сравнение норм и нормативов с документально подтвержденным фактическим расходом;

- Сравнение норм и нормативов с проектным уровнем;

- Действенность экономического стимулирования работников за экономию материальных ресурсов;

- Уровень обновляемости производственных мощностей (реконструкция, модернизация).

Руководство предприятий и соответствующие функциональные службы должны документально оформлять достигнутое снижение потребления материалов по сравнению с плановыми заданиями, что необходимо для поддержания финансовой устойчивости.

Можно выбрать следующие направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности:

1. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

2. Развитие системы финансового планирования и бюджетирования;

3. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

4. Совершенствование системы учета затрат.

Рекомендуемые направления совершенствования системы управленческого учета и отчетности на российских предприятиях.

- Проектирование оптимальной иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней.

- Разработка системы долго - (5 - 10 лет) и среднесрочного (3 - 5 лет) планирования на основе оценки конкурентоспособности предприятия на внутреннем рынке. Увязка долгосрочного, среднесрочного и текущего планирования;

- Оптимизация системы бюджетирования;

- Совершенствование системы учета затрат и нормативной базы расчета их планового уровня.

В рамках первого направления - совершенствование системы управленческой отчетности, определение иерархии отчетов и их адаптация к нуждам руководителей различных уровней - наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

- Анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и функций, а также организационно-технических аспектов ее функционирования;

- Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого учета.

Система управленческого учета накладывается на сложившуюся на предприятии организационную структуру. Поэтому эффективность данной системы во многом зависит от эффективности организации предприятия. Весьма часто совершенствование системы управленческого учета (особенно, предполагающее внедрение дорогостоящих аппаратных и программных средств) должно сопровождаться, а возможно - и следовать за изменениями в организационной структуре предприятия, поскольку нецелесообразно и неэффективно накладывать современные методы управленческого учета и тем более компьютеризировать их в условиях неэффективной организационной структуры предприятия. Поэтому внедрению современных систем управленческой отчетности на большинстве предприятий должна предшествовать структурная реорганизация. На предприятии ОАО «СтройПанельКомплект» линейно - функциональная система управления. Линейно-функциональный этап эволюции организационной структуры характеризуется углублением процесса специализации, расширением и созданием новых подразделений и служб. Подобная организационная модель предполагает, что функциональные руководители управляют только своими подразделениями. Управление персоналом осуществляется через их начальников, посредством издания приказов и других внутренних распоряжений. При этом руководители линейных подразделений имеют право на согласование и опротестование проектов функциональных изменений. Это приводит к улучшению взаимодействия функциональных и линейных служб.

Линейно-функциональная структура предоставляет преимущества для работы в стабильных условиях, предполагающих постепенное налаживание связей между функциональными и основными подразделениями. Если ситуация быстро меняется и требует перманентного пересмотра контролируемых показателей и ограничений, добиться согласованной работы всех служб удается с трудом, особенно когда это происходит в условиях роста организации. Чем глубже специализация и больше функциональных подсистем, тем выше требования к согласованности в их работе по достижению интегрированного результата.

Еще одним характерным недостатком является частичное дублирование функций несколькими отделами.

Грамотно проведенный внутренний аудит системы управленческого учета позволит своевременно выявить и идентифицировать различного рода риски, в том числе и в сфере управления (например, систематические ошибки и злоупотребления персонала), а также разработать мероприятия по предотвращению их возникновения.

Грамотно построенная система управленческого учета позволяет оперативно получать необходимую менеджерам информацию в наиболее удобных форматах, что способствует своевременному принятию верных управленческих решений.

Ведение управленческого учёта подразумевает выполнение существенного объема разнообразных операций. Без автоматизированной системы затраты на обработку такого количества информации неимоверно велики, а сроки обработки данных не удовлетворяют менеджеров. Практически невозможно получить необходимую информацию нужного качества в нужном объеме, а главное в требуемые сроки.

Выбор способа автоматизации управленческого учета зависит от поставленных перед управленческим учётом задач и степени готовности предприятий к созданию комплексных решений. Разные способы автоматизации требуют принципиально разных подходов к подбору программных средств.

Исходя из нашего практического опыта постановки и автоматизации систем управленческого учета выделим три варианта решения:

Ведение полноценного управленческого учёта на предприятии. Автоматизация системы управленческого учёта на базе ERP-систем;

Использование управленческой информации из различных информационных систем. Автоматизация системы управленческого учёта с помощью аналитических систем класса BPM (Business Performance Management) и BI (Business Intelligence) на базе OLAP-технологий;

Комплексное решение. Построение корпоративного хранилища данных.

Заключение