Экономический анализ себестоимости продукции на предприятии ГУСП "Тавакан"

Постоянные же затраты (FC-fixed cost) в пределах мощности не изменяются при увеличении или уменьшении объема производства. Они являются твердым «основанием», не реагирующим на колебания рынка. Таким образом, важная задача для предприятий - снижение постоянных затрат.

На сегодняшний день для снижения постоянных затрат предприятия могут использовать несколько механизмов. Один из них - аутсорсинг. Аутсорсинг предполагает передачу непрофильных функций субъекта хозяйствования внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области. Каждое предприятие самостоятельно для себя определяет непрофильные функции, передаваемые аутсорсеру /8/.

Критерием выбора отдельных форм привлечения персонала служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на каждый вариант такого привлечения.

Совершенно очевидно, что с точки зрения экономической эффективности в краткосрочной перспективе критерием того, следует ли организации самой выполнять работу или купить ее на стороне, является уровень транзакционных затрат. Если транзакционная стоимость всего жизненного цикла процесса (функции, задачи) внутри компании ниже предлагаемого уровня затрат аутсорсеров, то смысла отдавать его на аутсорсинг нет /10/.

Как правило, под трансакционными издержками понимаются затраты на составление проекта контракта, проведение переговоров и обеспечение гарантий реализации соглашения, организационные и эксплуатационные расходы, затраты, связанные с точным выполнением контрактных обязательств, затраты на поиск и обработку необходимой информации. Выделяют пять типов трансакционных издержек:

1) издержки по поиску информации;

2) издержки оценки и контроля качества;

3) издержки ведения и заключения переговоров;

4) издержки защиты прав собственности;

5) издержки защиты от оппортунистического поведения /8/.

Используя навыки и компетенции компании-аутсорсера, можно в короткие сроки запустить необходимые процессы, параллельно подбирая и формируя нужные компетенции внутри компании, встраивая их в существующую организацию. Причем стоит заметить, что такой подход гораздо удобнее, чем, например, приобретение в штат команды специалистов с рынка, поскольку для организации на момент принятия решения о развитии компетенции совершенно не очевидно, какие специалисты и в каком количестве ей нужны.

Что же касается аутстаффинга персонала, то на сегодняшний день он применяется с опасением из-за несовершенства российского законодательства, которое позволяет налоговой инспекции трактовать этот вид отношений как схему налоговой оптимизации, а Трудовой кодекс РФ вообще не признает такого рода отношений.

При аутстаффинге выводят сотрудников за штат и оформляют их в кадровую компанию на долгий срок. Чаще всего данной услугой пользуются фирмы с ограниченным годовым бюджетом.

Аутстаффинг имеет множество преимуществ. С его помощью можно снизить налоги на заработную плату и уменьшить количество сотрудников в штате, так как сотрудники, которые выходят из штата, заключают договор с третьей организацией, не являющейся компанией.

Кроме того, аутстаффинг удобен еще тем, что продлевает испытательный срок сотрудника: если по закону он составляет 3 месяца, то с помощью этой услуги его можно увеличить до 1 года.

Главное преимущество, которое аутстаффинг дает компании, - сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Зарплата относится к категории прямых затрат, и если ее включить в другую статью расходов, то производственная себестоимость снизится автоматически.

У компании-заказчика расходы на эти услуги также уменьшают налоговую базу по налогу на прибыль. Налоговый кодекс РФ прямо предусматривает возможность оказания услуг по предоставлению персонала (абз. 6 пп. 4 п. 1 ст. 148, пп. 19 п. 1 ст. 264, п. 7 ст. 306 НК РФ).

Большинство организаций применяет аутстаффинг для вывода рабочих за штат. Это связано с тем, что фирма применяет УСН и имеет статус малого предприятия. Чтобы не выходить за рамки лимитов по численности персонала, утвержденных налоговым законодательством, организация оформляет дополнительный (временно-сезонный) персонал в штат компании-провайдера.

Рассмотрим, в каких случаях передача части функций на аутсорсинг является целесообразной.

Если независимые партнеры выполнят их лучше и дешевле. Многие производители компьютеров, например, отказались от конечной сборки, передав эту работу контрагентам, что дало им значительную экономию на закупке комплектующих и организации сборочного процесса.

Если этот вид деятельности не является конкурентно значимым и его передача на аутсорсинг не угрожает ключевой компетенции, возможностям и ноу-хау компании. Широко распространена передача на аутсорсинг обслуживания оборудования, обработки данных, ведения бухгалтерского учета и ряда вспомогательных административных функций компаниям, специализирующимся на этой деятельности;

Если это снижает риск, связанный с изменениями технологии и/или покупательских предпочтений;

Если это повышает организационную гибкость и оперативность принятия решений, сокращает время разработки и выведения на рынок новых товаров, снижает издержки на координацию,

Если это позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе.

Можно освоить или сохранить за собой ключевые виды деятельности и при этом избежать недостатков вертикальной интеграции, если избрать стратегию долгосрочных партнерских соглашений с ключевыми поставщиками и получить, таким образом, доступ к их компетенциям. Раньше многие компании старались не работать с поставщиками слишком тесно и заключали с ними, в основном, краткосрочные контракты. Хотя при этом компании работали с поставщиками достаточно долго, последние опасались, что сотрудничество в любой момент может прекратиться, обычно при заключении контракта определяющим фактором была цена, и компании пытались получить самые выгодные условия поставки в обмен на долгосрочное сотрудничество. Угроза перейти к другому поставщику была серьезным оружием, и чтобы она действовала сильнее, компании вместо долгосрочных контрактов практиковали заключение краткосрочных с многочисленными поставщиками, создавая среди последних ожесточенную конкуренцию. Сегодня наблюдается почти повсеместный отказ от этой стратегии в пользу долгосрочных союзов и партнерских соглашений с немногочисленными высокоэффективными поставщиками. На смену краткосрочным контрактам, заключаемым исключительно из-за выгодности цены, приходят длительные партнерские взаимоотношения.

Исходя из изложенного, можно сделать вывод, что для организационно зрелой компании механизм аутсорсинга и аутстаффинга экономически целесообразен и необходим. Еще большая потребность в них возникает на конкурентных рынках, когда эффективность для организаций приобретает не меньшее значение, чем результативность. Тогда аутсорсинг и аутстаффинг становятся насущным инструментом управления компанией для достижения стратегических целей /10/.

Заключение

На эффективность производства большое влияние оказывает себестоимость продукции. Себестоимость и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту прибыли и, наоборот, повышение себестоимости продукции вызывает сокращение размеров прибыли. Поэтому изыскание резервов снижения себестоимости продукции играет важную роль в увеличении размеров прибыли, а следовательно, и повышении эффективности производства.

Для обеспечения конкурентоспособности производители вынуждены минимизировать использование дорогостоящих ресурсов. Этот принцип относится, прежде всего, к пищевой промышленности, в которой затраты на использование сырья и материалов выше, чем в других отраслях.

Таким образом, важным условием для успеха пищевых предприятий является оптимальный состав рецептур и производимых на их основе продуктов. Решением этой проблемы может стать внедрение на предприятии интегрированной оптимизации рецептур IT-системы CSB-System на основе линейного моделирования, которая рассчитывает рецептуры, требующие наименьших затрат.

Снижение себестоимости продукции можно достичь путем рациональной эксплуатации оборудования. Так при наличии на предприятии неиспользуемых теплообменников возможно собственными силами собрать многосекционный аппарат с секцией регенерации тепла и оборотного охлаждения, что значительно снизит потребление пара и дорогостоящей ледяной воды, а замена паровых калориферов на газовые теплогенераторы может обеспечить экономию природного газа до 30%. Однако здесь следует учесть тот факт, что стоимость газового теплогенератора достаточно высока, и для его быстрой окупаемости и получения прибыли необходима максимальная загрузка сушильной установки.

Еще один механизм снижения постоянных затрат предприятия - это аутсорсинг и аутстаффинг. Аутсорсинг предполагает передачу непрофильных функций субъекта хозяйствования внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области. А аутстаффинг имеет своим главным преимуществом сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Так как зарплата относится к категории прямых затрат, и если ее включить в другую статью расходов, то производственная себестоимость снизится автоматически.

Предприятие выбирает цели, достижение которых предполагает преобразование и использование ресурсов (трудовых, материальных, информационных, финансовых и др.). Расход ресурсов в денежном выражении и представляет затраты предприятия. Поэтому выбор вариантов снижения себестоимости продукции предприятие определяет самостоятельно.

Список использованных источников

1 Бондин И.А. Управление издержками производства как фактор результата финансово - хозяйственной деятельности / Бондин И. А. // Нива Поволжья. Пензенская государственная сельскохозяйственная академия, 2010. - № 3. - С. 86 - 90. ISSN 1998 - 6092.

2 Бурханов, Р.А. Некоторые концептуальные вопросы формирования издержек производства и снижения себестоимости сельскохозяйственной продукции / Р.А. Бурханов // Региональная экономика: теория и практика, 2007. - N 16. - С. 143-149. - Библиогр.: с. 149 (12 назв.).

3 Бурыкин А.И. Промышленное ресурсоэнергосбережение: максимальная эффективность при минимальных затратах / А.И. Бурыкин [и др.] // Молочная промышленность, 2012. - № 1. - С. 41-43. - Библиогр.: с. 43 (6 назв.).

4 Гусев Ю.В. Микроэкономический аспект повышения конкурентоспособности товаропроизводителей на продовольственном рынке / Гусев Ю.В. // Вестник Саратовского государственного социально - экономического университета, 2009. - № 5. - С. 79 - 83.

5 Демин, И. Оптимизация процессов создания добавленной стоимости при помощи "умного использования" сырья. Оптимизированные рецептуры с точки зрения качества продукции и прибыли производства / И. Демин, Г. Шальк // Молочная промышленность, 2012. - № 2. - С. 28-29.

6 Кадыкова О.Ф. Риски при производстве молока: источники и пути снижения / Кадыкова О.Ф. // Никоновское чтение. Всероссийский институт аграрных проблем и информатики им. А.А. Никонова Российской академии сельскохозяйственных наук, 2009. - № 14. С. 311 - 312.

7 Киреев Д.В. К вопросу об управлении стоимостью как факторе снижения издержек производства / Киреев Д.В. // Вестник Саратовского государственного технического университета, 2009. - № 1. - С. 182 - 185. ISSN 1999 - 8341.

8 Красных М.В. Снижение издержек предприятия / Красных М. В. // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально - экономические науки, 2009. - № 4. - С. 21 - 23. ISSN 2224 - 9354.

9 Михалев Е.О. Аутсорсинг как инструмент гибкого управления издержками производства предприятия / Михалев Е.О. // В мире научных открытий, 2011. - № 3. - С. 16 - 21. ISSN 2072 - 0831.

10 Моторин А.А. Аутсорсинг и аутстаффинг. Экономическая целесообразность / Моторин А.А. // Управление экономическими системами. Электронный журнал. [Электронный ресурс] - 2011;

11 Никольская, Э.В. Анализ затрат на производство / Э.В. Никольская // Экономический анализ: теория и практика, 2007. - N 5. - С. 2-7. - Библиогр.: с. 7 (2 назв.).

12 Рафикова, Н.Т. Об особенностях экономико-статистического анализа себестоимости зерновых культур / Н.Т. Рафикова // Вопросы статистики, 2012. - № 1. - С. 37-43. - Библиогр.: с. 43 (7 назв.).

13 Сарычев М.В. Как можно решать проблемы снижения издержек производства и реализации продукции / Сарычев М. В. // Современные наукоемкие технологии, 2006. - № 4. - С. 49 - 50.

14 Султанов М.Н. Нормирование - как фактор снижения издержек предприятия / Султанов М.Н. // Современные наукоемкие технологии, 2004. - № 7. - С. 57 - 59. ISSN 1812 - 7320.

15 Хахонова Н.Н., Барашьян А.М. Основные подходы к снижению издержек производства / Хахонова Н.Н., Барашьян А.М. // Учет и статистика, 2010. - № 17. - С. 50 - 54. ISSN 1994 - 0874.

16 Чернобривая Н.А. Методологические основы понятий затрат, расходов, издержек в теории и на практике / Чернобривая Н.А., Гладкова Н.В. // Балтийский экономический журнал, 2010. - № 2. - С. - 195 - 206. ISSN 2073 - 3364.

Размещено на Allbest.ru